UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS

TECNICAS PARA EL TRABAJO UNVERSITARIO

ASESORA:

 Mg. GUTIERRES ALARCON HILMA ROSA

ESTUDIANTE:

 CHAVEZ VASQUEZ ALEJANDRA MARIEL

 NEYRA ARAUJO JUSTO NEIDER

CICLO:

II

FECHA:

9/01/2018

TRUJILLO - PERÚ
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DEDICATORIA

A mis padres, por estar conmigo, por

enseñarme a crecer y a que si caigo debo
levantarme, por apoyarme y guiarme, por
ser las bases que me ayudaron a llegar
hasta aquí.

Neyra Araujo Justo Neider

El presente trabajo es dedicado a todas

personas que me han apoyado y han hecho
que el trabajo se realice, un agradecimiento
especial para nuestra asesora que nos ha
guiado en todo momento para realizar el
trabajo

Chávez Vásquez Alejandra

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ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................................ 2
ÍNDICE............................................................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
CAPITULO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 6
1. Concepto ........................................................................................................................... 6
2. Dimensiones de la estructura organizacional ................................................................... 6
3. Elementos De La Estructura Organizacional .................................................................. 8
3.1. Especialización........................................................................................................... 8

3.2. Departamentalización ............................................................................................... 8

3.3. Cadena de mando..................................................................................................... 9

3.4. Amplitud de control................................................................................................. 9

3.5. Centralización y descentralización ............................................................................ 9

3.6. Formalización .......................................................................................................... 10

4. Partes De Una Estructura Organizacional: ...................................................................... 10

4.1. La Cabeza Estratégica y ejecutiva ........................................................................... 11

4.2. La Tecno estructura: ................................................................................................ 12

4.3. La Asistencia De Apoyo: .......................................................................................... 12

4.4. La Gerencia Intermedia: .......................................................................................... 13

4.5. Zona De Supervisión: ............................................................................................... 13

4.6. La zona de acción subordinada ............................................................................... 14

4.7. Núcleo Operativo .................................................................................................... 14

CAPITULO II: VARIABLES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 15

1. Edad y dimensión: ........................................................................................................... 15
2. Sistema técnico: .............................................................................................................. 16
3. Ambiente: ........................................................................................................................ 16
4. Relaciones de poder: ....................................................................................................... 17
CAPITULO III: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED ...................................................... 18
1. DEFINICIÓN:..................................................................................................................... 18
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2. IMPORTANCIA ................................................................................................................. 18
CAPITULO IV: EL ORGANIGRAMA ............................................................................................... 19
1. Definición: ....................................................................................................................... 19
2. Finalidad: ......................................................................................................................... 19
3. Ventajas Y Desventajas ................................................................................................... 20
4. Tipos ................................................................................................................................ 21
CAPITULO V: EL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES ................................................... 22
1. Definiciones ..................................................................................................................... 23
2. Etapas .............................................................................................................................. 23
2.1. Etapa de nacimiento o etapa emprendedora. ........................................................ 23

2.2. Juventud o etapa de colectividad:.......................................................................... 24

2.3. Etapa de edad media o de formalización ............................................................... 24

2.4. Etapa de madurez o de elaboración ....................................................................... 25

CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFÍA: ............................................................................................................................. 27
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INTRODUCCIÓN

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.

Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organización
médica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Las
organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las
relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a
nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de fútbol. Es
evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de
grupos y organizaciones.

Las organizaciones entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a
todos nos afectan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas
que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.

El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado

enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha
causado alteraciones profundas en el ecosistema. Las generaciones futuras tal vez sean
testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aún más lejano. La capacidad
humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El
desarrollo de las organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituyen
uno de los logros más grandes del hombre.
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CAPITULO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Concepto
Carden y Adrien (2002) refieren: "Por estructura organizacional se
entiende a la capacidad de una organización de dividir el trabajo y asignar
funciones y responsabilidades a personas y grupos de la organización.
Su estudio hace mucho tiempo solo fue de interés profesional del campo
de gestión; pero ahora ha evolucionado y ha sufrido cambios en los
últimos años, es tema de debate o son cuestionados y revaluados por
muchos pensadores de campo de gestión. Entonces se puede decir que
la estructura organizacional es el conjunto de maneras o formas en el que
se divide el trabajo y brindan una relación entre las diferentes áreas,
sectores y puestos· debido a ello observamos gente que está en
diferentes trabajos dentro de una organización, además de ello
observamos las jerarquías, rangos o grados que reciben diferente
reglas específicas de cómo debe ser su comportamiento. Lo que se
quiere lograr con la estructura organizacional es que los trabajadores
cumplan con sus labores de manera eficaz y eficiente. Robbíns Coulter
(2005) señalan que: “la estructura organizacional es la distribución formal
de los empleados dentro de una organización".

2. Dimensiones de la estructura organizacional

Según Boland y Gismano (2007), La estructura organizacional puede ser
analizada través de las siguientes dimensiones:
2.1. Complejidad:
Se refiere al grado de diferenciación que hay en una organización, su
importancia se deriva de sus efectos en la conducta de los
empleados, el ambiente y las relaciones existentes. Esta
dimensión es uno de los aspectos más llamativos de una organización,
de forma inmediata se hacen evidentes divisiones del trabajo, los
cargos y niveles jerárquicos.
Esta dimensión tiene tres elementos y son:
 Diferenciación horizontal: se refiere a la cantidad de tareas y
diferentes funciones desarrolladas en la organización.
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 Diferenciación vertical: esto de mide por el número total de

niveles jerárquicos de la organización. Se utiliza la cantidad
de niveles de supervisión como la medida de la profundidad de
la misma.
 Diferenciación geográfica: se refiere a la cantidad de
ubicaciones que pueden tener las distintas unidades o
secciones de la organización.
2.2. Formalización:
Son el grado en que se basa las reglas y procedimientos de una
organización, para dirigir el comportamiento de sus miembros, esto le
va a permitir a una organización ser más formal. Existen mecanismos
que explican formas fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo y son las siguientes:
 Adaptación mutua: esto se da cuando la comunicación
informal logra la coordinación en el trabajo y cada miembro llega
conocer su trabajo y el de los demás.
 Supervisión directa: como su mismo nombre lo dice se
responsabiliza a una sola persona el trabajo de muchas
persones (supervisar).
 Normalización: se programa el contenido de cada actividad
previamente, lo quiere decir que la coordinación se lleva a cabo
antes que se realice la actividad. Se distinguen tres
modalidades:
- Normalización del proceso: se especifica el contenido de
cada actividad.
- Normalización de resultados: se especifican los resultados
u objetivos que se quiere lograr.
- Normalización habilidades: se especifican las
aptitudes o habilidades requeridas para un determinado
trabajo.
2.3. Centralización:
Tiene que ver con el lugar en que se sitúa la autoridad, ya que en
algunas organizaciones los problemas se resuelven entre los
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directivos superiores y la mayorla de decisiones lo toman ellos.

Pero esto no solo ocurre en un todo de la organización sino que
también en los sectores de la misma..

3. Elementos De La Estructura Organizacional

Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere como

organigrama. Los organigramas son la ilustración grafica de las
relaciones que hay entre las unidades, así como de las líneas de
autoridad entre supervisores y subalternos, mediante el uso de
recuadros etiquetados y líneas de conexión. Es decir la estructura
organizacional sirve par-a poder derivar jerarquía y además dar el
poderío a las personas encargadas y a las cuales puedan ejercer
con un fin determinado hacia una. causa en común lo cual se está
llevando en una organización, esta jerarquías son lideradas desde
un punto general lo cual desglosan las obligaciones para así poder
cumplir su objetivo.
Hay seis elementos básicos que deben considerar cuando
diseñan la estructura de su organización: especialización laboral,
departamentalización, cadena de mandos, ámbito de control,
centralización y formalización.

3.1. Especialización
El termino especialización del trabajo para describir el grado en
que las actividades de una organización se dividen en tareas
separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un
individuo no realiza todo el trabajo, si no que este se divide en etapas
y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados
individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad
más que toda la actividad.

3.2. Departamentalización
Después de dividir las tareas mediante la especialización
hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquella.
Vamos a revisar las opciones mas comunes a la. hora de llevar a
cabo este proceso. Una de las formas más extendidas de agrupar
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actividades es hacerlo según las funciones a realizar en las llamada

departamentalización funcional.
Pueden aplicar-se a organizaciones de cualquier tipo y aumenta la
eficiencia
al agrupar las especialidades similares y las personas que
poseen habilidades y conocimientos semejantes.

3.3. Cadena de mando

Durante muchos años, el concepto de cadena de mando fue
una piedra. angular del diseño organizacional. Como vera, este
concepto tiene mucho menos importancia en la actualidad I pero
los gerentes contemporáneos todavía necesitan tomar en cuenta
sus implicaciones al decidir la mejor de estructurar sus
organizaciones.
La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se
extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos
y define quien informa a quien.

3.4. Amplitud de control

La amplitud de control es importante porque en gran medida
determinar en número de niveles y gerentes tiene una
organización. Siempre que todo permanezca sin cambios cuanto
mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización.
El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control
reconoce que diversos factores influyen en el número adecuado
de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y
eficaz.

3.5. Centralización y descentralización

En algunas organizaciones, los gerentes de más alto nivel toman
todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y
empleados simples ejecutan las órdenes. En el otro extremo están
las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplazan a
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lo gerentes que están más cerca de la. acción, Las primeras

organizaciones son centralizadas y las ultimas descentralizadas.
La centralización describe el grado en el que la toma de
decisiones se centra en un solo punto de organización. Sí los
gerentes de alto nivel toman la. decisión clave de la organización
con una participación escaza o nula de los niveles inferiores,
entonces la organización está centrada. En contraste, cuando
más información proporcionen o las decisiones sean tomadas
por los empleados de niveles inferiores, habrá más
descentralización. Recuerde que el concepto de centralización-
descentralización es relativo, no absoluto, es decir, una
organización nunca es completamente centralizada o
descentralizada.

3.6. Formalización
La formalización se refiere al grado en el que los trabajos de
una organizaciones tan estandarizados y· en el que las
normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
Si un trabajo
está muy formalizado. entonces la persona que lo rea liza tiene poco
poder de decisión en cuanto a lo que se realiza, cuando se hará y
como lo hará. Se espera que los empleados manejan el mismo
insumo exactamente - misma forma, lo que genera una producción
consistente y uniforme. Por otro lado, cuando la formalización es
baja los comportamientos de trabajo son relativamente poco
estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar
su trabajo.

4. Partes De Una Estructura Organizacional:

Las partes de una estructuración organizacional, se trata de una
disposición de roles, en la. que un individuo va asumen papel, teniendo
como finalidad la estructura organizacional, el de poder establecer un
sistema de papeles que desarrollaran ciertos individuos de una entidad
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para que trabajen de una forma óptima y puedan alcanzar las metas
fijadas.
Peter F. Drucker (1987) "Es el conjunto de áreas y unidades
organizacionales interrelacionadas entre sí, a través de canales de
comunicación, líneas de mando, instancias de coordinación interna
y medios establecidos, para cumplir con los objetivos institucionales,
una concepción teórica cada una de los componentes hay "Tendencia
Natural" hacía determinada formación estructural. Según sea el
predominio de alguna de esas partes, es decir tendencia dominante,
será la forma que adopte la Estructura. (Denominadas "Configuraciones
Estructurales" por Henry Mintzberg).

4.1. La Cabeza Estratégica y ejecutiva

Según Henry Mintzberg (1984} "Se ocupa que la organización
cumpla con los objetivos y sirva a toda la sociedad
brindándole productos o servicios útiles que sean
demandados por la misma."
Lo integran:
a) Representantes de la acción ejecutiva: Gerente general
Gerentes de áreas.
b) Representantes de los accionistas: Buscan el ma. redito.
c) Una calificada opinion profesional externa: Consultor
Externo con mucha experiencia en el ramo del negocio y actividad
profesional
Funciones:
o Fijar los objetivos y políticas ( decisiones estratégicas)
o Determinación de la estructura orgánica la línea de
productos, etc .
o Selección de los funcionarios de nivel jerárquico y
asesores externos.
o Aprobar la instalación de las filiales, sucursales o
subsidiarias .
o Definir la estructura financiera de la empresa, designar
bancos
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o Analizar y proponer cambios necesarios a nivel

de estructura organizativa de la empresa, y a
la. organización interna del directorio .
o Hacer confeccionar y aprobar previamente los Estados
Contables de Ejercicio y la Memoria a consideración de
la Asamblea. de Accionistas.

4.2. La Tecno estructura:

tecno estructura, es la parte de la estructura que adapta a la
organización a los constantes cambios tecnológicos y sociales
del entorno. Pueden ser el personal permanente de la presa o
también consultores externos. Según Peter Drucker (1987) “La
Tecno estructura permite que hombres comunes hagan cosas no
comunes"
Existen 3 tipos de analistas dentro de la Tecno estructura:

4.2.1. ANALISTAS DE ESTUDIOS DE TRABAJO: Analizan,

estudian y proponen la estandarización o normalización de
los procesos productivos y métodos de trabajo. Ejemplo:
los ingenieros industriales.
4.2.2. ANALISTAS DE SANEAMIENTO Y CONTROL: Estudian
y preparan los planes estratégicos, comerciales, financieros,
presupuestos operativos, diseño de sistemas de información
para la toma de decisiones, eta. Ejemplo:
o Los licenciados en Administración o en Sistemas
de Información.
4.2.3. ANALISTAS DE PERSONAL: Reclutamiento, selección,
entrenamiento, desarrollo de los recursos humanos de una
empresa. Ejemplos: Licenciados en Administración de
Personal, Psicólogos, Psicosociologos, etc.

4.3. La Asistencia De Apoyo:

Conjunto de unidades que no participan de forma
directamente en la producción de los bienes y servicios; teniendo
como objetivo el de apoyar a la organización y/o entidad
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mediante las tareas y los servicios, como: limpieza, seguridad,

etc.
Peter DrucreI (1987) hace mención que el "Sector que
desempeña aquellas funciones que están separadas o no se
relaciona de forma directamente con las áreas operativas.
 Funciones separadas o no relacionadas con las áreas
netamente operativas
 Servicios adquiridos o contratados fuera de la
organización.
 Unidades especializadas de trabajo fuera del flujo de bajo
principal de la empresa.
 Funcionan a distintos niveles de la Estructura Organizativa
prestando servicios. Ejemplo: se encuentran las
"Relaciones Publicas" interacciona. con los niveles
superiores de la Empresa, los de "Mensajería" con
casi todos los niveles, también los de "Cafetería" y
"Ordenanzas".

4.4. La Gerencia Intermedia:

La gerencia intermedia esta formada por los mandos

intermedios, que relaciona los objetivos operarios en los
distintos departamentos de empresa.
Es la parte que relaciona a la Cabeza Estratégica con el Núcleo
Operatívo. Desarrolla tareas en dos direcciones: Una hacia arriba
ya que los gerentes intermedios que participan del "Planeamiento
Estratégico", asesorando a la Cabeza Estratégica utilizando
habilidades conceptuales. Luego cumpliendo con la coordinación de
'tareas y funciones de sus subalternos, formulando los "Planes
tácticos". Horizontalmente, desempeña coordinando tareas con
los gerentes del mismo nivel jerárquico.

4.5. Zona De Supervisión:

La zona de supervisión es la que conecta a la zona ejecutiva con la de
acción subordinada mediante la acción de los supervisores,
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capataces, jefes departamentales y los subgerentes. En esta área se

puede observar quienes desempeñan y pueden formar parte de la
Dirección superior dentro de la organización; o si solo llegan a ser
parte de la zona de acción subordinada sin poder aspirar a subir
o ascender a los puestos ejecutivos.
 Conecta a la zona ejecutiva con la de Acción
Subordinada. mediante los supervisores, capataces, jefes
departamentales y subgerentes.
 Zona para que hagan experiencia los jóvenes graduados
universitarios que luego podrán proyectarse a cargo de mayor
responsabilidad.
 Una visión del personal operativo u obrero, son
"acomodados" o prepotentes que mantienen la
disciplina par-a "acomodarse" con los superiores .
 Desde la concepción de algunos empresarios o I patrones",
los capataces y supervisores son solo; obreros un poco
más "rápidos" o "despiertos" que el resto de los obreros.

4.6. La zona de acción subordinada

 Formada por obreros, empleados, vendedores .
 La mas poblada en la pirámide organizativa.
 Principal Misión: Cumplir con las normas, formas de
operación y de trabajo establecido
 Acción básicamente físicas trabajan cumpliendo
instrucciones, con la obligación de informar o reportar sobre
los resultados obtenidos .
 Su trabajo es generalmente rutinario, reiterativo.

4.7. Núcleo Operativo

Está conformado por la zona de acción subordinada y la de
supervisión. Según Henry Mintzberg (1984) "Los diferentes modelos
de formalización pueden concebirse para una estructura
organizativa, según la mayor o menor preponderancia que tome
cada una de las partes de los componentes de la. estructura"
(Denominadas “Configuraciones Estructurales")
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CAPITULO II: VARIABLES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según Mintzberg H. (1983) nos cuenta que "existe un grupo de variables a

través de las cuales los factores situacionales afectan a los parámetros de
diseño dentro de una estructura organizacional" (p. 104). Estos factores
son moldeables dependiendo de la efectividad de una organización y de su
ajuste o contingencia que se logra entre ellos y los parámetros de diseño. Estos
son:

1. Edad y dimensión:
Mintzberg H. (1983) afirma que el tamaño y la antigüedad de una
organización es lo que influye en la utilización dentro de determinados
parámetros de diseño" (p. 105). A medida que la organización va
añejándose, todo lo demás va. repitiéndose de forma monótona como
si el trabajo fuese desde ya predecible y lógicamente formalizado.
 Hipótesis 1: Cuando más antigua la organización, más
formalizado será su comportamiento.
 Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de
la industria. Mintzberg analiza el proceso de evolución de las
empresas, lo implica una evolución desde las empresas
familiares, fábricas, etc.
 Hipótesis 3: Cuanto mayor dimensión tenga. una. organización
más laborada será u estructura. Es decir mas especializadas sus
tareas, más diferenciadas sus unidades y· más desarrollado su
componente administrativo.
 Hipótesis 4: Cuanto mayor dimensión tenga la organización
mayor la dimensión promedio de sus unidades.
 Hipótesis 5: A mayor dimensión de la organización mas
formalizado su comportamiento, pues las tareas se vuelven
repetitivas.
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2. Sistema técnico:
Instrumentos que usa el núcleo operativo para transformar las materias
primas en productos terminados. Dos características del sistema
técnico pueden afectar al diseño de la estructura:
i. Cuando el sistema técnico es regulador.
ii. Cuando el sistema técnico es sofisticado
i. Regulador: Es regulador cuando divide el trabajo del núcleo
operativo en tareas simples, especializadas y rutinarias, quitando
libertad y autonomía a quienes tienen que usarlo.
 Hipótesis i: Cuanto más regulador sea el sistema técnico,
mas formalizado es el trabajo en el núcleo operativo (el
control se vuelve más impersonal, me controlan por normas,
procedimientos, Etc.)
ii. Sofisticado: Cuando resulta más difícil de comprender, todo es más
complicado, las tareas son interdependientes.
 Hipótesis ii: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico
más elaborada será la estructura no operativa, se necesitara
más staff de técnicos, etc.
 Hipótesis iii: La automatización del sistema técnico transforma
una estructura burocrática en una orgánica.

3. Ambiente:
Conjunto de condiciones o influencias que rodean a la organización y
cuál es la aptitud de la organización para enfrentarlo, predecirlo,
comprenderlo, tratar con su diversidad para responder rápidamente a
los cambios.

I. Estabilidad: Afecta a I diseño de la estructura en lo que respecta

a la posibilidad de predecir e bajo que debe ser realizado.
Mintzberg H. (1983) nos dice que, "el ambiente varía de estable
o predecible a dinámica impredecible" (P.115).
 Hipótesis 1: Cuando más dinámico sea el ambiente de
una organización más orgánica será su estructura.
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II. Complejidad: Afecta a la estructura en lo que respecta a la

comprensión del trabajo que deberá ser realizado, haciendo
referencia al uso de tecnología. El ambiente puede variar
de fácil de comprender a difícil de comprender.
 Hipótesis 2: Cuanto más complejo es el ambiente,
mas descentralizada será su estructura.
III. Diversidad: Se refiere a los mercados atendidos por una
organización que pueden variar de integrados o diversificados
(por productos, clientes o zonas geográficas)
 Hipótesis 3: Cuanto más diversificados sean los mercados
de una organización, mayor será la tendencia a agrupar
las unidades sobre bases del mercado.
IV. Hostihdad: Afecta a la estructura en lo que respecta a la velocidad
de respuesta necesaria ya que hace referencia a las relaciones
de la empresa con grupos externos que ejercen influencia sobre
ellas. Según Mintzberg H. (1983) "el ambiente puede variar de
liberal (no sujeto a poca presión) a hostil (sujeto a presión)"
(P.115).
 Hipótesis 4: Establece que la extrema hostilidad de su
ambiente conduce a la organización a centralizar, al menos
temporalmente su estructura.
 Hipótesis 5: Las disparidades en el ambiente alientan a
la organización a descentralizar selectivamente
(constelaciones de trabajo).

4. Relaciones de poder:
Analiza como las necesidades de poder de los miembros de una
organización, el control extremo a I que está sujeta a la moda del día
afectan a I diseño de su estructura.
 Hipótesis 1: Cuanto mayor sea la necesidad de poder de los
miembros, habrá mayor tendencia a centralizar.
 Hipótesis 2: Cuanto mayor sea el control externo sobre la
organización, más centralizada y· formalizada será su estructura.
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 Hipótesis 3: La moda favorece la estructura del día aunque

a veces esta resulte inapropiada.

CAPITULO III: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN RED

1. DEFINICIÓN:
Es una forma organizativa en la que las acción son coordinadas
por acuerdos en lugar de por una jerarquía las nuevas
tecnologías
favorecen una organización en pero no son absolutamente
necesarias. Las viejas tecnologías 'Y nuevos sistemas pueden
posibilitar también este tipo de estructuras. Esta nueva estructura
organizacional
en redes, se contrapone a las otras estructuras tradicionales modelos
jerárquicos funcionales.
Las estructuras cíclicas están basadas en un tipo de pensar
convergente, según Herbert Simón ... "La Racionalidad Limitada", en una.
de su teoría de la Organización nos explica: "Las personas dentro
o fuera de las organizaciones administrativas, se comportan
racionalmente, si lo hacen, solo en relación con algún grupo de
características dadas de la situación".
Esta idea nueva de estructura de redes, trata de poder combinar
las diferentes formas de pensar, el de facilitar la implantación de las
nuevas ideas, dando lugar a la fluidez y flexibilidad , la originalidad
innovación y creatividad dentro de las estructuras organizativas
(March y Simon; 1961 ).

2. IMPORTANCIA
Es una de las organizaciones por unidades flexibles que coordinan a
través de la discusión y/o adaptación mutuo.
Se encuentra. en la. tecnología del internet, informática. y de
telecomunicación ; permitiendo poder generar potentes efectos
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de red. Mayor flexibilidad y capacidad de cambio para adaptarse al

entorno. Se orienta básicamente hacia la ejecución de proyectos.
Según March y Simon (1961 ) "Se puede lograr, si la idea de la
estructura de redes está solidificada, insertada y aval,r por la
cultura de la organización. Las nuevas estructuras de redes son
estructuras dlnámcas, los procesos y formas estructural se va.
cambiando o modificando, va adaptando los aspectos como la
rea lidad y al contexto."

CAPITULO IV: EL ORGANIGRAMA

1. Definición:
Para que exista una mejor representación de cómo puede comprenderse
mejor el sistema de una organización empresarial se realizan
organigramas; los cuales simplifican de forma sintética las principales
características de la estructura. Según Yagüez, López, Gracia y
Casanovas (2007) “el organigrama es la representación gráfica del
sistema e autoridad formal o jerárquica e la organización", así también
Hernández C. (2007) hace mención que los organigramas "se emplean
corno instrumento de información pata los funcionarios de la institución
y también para los usuarios o clientes".

2. Finalidad:
Como se vuelve a mencionar anteriormente, es el proporcionar
gráficamente aspectos importantes de una organización, con el fin de
hacer mucho más asimilable a simple vista su esquema general, tanto
en el grado de diferenciación como el de integración de sus propios
integrantes.
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3. Ventajas Y Desventajas
Nieto P. (2009) dentro de un artículo periodístico nos cuenta que el
organigrama “es una herramienta de la administración [...] y como toda
herramienta presenta sus ventajas y desventajas". Estas son:

 Ventajas:
 Se puede apreciar con facilidad la estructura de la
organización, pues se representa de forma gráfica.
 Puede aplicarse a cualquier modelo de organización: una
PYME, un partido político, etc.
 Ayuda a establecer cierto orden de mando dentro de la
organización, es decir, quien depende de quién.
 Facilita el trabajo en equipo, pues cumple con definir mejor las
funciones de cada miembro de la organización.
 Si tiene incluido la misión, visión, valores, etc. dentro de su
planificación estratégica y la lleva a la práctica, obtendrá
resultados positivos.

 Desventajas:
 A veces las personas o grupos suelen diseñar el organigrama
según “lo que es" en vez de diseñar "lo que debería ser” dentro de
no se menciona cuanta autoridad tiene cada cargo (ejem.
Gerencia de comercialización , gerencia de producción,
gerencia de recursos humanos, etc}
 Ocurre veces en que se producen cambios en la planificación
estratégica de la empresa y/o en su estructura y el organigrama
queda olvidado como herramienta.
 Si la persona que grafica. el organigrama no conoce el
mecanismo para hacerlo y el lenguaje simbólico que tiene el
mismo, puede representar un diseño equivocado de la realidad.
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4. Tipos
A continuación conoceremos los tipos de organigramas y que
características generales presenta cada una de ellas. Desde las
clasificaciones planteadas por Franklin, E. (1998) podemos considerar
que los organigramas fueron divididos en: Por su naturaleza, Por su
finalidad, Por su ámbito, Por su contenido y Por su disposición gráfica.
Franklin E.. (1998) empezó clasificando los tipos de organigramas:
1.1. Por su naturaleza:
 Micro administrativo: referente a una sola empresa de manera
global o al menos parte de ella.
 Macro administrativo: Cuando involucra a más de una
organización.
 Meso administrativo: Consideran una o más organizaciones de
un mismo rubro".
1.2. Por su finalidad:
 Informativo: Se diseñan con el fin de poner la información a
disposición de personas no especializadas.
 Analítico: Con este organigrama se puede analizar el
comportamiento organizacional.
 Formal. Se define como tal un organigrama. cuando
representa el modelo de funciona miento forma I de una
empresa, y cuenta con el instrumento escrito de su a
probación.
 Informal: Cuando no cuenta todavia con el documento escrito
de su aprobación."
1.3. Por su ámbito:
 Generales: R.esalta la información importante de una
organización hasta cierto nivel jerárquico.
 Específicos: Muestran de manera individualizada la estructura
de una parte de la organización.
1.4. Por su contenido:
 Integrales: Representaciones graficas de todas las unidades
administrativas de una organización y su correspondiente
jerarquía.
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 Funcionales: Presenta las principales funciones de una

organización, también sus unidades y las interrelaciones que
existe entre ellas.
 De puestos, plazas y unidades: En este organigrama
aparecen los nombres de las personas que integran el área, el
número de personas que ahí laboran, “Y permite determinar
el nivel en que se encuentran y el puesto al que pueden ser
ascendidas dando una visión más general de los niveles y
dependencias entre el personal".

1.5. Por su distribución gráfica:

Este grupo se encuentra clasificado por cinco diferentes
organigramas.
 Verticales: Son los organigramas más usados y comunes
dentro de las organizaciones, son de fácil construcción y se
estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de
mayor jerarquía en la empresa.
 Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona
de mayor jerarquía se encuentra en la parte de izquierda y
los demás niveles hacia la derecha.
 Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama
horizonta I y vertical. Es mayormente utilizado para empresas
que tiene un gran número de divisiones en la base
organizacional
 De bloque: son derivados de los organigramas verticales
permiten que aparezcan los últimos niveles jerárquicos.
 Circulares: está formado por la persona o unidad de mayor
jerarquía se encuentra en el centro 'Y cada círculo representa
el nivel jerárquico, equivale a mayor jerarquía los que se
encuentran del centro hacia afuera '.

CAPITULO V: EL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

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1. Definiciones
Así como un ser humano nace, crece, envejece y finalmente mueren;
en la organizaciones ocurre algo similar; ya que son algunas las
organizaciones las que mueren porque otras se transforman. El
concepto de ciclo de vida es importante porque sirve para entender
las entidades organizacionales desde una diferente perspectiva,
además es una. forma interesante de evaluar el crecimiento y el
cambio en la organización· ya. que estas están en un constante cambio.
Como ya se mencionó anteriormente, este concepto propone que la
estructura y el sistema administrativo de la organización siguen una
trayectoria predecible, y estas se relacionan con las etapas del
desarrollo humano en el ciclo de vida, por ende no pueden
revertirse fácil mente, Las etapas de una organización son secuenciales
en naturaleza y tienen que pasar incluyen cambios en un
variado rango de actividades organizacionales y en su estructura
general.
Según Chíavenato (2004), cada etapa del ciclo de vida requiere de
ciertos ajustes para poder superarlos debidamente, como:
 Adaptación de políticas y procedimientos.
 Cambio del diseño organizacional
 Cambios culturales.
 Adaptación en cada fase del estilo administrativo de los
propietarios.

2. Etapas
2.1. Etapa de nacimiento o etapa emprendedora.
En esta etapa toda la energía de la de la organización se dirige a
sobrevivir y a solo producir un servicio o producto. Por lo general en
esta etapa las organizaciones son informales, disponen de pocos
sistemas de planeación ordinación o formalización y para nada
burocráticos. Los fundadores son emprendedores y se dedican a las
actividades técnicas de la producción y la mercadotecnia.
 Crisis de liderazgo: se da mayormente cuando la organización
empieza a crecer y experimentan cierto éxito en los mercados.
Tener gran cantidad de trabajadores ocasiona problemas a
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los propietarios en la administración y esto les obliga a la

aparición de un líder hábil que dirija a la organización a su
siguiente etapa de desarrollo.

2.2. Juventud o etapa de colectividad:

Esta etapa. se caracteriza por el crecimiento de la innovación, la

organización ha logrado sobrevivir, y actualmente tienen cierto éxito en
el mercado, los empleados se sienten un ente colectivo y trabajan en
equipo. Se crean departamentos y al mismo tiempo un sistema
jerárquico, y se empiezan a desarrollar metas y directrices clara. Lo
extraordinario de esta etapa es que los trabajadores se identifican
con la misión de la empresa y ponen todo su esfuerzo para ayudar a. un
éxito genuino. Pero en esta etapa el control y la comunicación siguen
siendo informales en gran medida.
 Crisis de control o necesidad de delegar: cuando la dirección
tiene éxito, los trabajadores de los niveles más bajos se sienten
limitados por el rasgo de la cúpula hacia abajo. El conflicto
se origina porque los gerentes empiezan a desear mayor
libertad de acción y no quieren delegar responsabilidad.
La alta administración quiere garantizar que todas las
áreas estén coordinadas e integradas (Greiner, citado por
Chiavenato 2004).

2.3. Etapa de edad media o de formalización

La organización en esta etapa es más rígida, porque empieza a
emplear normas, procedimientos y sistemas de control, es aquí
donde la comunicación se vuelve formal y aparecen los contratos a
especialistas (ingenieros especialistas en recursos humanos etc.).
Los asuntos relacionados con la planeación y la estrategia es
netamente cargo de los administradores dejando así las
operaciones de la empresa en manos de la administración media. Se
utiliza grupos de productos y unidades descentralizadas par-a mejorar la
coordinación. Todos estos cambios, controles y la nueva
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organización permiten que crezca la empresa. Según Daft & Steers

(1992) en esta etapa las organizaciones adoptan características
burocráticas y añaden grupos de apoyo y· sistemas internas de
contabilidad y control.
 Crisis de papeleo o de exceso d formalidad: esto sucede
debido a le excesiva generación de sistemas, donde da lugar
a la burocratización el personal de tesorería puede atosigar a
los administradores del nivel medio, las organización se vuelve
grande y compleja para ser administrada por medios de los
programas formales. En pocas palabras esta crisis se resuelve
cuando los gerentes se alejan de los procedimientos formales
de control como del medio exclusivo de control interno.

2.4. Etapa de madurez o de elaboración

La burocracia llega a su límite y los administradores aprenden a trabajar
dentro de ello sin generar aumento, se disminuye los sistemas
formales y se le ubica por equipos fuerzas de tareas. La organización
utiliza otras estrategias para mantener el espíritu de la pequeña
empieza que fue antes, les hacen trabajar en equipo o subdivide
la organización. Además, puede llegar a preocuparse por su función
en el ambiente externo de mayor magnitud y buscar nuevas
áreas, estas organizaciones maduras pueden experimentar cierta
declinación. Crisis de cambio de curso o necesidad de revitalizarse:
después de que la organización alcanza su madures puede sufrir varios
periodos de declinación temporal, los grupos de apoyo pueden ser
eliminados y la burocracia es reducida, para hacerse mas ágil e
innovadora y con frecuencia la alta gerencia puede ser reemplazado
durante esta crisis. Todas las organizaciones experimentan cierto
movimiento durante el ciclo de vida si su objetivo es crecer y prosperar.
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CONCLUSIONES

- Los componentes que llegan a integrar en una estructura organizacional es vital,

determinara la forma en que las áreas llevaran a cabo su tarea, brindando
directrices claras sobre cómo proceder.

- La estructura une a los miembros de la organización y mantendrá aI

pendiente y más de cerca el trabajo de sus colaboradores.

- Los componentes muestran la necesidad de ocuparse de la estructura desde

el inicio de la organización, donde ha estado a donde se quiere ir.
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