368 LA EVOLUCIÓN TÉCNICA Y SUS REPERCUSIONES
productos de consumo comúnmente llamados "bienes no durables" no son forzo-
samente, sin embargo, los símbolos de una civilización que carece de cimientos
y de permanencia. Por el contrario, a través de este florecimiento técnico apa-
rentemente inestable, bajo la movilidad extrema de los usos y modos, se trans-
parentan las formas de un tipo nuevo de civilización que supone una invaria-
bilidad propia que podría llamarse experimental. Este calificativo hace suponer
que la técnica es cada vez más un modo de existencia del que los hombres
pueden tener la libre disposición. La permanencia y la rutina de las técnicas
tradicionales eran también el signo de una anquilosis del pensamiento, de una
cristalización de las estructuras sociales y profesionales, de una visión limitada
del futuro. Las técnicas nuevas, a pesar de los pesimistas, son una conquista de
la libertad. Anuncian, al mismo tiempo que un dominio más sutil, más plástico
y más profundo de las cosas, una modificación incesante de las condiciones
sociales en que se ejerce ese dominio. No son sólo las técnicas, en lo sucesivo,
las que adquieren ese giro cada vez más experimental; es la sociedad entera, en
escala mundial primero y después en la escala más grandiosa del sistema solar.
XI. EL PROGRESO TÉCNICO, LA EVOLUCIÓN DEL TRABAJO
Y LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y DISTRIBUCIÓN DE LAS TAREAS
por PIERRE NAVILLE
A. División del trabajo y dimensión de las empresas
Coincidimos en reconocer que la división del trabajo en un taller o un estable-
cimiento fabril difiere sensiblemente de la división del trabajo en la sociedad
como un todo y aun que es de una naturaleza totalmente distinta. No obstante,
la diferencia era mucho más clara en el siglo xvIll y principios del xix que en
nuestros días. En esta época, en efecto, las mayores unidades de trabajo (talle-
res, obras, establecimientos) estaban menos extendidas que ahora; había entre
ellas y la masa de la población activa y no activa disparidades morfológicas y
estructurales esenciales. Por otra parte, las relaciones entre unidades eran menos
estrechas, complejas, rápidas y necesarias que en la actualidad. Cada, unidad
productiva era más independiente de las otras. Además, el número de objetos
y de servicios diferentes colocados en el mercado era mucho menos elevado y,
en consecuencia, la especialización de las empresas menos avanzada. Por últi-
mo, el mercado interior y exterior era menos amplio y menos diversificado. En
suma, la división del trabajo se realizaba entre menos personas, menos empresas
y menos productos que hoy, de suerte que la distribución de las tareas dentro
de un mismo establecimiento parecía diferir realmente por su naturaleza de la
que tenía lugar en el conjunto de la sociedad.
Veamos el ejemplo de una gran empresa industrial moderna, como la General
Electric en los Estados Unidos (y podríamos considerar igualmente un trust sovié-
tico o una empresa nacional en Francia). La General Electric emplea directamente
unas 250 000 personas, colocadas en alrededor de 10 000 empleos o puestos de tra-
bajo; trabajan para ella aproximadamente otros 250 000, distribuidos en los talleres
de sus 40 000 proveedores; su propio personal se agrupa en 138 fábricas instaladas en
107 ciudades de los Estados Unidos; fabrica alrededor de 200 000 artículos diferen-
tes y utiliza más de 3 millones de referencias para clasificar en sus catálogos las dife-
rentes formas, dimensiones y clases de artículos. Estamos lejos de la pequeña manu-
factura de alfileres descrita por Adam Smith, en que la división del trabajo se realiza
entre 18 artesanos que trabajan todos con sus manos.
Parece, pues, que, en los monstruos industriales modernos, la división del
trabajo tiende a tomar el mismo aspecto que en la sociedad toda: sus dimensio-
nes son las de un conjunto social ultrarramificado y los problemas de organi-
zación que suscita coinciden con las cuestiones que plantea la administración
de una gran ciudad. De todos modos, la existencia de esos enormes cuerpos
industriales sometidos a una dirección única no supone la desaparición de
369
 370 PROGRESO TÉCNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
unidades más pequeñas, exteriores a ellos o que viven en su seno. La General
Electric, por ejemplo, se divide en 350 ramas de fabricación diferentes, que
poseen una contabilidad central separada. La producción se reparte en 10.0
departamentos autónomos, agrupados erí 21 divisiones (a las que se añaden los
numerosos departamentos de venta), con su propia política de precios y aun
de inversiones(limitadas). Todos esos departamentos están ligados entre sí y
con la dirección general por servicios generales y funcionales. Incluyen ellos
mismos los establecimientos particulares, con sus diversos talleres y oficinas,
suponiendo su propia distribución de tareas y de hombres. Pero ese todo "des-
centralizado" implica una serie de elementos integradores; entre los que con-
ciernen a la mano de obra, la dirección destaca "el uso de una terminología
común, de un lenguaje común para la clasificación del trabajo, la definición
de los puestos y la descripción de la estructura de la empresa" (Cordiner, 1958).
No es fácil en nuestra época, pues, diferenciar claramente la división so-
cial del trabajo de su división en la gran empresa. Los criterios de forma
técnica del trabajo o de jerarquía de mando implican, en este nivel, relaciones
sociales tan complejas como las que se derivan de la división del trabajo social
en general. Algo sigue distinguiéndolas, sin embargo, que no depende de su
definición, sino de su utilidad.
La división del trabajo, cualquiera que sea su dominió de análisis, no es
sino la expresión de una relación hecha a la vez de antagonismo y de coopera-
ción. No es el antagonismo el que le imprime principalmente sus formas; es
más bien la cooperación. En la empresa, la división de las tareas es antes que
nada la forma de una cooperación técnicamente eficaz, mientras que en la
sociedad entera, esta cooperación está sometida a oposiciones que están mal
dominadas por la finalidad práctica del sistema: la empresa productiva debe,
so pena de cerrar sus puertas, obtener cierto rendimiento. En cuanto a la so-
ciedad sucede todo lo contrario: tomada en bloque, siempre sobrevive, aun en
ruinas.
El estudio de la división del trabajo en la empresa y en el taller, la única
que nos preocupa aquí, se reduce pues al examen de las condiciones en las
cuales los individuos y grupos tienden a distribuirse (o a ver cómo se les distri-
buyen autoritariamente) sus tareas y, después, coordinarlas.
B. Distribución horizontal y vertical
La "división del trabajo" es una expresión consagrada. Adam Smith la des-
cribió como la forma esencial de la vida económica (tomando esa expresión,
al parecer, de Mandeville y de la Encyclopedie). Pero confundía todavía la
separación de las operaciones técnicas hechas a mano, la distribución de los ofi-
cios y profesiones y la distinción de las "clases económicas" (productivas o
no) y de las grandes funciones sociales. Proudhon y luego Marx precisaron esta
concepción. Al distinguir la división social de la división manufacturera, Marx
puso de relieve las diferencias entre el aspecto técnico (horizontal) y _el aspecto,
social, humano (vertical) de la división. En el primer aspecto, son las exigen-
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 371
das de la eficacia técnica, del rendimiento, las que prevalecen; en el segundo,
son las relaciones- de dominio y de jerarquía las esenciales. En la industria
moderna en gran escala, esos dos aspectos coinciden cada vez más. La empresa
es un sistema social donde la distribución de las tareas no es sólo impuesta
por las exigencias técnicas de la producción. Numerosos observadores de la
industria se niegan inclusive a reconocer que la "especialización" se deba a
razones técnicas. La fijación del obrero en una tarea parcial, limitada, depende
tanto de una necesidad de mando como de una necesidad práctica. La división
de tareas, es decir, la división técnica de las operaciones, no conduce a una
separación acentuada sino porque está ligada a una división social del trabajo,
es decir, a una separación jerárquica. Un sociólogo de la industria como Carl
Dreyfus escribe, por ejemplo (Occupation and Ideology\ of the Salaried Ern-
ployee, 1938, trad. del alemán) : "La complicación artificial del sistema jerár-
quico da a muchos la sensación de que ocupan posiciones elevadas y que son,
en cierta medida, independientes." La división avanzada de las tareas, añade,
"es, con sus diferenciaciones sin garantía, sus posiciones confundidas y sus
ramificaciones, diametralmente opuesta a los esfuerzos de racionalización". Es
exactamente lo que afirmaba feCientemente un obrero profesional de' la Fábrica
Renault (D. Mothé, 1958). Drucker reconoce también que la "división avan-
zada del trabajo depende déla necesidad para los cuadros, para la dirección
de controlar a los trabajadores, de hacerse independientes de ellos". C. Dreyfus
dice igualmente que la división parcelaria del trabajo significa al mismo tiempo
que "los obreros y todos los asalariados pueden ser desplazados y sustituidos en
todo momento", que "aumenta considerablemente la dependencia del asala-
riado en relación con el patrono. Un asalariado de hoy, formado sólo para
una función particular, tiene más dificultades para encontrar empleo que su
predecesor, hombre de oficio, con una formación sólida y polivalente, apto y
listo para ocupar diversos puestos". Warner y Low (1947) hicieron, hace diez
años, observaciones análogas.
En lo que sigue, se estudia menos la división vertical y jerárquica de los'
trabajos que su distribución horizontal, es decir, la distribución y la coordina-
ción de las tareas técnicas, a reserva de los lazos de subordinación que suponen.
C. Causas de la división de las tareas
Aristóteles y Platón identificaban la distribución y la división del trabajo con el
sistema de castas y corporaciones; los ciudadanos libres escapaban a ese sistema.
En los equipos y pequeños grupos de trabajo, como en la ciudad, era ésa la
razón del equilibrio y la cooperación, factores de eficacia. En la época moderna,
mercantil, A. Smith hace derivar la división del trabajo de la inclinación al
intercambio, que depende a su vez de la necesidad de comunicación y aun de
la simpatía.1 Pero, en el taller del siglo xvill, tres circunstancias particulares
1 Smith fue el autor de la Teoría de los sentimientos morales, antes de ser el teórico de
La riqueza de las naciones. La importancia otorgada a la comunicación debe ser subrayada.
Baudeau escribe con el mismo espíritu (1767) : "Llamo sociedad a las comunicaciones de los
hombres entre sí; la combinación de varias inteligencias tendientes al mismo fin; las relaciones
 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 373
372 PROGRESO TÉCNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

revelan las ventajas de la división de las tareas: un incremento de la habilidad

1952 Maq-transf. 1942 Maq-trad.
en cada obrero tomado individualmente; la economía del tiempo perdido en el
paso de una tarea a otra; el invento de máquinas que simplifican el trabajo
del hombre y permiten a un solo obrero producir corno varios. De cualquier e
11
modo, se trata siempre de tareas manuales. Se advierte de inmediato lo que fee See e
la lógica de esas tres circunstancias ha dado a nuestra época: una habilidad e 000
degradada en la rapidez de los actos elementales; la repetición cíclica de actos o
estereotipados; la manipulación y conducción de máquinas cada vez más com-
plejas, productivas y poderosas. El elemento más simple del trabajo así sub- e
dividido es el puesto.„•"El puesto de trabajo —dice un reciente Manuel de l'agent [11
technique—‘ es la-más pequeña unidad tecnológica y económica que interviene e o e. e e
09.**
en la producción del taller"; al término de esa evolución, el trabajo se reduce a ■
•■■
•••■
••■

"parcelas", repitiendo cada obrero indefinidamente un número limitado de actos 1 11 1

lo más estrictamente codificados que sea posible.
El taller, o el equipo de trabajo en el taller, se presentan primero corno
una dimensión aditiva, como una acumulación de puestos diferentes, pero dis-
--1 1 1 e
• 0 e *
continuos, reunidos en espacios cada vez más amplios en que el conjunto de =Almacén de Maq. e * e *e
máquinas-herramientas se distribuye sin preocupación inmediata por los enlaces
funcionales. El trabajo en cadena no modifica esa estructura sino desde el Maq. Transf.
punto de vista de la movilidad; el objeto desfila frente a una serie de puestos [o
—Maq. tradicionales
estables; una sucesión de operaciones pueden efectuarse entonces de manera con-
0 Operadores, reparado-
tinua, pero cada operación es del tipo parcelario y repetitivo a marcha rápida. res
De todos modos, el principio de la secuencia sé introduce así en un conjunto de
trabajos. Junto al automatismo creciente de las operaciones efectuadas por las Comparación entre máquinas-transferencias y máquinas
máquinas y al costo creciente de las propias máquinas, ese principio debía tradicionales
conducir poco a poco a una nueva forma de distribución de las tareas. Esta
forma está ligada a la integración de las máquinas y las tareas. El sistema de El esquema muestra la disminución de espacio, el ordenamiento diferente de
trabajo integrado, dice J. Diebold, "tiene una significación revolucionaria e im- las máquinas y la economía de trabajo directo cuando se sustituyen 29 máquinas-
plica un cambio fundamental en la manera en que se ha trabajado desde hace herramientas individuales por 3 máquinas-transferencias de 3 puestos humanos
dos siglos. Entra en conflicto directo con el concepto mismo de división del cada una.
trabajo, que fue la clave de la organización del trabajo desde la época de la (Según IVIacmillan, Autoination: friend or foe?,
Cambridge University Press.)
manufactura de alfileres de Adam Smith hasta la de la línea de producción
de un avión a reacción". (Automation and Automatic Equipment News,
marzo de 1.958.)
Del taller (o del equipo) aditivo hemos pasado al taller (o al equipo) cumu- los momentos del sistema mecánico integrado la que produce la cooperación
lativo e integrado. La división de las tareas no es ya la fórmula de una sim- de nuevas funciones elementales. Esas funciones se distinguen de las operacio-
ple separación entre operaciones directas y manuales. Más que de una división, nes humanas de fabricación directa: se moldean en lo sucesivo sobre las opera-
se trata de una distribución de funciones regida por la estructura en línea de ciones funcionales de la maquinaria o, más exactamente, sobre su control.
las- Máquinas auto-máticas. Como esta distribución de funciones está integrada, Esta evolución, al modificar muy seriamente las formas de la división del
supone un tipo nuevo de cooperación. Las funciones integradas no se acomo- trabajo, no ha hecho sino destacar aún más la función de comunicación, ya
dan ya a la discontinuidad de las tareas ni en las máquinas ni en los hombres. señalada en el siglo xvin. La comunicación entre las diferentes "parcelas" dis-
El trabajo no es ya parcelario en el sentido antiguo de la palabra. Sería mejor continuas de un proceso de trabajo se ha convertido en comunicación ininte-
decir que se convierte en funcionalmente elemental. Es la solidaridad de todos rrumpida (flow process) entre todas las fases del trabajo. Además, esta comuni-
cación se desdobla: la que rige el sistema mecánico no coincide con la que
multiplicadas por la instrucción, por el ejemplo, por la emulación..." No son los "grupos" integra a los hombres. De todos modos, son dos manifestaciones de un mismo
los elementos de una sociedad, sino las relaciones entre individuos y entre grupos. Esto fue lo proceso.
que perdió un poco de vista la sociología basada en los grupos.
 374 PROGRESO TÉCNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
D. Esquematismo de la distribución y la integración de las tareas
Puede esquematizarse de la manera siguiente la evolución de la división del
trabajo en el taller.
1. Oficio artesanal completo: el artesano A realiza sucesivamente las opera-
ciones a, b, c...
II. Oficios artesanales subdivididos: el artesano A realiza sucesivamente las
operaciones a, b, c; el artesano B realiza sucesivamente las operaciones m, n, o;
A y B trabajan simultáneamente; a ---> o es el objeto terminado.
III. Trabajos parcelarios ejecutados sucesivamente: el obrero A ejecuta la
operación a, el obrero B la operación b, etc... sobre el mismo objeto. La se-
cuencia es Aa -> Bb —> Cc, etc.. .
IV. Trabajos parcelarios ejecutados simultáneamente a mano o a máquina:
el obrero A ejecuta a mientras que B ejecuta b y C ejecuta c, etc..; Las ope-
raciones son sucesivas (discontinuas) y simultáneas, según el siguiente esquema:
...Aa Bb Cc Dd...
...Aa Bb Cc
Bb Cc Dd...
...Aa Bb Cc Dd...
V. Operaciones aisladas o agrupadas, que ejecuta la máquina conducida
por el obrero: el obrero A prepara y ordena las operaciones a o a-b, o a-b-c.. .
realizadas por la máquina 1\41; el obrero B hace lo mismo con lis operaciones
rn,n,o... en la máquina M2. Los trabajos son simultáneos, según el esquema
• Es un hecho que esos tipos de distribución y agrupación de las tareas
siguiente:
A + M, (a,b,c...)
B M2 (m.,n,o...)
C...
VI. Operaciones continuas ejecutadas por un sistema integrado: el obrero
A controla un sector de operaciones .a... --> c; el obrero B controla un sector
o, según el esquema:
(a. . . --> c. . . —> a. . • --> o . . . —>)
A obreros conserva una relación directa con el funcionamiento de las máquinas
Paralelamente a ese desarrollo de las operaciones de fabricación, se observa
una metamorfosis de los trabajos de mantenimiento (incluyendo la preparación
del trabajo). También aquí podría esquematizarse simbólicamente la evolu-
ción de la manera siguiente:
I. O, (a,b,c...) (P, E)
II. O, (a,b,c...) (P)
02 (P, E)
III. O, (a,b,c...)
02 (P)
03 (E)
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 375
donde 01 representa a los obreros de fabricación (o de control directo de las
máquinas), 02 a los obreros armadores y rayadores, O. a los obreros de mante-
nimiento, P las tareas de preparación (regulación y puesta en marcha de las
máquinas), E los trabajos de mantenimiento propiamente dichos.
Se produce una división cada vez más clara entre los servicios de prepa-
ración, de fabricación y de mantenimiento. Cada uno de ellos se autonomiza;
Pero su autonomía está cada vez menos ligada unilateralmente a ciertas opera-
ciones parcelarias (a,b,c). Se vuelve a su vez funcional y se particulariza según
ciertas funciones elementales que dependen del total de un taller o de varios
talleres. Esas funciones reúnen a veces ciertas tareas antes divididas.
Nuestros esquemas no se refieren sino, al trabajo en el taller. Pero se supone
que la división del trabajo se extiende en la empresa entera a todas las demás fun-
ciones de organización, de gestión y de administración. En los sistemas de trans-
porte, de distribución, de venta, es particularmente compleja. Pero obedece también
a la misma ley de desarrollo: la simple separación de las tareas se sustituye por una
integración de funciones, en que el principio de la jerarquía lógica prevalece sobre
el de la suma de operaciones.
Conviene observar que la integración requiere, para adaptarse a la elasticidad
del sistema debida a diversas causas (ausentismo, descomposturas, incidentes excep-
cionales, fluctuaciones bruscas en los programas de producción) el mantenimiento
de personal volante, de talleres "tapones" y "accesorios", destinados a reemplazar
a los que falten o a llenar el tiempo vacío; provoca también la búsqueda de permu-
tas y la polivalencia de series de puestos, de las que hablaremos más adelante.
permiten las combinaciones más variadas, así como los modos de trabajo más
tradicionales. Grandes empresas o firmas enteras acumulan todas las formas de
trabajo. Pero esas estructuras poliformes deben ser vistas en su dinámica: son
las más avanzadas las que rigen a las demás.
E. Clasificación de las funciones y los puestos de trabajo
En los tipos tradicionales de división del trabajo en el taller, la tarea de los
(o de las cadenas de montaje). A una porción determinada de trabajo mecá-
nico (máquinas o instalaciones) corresponde una porción determinada de tra-
bajo humano. Esta relación se amplía con los progresos del automatismo y
sobre todo de la automatización; la máquina, o la serie integrada de máqui-
nas, ejecuta por sí misma una serie de operaciones mecánicas en las cuales el
obrero, llamado todavía "de fabricación", no participa ya directamente. Sus
propias tareas no presentan ni homología, ni analogía con las de la máquina;
en el caso límite, se reducen al control de los mandos. Los elementos "parce-
larios" del trabajo se convierten entonces, como hemos dicho, en funciones deri-
vado de operaciones-tipos, efectuadas por las máquinas y no ajustadas a éstas.
Esas funciones consisten en controlar, por la vista o mediante aparatos, el mando
376 PROGRESO TICNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 377
de cierta categoría de funcionamientos. Para comprender el nuevo sentido de la Primero, las proporciones de las diferentes clases de puestos se han modifi-
distribución de funciones, hay que volver al análisis de las "operaciones unita- cado profundamente: el número de ingenieros y cuadros técnicos se ha elevado
rias", que entran en los procesos continuos de fabricación y de los tipos de proporcionalmente; el de peones propiamente dichos tiende a disminuir o a inte-
automatismos y de mandos de las máquinas que aseguran la marcha del conjunto. grarse al conjunto de operadores (obreros especializados y calificados). A esos
puestos se afiaderi los de mantenimiento, que se han convertido en una categoría
Se han propuesto diversas clasificaciones de esas "operaciones unitarias" o ele- especial muy distinta.
mentales que trazan las líneas que dividen funcionalmente los trabajos de las máqui- En segundo lugar, la clasificación no corresponde ya a una simple división
nas. La mejor se debe al grupo del ingeniero Brown (reproducida por J. Diebold, (ni en consecuéncia a una adición) : expresa una secuencia lógica real, que es
Automatisme, París, 1957, p. 43). El análisis funcional distingue las operaciones la siguiente: a) trabajos de estudio y de preparación; b) trabajos de fabricación;
siguientes: e) trabajos de mantenimiento. Si no se consideran sino los puestos de trabajo b
y c, pueden distinguirse esquemáticamente los siguientes:
Separación en la criba. Separación por transferencia de masa:
Reducción de tamaño. extracción de sólidos en los líquidos, A. puestos de entrada y salida de los procesos (carga, descarga, colocación);
Tratamiento de materias sólidas. separación de líquidos, B. puestos en los cortes, totales o parciales, del proceso automático (mani-
Suspensión de sólidos en líquidos. condensación de vapor en los líquidos. pulación y control);
Clasificación. absorción.
Flotación. Transferencia de calor: C. puestos de control y vigilancia en los cuadros centrales;
Sedimentación. conducción, D. puestos de mantenimiento.
Transporte de líquidos. convección,
Suspensión de líquidos en medios porosos. radiación. Este esquema se refiere a los sistemas automáticos integrados y se presenta
Centrifugación. Evaporación. por supuesto de manera más compleja en la práctica. Pero representa la fórmula
Transformación de sólidos en líquidos. Cristalización. fundamental de la distribución de las tareas en los talleres y empresas más
Agitación. modernos.2
Transferencia de masa. Investigadores británicos (Department of Scientific and Industrial Research,
Transferencia simultánea de masa y de Automation in Perspective, 1957) han esbozado una clasificación de los nuevos
calor. puestos en la industria automatizada, que distingue: 1) los machines-minders,
operadores de máquinas de transferencias o de máquinas totalmente automá-
Estas funciones están ligadas por grupos a los diferentes tipos de máquinas: ticas: cargan, descargan, inspeccionan, vigilan, detienen o ponen en marcha las
las tareas de los obreros y operadores no dependen de ellas sino en la medida en que
máquinas; 2) los monitors, que regulan la velocidad, el ritmo, la calidad de la
están controladas por tipos de mando semejantes. En definitiva, en esa forma evolu-
producción por supervisión a distancia de los tableros de control; 3) los computer-
cionada, la distribución de las tareas depende del tipo de control efectuado sobre
ciertos tipos de mando: se añaden los. controles ejercitados todavía con la vista sobre el
operators, u operadores de calculadoras. Son puestos funcionales, en que un
producto o sobre la máquina para suplir, cuando es necesario, las deficiencias de fun-
ajuste de las responsabilidades sustituye a la simple división de las tareas.
cionamiento de las máquinas y a veces de los hombres.
En la práctica, toda descripción de las formas nuevas de la "división del
trabajo", que convendría llamar en lo sucesivo distribución funcional de las
tareas, debe tomar muy en cuenta la estructura específica de los procesos de
En los albores del maquinismo moderno, Marx clasificaba de la manera producción. Los puestos particulares de operadores parecen a primera vista tan
siguiente los tipos de obreros resultantes de la "división del trabajo( tecnológico" fácilmente intercambiables como los puestos de los obreros especializados clá-
(en el taller) : 1) operadores de máquinas-herramientas y de máquinas motrices., sicos. Sin embargo, su papel no adquiere todo su sentido sino en conjuntos
2) peones, "alimentadores"; 3) ingenieros, mecánicos, montadores, etc. En pri- más o menos integrados; son, pues, la función de los equipos y grupos de tra-
mer lugar, esta clasificación, establecida en esos términos alrededor de 1850, bajo en general, el tipo de enlace y de cooperación entre los puestos, los que
parece convenir todavía a la mayoría de los talleres modernos, si se tienen en explican la distribución de las tareas. Por lo tanto, no es la división la que puede
cuenta algunos cambios de vocabulario. Es que Marx había comprendido más aclarar, por sí misma, la marcha del conjunto. La movilidad entre los puestos
profundamente que sus contemporáneos la tendencia de la industria al automa- debe ser concebida también desde ese punto de vista.
tismo integrado; además advertía ya en las clases de funciones obreras los cri-
terios que hacían presentir esta evolución. Actualmente, podemos introducir, 2 "La fabricación continua, o ciclo automatizado, no se presenta ni como una simple
sin embargo, diversas modificaciones, partiendo del análisis funcional de las ope- suma de operaciones ligadas, ni siquiera como una sucesión o serie cumulativa de operacio-
nes. Se trata, en realidad, de una serie lógica, donde la secuencia de las implicaciones cons-
raciones mecánicas (o eléctricas, hidráulicas, químicas, etc.) aludido más arriba. tituye el factor dominante". (Naville, 1951.)
 378 PROGRESO TÉCNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
F. Transición del trabajo parcelario al trabajo integrado
Antes de volver sobre la estructura de los equipos, conviene recordar que lás
excesos de la división del trabajo habían comenzado desde hacía tiempo a en-
contrar sus límites, al menos en los sectores avanzados de la industria. La acele-
ración de los ritmos de producción individuales provocaba desigualdades perju-
diciales para la coordinación del proceso de producción. Cuanto más complejas
se vuelven las producciones, más disminuye el rendimiento por la monotonía
más insoportable se vuelve la presión sobre el obrero. La distribución de las
tareas se hace cada vez más difícil de efectuar equitativamente.
El trabajo en cadena ya había manifestado todos estos inconvenientes.
Cuando un trabajo se subdivide, por ejemplo una operación global de montaje,
el principio y el fin de cada operación parcial dependen de la naturaleza de cada
operación parcial. Como la cantidad de trabajo (tiempo y productos) está deter-
minada en cada fase parcial, algunas representan más trabajo que otras. Si cada opera-
ción la realiza un obrero diferente, puede intentarse distribuir convenientemente el
volumen de trabajo, pero el-total del equipo no puede trabajar a un ritmo más elevado
que el del puesto de trabajo más lento. La lógica de la secuencia de trabajo se impone
también, pues, a las tareas parcelarias, sobre todo si se ejecutan en cadena. Aun en
una maquinaria automatizada, pero discontinua, cada puesto de trabajo supone una
ponderación específica. El carácter parcelario del trabajo entra aquí en contradic-
ción con las exigencias del proceso de producción. Por ejemplo, escriben Cox y
Frisby (1958), "si un trabajo se divide en 5 fases que exigen respectivamente 20,
25, 18, 20 y 22 segundos, el obrero que tarda 25 segundos en realizar su tarea retra-
sará la salida de la cadena y los demás obreros perderán respectivamente 5, 7, 5 y 3
segundos por cada ciclo de 25 segundos, o sea se registrará una pérdida del 20 por
ciento". Los trabajos en máquinas individuales han experimentado por su parte
cierta extensión por "ampliación de las tareas". Friedmann (1956) ha demostrado
cómo esa vuelta suponía ciertas formas de "pluriespecialización" que obligan a ba-
tirse en retirada al dogma de la subdivisión indefinida de las tareas. Tenía que ser
la introducción acelerada de automatismos de enlace y transferencia la que habría de
invertir definitivamente la tendencia.
El proceso clásico de subdivisión de las tareas ha tropezado con las exigen-
cias del trabajo en cadena, con el progreso de la automatización, con los impera-
tivos nuevos de precisión y de calidad y finalmente con los gastos más elevados
que supone. En el plano humano, la división contribuía además a aislar o agru-
par a los obreros sin unidad funcional, a rebajar el status profesional y a aumen-
tar la sujeción en el trabajo.
En definitiva, es el principio del "múltiplo común", establecido por Bab-
bage a mediados del siglo xix y convertido en ley de los talleres industriales, el
que está en juego. Este principio, que resume lo que hemos dicho de la división
tradicional del trabajo, se enuncia así: "Cuando, según la naturaleza del pro-
ducto de cada manufactura, se fija el número de procesos entre los cuales es
más ventajoso dividir el trabajo, así como el número de individuos empleados,
todas las demás manufacturas que no emplean un múltiplo directo de ese
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 379
número producirán el artículo a un costo más elevado." En otras palabras,
cuanto más pequeña es la escala de operación y más escaso el número total de
personas entre las cuales se divide el trabajo, menos oportunidades hay de que
se empleen plenamente como trabajadores especializados o parcelarios (S. Flo-
rence, The Logic of British and American Industry, 1953). En efecto, la divi-
sión sistemática de las tareas implica el uso pleno de cada hombre y de cada
máquina en su especialidad. Ahora bien, las capacidades de unos y otros son
diferentes, pero por definición indivisibles. De ahí los desequilibrios del proceso
de producción citados más arriba. Supongamos, por ejemplo, la fabricación de
un producto que requiere 3 operaciones sucesivas : 1) a mano por un obrero
especializado que hace 30 unidades por hora; 2) en una máquina automática
( por un obrero especializado que produce 1 000 unidades en una semana);
3) en una máquina semiautomática (por un obrero especializado que produce
400 unidades en una semana). Para emplear plenamente a esos tres obreros
especializados y sus máquinas hay que producir cada semana un número de
unidades que sea el múltiplo de 30, 400 o 1 000, so pena de no emplear plena-
mente a los hombres o las máquinas. En ese caso, el más pequeño común
múltiplo de las unidades deberá ser 6 000, lo que asegura la actividad plena de
6 máquinas automáticas, 15 máquinas semiautomáticas y 200 obreros especia-
lizados.
Este cálculo permite comprender por qué la división clásica del trabajo
exige una producción en gran escala. Pero los cambios técnicos producidos por
la integración de máquinas automáticas han modificado los datos del problema.
Han permitido una afluencia de producción continua, más rápida todavía y sin
que la división de las tareas individuales esté ligada a producciones unitarias por
individuo. El principio de los múltiplos comunes pierde así su significación
clásica. Es sustituido por una nueva doctrina de la distribución global de las
fuerzas de trabajo en función de la producción global, medida ella misma en
unidades finales y no parciales. La distribución de tareas se organiza entonces
a lo largo de un ciclo o afluencia que abarca, más allá de la fabricación propia-
mente dicha, la concepción, la preparación, el aprovisionamiento y, más allá de
esto, el control y el acondicionamiento. Según J. Diebold, debido a que afecta
al fenómeno esencial de la división del trabajo (y secundariamente a principios
mecánicos) la automatización entraña una auténtica revolución industrial: "Una
máquina de transferencia con 39 puestos [y una serie de máquinas de transfe-
rencia con 200 puestos o más, añadimos] no es sólo una manufactura de alfileres
modernizada. Es algo más: un sistema mecánico que puede abarcar una amplia
sucesión de transformaciones" (Times Review of Industry, abr., 1958).
G. La estructura de los equipos
Los equipos o grupos de trabajo tienden, pues, a tomar una nueva apariencia,
que expresa el nuevo sistema de distribución de las tareas. A los equipos aditi-
vos se sustituyen equipos funcionales. Los conjuntos de obreros de niveles
semejantes reunidos en el taller dejan paso al equipo integrado de personales
380 PROGRESO TÉCNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 381

variados, cuya cooperación inmediata es necesaria. En la nueva estructura de
los equipos se manifiesta la nueva forma de distribución de las tareas. Así se
da con frecuencia a esos equipos, en los países anglosajones, el nombre de crees,
tripulación, cuya solidaridad debe ser tan efectiva corno la de un navío. H. Po-
pitz (1957) ha distinguido esta nueva forma con el nombre de gefügeartige
Kooperation (cooperación articulada), en oposición a la teamartige Kooperation,
que es la del equipo tradicional. Este tipo de equipo estaba prefigurado en los
antiguos grupos de trabajo en la fragua, la siderurgia, la construcción donde
una serie de oficios y empleos diferentes debían coincidir en el mismo momento
en el mismo trabajo. Había sido suplantado por la parcelación del trabajo en
máquinas-herramientas individuales y en cadena. Lo vemos reaparecer actual-
mente, con aspectos diversos, en los conjuntos automáticos integrados; se advierte
entonces que los problemas que planteaba la estructura de los antiguos equipos
se parecen con frecuencia a los que plantea la estructura de los nuevos grupos de
trabajo. Sin embargo, se ha introducido una gran diferencia: la iniciativa
cede el paso a la ejecución de programas estrictamente establecidos.
En el último caso se advierte que la homogeneidad del equipo no equivale
a una fijeza absoluta de cada puesto en el equipo, lo que nos llevará a contem-
plar brevemente los fenómenos de permutación.
Observemos aquí que las estructuras diferenciadas de los equipos (o formas
de distribución de las tareas, que son el equivalente) suponen comportamientos
mucho más variados de lo que supone la distinción hecha con frecuencia entre
grupos formales (organización oficial _del trabajo) e informales (grupos espontá-
neos de afinidades, en el trabajo o fuera de éste). 1n...un nivel intermedio se
dan comportamientos de grupo que, dependiendo estrictamente del giro técnico
del trabajo, expresan la actitud de los equipos frente a instituciones generales
de la empresa : dirección, cuadros y hasta secciones sindicales, comités de em-
presa y delegados del personal. L. Sayles (1958) ha intentado hacer un análisis
juicioso de esos comportamientos, que reduce a 4 tipos, resumidos en el siguiente
cuadro:
CUADRO 11-2

Pueden citarse como ejemplo • de los equipos nuevos el de la producción auto- Modelo de Estructura de interacción en Comportamiento
matizada de monobloques (automóvil). En una gran empresa francesa (1955) se comportamiento el empleo manifiesto
encuentran: alrededor de 20 obreros (producción y manutención), 12 rayadores para
19 máquinas (16 de las cuales son de transferencia), 12 obreros permanentes y 6 Apático Puestos individuales, sobre todo en Principalmente pasi-
electricistas permanentes. Otro ejemplo en un taller automático de galvanoplastia los talleres poco concentrados de vo, esporádicamente
( automóvil) : 1 químico, 1 jefe de equipo, 2 rayadores, 1 electricista, 1 mecánico, tareas múltiples. activo.
1 encargado de tuberías. Esos equipos no se reúnen excepcionalmente sino que son Equipos mezclados (tareas dife-
permanentes. Los puestos de trabajo tienen menos importancia por sí mismos y rentes) .
mucho más por dependencia mutua. En siderurgia, la misma tendencia: 9 hombres Líneas largas de montaje.
por ejemplo, aseguran el funcionamiento de una laminadora continua totalmente Caprichoso Equipos operacionales (individuos Inestable, elusivo,
automatizada; 3 operadores de horno, 2 operadores de elevador, 3 operadores de lami- que ejecutan tareas semejantes). muy demostrativo.
nación, 1 controlador de gálibos. Se observa la misma evolución hasta en las minas. Líneas cortas de montaje.
He aquí por ejemplo cómo el paso del sistema de corte tradicional, llamado long- Estratégico Operaciones individuales. Equipos Actividad interesada
wall, al sistema mecanizado continuo afecta las posiciones en el equipo de trabajo homogéneos y operaciones de en- procedente de cálcu-
(Wilson, 1955) : samblaje. los.
Conservador Operaciones individuales; incluyen- Limitado a las cues-
CUADRO 11-1 do numerosos empleos aislados. tiones de interés per-
sonal.

Característica del grupo de trabajo Sistema longwall Sistema continuo

Es evidente que esos tipos pueden suponer una infinidad de variantes y
Tipo de trabajo Fijo Intercambiable de combinaciones, tanto más si la empresa es de gran dimensión. Pero ilustran
Secuencia de las tareas Rígida Flexible un tipo de análisis que toma en cuenta a la vez las formas técnicas del trabajo
Calificación del obrero individual Especializado Generalizado y de los comportamientos sociales respecto de las direcciones de las empresas
Responsabilidad del individuo Tarea propia Tarea de grupo corno de los cuadros sindicales.
Status Diferente Iguales
Método de pago Por piezas Tasa de trabajo
Tipo principal de control Inspección externa Dirección interna H. Intercarnbiabiliclad y permutas
Estructura intra-equipo Segmentada Integrada
Relaciones inter-equipo Dependientes Independientes
La división del trabajo, al descender el nivel de calificación de los empleos de
obrero especializado, había conducido al intercambio, al menos potencial, de los
 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO 383
382 PROGRESO TÉCNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
polivalencia de los puestos y la de los -individuos no son idénticas. Un puesto
hombres entre puestos de trabajo semejantes. La adaptación rápida a máqui-
de trabajo, por ejemplo, puede ser desempeñado alternativamente por 3 perso-
nas especializadas facilitaba esas mutaciones. Al mismo tiempo, podía obser-
nas, otro por 5 o 10:
varse una tendencia del mismo tipo en toda una categoría de profesionales, en
particular entre los obreros de mantenimiento, capaces de desempeñar empleos puesto A (3)
que suponen el ejercicio de diversos oficios. Por su parte, las cadenas de mon- puesto B (5 ... 10)
taje han permitido cambios de puestos que no modificaban la secuencia de los
trabajos. Y finalmente, en los equipos integrados, permutas regulares o excep- A la inversa, un individuo a puede desempeñar 2 puestos, y un indivi-
cionales se convierten con frecuencia en la regla. Las formas nuevas de la distri- duo b, 5, etcétera.
bución de las tareas implican, pues, permutas constantes, acentuando así la dife- a (A, B .)
rencia con las antiguas formas artesanales de división del trabajo fundadas en b (A, C, D, F, G.)
la fijeza del puesto y en la "propiedad" del puesto por el obrero. Las dos distribuciones no coinciden. Un cuadro de las permutas será, pues,
Podrían observarse así, según Cox y Frisby (1958), dos formas típicas de '
intercambiabilidad de puestos: del modelo siguiente:
19 Intercambio entre trabajos no calificados, fundado en la facilidad de la
ejecución de la tarea (por ejemplo: transporte de piezas); Puestos
29 Intercanibio entre puestos especializados o calificados, fundado en la
flexibilidad o polivalencia de las adaptaciones, capacidades y conocimientos.
En los niveles inferiores, el intercambio tropieza con la defensa por los
obreros de sus capacidades adquiridas, de las adaptaciones realizadas, de las par-
ticularidades del trabajo. En un nivel más elevado aparece la posibilidad de
permutas y de cambios previstos y organizados, favorecida por la integración
de los equipos y una formación apropiada. Sucede, sin embargo, que se encuen-
tren sistemas de permutas perfectamente regulados por series de puestos no Individuos
calificados o simplemente "especializados".
En estos últimos casos, pueden distinguirse dos formas esenciales de inter-
cambio: por rotación o permuta y por cambio de actividad (dejamos a un lado
las rotaciones en el tiempo, que se tratan en otra parte). Las rotaciones afectan
el equipo, del que cada miembro ejecuta una parte del trabajo total que le está
confiado y que permuta a intervalos variables. Cada miembro del equipo co-
noce por anticipado cuándo y cómo se producirán los cambios. Pueden progra- En última instancia, todos los individuos deberían poder desempeñar todos
marse entonces varias permutas: por ejemplo, puede efectuarse una rotación los puestos y todos los puestos deberían poder ser ocupados por todos los indi-
general cada mes o cada semana y otras permutas subordinadas pueden produ- viduos. Ese límite no se alcanza jamás, pero hay líneas automatizadas en las
cirse cada día (y hasta en el curso del día). Los cambios de actividad surgen que no se está lejos de ello. Este tipo de movilidad en el taller, que surge de
sobre todo cuando el taller trabaja por sectores o en serie corta. Los trabaja-
las condiciones nuevas de la división del trabajo, puede encontrar su proyección
dores pueden pasar entonces por grupos o individualmente de una tarea a otra.
en el plano de las empresas y hasta de las profesiones. Pero tropieza entonces
Las permutas suponen una organización estricta de los programas de tra- con numerosos factores sociales, económicos y políticos, exteriores a las circuns-
bajo. Para el obrero, plantean tres tipos de cuestiones : la duración en la cual tancias de trabajo, que hacen su aplicación cada vez más delicada e infructuosa.
se efectúa cada una de las tareas, la regularidad con la cual se produce el cam- Una movilidad exagerada implica, además, una rigidez del aparato de produc-
bio de actividad y la medida en que una tarea difiere de otra ( Cox y Frisby, ción (invariable del sistema de transformaciones) que iría finalmente en contra
1958). Las rotaciones dentro de un equipo tienen la ventaja de no dislocarlo.
de las necesidades de la producción misma.
Pero cuando afectan a los individuos que pasan de un equipo (y de un grupo
de máquinas) a otro, suponen una movilidad generadora de conflictos o de Esta visión de las tendencias actuales de la división del trabajo en el plano
compensaciones. del taller muestra que la medición del tiempo y los movimientos está lejos de
El intercambio implica siempre cierta forma de polivalencia en el empleo,
agotar su significación, aun desde el simple punto de vista técnico. Esas medi-
más o menos avanzada y educada. Es así el índice de una separación acen-
tuada entre la maquinaria y los operadores. Hay que observar también que la ciones, llamadas de análisis de puesto, tropiezan cada vez más con el carácter
384 PROGRESO TÉCNICO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
global, funcional y móvil de las operaciones. Aun cuando se relacionan los
actos analíticos con su importancia en la producción (Naville, 1951), se per-
cibe que no representan unidades equivalentes. La división del trabajo deja de
ser, poco a poco, un fenómeno dependiente de la aritmética de las cuatro opera-
ciones. En el taller y la empresa, toma cada vez más caracteres funcionales de
las estructuras que se desarrollan en la sociedad entera. Es decir, que no podría
exagerarse la importancia de las relaciones jerárquicas que están ligadas a ella
y cuyo efecto se extiende a todos los aspectos no tecnológicos del trabajo: sala-
rios, condiciones generales de estabilidad y de empleo, garantías, ventajas sociales
y culturales, etc. De todos modos, es útil realizar, como acabamos de hacerlo,
un análisis fundado en la estructura propia de los talleres : allí se plantean todas
las alternativas clásicas entre tareas manuales e intelectuales, de ejecución y de
mando, etc.; pero también vemos deshacerse poco a poco esos dilemas tradicio-
nales, bajo el efecto de la evolución técnico-social.
Habría que hablar, para que este esbozo fuera completo, de la evolución
de la división del trabajo en la agricultura, que plantea problemas particula-
res. No ha seguido sino con gran retraso, y con formas específicas, a la división
creciente de las tareas que se ha impuesto en la industria. Durante mucho
tiempo, la falta de mecanización era un obstáculo. Por otra parte, servidum-
bres naturales y morfológicas permanentes dan a la distribución de los empleos
un aspecto totalmente especial: gran dimensión de los lugares de producción
(tierras), separación entre el lugar. de producción y el depósito de maqui-
naria, unidad del lugar de habitación y el depósito de maquinaria, falta de
concentración de los trabajadores en un mismo lugar, carácter estacional del
trabajo, elasticidad de los horarios en función del clima y de las condiciones
atmosféricas, particularidades de los almacenamientos, etc. Pero el freno esen-
cial procede de las formas económicas arcaicas de la explotación agrícola. A pe-
sar de estas desventajas, la gran explotación capitalista (sobre todo esn América
del Norte) y la gran explotación koljosiana permiten entrever los progresos de
una división y de una integración de las tareas que se acercan a las de la indus-
tria. Ahora, los progresos de la mecanización, el estudio más completo de los
precios de producción abren el camino a un tipo de distribución de las tareas
que no deja de tener analogía con el que prevalece en las industrias de gran-
des áreas de trabajo (minas, obras públicas, refinerías, puertos, transportes, redes
eléctricas).
2. LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL DE LA EMPRESA
por ALAIN TOURAINE
A. La evolución del trabajo obrero
1. Introducción. El estado de las técnicas y los métodos de producción rige, al
menos en gran medida, la situación profesional en la industria. El desarrollo
del trabajo en gran serie supone la sustitución en los talleres de producción de
LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL DE LA EMPRESA 385
los obreros calificados por obreros especializados (0.E.) asignados a tareas
limitadas, rápidamente aprendidas y repetidas. Supone también el desarrollo
de los talleres de mantenimiento, de reparación, de maquinaria donde los obre-
ros calificados, ya sea de tipo tradicional o con una función más técnica, encuen-
tran su lugar. Cuanto más complejas se vuelven las máquinas y más se agrupan
mecánicamente las operaciones o se encadenan automáticamente, más impor-
tancia adquieren esos trabajos técnicos mientras que los obreros especializados
representan una parte decreciente del conjunto de los trabajadores manuales.
Esas transformaciones, indicadas aquí de manera extremadamente esque-
mática, no se prestan a discusión y han sido descritas en términos muy seme-
jantes en la mayoría de los grandes países industriales. La mayoría de los
estudios menos descriptivos y más profundos se han dedicado, pues, en este
campo a la evolución del empleo, a la evolución histórica concreta de las catego-
rías obreras, evolución regida no sólo por los efectos generales de la transfor-
mación técnica del trabajo sino también por la importancia creciente o decre-
ciente de las diversas actividades colectivas, por las condiciones económicas
de la mecanización, por los recursos de mano de obra y en particular los resul-
tados de la formación profesional (véase por ejemplo: Guénot, J. P.).
La facilidad de una descripción general de la evolución profesional y la
dificultad de una previsión económica de la evolución del empleo han desviado
con frecuencia de un análisis más sociológico de las transformaciones del trabajo
obrero. Quizá el progreso de la psicosociología industrial, es decir, del análisis
de la empresa como organización, como red de categorías y de papeles, permite
actualmente formular, en términos más directamente útiles al sociólogo, los
principales aspectos de la evolución profesional. La psicología social aplicada
a la empresa industrial, después de una primera fase durante la cual se preocupó
sobre todo por poner al día y definir de una manera generallos aspectos sociales
del trabajo obrero, se ve obligada actualmente, en efecto, a diversificar sus análi-
sis teniendo en cuenta los caracteres particulares de la situación de trabajo en
la que se producen. Nadie se satisface con recordar la gran importancia de la
organización informal en un taller o una fábrica; hay que averiguar cómo las
relaciones entre la organización formal y la organización informal o cómo
la naturaleza del mando varían en relación con la evolución técnica del tra-
bajo, al mismo tiempo que con la evolución económica y cultural de la sociedad.
Con mucha frecuencia, ese progreso de los estudios psicosociológicos se ve obs-
taculizado por el carácter rudimentario de los análisis de la evolución profesional, que
se limitan en general a describir la naturaleza y la importancia relativa de los dife-
rentes niveles de calificación en la empresa, en lugar de considerar a ésta en sí misma,
es decir, como un sistema de situaciones profesionales. Esta insistencia en la natura-
leza de la tarea y el grado de calificación de los individuos ha contribuido también
a orientar a los observadores hacia esquemas lineales simples. Los más elementales
de esos esquemas se contentan con describir la decadencia o el desarrollo de ciertas
formas de trabajo e indicar la tendencia general de la industria, ya sea a emplear cada
vez más a obreros especializados, o a exigir un número creciente de especialistas.
Los análisis más profundos presentan una imagen completa en la que varios movi-
mientos opuestos se cruzan y combinan, de tal manera, por ejemplo, que el retroceso