Tif 6

FACULTAD DE INGENIERIA DE
PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
DOCENTE: José Paz Machuca
INTEGRANTES:
 CCORIMANYA TIMOTEO, JUANA
 CUTIMBO CAPAQUIRA, BERTHIN
 JAITA CONDORI GABRIELA
 VALDIVIA BALDÁRRAGO, KARLA
Contenido
INTRODUCCION.................................................................................................................................................4
OBJETIVOS ..........................................................................................................................................................5
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................................5
OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................................................5
CAPITULO I .........................................................................................................................................................5
DESCRIPCION DE LA EMPRESA .............................................................................................................5
CAPITULO II........................................................................................................................................................7
DECLARACION DE LA MISION ........................................................................................................................7
2.1. ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION EN LA EMPRESA “LAS ESPADAS DE
MANOLO” ...................................................................................................................................................7
2.2. PROCESO PARA PREPARAR UNA DECLARACION DE MISION ...........................................10
2.3. MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE LA DECLARACION DE MISION ..................................13
CAPITULO III ....................................................................................................................................................14
LA EVALUACION EXTERNA ...........................................................................................................................14
3.1. SELECCIÓN DE LAS FUERZAS EXTERNAS .................................................................................14
I. FUERZAS ECONÓMICAS .....................................................................................................................14
II. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES.............................14
III. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES .....................................................15
IV. FUERZAS TECNOLÓGICAS .............................................................................................................15
V. FUERZAS DE LA COMPETENCIA ......................................................................................................15
3.2. SELECCIÓN DE LAS VARABLES..................................................................................................15
A. VARIABLES ECONOMICAS..................................................................................................................15
B. VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES .........................15
C. VARIABLES POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES..................................................15
D. VARIABLES TECNOLÓGICAS .........................................................................................................16
E. VARIABLES DE LA COMPETENCIA ...................................................................................................16
3.3. DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS ASOCIADOS A CADA VARIABLE ..........................16
3.4. DETERMINACIÓN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (FACTORES CLAVE) ............17
3.5. DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES CRITICOS O DETERMINANTES DEL ÉXITO ............19
3.6. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFE..........................................................................................22
A. ASIGNACION DEL PESO RELATIVO PARA CADA FACTOR ......................................................22
B. CALIFICACION DE LOS FACTORES ...............................................................................................24
C. ANALISIS DE LA MATRIZ EFE .........................................................................................................24
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3.7. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................26
A. ANALISIS DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ..................................................................27
CAPITULO IV ....................................................................................................................................................27
LA EVALUACION INTERNA ...........................................................................................................................27
4.1. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA ...............................................................................................27
4.1.1. ÁREA ADMINISTRATIVA ..............................................................................................................27
4.1.2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN ....................................................................................................28
4.1.3. ÁREA DE FINANZAS .....................................................................................................................28
4.1.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN ...............................................................................................................28
4.1.5. ÁREA DE INVESTIGACIÓNY DESARROLLO ...................................................................................28
4.1.6. ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.......................................................................................29
4.2. LISTA PARA UNA AUDITORIA INTERNA: .............................................................................................29
4.2.1. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN ........................................................................................................29
4.2.2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN ....................................................................................................30
4.2.3. ÁREA DE FINANZAS .....................................................................................................................30
4.2.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN ...............................................................................................................31
4.2.5. ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ..................................................................................31
4.2.6. ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.......................................................................................32
4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA EFI ...............................................................................................32
4.3.1. Listado de fortalezas y debilidades.............................................................................................32
4.3.2. Listado de factores críticos: ........................................................................................................35
Interpretación del resultado.......................................................................................................................37
CONCLUSIONES ...............................................................................................................................................47
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................52
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................52
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INTRODUCCION
En el presente trabajo se realizará el estudio del plan estratégico, y su consecuente aplicación a

una empresa real de nuestro medio, enfocándonos básicamente para ello en los temas
aprendidos a lo largo del semestre en el curso de Administración Estratégica, propio del noveno
semestre de nuestra carrera.
Para ello elegimos el restaurante especialista en parrillas “Las Espadas de Manolo”, donde a
través de entrevistas a los dueños, Katherine y Manuel Gutiérrez, realizaremos el análisis de la
situación actual y la propuesta para implementar nuevas estrategias, con el fin de mejorar la
posición de la empresa frente a sus competidores en cuanto a dirigirse hacia su mercado con
mejores estrategias.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer y desarrollar la importancia que tiene la administración estratégica para la organización,
abarcando los temas desarrollados en clases.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar y recopilar las cualidades resaltantes con ayuda del potencial humano para poder
definir la misión de la organización.
 Reconocer estrategias y factores a nivel interno y externo que permitan elevar tanto la
productividad como la sinergia en la organización.
 Conocer la situación actual de la empresa con respecto a los elementos de su entorno
 Identificar, organizar y clasificar la información recolectada por temas de estudio.
CAPITULO I
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Las Espadas de Manolo es un restaurante especializado en variados cortes a la parrilla y ahumados al estilo de
la casa, ofreciendo una variedad de carnes nacionales e importadas en un ambiente agradable,
comprometidos con el servicio de calidad. A su amplia selección de carnes, suman carta de pastas, vinos,
piqueos, postres y una divertida variedad de cocteles para que el comensal viva una gratísima experiencia. Y
adicionalmente cuentan con un espacio destinado a reuniones y eventos corporativos.
NOMBRE DE LA EMPRESA
“LAS ESPADAS DE MANOLO”
Tradición en parrillas
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DIRECCIÓN
Actualmente, opera en dos locales:
Local 1: Av. Dolores Urb. Los Rosales B-6 (Ovalo de los Incas)
Local 2: Urb. Valencia C-19 Yanahuara
GERENTE GENERAL
Manuel Gutiérrez Tarazona
CATEGORÍA
Restaurante de carnes · Bar y parrilla
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CAPITULO II
DECLARACION DE LA MISION
2.1. ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION EN LA EMPRESA “LAS
ESPADAS DE MANOLO”
a) CLIENTES:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
“Las Espadas de Manolo”, actualmente cuentan con dos locales, de los cuales el local de la Avenida
Dolores se dirige al sector B y C, mientras que el local de Umacollo se dirige a los sectores A y B.
b) PRODUCTOS O SERVICIOS:
¿Cuáles son los principales de la Empresa (producto y servicio)?
La empresa se especializa en parrillas, en lo que significa carnes con cortes nacionales y ahumados.
Como complemento brindan pizzas y pastas, para quienes acompañan la reunión, pero no consumen
carnes.
En cuanto al servicio, ellos consideran el factor de la exclusividad de acuerdo a reservaciones para

ofrecer servicio exclusivo, en el que sus clientes se sientan especiales. Mayormente en el local de la
Av. Dolores, el cual tiene una capacidad para 180 personas en dos ambientes; mientras que el de
Umacollo solo tiene para 60 personas.
c) MERCADOS:
¿Dónde compite la Empresa?
La empresa “Las Espadas de Manolo” compite en el mercado de la comida junto a momentos de

calidad, considera como empresas de parrillas competitivas a “El Chef Parrillero”, “El Gaucho” puesto
que su principal segmento son las personas que buscan un lugar de agrado para pasar momentos
inolvidables junto a una buena compañía y además que pertenezcan a la clase A, B que viven en la
ciudad de Arequipa, y que estarían dispuesto a adquirir dichos productos a los precios que
actualmente se ofrecen.
No obstante, sabemos que en mercado de comidas existe una amplia competencia en cuanto a
productos similares.
– 7
d) TECNOLOGÍA
¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
Si, debido a que una de las formas de llegar a nuestros consumidores de hoy en día ha sido el uso de
redes sociales y marketing, mediante el desarrollo de la página web y el portal de Facebook, se consigue
llegar actualmente a los clientes actuales y potenciales.
En cuanto a su sistema interno, actualmente laboran utilizando un software mexicano que les permite
tener manejo y data sobre puntos de venta, caja, recetas, registro de ventas y registro de datos. Sin
embargo, también se encuentran investigando actualmente un nuevo sistema, que se adecue de mejor
forma.
En cuanto a equipos, utilizan los equipos industriales que normalmente se implementan en un

restaurante parrillero.
e) INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
Está claro decir que la empresa “Las Espadas de Manolo” busca crecer, mejorar y desarrollarse en el
mercado arequipeño, es por esto que utilizan la experiencia para centrarse en los días que generan más
venta, que son los fines de semana desde el viernes, prolongándose hasta el lunes y los días de menor
venta, los martes y jueves; además si se tratase de quincena, fin de mes o días festivos (calendarizados
o por eventos sociales). Y a partir de ello, generar registros de records de venta para mantenerse dentro
de los ingresos que cubran costos y generen ganancias.
Los trabajadores tienen claro también que el logro de objetivos organizacionales, representa objetivos
personales, es por eso que se enfocan todos en alcanzarlos. Vale decir además, que la empresa aquí
también reconoce que poseen una marca asentada en una buena base, que podría servirle de
presentación ante un cliente que desea darse un gusto.
f) FILOSOFÍA
¿Cuáles son sus creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la
empresa?
Actualmente el gerente general de “Las Espadas de Manolo”, tomando en cuenta el hecho de iniciarse
como una empresa familiar, a nivel interno se considera a los colaboradores como parte de esta; si bien,
se le ve como el jefe, da cabida a que pueda considerársele un líder.
– 8
Y de manera externa, como organización, consideran ellos valores absolutos como el compañerismo, el
trabajo en equipo e identificación (esta última, es considerada importante reconocer en el trabajador
al cabo de corto plazo de su ingreso) y que de esta forma todos lograran los objetivos esperados.
Y en consecuencia, consideramos que una empresa que se preocupa por el bienestar de sus
trabajadores, reconociendo que ellos son la base para el crecimiento de la misma y su posterior
desarrollo, debe considerar un alto grado de preocupación acerca de la calidad de sus creencias,
principios y aspiraciones como organización.
g) CONCEPTO DE SÍ MISMA
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
“Las Espadas de Manolo” consideran que una ventaja comparativa para ellos son los 13 años de
experiencia que tienen, años en los que se han posicionado en el mercado y en la mente de los
consumidores; y que se considera significativa ante las demás empresas que recién están iniciando.
En cuanto a su ventaja competitiva, se caracterizan en hacer bien y por ende su especialidad, carnes a
la parrilla con cortes nacionales y ahumados, basados en buen sabor y calidad, lo que provoca placer y
satisfacción en el paladar del consumidor.
Y en cuanto a ventaja distintiva, son una de las pocas parrillas que ofrecen en su carta productos a base
de vísceras preparadas de formas únicas, lo que no encuentran en otros restaurantes ni centros de
comida, como acompañamiento en las parrillas.
h) INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
Actualmente no consideran aspectos de proyección social grandes, sin embargo, apoyan a refugios de
animales y participan en eventos ofreciendo por ejemplo, vales para que puedan recolectar fondos y
ayudar a los animales que lo necesitan.
i) INTERÉS POR LOS TRABAJADORES

¿Se considera que los trabajadores son un activo valioso de la empresa?
Sí, “Las Espadas de Manolo” considera importante a los trabajadores en un 90% con respecto toda la
organización.
Contando así con ocho personas en el restaurante de Umacollo y diez personas en el local de la Avenida
Dolores, sin considerar a los contadores y abogados de la empresa.
– 9
Cabe resaltar aquí, que la empresa pretende en adelante instalar una política de bonificación a los
trabajadores por su desempeño, con esta pretenderán motivarlos; independientemente de cumplir
con todos los aspectos normados por ley, los que ya consideran.
2.2. PROCESO PARA PREPARAR UNA DECLARACION DE MISION

2.2.1. Selección de declaración de misión de competidores
En el sector de restaurantes de parrillas, observamos que las empresas no poseen una misión expresa
que podamos encontrarlas en internet, sino que tienen una descripción respecto a lo que ofrecen
como producto y servicio.
A continuación, se muestran entonces, las descripciones de las empresas que se constituyen como
competencias potenciales de “Las Espadas de Manolo”.
 El Restaurante Chef Parrillero Grill & Bar

Imaginación y estilo en cada una de las preparaciones de nuestras parrilladas.
Ofrece a sus clientes la mejor parrillada en un lugar cómodo, auténtico y muy placentero, con
el objeto de poder disfrutar de la excelente combinación de platos, texturas, ingredientes y
sabores contenidos en su carta.
El Restaurante Chef Parrillero Grill & Bar cuenta con un ambiente acogedor y un excelente
servicio, ideal para tomar una copa con amigos o deleitarse con una suculenta parrillada,
elaborada con ingredientes de la más alta calidad y a un buen precio.
 Restaurant “El Gaucho”
Un lugar en donde disfrutará de la "Tradición Gaucha", saboreando nuestras exquisitas

variedades de comidas al estilo Argentino.
En el Gaucho Parrilladas contamos con las mejores carnes que provienen de nuestro fundo "El
Buen Pastor", donde nuestros animales reciben la mejor alimentación y cuidado; brindándoles
con ello, la más alta CALIDAD en nuestros servicios.
Contamos con 3 locales, ubicados en zonas estratégicas de la ciudad, para brindarle un mejor
servicio y atención personalizada.
Usamos también la mejor carne de res; Black Angus considerada como una de las mejores
carnes del mundo, reservada para paladares más privilegiados.
Esto asegura carnes increíblemente sabrosas, tiernas, jugosas y con un buen porcentaje de
grasas insaturadas.
– 10
 Restaurant “El Vasco”
Restaurante parrillero, especialistas en las mejores carnes a la parrilla. Ofrece una excelente
atención y un grato ambiente. Sirve además almuerzo, cena, bebidas y café.
 Restaurant “El Fogón”
Es un restaurante especialista en carnes y parrillas. Acepta reservas, ideal para grupos y

cuenta con estacionamiento exclusivo
 Restaurant “Lazos de Zingaro”
La mejor parrilla estilo Río de la Plata en la ciudad, con el ambiente más exclusivo, los mejores
cortes importados, tradicionales sabores peruanos y nuestra ya reconocida carta de vinos, y
todo con el sello personal de la familia Zingaro
2.2.2. Elaboración individual de declaración de misión del equipo

A continuación, presentamos misiones, elaboradas por cada uno de nosotros, para después integrarlas
del mejor modo, y llegar a obtener una misión para la empresa “Las Espadas de Manolo”.
 De Ccorimanya Timoteo, Juana
Somos una organización que ofrece satisfacer con las expectativas de nuestros degustadores de
paladares exquisitos, estamos comprometidos no solo con el sabor de nuestros platos y productos de
comidas si no también con un servicio de alta calidad.
La organización busca al mismo tiempo brindarles un servicio personalizado, proporcionando en forma

permanente el bienestar y la calidad de vida, contamos con un excelente equipo humano altamente
capacitado y especializado que se encuentra enteramente a su servicio.
 De Cutimbo Capaquira, Berthin
Las Espadas de Manolo tiene como principal función ofrecer la excelencia de nuestros productos de
comidas con alta calidad, sanos y frescos, en función de satisfacer las necesidades del consumo, que
exceda las expectativas superando los estándares de calidad, no solo con es el sabor de nuestros
platos, sino mediante un servicio personalizado e innovador en beneficio de nuestros clientes y de la
empresa, a su vez promueva nuestra cultura gastronómica en el medio de nuestros clientes de todas
las edades proporcionando en forma permanente bienestar y calidad de vida.
Además, se cuenta con un excelente equipo humano, que se encuentra altamente capacitado para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
– 11
 De Jaita Condori, Gabriela
Somos una empresa familiar Arequipeña que brinda satisfacción en cada plato, enfocándonos
especialmente al preparado de parrillas y platos extras, ofreciendo un servicio personalizado, con la
finalidad de que nuestra clientela tenga una experiencia inolvidable. Contamos con el compromiso
integral de nuestros colaboradores a cargo de la preparación de nuestros platos como también el que
está a cargo de la atención, ya que este se encuentra en constante capacitación.
Estamos comprometidos con ser parte de soluciones a problemas que surjan en la población.
 De Valdivia Baldárrago, Karla
Somos un restaurante especializado en parrillas, con cortes nacionales y ahumados dirigidos a los
sectores A y B, que deseen vivir momentos gratos en acompañados de sabores placenteros.
Ofrecemos también de forma distintiva carnes especiales y de excelente calidad.
Nos consideramos una familia que brinda lo mejor de sí mismo, junto a nuestros colaboradores como
piezas fundamentales en la prestación de nuestro negocio. Acompañado de principios como la
identificación y el compañerismo. Nos preocupamos por eventos de protección para mascotas,
contribuyendo a la sociedad.
2.2.3. REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LA MISIÓN
La misión que establecemos y formulamos en equipo es la siguiente:
“Somos una empresa familiar Arequipeña con 13 años de experiencia, buscamos satisfacer las
expectativas de nuestros degustadores, los paladares más exquisitos; generamos la armonía al ofrecer
calidad; en cada plato, en nuestras instalaciones y en todo momento junto a sus acompañantes,
logrando así su bienestar y satisfacción.
Contamos con la mejor y amplia carta de selección de platos gastronómicos nacionales e

internacionales, como lomos, brochetas, parrillas con cortes uruguayos, americanos, nacionales y
ahumados; también se puede degustar de pizzas, pastas, jugos y cocteles. Los cuales son elaborados
con insumos de alta calidad gracias a nuestros confiables proveedores.
Contamos con una atención rápida, óptima y de calidad, gracias a un trabajo en conjunto, de nuestros
apreciados colaboradores debidamente capacitados, con nuestro sistema tecnológico de atención al
cliente, exclusivo de la organización y el equipo en cocina adecuado. Para esto, entablamos un lazo de
empatía entre líderes y colaboradores, lo que nos permite crear identidad, responsabilidad y
compromiso mutuamente.
Consideramos importante el bienestar de nuestros hermanos menores caninos, estableciendo

convenios con entidades no lucrativas que tienen como objetivo acoger y brindarles un hogar, para
ello destinamos promociones de consumo logrando así mejorar las condiciones de estas
organizaciones.”
– 12
2.3. MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE LA DECLARACION DE MISION
Decidimos evaluar a aquellas empresas que se constituyen su competencia, principalmente en

cuanto al mercado al que se dirigen:
CUADRO 2.1: Evaluación de la declaración de misión de los competidores
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN
PRODUC SUPER CONCE IMAGE

CLIE MER FILO
TOS/ V. TECNO PTO DE N EMPLE
COMPAÑÍA NTE CAD SOFÍ
SERVICI CRECIM LOGÍA SÍ PÚBLIC ADOS
S OS A
OS . MISMO A
EL CHEF
SI SI SI NO NO SI SI NO NO
PARRILLERO
EL GAUCHO NO SI SI NO NO SI SI NO NO
EL VASCO NO SI NO NO NO NO SI NO NO
EL FOGON SI NO SI NO NO NO SI NO NO
LAZOS DE NO SI NO NO NO SI SI NO NO
ZINGARO
Fuente: Elaboración propia
Podemos concluir, que los dos restaurantes que se presentan más competitivos en el sector de las parrillas,
son “El Chef Parrillero” y “El Gaucho”. Por lo que podemos inferir que son los principales competidores a la
organización “Las espadas de Manolo”.
– 13
CAPITULO III
LA EVALUACION EXTERNA
3.1. SELECCIÓN DE LAS FUERZAS EXTERNAS
Considerando el sector al que pertenece nuestra empresa, consideramos dentro de las grandes fuerzas
externas, las siguientes variables, como las que tienen un grado de repercusión externamente.
I. FUERZAS ECONÓMICAS
Variables económicas claves:

 Cambio en el tipo de economía
 Nivel de ingresos disponibles
 Propensión de las personas a gastar
 Tasa de inflación
 Tendencia de PBI
 Patrones de consumo
 Tendencia al desempleo
 Niveles de productividad de los trabajadores
 Factores de importación / exportación
 Cambios en la demanda de bienes y servicios
 Diferencias de ingresos por zonas y estratos
 Políticas fiscales
 Impuestos
II. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES
Variables sociales claves:

 Tasa de inmigración
 Ubicación de negocios
 Estilos de vida
 Entorno del centro de la ciudad
 Hábitos de compra
 Regulación del gobierno
 Cantidad de grupos de interés
 Ingreso Per Cápita
 Restricción de acceso al lugar
 Control de la contaminación
 Cambios regionales en gustos y preferencias
 Actitud ante la calidad
 Actitud ante los extranjeros
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III. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES
Variables políticas claves:

 Cambio en el tipo de economía
 Leyes sobre el empleo
 Leyes importación y exportación
IV. FUERZAS TECNOLÓGICAS
Variables tecnológicas claves:

 Disponibilidad de tecnología a nivel externo
 Inversiones de la empresa en aspectos tecnológicos
V. FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Variables de la competencia claves:

 Vulnerabilidad de los principales competidores frente a las estrategias de nuestra
empresa
 Posición de nuestros productos/servicios frente a competidores
 Ingreso y salida de empresas competidoras del medio
 Relación con proveedores y distribuidores de esta industria
 Rol de los productos sustitutos
3.2. SELECCIÓN DE LAS VARABLES

Considerando el sector al que pertenece nuestra empresa, consideramos dentro de las grandes fuerzas
externas, las siguientes variables, como las que tienen un mayor grado de repercusión externamente,
evaluadas de acuerdo a los conocimientos adquiridos de los cuatro integrantes del grupo.
A. VARIABLES ECONOMICAS
- Nivel de ingresos disponibles
- Tasa de inflación
- Patrones de consumo
- Diferencias de ingresos por zonas y estratos
- Impuestos
- Propensión de las personas a gastar
B. VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

- Ubicación de negocios
- Restricción de acceso al lugar
- Actitud ante la calidad
- Hábitos de compra
C. VARIABLES POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES

- Leyes importación y exportación
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D. VARIABLES TECNOLÓGICAS
- Inversiones de la empresa en aspectos tecnológicos
E. VARIABLES DE LA COMPETENCIA
- Posición de nuestros productos/servicios frente a competidores
- Ingreso y salida de empresas competidoras del medio
- Relación con proveedores y distribuidores de esta industria
- Rol de los productos sustitutos
3.3. DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS ASOCIADOS A CADA VARIABLE

En el presente cuadro se presenta un análisis intuitivo que asocia las grandes fuerzas externas en el sector
parrillero, con los elementos sobre los que actúan:
CUADRO 3.1: Evaluación de variables - elementos implicados
– 16
3.4. DETERMINACIÓN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (FACTORES
CLAVE)
A continuación, presentamos la identificación y selección de los factores claves para el sector parrillero.
CUADRO 3.2: Determinación de oportunidades y amenazas
Oportunidad/
Variable Elemento Como afecta
amenaza
Recurrir a mejores proveedores y
Competidores O
NIVEL DE INGRESOS reducir costos
DISPONIBLES Clientes Alto poder adquisitivo O
Mercados Crecimiento económico de Arequipa O
Bajo nivel de barreras y requisitos
Competidores O
reglamentarios costosos
Mayor poder de negociación con
Proveedores A
varias empresas
TASA DE INFLACIÓN
Cambio en las necesidades y
Clientes O
preferencias del consumidor
Mayor satisfacción de los
Empleados O
trabajadores en sus puestos
Promover mayor tendencia a comer
Competidores O
parrillas
PATRONES DE CONSUMO
Aumento de costumbres por comer
Clientes O
fuera de casa
DIFERENCIAS DE INGRESOS Mayores tendencias de acudir a
Clientes O
POR ZONAS Y ESTRATOS zonas sofisticadas
Cambio de niveles de poder
IMPUESTOS Clientes O
adquisitivo
Mejores niveles de demanda por la
Clientes O
PROPENSIÓN DE LAS calidad
PERSONAS A GASTAR Desarrollo de productos
Accionistas O
complementarios
Entrada de nuevos competidores
Competidores A
con costes más bajos
UBICACIÓN DE NEGOCIOS
Incremento en la compra de
Clientes A
productos sustitutos
Competidores Poca afluencia a los establecimientos A
Desconocimiento del negocio y sus
Clientes A
RESTRICCIÓN DE ACCESO alrededores
AL LUGAR Limitación de acceso para poder
Comunidades llegar al lugar por la actual obra de A
construcción
ACTITUD ANTE LA Clientes Mayor preferencia O
CALIDAD comunidades Creación de lealtad hacia la empresa O
Costumbres que identifica con cierta
HÁBITOS DE COMPRA Clientes O
alimentación
LEYES DE IMPORTACIÓN Y Cumplir las reglas y normas de
Competidores A
EXPORTACIÓN obtener su materia prima
– 17
Cumplir con las especificaciones que
Proveedores requieren las parrillas en cuanto a la A
carne
Cumplir reglas y normas para
Distribuidores A
comercializar
Mayor acceso a mejores
INVERSIONES DE LA Competidores A
herramientas tecnológicas
EMPRESA EN ASPECTOS
Gerente Mejora de su producción y eficiencia O
TECNOLÓGICOS
Accionistas Mayores Utilidades O
Presencia de mayor oferta para los
Competidores A
POSICIÓN DE NUESTROS clientes
PRODUCTOS/SERVICIOS Clientes Lealtad con la empresa O
FRENTE A COMPETIDORES Introducción en un mercado con O
Comunidades
actividad minera
Accionistas Mayor inversión O
INGRESO Y SALIDA DE
Gobierno Pago de impuestos A
EMPRESAS COMPETIDORAS
DEL MEDIO Nuevos negocios relacionados que
Competidores A
entran al mercado
RELACIÓN CON
Mejores propuestas de bajos y
PROVEEDORES DE LA Gerentes O
factibles costos en insumos
INDUSTRIA
Disminución de la demanda, por
Competidor A
ROL DE LOS PRODUCTOS Más opciones de alimentos para
Cliente A
SUSTITUTOS consumir en un restaurante
Comunidad Mayor diversificación de productos A
Mercado Disminución en las ventas A
Ahora, resaltamos de las anteriores, las siguientes oportunidades y amenazas como las más importantes,
haciendo uso de un análisis intuitivo en equipo:
CUADRO 3.3: Factores clave más importantes
Variable Elemento Como afecta Oportunidad/

amenaza
OPORTUNIDADES
Nivel de ingresos Clientes Alto poder adquisitivo O
disponibles Mercados Crecimiento económico de Arequipa O
Bajo nivel de barreras y requisitos
Competidores O
reglamentarios costosos
Tasa de inflación
Cambio positivo de preferencias del
Clientes O
consumidor hacia las parrillas
Promover mayor tendencia a comer
Patrones de consumo Competidores O
parrillas
Diferencias de ingresos Mayores tendencias de acudir a zonas
Clientes O
por zonas y estratos sofisticadas
Propensión de las Clientes Mejores niveles de demanda por la calidad O
personas a gastar Accionistas Desarrollo de productos complementarios O
Actitud ante la calidad Comunidades Creación de mayor lealtad hacia la empresa O
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Costumbres que identifica con cierta
Hábitos de compra Clientes O
alimentación
Relación con
Mejores propuestas de bajos y factibles
proveedores de la Gerentes O
costos en insumos
industria
Posición de nuestros
Introducción en un mercado con actividad
productos/servicios Comunidades O
minera
frente a competidores
AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores con costes
Competidores A
más bajos
Ubicación de negocios
Incremento en la compra de productos
Clientes A
sustitutos
Desconocimiento del negocio y sus
Clientes A
Restricción de acceso al alrededores
lugar Limitación de acceso para poder llegar al
Comunidades A
lugar por la actual obra de construcción
Leyes de importación y Cumplir con las especificaciones que
Proveedores A
exportación requieren las parrillas en cuanto a la carne
Inversiones de la
Mayor acceso a mejores herramientas
empresa en aspectos Competidores A
tecnológicas
tecnológicos
Posición de nuestros
productos/servicios Competidores Presencia de mayor oferta para los clientes A
frente a competidores
Ingreso y salida de
Presencia de mayor oferta en variedad de
empresas competidoras Competidores A
del medio
Aumento de restaurantes en el sector
Competidores A
Rol de los productos parrillero
sustitutos Cliente Más opciones de alimentos para consumir A
en un restaurante
Fuente: Elaboración Propia
Teniendo como resultado, 12 oportunidades y 10 amenazas, procedemos a seleccionas las que se presenta
críticas para el sector analizado.
3.5. DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES CRITICOS O DETERMINANTES DEL

ÉXITO
Método Semi cuantitativo
Para definir las amenazas y oportunidades críticas para el sector, utilizamos la Matriz de
confrontación, un método semi cuantitativo, que mediante calificaciones ponderadas nos permite
evaluar unas con otros y determinar las más relevantes.
A continuación, se muestran las matrices de confrontación para oportunidades y amenazas:
– 19
CUADRO 3.4: Matriz de confrontación para las Oportunidades
Cambio Creaci
Costum Introdu
Bajo nivel positivo Promov Mayores Desarro ón de
Alto Mejores bres Mejor Bajo nivel cción en
de de er tendencia llo de mayor
¿Qué factor se muestra como pod niveles que propuesta de barreras un EN
barreras y preferenc mayor s de product lealta
más trascendental para el er de identific de bajos y y requisitos mercad SU PORCEN
requisitos ias del tendenc acudir a os d
sector? adq demand a con factibles reglamenta o con MA TAJE
reglamen consumid ia a zonas comple hacia
uisit a por la cierta costos en rios activida (%)
tarios or hacia comer sofisticad mentari la
ivo calidad aliment insumos costosos d
costosos las parrillas as os empre
ación minera
parrillas sa
Alto poder adquisitivo - 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 3 4.55
Crecimiento económico de 1 - 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 9 13.64
Arequipa
Bajo nivel de barreras y 1 0 - 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 3.03
requisitos reglamentarios
costosos
Cambio positivo de preferencias 1 0 1 - 1 0 0 0 0 1 1 1 6 9.09
del consumidor hacia las
parrillas
Promover mayor tendencia a 1 0 1 0 - 1 0 1 0 1 1 1 7 10.61
comer parrillas
Mayores tendencias de acudir a 0 0 1 1 0 - 0 1 0 1 0 0 4 6.06
zonas sofisticadas
Mejores niveles de demanda 1 1 1 1 1 1 - 1 1 1 1 0 10 15.15
por la calidad
Desarrollo de productos 0 0 0 1 0 0 0 - 0 1 0 0 2 3.03
complementarios
Creación de mayor lealtad hacia 1 0 1 1 1 1 0 1 - 1 1 0 8 12.12
la empresa
Costumbres que identifica con 0 0 1 0 0 0 0 0 0 - 0 0 1 1.52
cierta alimentación
Mejor propuesta de bajos y 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 - 0 5 7.58
factibles costos en insumos
Introducción en un mercado con 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 - 9 13.64
actividad minera
66 100.00
CUADRO 3.5: Matriz de confrontación para las Amenazas:
Aument
Incremen Descon Limitación Cumplir Pres Más
Entrada de Mayor Presencia o de
to en la ocimien de acceso especifi encia opcione
nuevos acceso a de mayor restaura EN
¿Qué factor se muestra como más compra to del al lugar por cacione de s para
trascendental para el sector? competidor herrami oferta en ntes en SU PORCEN
de negocio la actual s que may consumi
es con entas variedad el MA TAJE
producto y sus obra de requier or r en un
costes más tecnoló de prod. sector (%)
s alreded construcció e la ofert restaura
bajos gicas sustitutos parriller
sustitutos ores n carne a nte
o
Entrada de nuevos competidores - 1 0 0 1 1 0 1 0 1 5 11.11
con costes más bajos
Incremento en la compra de 0 - 0 0 0 1 0 1 0 1 3 6.67
Desconocimiento del negocio y 1 1 - 0 0 1 1 0 1 1 6 13.33
sus alrededores
Limitación de acceso para poder 1 1 1 - 1 1 1 0 1 1 8 17.78
llegar al lugar por la actual obra
de construcción
Cumplir con las especificaciones 0 1 1 0 - 1 0 1 0 1 5 11.11
que requieren las parrillas en
cuanto a la carne
Mayor acceso a mejores 0 0 0 0 0 - 0 0 0 1 1 2.22
herramientas tecnológicas
Presencia de mayor oferta para 1 1 0 0 1 1 - 0 1 1 6 13.33
los clientes
Presencia de mayor oferta en 0 0 1 1 0 1 1 - 1 1 6 13.33
variedad de productos sustitutos
Aumento de restaurantes en el 1 1 0 0 1 1 0 0 - 1 5 11.11
sector parrillero
Más opciones de alimentos para 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0 0.00
consumir en un restaurante
45 100.0
– 21
3.6. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFE
A. ASIGNACION DEL PESO RELATIVO PARA CADA FACTOR
De acuerdo a las puntuaciones de ponderación anteriores, determinamos como Factores
determinantes del éxito a los siguientes:
CUADRO 3.6: Relación de Factores Críticos
PORCENTAJE
OBTENIDO
EN CUANTO A OPORTUNIDADES
Mejores niveles de demanda por la calidad 15%
Crecimiento económico de Arequipa 14%
Introducción en un mercado con actividad minera 14%
Creación de mayor lealtad hacia la empresa 12%
Promover mayor tendencia a comer parrillas 11%
Cambio positivo de preferencias del consumidor hacia las parrillas 9%
Mejores propuestas de bajos y factibles costos en insumos 8%
EN CUANTO A AMENAZAS
Limitación de acceso para poder llegar al lugar por la actual obra de
17%
construcción
Desconocimiento del negocio y sus alrededores 13%
Presencia de mayor oferta en variedad de productos sustitutos 13%
Aumento de restaurantes en el sector parrillero 13%
Recurrimos nuevamente al método de confrontación de factores, para determinar el peso relativo

de cada uno de ellos, considerando oportunidades y amenazas en la siguiente matriz:
CUADRO 3.7: Asignación de pesos relativos a cada factor
Cambi Mejor
Limitac
Crea o es Presen
Mejo Prom ión de
ción positiv propu cia de
res Introdu over acceso Aumen
Crecim de o de estas Descono mayor
nivel cción mayo para to de
iento may prefere de cimiento oferta RESP
es de en un r llegar restaur
econó or ncias bajos del en ECTO
¿Qué factor se muestra como más dem mercad tende al lugar antes SU
mico lealt del y negocio y varied A LA
trascendental en comparación al otro? anda o con ncia a por la en el MA
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por activid come actual sector
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la ad r obra parrille
pa a la hacia costos res ctos
calid minera parril de ro
emp las en sustitu
ad las constru
resa parrilla insum tos
cción
s os
Mejores niveles de demanda por la calidad - 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 5 0.09
Crecimiento económico de Arequipa 1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 0.18
Introducción en un mercado con actividad 1 0 - 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0.16
minera
Creación de mayor lealtad hacia la empresa 0 0 - 0 1 1 0 0 0 0 2 0.04
Promover mayor tendencia a comer parrillas 1 0 0 1 - 1 0 0 1 0 1 5 0.09
Cambio positivo de preferencias del consumidor 1 0 0 0 0 - 1 0 0 1 0 3 0.05
hacia las parrillas
Mejores propuestas de bajos y factibles costos 0 0 0 0 1 0 - 0 0 0 1 2 0.04
en insumos
Limitación de acceso para poder llegar al lugar 1 0 0 1 1 1 1 - 1 1 0 7 0.13
por la actual obra de construcción
Desconocimiento del negocio y sus alrededores 0 0 0 1 0 1 1 0 - 1 0 4 0.07
Presencia de mayor oferta en variedad de 0 0 0 1 1 0 1 0 0 - 0 3 0.05
Aumento de restaurantes en el sector parrillero 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 - 5 0.09
55 1.00
B. CALIFICACION DE LOS FACTORES
Se presenta en la siguiente matriz EFE:
CUADRO 3.8: Matriz Externa de Factores Externos (Matriz EFE)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

Peso
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Porcentaje
ponderado
OPORTUNIDADES
1. Mejores niveles de demanda por la calidad 0.09 3 0.27 10%
2. Mayor crecimiento económico de Arequipa 0.18 4 0.72 28%
3. Introducción en un mercado con actividad minera 0.16 2 0.32 12%
4. Creación de mayor lealtad hacia la empresa 0.04 3 0.12 5%
5. Promover mayor tendencia a comer parrillas 0.09 2 0.18 7%
6. Cambio positivo de preferencias del consumidor hacia
0.05 4 0.2 8%
las parrillas
7. Mejores propuestas de bajos y factibles costos en
0.04 3 0.12 5%
insumos
AMENAZAS
1. Limitación de acceso para poder llegar al lugar por la
0.13 1 0.13 5%
actual obra de construcción
2. Desconocimiento del negocio y sus alrededores 0.07 3 0.21 8%
3. Presencia de mayor oferta en variedad de productos
0.05 3 0.15 6%
sustitutos
4. Aumento de restaurantes en el sector parrillero 0.09 2 0.18 7%
2.6 100%
C. ANALISIS DE LA MATRIZ EFE

PRINCIPALES FACTORES:
Se procederá a analizar el cuadro 3.8 de la Matriz EFE:
En primer lugar, se observa que la empresa “las Espadas de Manolo” superan el valor ponderado
de 2.5, sin embargo, solo lo es por 0.1 puntos de diferencia, lo cual nos indica que la empresa es
medianamente fuerte externamente hablando, se tiene que aclarar que es lo que la teoría nos dice,
sin embargo, tenemos que entender que factores son los que influyen para este valor.
 El factor cuyo peso es mayor es el de crecimiento económico de Arequipa, según el método

semi cuantitativo aplicado, donde el mercado externo se presenta atractivo y la empresa
responde óptimamente a ello; en segundo lugar, esta introducción en el mercado con
actividad minera siendo ambas, otra oportunidad, donde el sector es atractivo mientras que
la empre responde solo medianamente a este; mientras que como tercer factor encontramos
los mejores niveles de calidad que exigen hoy en día los consumidores de parrillas y la
población en general buscando nuevos lugares para comer.
 Los factores que tuvieron menor puntuación fueron la creación de mayor lealtad hacia la
empresa, donde la empresa tiene una respuesta superior a la media frente al porcentaje
ponderado para este factor; mejores propuesta de bajos y factibles costos en insumos donde
la empresa da una respuesta superior a la media y limitación de acceso para poder llegar al
lugar por la actual obra de construcción, donde la empresa da una mala respuesta frente a
esta debilidad, siendo que se presenta como un factor impo
 rtante.
 En cuanto al puntaje del comportamiento ante los factores, se tiene que la mejor respuesta
de la empresa es ante el mayor crecimiento económico por el que atraviesa Arequipa y ante
el cambio positivo de preferencias del consumidor hacia las parrillas; en caso contrario se
observa que la empresa tiene una respuesta de reacción ante la limitación de acceso para
poder llegar al lugar por la actual obra de construcción, muy baja.
EVALUACION DE LA CALIFICACION:
En consecuencia, a lo ya antes mencionado los factores más significativos son:
 El más alto es el crecimiento económico de Arequipa, debido a que este es uno de los
valores más alto del método semi cuantitativo, y con respecto a la reacción de la empresa
esta tiene un nivel de reacción alto ante este factor; podemos decir entonces que esta es
una oportunidad que la empresa está sabiendo aprovechar, debido al know how de su
producto con el cual cuenta, entonces se deduce que la empresa debe mantenerse o
mejorara en cuanto al aprovechamiento del crecimiento económico de Arequipa.
 El siguiente factor que tiene un porcentaje significativo, es la Introducción en un mercado
con actividad minera; este es el segundo valor con alto porcentaje en el método semi
cuantitativo, con respecto a la reacción de la empresa cuenta con un valor medio de
respuesta, la empresa cuenta con un porcentaje significativo de clientes de la mina, pero
les falta hacerse conscientes de que podrían incrementar su participación en este
mercado, entonces se aprovecharía mejor esta oportunidad.
 La amenaza que menos se está enfrentando óptimamente, es la limitación de acceso para
poder llegar al lugar por la actual obra de construcción, puesto que se informa solamente
mediante pocos medios, como redes sociales, la continuación de actividades en el local de
la Av. Dolores y los clientes prefieren ir al local ubicado en Umacollo.
 Y por último, el factor con ponderación más baja, es tener mejores propuestas de bajos y
factibles costos en insumos, puesto que la empresa utilizada y sus competidores
adquieren sus insumos en centros comerciales mayoristas, por lo que no se presenta como
– 25
una fuerte oportunidad. Para lo cual “Las espadas de Manolo”, da una respuesta superior
a la media, recurriendo a estos grandes mayoristas confiables, obteniendo los mejores
precios con los que son bien beneficiados.
3.7. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

A continuación realizamos la comparación de nuestra empresa con sus principales competidores, con respecto
a factores críticos para el éxito, externos como internos, producto del análisis del equipo
Para ello desarrollamos la siguiente matriz haciendo uso del método semi cuantitativo, y poder determinar los
pesos ponderados para cada factor crítico para el éxito:
CUADRO 3.9: Ponderación de factores para la Matriz del Perfil Competitivo
Lealtad
Decrecie Competit Ubicaci
Participaci Varieda del
nte tasa ividad en ón del
ón en el d de la cliente Su
de los negoci
mercado carta con la m Total
inflación precios o
empresa a Peso
Participación en el mercado - 1 1 0 0 0 2 0.13
Decreciente tasa de
0 - 0 0 0 0 0 0.00
inflación
Variedad de la carta 0 1 - 1 1 0 3 0.20
Competitividad en los
1 1 0 - 1 0 3 0.20
precios
Ubicación del negocio 1 1 0 0 - 1 3 0.20
Lealtad del cliente con la
1 1 1 1 0 - 4 0.27
empresa
15 1.00
CUADRO 3.10: Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO

FACTORES CRITICOS ESPADAS DE EL CHEF
PESO EL FOGON EL GAUCHO
PARA EL ÉXITO MANOLO PARRILLERO
CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO
IC POND. IC POND. IC POND. IC POND.
Participación en el
0.13 2 0.27 3 0.40 1 0.13 3 0.40
mercado (I)
Decreciente tasa de
0.00 2 0.00 2 0.00 1 0.00 3 0.00
inflación (E)
Variedad de la carta (I) 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40 3 0.60
0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40 3 0.60
precios (I)
Ubicación del negocio (I) 0.20 2 0.40 2 0.40 2 0.40 3 0.60
0.27 3 0.80 3 0.80 2 0.53 3 0.80
empresa (E)
TOTAL 1.00 2.87 2.80 1.87 3.00
– 26
A. ANALISIS DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
 Como podemos observar EL GAUCHO, uno de nuestros principales competidores se encuentra con
una puntuación de 3.00 liderando la lista, debido a que cuenta con una calidad alta ante los clientes
así también como lo hace frente a la lealtad.
 Por otro lado también se puede concluir que las empresas competidoras nos vemos en desventaja
debido a la ubicación, por los problemas de construcción.
 También podemos rescatar que nos encontramos en un segundo lugar en cuanto a las puntuaciones
obtenidas, debido principalmente a nuestra actitud frente a la calidad.
CAPITULO IV
LA EVALUACION INTERNA
4.1. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
4.1.1. ÁREA ADMINISTRATIVA

En el área administrativa se toman las decisiones concernientes al desarrollo de las actividades de la empresa,
como:
 Se firman los pedidos para adquisición de materia prima

 Elaboración de planillas para el pago a los trabajadores (cocineros, mozos, entre otros.)
 Determinación de inversiones.
 Planificación de actividades para cumplir objetivos
– 27
4.1.2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
Esta área se encarga propiamente de las ventas y las relaciones con los clientes.
 Realizar la negociación con los proveedores
 Atienden e informan sobre nuestros productos y la calidad de los mismos.
 Emiten reportes de ventas al área administrativa.
 Llevan un registro de caja chica de sus actividades y ventas.
4.1.3. ÁREA DE FINANZAS

Esta área se encarga de llevar los balances y los estados financieros de la empresa de acuerdo al
margen de utilidad que presenta se ve la curva de ganancia de nuestra empresa:
 Se encarga de llevar todo el sistema contable de la empresa.

 Emite reportes a administración sobre el estado financiero, no obstante, solo los emite en caso de
que administración lo solicite.
 Se encarga de los pagos tributarios.
4.1.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN

Esta área, primordialmente para nuestra empresa, se encarga de lo que es la preparación de los
alimentos en su transformación desde los insumos hasta la orden que se sirve en la mesa:
 Comprende el proceso de preparación de los insumos.

 Determina los niveles de capacidad de acuerdo a su extensión.
 Incurre en una función logística, al anunciar las necesidades de insumos que posee, al área
administrativa.
 Se encarga de propiciar y preparar los platos de calidad para la satisfacción del cliente.
4.1.5. ÁREA DE INVESTIGACIÓNY DESARROLLO

Actualmente la empresa no cuenta con un área especializada en lo que significa la investigación y
desarrollo de nuevo platos o presentaciones en parrillas, sino que son los cocineros quienes se
ocupan de esta tarea de manera poco significativa al momento de presentar sus platos
– 28
4.1.6. ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Esta área de nuestra empresa se encarga de manera principal de lo que es información confidencial, a
partir de la utilización de un software mexicano, responsabilidad que cae más que todo en dos
personas, quienes son encargadas del negocio:
 Manipula los controles y herramientas dl software.
 Se encarga de tener en orden todos los gastos a ser insertados en el software.
 Controla desde allí datos acerca del punto de venta, la caja, y los registros de ventas y gastos.
 Maneja los recetarios.
4.2. LISTA PARA UNA AUDITORIA INTERNA:
Para este punto consideramos las preguntas pertinentes, correspondiente a cada área de la empresa, las
cuales presentamos a través de los siguientes cuadros:
4.2.1. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS RESPUESTAS
1- ¿Aplica la empresa No, ya que solo se basa en la experiencia que posee para la toma de
conceptos de decisiones.
Administración Estratégica?
2- ¿Los objetivos y metas son Se comunican las tareas y actividades diarias que se van a realizar y
mensurables y comunicados? también se plantean objetivos claros a corto y largo plazo.
3- ¿Los gerentes y los jefes La producción se planifica conforme a las ventas realizadas en días más
planifican con eficacia? concurridos (fines de semana) de igual manera para los demás días.
4.- ¿Los jefes delegan La presencia de los fejes es permanente, pero en caso de delegar esta
correctamente su autoridad? se da de manera óptima debido a que existe un nivel de confianza
moderada con el personal
5- ¿La estructura de la Si ya que posee bien definidos sus puestos, lo que complementa
organización es apropiada? mucho más es que es una empresa familiar por ende hay mucho más
control y confianza, no obstante, carecen de un organigrama.
6- ¿Las descripciones y La empresa tiene definido los puestos de trabajo y las características,
especificaciones de los funciones que debe tener los trabajadores de estos puestos.
puestos son claras?
7. ¿El ánimo de los empleados Hay la existencia de un ambiente agradable entre los trabajadores y los
es alto? jefes, ya que cada trabajador cuenta con un homenaje por su día de
cumpleaños
8- ¿Es baja la rotación de La rotación es alta ya que los empleados tienen a tomar el trabajo
empleados y el ausentismo? rutinario o a que se presenten nuevas oportunidades.
9- ¿Los mecanismos de control Si existe un mecanismo muy bien establecido lo hacen de forma
son efectivos? personal por lo que se puede asegurar un control eficaz.
– 29
4.2.2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
1- ¿Los mercados están Los mercados si están segmentados de la mejor manera ya que se
eficazmente segmentados? cuenta con el mismo producto con varios tipos precio de acuerdo
sea clase A y B
2- ¿la organización está en La empresa presenta un posicionamiento moderado ya que
buen posicionamiento frente a presenta un servicio de calidad a un precio que está al nivel de la
sus competidores? competencia y al alcance de los clientes.
3. ¿Ha ido en aumento el No se tiene la suficiente información, se basa solo en la cantidad de
segmento de mercado de la ventas.
empresa?
4- ¿Los canales de distribución La distribución es hecha por la misma empresa, ya que las
son confiables. ¿Tienen costos reparticiones del producto son supervisadas por la misma.
efectivos?
5- ¿La empresa cuenta con En si las ventas se dan de forma directa, de tal forma se logra
una organización eficaz para cumplir con el objetivo que es satisfacer la necesidad del cliente.
las ventas?
6- ¿Se realiza investigación de No se realiza ningún estudio.
mercado?
7- ¿La calidad del producto La empresa se preocupa por la calidad del producto y/o servicio así
y/o servicios son buenos? la atención como parte principal ya que se está en contacto todo el
tiempo.
8- ¿Tienen los productos y/o La empresa es competidora en cuanto a precios pues intenta dar
servicios precios justos? un buen producto a precios cómodos para su segmento dirigido.
9- ¿Cuenta la empresa con Si, ya que la empresa crea promociones periódicamente lo cual
una estrategia eficaz para genera un aumento relativo de clientes.
promociones y publicidad?
10- ¿Son efectivos la Si, Se ha tenido respuestas muy favorables con la publicidad que se
planeación y presupuesto de realizó hasta el momento, no obstante, esto puede mejorarse y ser
marketing? más efectivo si se aplican estrategias.
11- ¿Tienen los responsables La dirección de MK posee personas con experiencia en marketing
de MK la experiencia y de redes sociales.
capacitación adecuada?
4.2.3. ÁREA DE FINANZAS (NO DEFINIDA)

1- ¿En qué ratios No, la empresa no tiene conocimientos de los ratios.
financieros la empresa es
débil o fuerte?
2- ¿Puede la empresa reunir el Si, ya que los ingresos que entran son lo suficientemente moderados
capital que necesita a corto y positivos como para abarcar todo un capital.
plazo?
– 30
3- ¿Puede reunir el capital a Si, se podría reunir debido a su crecimiento ya que es reconocida
largo plazo? como una empresa seria y de excelente calidad de servicio.
4- ¿Cuenta la empresa con Si, cuenta con un capital de trabajo considerado y suficiente para
capital de trabajo suficiente? inversiones que generen una buena rentabilidad.
5-¿Los procedimientos para No, debido a que no cuentan con información verídica.
presupuestar el capital son
eficaces?
6 -¿Son razonables las políticas En realidad, no consideran un pago de dividendos para sus
para pagar dividendos? trabajadores, sino que lo que corresponde con un sueldo.
7- ¿La empresa tiene buenas Si, la empresa, por tratarse de orígenes familiares, maneja la inversión
relaciones con sus de la misma manera, así que si mantiene buenas relaciones con
inversionistas? quienes aportan también en la empresa.
8- ¿Los responsables Si, puesto que la persona principalmente encargada cuenta con
financieros tienen experiencia estudio especializados en la materia (contador).
y están bien preparados?
4.2.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN

1- ¿Son confiables y Si son confiables y razonables, puesto que se tratan de empresas de
razonables los talla nacional e internacional que ofrecen además buenos precios y
proveedores? razonable para nuestra empresa. Como lo son Rico Pollo, Grupo Lurin,
Makro, Alicorp, Donofrio y DJ.
2- ¿Están en buenas Si se encuentran en buenas condiciones y diríamos de forma vistosa
condiciones las instalaciones, para exposición a los clientes; pues consideran aquí también que es
los equipos, las maquinarias y un requisito básico que debe poseer una empresa parrillera como la
las oficinas? que es.
3- ¿Son eficaces las políticas Si son eficaces porque se maneja internamente un cronograma; que,
para el control de inventarios? si bien no se maneja en el software actualmente, se le tiene
manualmente un seguimiento adecuado.
4- ¿Son eficaces las políticas Si son eficaces puesto que quienes se encargan de esta área, son
para el control de calidad? especialistas en lo que significa parrilla, y son quienes presentan
también la exigencia por verificar la calidad de los insumos a preparar.
5- ¿La empresa cuenta con Si, puesto que tienen el espacio para hacerlo y además de que
capacidad de renovación cuentan con los recursos necesarios, los cuales se dan cada fin de año.
tecnológica?
4.2.5. ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (NO DEFINIDA)

1- ¿Cuenta la empresa con
instalaciones para I y D. ¿Son No cuenta.
adecuadas?
2- ¿Si se usa servicio para I y D, se No, puesto que no se cuenta con un servicio para esta área.
cuenta con costos efectivos?
– 31
3- ¿Es buena la preparación del No se cuenta con el área.
personal de I y D?
4- ¿Están bien asignados los No, por la misma razón que no se encuentra desarrollada.
recursos para I y D?
5- ¿Es eficaz la comunicación No, en esta parte, la comunicación se mantiene de parte de los
entre I y D y otras dependencias? jefes hacia la preparación de los platos que cubren más, las
exigencias de los clientes.
6- ¿Los productos y servicios No completamente, puesto que solamente se posee lo tradicional
actuales son tecnológicamente o normalmente utilizado en lo que sería una cocina parrillera,
competitivos? considerado una cocina industrial y los equipamientos necesarios.
Sin embargo, el bien que ofrecen, es decir la comida, si se muestra
competitiva para ellos y son preferidos ante muchos por esto.
4.2.6. ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (NO DEFINIDA)

1-¿Se usan los S.I. para la toma No, puesto que la empresa toma para su toma de decisiones su
de decisiones en la empresa? experiencia en el mercado.
2- ¿Se actualizan con regularidad NO
los datos de los S.I.?
3-¿Se contribuye por parte de los No, ya que el único uso que hacen es de hojas de cálculo, los
responsables de cada área con cuales son provisionales.
aportaciones a los S.I.?
4-¿Existen claves eficaces para NO
entrar en el S.I. de la empresa?
5- ¿Se conoce los S.I. de las No, ya que se desconoce ese tipo de información y tiene un bajo
empresas competidores? nivel de importancia en cuanto a la competencia para la empresa.
6-¿Entienden todos los usuarios del NO
S.I. las ventajas competitivas sobre
ello?
7- ¿Se ofrece capacitación sobre No, no se considera pertinente en cuanto al software por ser de
computación? uso restringido y en los demás puestos no se le incluye tareas que
requieran de este campo.
8- ¿Se busca nuevas tecnologías No, ya que consideran que sería necesario una sola persona
sobre S.I.? capacitada en el uso de una hoja simple de cálculo.
4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA EFI
4.3.1. Listado de fortalezas y debilidades

En base al análisis hecho acerca de las 6 áreas de la empresa podemos sacar el listado de fortalezas
y debilidades para saber cómo se comporta la empresa en lo interno y si tienen bien establecidas
sus fortalezas y hace frente a sus debilidades:
– 32
1) Buena comunicación con su personal
2) Bajo nivel de Planificación, con respecto al Potencial Humano.
3) Débil estructura organizacional
4) Falta de un programa de Planeación Estratégica.
5) Rotación de Personal alta
6) Alta fidelidad y buena relación en su segmento de mercado
7) Bajo nivel de marketing para incrementar la cuota de clientes
8) Cuenta con un sistema de información ineficiente.
9) Buen control de calidad desde la recepción de insumos hasta la atención del cliente.
10) Cuenta con Diversificación en sus precios, e cuanto a sus segmentos de mercado
11) Falta un Área de Investigación de sus productos
12) Cuenta con un buen historial crediticio
-
– 33
1. 2. Alta 3. 3. Falta
4. 5. 5. Bajo
Buena fidelida Bue 1. Bajo nivel de un 4. 7.
Divers Cuenta 2. Débil nivel
comun dy n de programa Rotaci 6. Cuenta Falta
¿Qué factor se muestra ificaci con un estructur deMKT EN
icació buena cont Planificación, de ón de con un SI un
como más trascendental ón en buen a para SUMA PORCENTAJ
n con relación rol con respecto Planeació Perso ineficient Área
para la empresa? sus historial organizaci increment E (%)
su en su de al Potencial n nal e. de
precio creditici onal ar su
perso mercad calid Humano. Estratégic alta I&D
s o cuota
nal o ad. a
1. Buena comunicación con
- 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 6 9.1
su personal
2. Alta fidelidad y buena
1 - 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 6 9.1
relación en su mercado
3. Buen control de calidad. 0 0 - 0 1 0 0 0 1 0 1 1 4 6.1
4. Diversificación en sus
0 0 1 - 1 0 1 0 1 1 1 1 7 10.6
precios
5. Cuenta con un buen
1 1 0 0 - 0 0 0 1 0 1 1 5 7.6
historial crediticio
1. Bajo nivel de
Planificación, con respecto 1 1 1 1 1 - 0 0 1 0 0 0 6 9.1
al Potencial Humano.
2. Débil estructura
1 1 1 0 1 1 - 0 0 1 1 0 7 10.6
organizacional
3. Falta de un programa de
1 1 1 1 1 1 1 - 1 0 1 1 10 15.2
Planeación Estratégica
4. Rotación de Personal
0 0 0 0 0 0 1 0 - 0 0 1 2 3.0
alta
5. Bajo nivel de MKT para
0 1 1 0 1 1 0 1 1 - 1 - 7 10.6
incrementar su cuota
6. Cuenta con un SI
0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 - 0 2 3.0
ineficiente.
7. Falta un Área de I&D 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 - 4 6.1
66 100
Elaboración propia
4.3.2. Listado de factores críticos:
-FORTALEZAS -DEBILIDADES
-- Buena comunicación con su personal -- Bajo nivel de Planificación, con respecto al
-- Alta fidelidad y buena relación en su Potencial Humano.
segmento de mercado -- Débil estructura organizacional
-- Buen control de calidad desde la recepción-- Falta de un programa de Planeación
de insumos hasta la atención del cliente. Estratégica.
-- Cuenta con Diversificación en sus precios, e-- Rotación de Personal alta
cuanto a sus segmentos de mercado -- Bajo nivel de MKT
-- Cuenta con un buen historial crediticio -- Ineficientesistema de información.
--Falta un Área de Investigación
CALIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI
CALIFICACIÓN
FORTALEZAS 1 2 3 4 5 Suma Sub Total,
TOTAL relativo
(%)
1. Buena comunicación con su personal 2 3 2 3 2 12 2.4 10.8
2. Alta fidelidad y buena relación en su 3 3 3 2 3 14 2.8 12.6
mercado
3. Buen control de calidad. 1 2 1 2 1 7 1.4 6.3
4. Diversificación en sus precios 2 3 2 1 2 10 2 9.0
5. Cuenta con un buen historial 3 2 3 1 2 11 2.2 9.9
crediticio
DEBILIDADES
1. Bajo nivel de Planificación, con 1 2 1 2 2 8 1.6 7.2
respecto al Potencial Humano.
2. Débil estructura organizacional 0 1 2 1 1 5 1 4.5
3. Falta de un programa de Planeación 2 3 2 3 3 13 2.6 11.7
Estratégica
4. Rotación de Personal alta 1 2 1 1 2 7 1.4 6.3
5. Bajo nivel de MKT para incrementar 2 2 1 2 1 8 1.6 7.2
su cuota
6. Cuenta con un SI ineficiente. 2 1 2 3 1 9 1.8 8.1
7. Falta un Área de I&D 1 1 2 1 2 7 1.4 6.3
1 1 1 1 1 22.2 100
Elaboración: Propia
0 Nada importante
1 Relativamente
2 Importante
3 Muy importante
FORTALEZAS PESO
1. Buena comunicación con su personal 0.11
2. Alta fidelidad y buena relación en su 0.13
mercado
3. Buen control de calidad. 0.06
4. Diversificación en sus precios 0.09
5. Cuenta con un buen historial crediticio 0.10
DEBILIDADES
1. Bajo nivel de Planificación, con respecto 0.07
al Potencial Humano.
2. Débil estructura organizacional 0.05
3. Falta de un programa de Planeación 0.12
Estratégica
4. Rotación de Personal alta 0.06
5. Bajo nivel de MKT para incrementar su 0.07
cuota
6. Cuenta con un SI ineficiente. 0.08
7. Falta un Área de I&D 0.06
1
PESO Calificación Peso

Ponderado
FORTALEZAS
1. Buena comunicación con su personal 0.11 4 0.43
2. Alta fidelidad y buena relación en su mercado 0.13 4 0.50
3. Buen control de calidad. 0.06 3 0.19

4. Diversificación en sus precios 0.09 4 0.36
5. Cuenta con un buen historial crediticio 0.10 3 0.30
DEBILIDADES 0.00
1. Bajo nivel de Planificación, con respecto al 0.07 1 0.07
Potencial Humano.
2. Débil estructura organizacional 0.05 1 0.05
3. Falta de un programa de Planeación Estratégica 0.12 1 0.12
4. Rotación de Personal alta 0.06 2 0.13
5. Bajo nivel de MKT para incrementar su cuota 0.07 1 0.07
6. Cuenta con un SI ineficiente. 0.08 2 0.16
7. Falta un Área de I&D 0.06 2 0.13
1 2.50
– 36
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza Menor
4 Fortaleza Mayor
Interpretación del resultado

Como podemos ver nuestro promedio ponderado se encuentra por encima por una décima del 2.5 siendo
este de un 2.50, lo cual nos hace referencia a que la empresa está estable y fuerte en lo interno, pero no
se debe confiar ya que su resultado no es tan optimo y puede tener problemas internos en un futuro.
– 37
CAPITULO V
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Del análisis previo de la declaración de misión, la evaluación externa mediante la matriz EFE y
evaluación interna mediante la matriz EFI se plantean los siguientes objetivos estratégicos para la
empresa Parrillera “Las Espadas de Manolo” los cuales son:
1. Incrementar la rentabilidad en un 30% en un plazo de 2 años.

2. Aumentar a un 20% la rentabilidad de la inversión en un periodo de 3 años.
3. Mejorar la cuota de mercado en un 25% del distrito de Cercado Arequipa, Umacollo y José Luis
Bustamante y Rivero en un período de 4 años.
4. Reducir en un 10% el índice de rotación de personal, en el periodo de 1 año
5. Lograr la acreditación por calidad de servicio en un plazo de 4 años
Mediante el método de ponderación, elegiremos dos o tres objetivos estratégicos de la lista anterior
que nos ayudarán para el planteamiento de las diversas estrategias y así poder alcanzar estos
objetivos.
1 2 3 4 5 Sumatoria Peso
1 1 1 1 1 5 0.33
2 0 0 1 1 3 0.20
3 0 1 1 1 4 0.27
4 0 0 0 0 1 0.07
5 0 0 0 1 2 0.13
TOTAL 15 1
De acuerdo a la matriz de enfrentamiento, se puede concluir que los objetivos estratégicos al alcanzar
por la empresa Parrillera “Las Espadas de Manolo” son:
1. Incrementar la rentabilidad en un 30% en un plazo de 2 años.

2. Mejorar la cuota de mercado en un 25% del distrito de Cercado Arequipa, Umacollo y
José Luis Bustamante y Rivero en un período de 4 años.
– 38
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
5.1. ETAPA1: DE LOS INSUMOS

5.1.1. MATRIZ EFE
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

Peso
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Porcentaje
ponderado
OPORTUNIDADES
1. Mejores niveles de demanda por la calidad 0.09 3 0.27 10%
2. Mayor crecimiento económico de Arequipa 0.18 4 0.72 28%
3. Introducción en un mercado con actividad minera 0.16 2 0.32 12%
4. Creación de mayor lealtad hacia la empresa 0.04 3 0.12 5%
5. Promover mayor tendencia a comer parrillas 0.09 2 0.18 7%
6. Cambio positivo de preferencias del consumidor hacia
0.05 4 0.2 8%
las parrillas
7. Mejores propuestas de bajos y factibles costos en
0.04 3 0.12 5%
insumos
AMENAZAS
1. Limitación de acceso para poder llegar al lugar por la
0.13 1 0.13 5%
actual obra de construcción
2. Desconocimiento del negocio y sus alrededores 0.07 3 0.21 8%
3. Presencia de mayor oferta en variedad de productos
0.05 3 0.15 6%
sustitutos
4. Aumento de restaurantes en el sector parrillero 0.09 2 0.18 7%
2.6 100%
5.1.2. MATRIZ MPC
MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO

FACTORES CRITICOS ESPADAS DE EL CHEF
PESO EL FOGON EL GAUCHO
PARA EL ÉXITO MANOLO PARRILLERO
CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO CALIF PESO
IC POND. IC POND. IC POND. IC POND.
Participación en el
0.13 2 0.27 3 0.40 1 0.13 3 0.40
mercado (I)
Decreciente tasa de
0.00 2 0.00 2 0.00 1 0.00 3 0.00
inflación (E)
Variedad de la carta (I) 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40 3 0.60
0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40 3 0.60
precios (I)
Ubicación del negocio (I) 0.20 2 0.40 2 0.40 2 0.40 3 0.60
0.27 3 0.80 3 0.80 2 0.53 3 0.80
empresa (E)
TOTAL 1.00 2.87 2.80 1.87 3.00
– 39
5.1.3. MATRIZ EFI
PESO Calificación Peso

Ponderado
FORTALEZAS
1. Buena comunicación con su personal 0.11 4 0.43
2. Alta fidelidad y buena relación en su mercado 0.13 4 0.50
3. Buen control de calidad. 0.06 3 0.19

4. Diversificación en sus precios 0.09 4 0.36
5. Cuenta con un buen historial crediticio 0.10 3 0.30
DEBILIDADES 0.00
1. Bajo nivel de Planificación, con respecto al 0.07 1 0.07
Potencial Humano.
2. Débil estructura organizacional 0.05 1 0.05
3. Falta de un programa de Planeación Estratégica 0.12 1 0.12
4. Rotación de Personal alta 0.06 2 0.13
5. Bajo nivel de MKT para incrementar su cuota 0.07 1 0.07
6. Cuenta con un SI ineficiente. 0.08 2 0.16
7. Falta un Área de I&D 0.06 2 0.13
1 2.50
– 40
5.2. ETAPA 2: DE LA ADECUACION
I. RESPECTO A LA ORGANIZACIÓN
5.2.1. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

5.2.2. MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
2. Alta 5. 7.
1. Bajo 3. Falta
fidelid Cuent 5. Bajo Fal
3. nivel de de un 4. 6.
1. Buena ad y 4. a con nivel de ta
Buen Planificac 2. Débil progra Rotaci Cuenta
comunica buena Diversifica un MKT un
contr ión, con estructura ma de ón de con un
ción con relaci ción en buen para Áre
ol de respecto organizaci Planeac Perso SI
su ón en sus histori increme a
calid al onal ión nal ineficie
personal su precios al ntar su de
ad Potencial Estratég alta nte.
merca crediti cuota I&
Humano. ica
do cio D
1. Mejores 1.- Desarrollo del producto, presentando nuevos
1.- Desarrollo del producto, mejorar el servicio ofrecido al atender a
niveles de platos a la parrilla a través de la frecuente
través del planeamiento de mejores operaciones por parte de los
demanda comunicación y control de calidad junto a sus
colaboradores, para poder aprovechar los crecientes niveles de
por la colaboradores, aprovechando la creciente
demanda por la calidad (D1; O1).
calidad demanda por la calidad y la parrilla (F1, F3; O1,
2.- Penetración en el mercado, a través la formalización de acciones,
2. Mayor O5).
estructurando mejor la organización, aprovechando el crecimiento
crecimiento 2.- Desarrollo del mercado, expandiéndose en el
económico de la ciudad (D2; O2).
OPORTUNID económico mercado Arequipeño, a través de la expansión y
3.- Desarrollo del mercado, asignando un mayor porcentaje de inversión
ADES de Arequipa promoción de la amplia y variada carta en cuanto
en publicidad para la captación del mercado que realiza actividad
3. a precios, aprovechando el crecimiento
minera y que experimenta un crecimiento económico, para hacer más
Introducción económico de Arequipa y la tendencia a comer
atractivos los beneficios para nuestros colaboradores (D4; O2, O3).
en un parrillas (F4; O2, O5).
4.- Penetración en el mercado, a través de un incremento en los niveles
mercado 3.- Diversificación concéntrica, a través de la
de publicidad para poder llegar a consumidores que experimentan
con inclusión de una mayor variedad de cortes y
preferencias por las parrillas y promover a nuevos mercados (D5; O5,
actividad carnes, contando con la alta fidelización de
O6).
minera nuestros clientes y aprovechando el mercado que
4. Creación realiza actividad minera (F2; O3). 4.- Estrategia de
de mayor diferenciación, a través del trabajo junto a sus
lealtad hacia colaboradores por la calidad y nuevas inversiones
la empresa en el atractivo de sus locales, aprovechando el
5. Promover mercado minero (F3, F1; O3).
mayor 5.- Integración hacia atrás, a través de convenios
tendencia a con empresas exportadoras de carnes en otros
comer países, para adquirir el dominio sobre esta,
parrillas considerando nuestro buen historial crediticio (F5,
6. Cambio F3; O7).
positivo de
preferencias
del
consumidor
hacia las
parrillas
7. Mejores
propuestas
de bajos y
factibles
costos en
insumos
1. Limitación 1.- Penetración del mercado, a través de la
de acceso generación de una mejor llegada al mercado
para poder actual con publicidad, aprovechando la alta
llegar al fidelidad actual que nos garantice
lugar por la recomendaciones, haciendo frente a la limitación 1.- Desinversión, a través de la tercerización del área de investigación y
actual obra de poder llegar al lugar y su desconocimiento (F2; desarrollo, SI y finanzas, para poder tener un mejor control sobre estas y
AMENAZAS
de A1, A2) hacer frente al aumento de restaurantes en el sector parrillero y
construcción 2.- Liderazgo en precios, propiciar el conocimiento productos sustitutos (D2, D3, D6, D7; A3, A4).
2. al mercado de que cuenta LEDM con una amplia
Desconocimi carta con variedad de precios, haciendo frente al
ento del aumento de restaurantes en el sector parrillero
negocio y (F4; A4).
– 42
sus 3.- Estrategia de diferenciación, a través de la
alrededores implementación de una mejor política de calidad
3. Presencia en los platos, aprovechando la fidelidad de los
de mayor clientes, haciendo frente a los productos
oferta en sustitutos y a la competencia (F3, F2; A3, A4).
variedad de
productos
sustitutos
4. Aumento
de
restaurantes
en el sector
parrillero
II. RESPECTO A AREAS FUNCIONALES
5.2.3. MATRIZ BCG

Este modelo de análisis estratégico fue desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG) en los años 70 para analizar el mercado mediante una matriz
bidimensional que relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado para cada producto, división o unidad estratégica de negocio.
En el eje horizontal se representa la participación relativa que tiene cada producto o negocio, calculada frente al líder del sector o, como en este caso, frente al
mayor competidor de la empresa analizada. Muestra por tanto la fortaleza o debilidad de la firma en esa actividad. Se representa en escala logarítmica, de más
a menos a partir del eje de coordenadas, para que el dato sea consistente con la curva de experiencia.
– 43
% CRECIMIENTO MERCADO
ALTA
ESTRELLAS INTERROGANTES
BAJA
VACAS PERRO
ALTA BAJA
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
CUADRANTES CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

INTERROGANTES
Ventas en ascenso
Exige muchas inversiones INTRODUCCIÓN
Gasto en I+D
Gasto en comercializ. y formación
Genera déficit de fondos
ESTRELLAS
Ventas altas
Cuota de mercado consolidada CRECIMIENTO
Generación de fondos
Aprovechamiento curva experiencia
Entrada en beneficios
VACAS
Poco crecimiento del mercado
Poca necesidad de fondos ESTANCAMIENTO
Gran cuota de mercado MADUREZ
Recogida de frutos de inversiones ant.
Madurez del sector
PERRO
Producto en declive
Retirada estratégica DECLIVE
Consume pocos recursos
Opción: desinvertir
– 44
VENTAS VENTAS
PROPORCIÓN SECTOR SECTOR TASA CUOTA
CARTERA VENTAS AÑO AÑO CRECIMIENTO MERCADO CASILLAS
AREAS VENTAS NEGOCIO LIDER ACTUAL ANTERIOR MERCADO RELATIVA MATRIZ BCG
A b t t-1 = (t-t-1)/t-1 = a/b
PRODUCCION 20,000 24% 6,000 300,000 260,000 15.38 3.33 ESTRELLA
FINANZAS 13,000 15% 35,000 700,000 680,000 2.94 0.37 PERRO
MARKETING 6,700 8% 4,000 200,000 198,000 1.01 1.68 VACAS
INVESTIGACION Y
DESARROLLO 1,500 2% 3,400 60,000 50,000 20.00 0.44 INTERROGACION
ADMINISTRACION 600 1% 1,000 15,000 12,000 25.00 0.60 INTERROGACION
SISTEMAS DE INFORMACION 200 0% 500 5,000 4,000 25.00 0.40 INTERROGACION
TOTALES 42,000 50% 49,900 1,280,000 1,204,000
OBSERVACIONES
UNIDAD RENTABILIDA
ESTRATÉGICA ZONA D INVERSION FLUJO CAJA ESTRATEGIA OBSERVACIONES
Necesitan reforzar su posición mediante una estrategia
ESTRELLA ALTA ALTA POSITIVO MANTENER
de desarrollo de producto
PRODUCCION
La empresa compite con un escaso desarrollo en el área
ENCOJIMIENT
PERRO BAJA NULA BAJO
O
de finanzas lo cual es perjudicial para la empresa, por
FINANZAS ende se debería realizar una estrategia de encogimiento
el área de marketing es una de las fuentes que generan
ALTAMENTE más ingresos debido a que hacen más conocida a la
VACAS ALTA BAJA DESARROLLO
POSITIVO empresa por ende se debería aplicar una estrategia de
MARKETING desarrollo del producto
la empresa en cuanto a investigación y desarrollo es muy
indiferente lo cual genera una desventaja en cuanto a la
INTERROGACION NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR
INVESTIGACION competencia por ende debería optar una mayor
Y DESARROLLO inversión en cuanto a I y D
La empresa en cuanto a administración le da un valor
moderado bajo lo cual genera una desventaja en cuanto
INTERROGACION NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR a la competencia ya que siempre es necesario de una
ADMINISTRACIO área especializado, por ende debería optar una mayor
N inversión ya sea mediante una estrategia intensiva.
la empresa no cuenta con un área de sistemas de
información, lo cual puede traer complicación a un plazo
INTERROGACION NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR
SISTEMAS DE más largo, por ende la empresa debería de invertir para
INFORMACION mejor dicha área mediante una estrategia intensiva
– 46
5.2.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Listado de factores internos
A continuación, se lista los factores internos del área administrativa los cuales serán
evaluados según la relación que tengan con los objetivos de acuerdo a la siguiente
tabla, los factores que obtengan mayores puntajes serán los factores críticos
internos.
MATRIZ DE RELACION
FUERTE 5
MEDIO 3
DÉBIL 1
RELACIÓN CON OBJETIVOS OBJ 1 OBJ 2 TOTAL
1 La empresa carece de un Plan estratégico. 5 5 10

(Debilidad)
Los mecanismos de control no son
2 efectivos ya que el control que se da 5 5 10
mayormente empírico y solo existe escasa
documentación. (Debilidad)
Carece de un organigrama lo cual dificulta
3 el reconocimiento de áreas Principales. 5 3 8
(Debilidad)
4 Los ambientes de trabajo son cómodos 3 1 4

para el personal. (Fortaleza)
5 El personal es responsable y honesto. 3 1 4

(Fortaleza)
6 El ausentismo es bajo solo se da en caso 3 3 6

de fuerza mayor. (Fortaleza)
7 El personal se reúne constantemente para 3 3 6

tratar asuntos importantes. (Fortaleza)
El área no cuenta con descripción ni
8 especificaciones del puesto claras, no se 3 1 4
hace un análisis de puesto. (Debilidad)
9 La rotación de personal en general es alto 3 5 8

(Debilidad)
Como podemos ver son 9 los factores críticos internos, siendo 5 fortalezas y 4 debilidades.
Listado de factores críticos internos:
En la organización se han identificado los siguientes factores críticos:
1 La empresa carece de un Plan estratégico. (Debilidad)
2 Los mecanismos de control no son efectivos ya que el control que se da mayormente empírico
y solo existe escasa documentación. (Debilidad)
3 Carece de un organigrama lo cual dificulta el reconocimiento de áreas Principales. (Debilidad)
4 Los ambientes de trabajo son cómodos para el personal. (Fortaleza)
5 El personal es responsable y honesto. (Fortaleza)
6 El ausentismo es bajo solo se da en caso de fuerza mayor. (Fortaleza)
7 El personal se reúne constantemente para tratar asuntos importantes. (Fortaleza)
8 El área no cuenta con descripción ni especificaciones del puesto claras, no se hace un análisis
de puesto. (Debilidad)
9 la rotación de personal en general es alto (Debilidad)
Se aplicara el método semi-cuantitativo de ponderación de factores para signar los pesos según
importancia.
FC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTAL %
1 1 1 1 1 1 0 1 1 7 0.19
2 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0.03
3 0 1 0 1 0 0 0 1 3 0.08
4 0 1 1 1 1 0 0 1 5 0.13
5 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0.02
6 0 1 1 0 1 0 0 1 4 0.10
7 1 1 1 1 1 1 1 1 8 0.21
8 0 1 1 1 1 1 0 1 6 0.16
9 0 1 0 0 1 0 0 0 2 0.05
37 1
– 48
A continuación se procederá a realizar la matriz EFI para el área administrativa:
Peso
Factores determinantes del éxito Peso Calificación ponderado
FORTALEZAS
1. Los ambientes de trabajo son cómodos para
el personal. (Fortaleza) 0.14 3 0.41
2. El personal es responsable y honesto. 0.03 2 0.05
3. El ausentismo es bajo solo se da en caso de
fuerza mayor. 0.11 3 0.32
4. El personal se reúne constantemente para
tratar asuntos importantes. (Fortaleza) 0.22 3 0.65
DEBILIDADES
1. La empresa carece de un Plan estratégico.
(Debilidad) 0.19 1 0.19
2. Los mecanismos de control no son efectivos
ya que el control que se da mayormente
empírico y solo existe escasa documentación.
(Debilidad) 0.03 1 0.03
3. Carece de un organigrama lo cual dificulta el
reconocimiento de áreas Principales.
(Debilidad) 0.08 2 0.16
4. El área no cuenta con descripción ni
especificaciones del puesto claras, no se hace
un análisis de puesto. (Debilidad) 0.16 1 0.16
5. La rotación de personal en general es alto
(Debilidad) 0.05 1 0.05
TOTAL 1 2.03
Tabla 1 Matriz EFI - Administración
El total ponderado de la matriz EFI es de 2.5 mayor a 2.03 lo cual nos indica que esta área es débil
internamente.
1.1.1. MATRIZ I-E DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
El total ponderado EFE es de 2.6.
El total ponderado EFI es de 2.5
– 49
TOTALES PONDERADOS DE EFI
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
4. 3.0 A 4 3.0 2.0 A 2.99 2.0 1 A 1.99 1.0

0
ALTO
TOTALES PONDERADOS DE EFE
3.0
MEDIA
2.0
BAJO
1.0
Retener y mantener
Estrategias: Penetración mercado y desarrollo: Según la matriz IE el área de Administración

está ubicado en el cuadrante V interrogante.
La estrategia para este cuadrante seria Retener y mantener las fortalezas aprovechando las
oportunidades para mejorar el área internamente.
– 50
5.3. ETAPA 3: DE DECISION
5.3.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA (MCPE)
OBJETIVO 1: OBJETIVO 2:
Mejorar la cuota de mercado Mejorar la cuota de mercado en

en un 25% del distrito de un 25% del distrito de Cercado
Cercado Arequipa, Umacollo Arequipa, Umacollo y José Luis
y José Luis Bustamante y Bustamante y Rivero en un
Rivero en un período de 4 período de 4 años.
años.
Desarrollo del mercado.
MATRIZ DE LA Penetración en el mercado
GRAN Desarrollo del producto

ESTRATEGIA
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Desarrollo del mercado
Diferenciación
Desarrollo de producto
MATRIZ FODA
Desarrollo de mercado
Integración hacia atrás
Join venture
Integración vertical
CONCLUSIONES
 Con el presente trabajo se logró aplicar los conceptos aprendidos en clases, a través del uso
interrelacionado de información recolectada de la organización presentada, tomando en cuenta;
estrategias, cualidades y distintos factores, que contribuyeron con la identificación y análisis de
la empresa.
 Se logró concretar una misión más integral del equipo de trabajo, la cual describe específicamente
como quiere ser vista la empresa ante entorno.
– 51
 A través de la recopilación e investigación, se logró comprender la situación actual de la empresa
en cuanto a su entorno, pudiendo concluir que la empresa cuenta con fuertes
 Podemos concluir que el presente trabajo influirá y ayudará con el propósito de una alta
participación en el mercado, rendimientos mayores al promedio de su sector, así también salir
adelante y ser competitiva.
RECOMENDACIONES
 Existe un poco capacitación en cuanto a temas para influir al cliente, en la decisión de elegir el servicio,
ya que solo se cuenta con la experiencia del administrados la cual no es muy actualizada.
 Se recomienda que la empresa logre implementar las mejoras en cuanto a misión propuesta del
equipo.
 En cuanto al entorno externo existen puntos en los cuales la empresa no está prestando interés
apropiado, lo cual podría generarle una mejor posición de atractividad en el mercado.
BIBLIOGRAFIA
1. Administración Estratégica Conceptos y Casos, Thompson Arthur y Strickland A. J. III,
11va. Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4.
2. Fundamentos de Marketing, Stanton, Etzel y Walker, 13a Edición, Editorial McGraw Hill,
2004, Pág. 668.
3. Del libro: «Administración y Dirección», de Díez de Castro Emilio Pablo, García del Junco
Julio, Martín Jimenez Francisca y Periáñez Cristóbal Rafael, McGraw-Hill Interamericana,
2001, Pág. 244.
Portales de web:
1. http://delaossa.co/blog/155-las-10-caracteristicas-que-tienen-los-grandes-estrategas-empresariales.
“base de datos google”
2. http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_
ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20III/Tema3_2.htm. “base de datos google”
– 52

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FACULTAD DE INGENIERIA DE

DOCENTE: José Paz Machuca

En el presente trabajo se realizará el estudio del plan estratégico, y su consecuente aplicación a

“LAS ESPADAS DE MANOLO”

Actualmente, opera en dos locales:

Local 2: Urb. Valencia C-19 Yanahuara

Manuel Gutiérrez Tarazona

Restaurante de carnes · Bar y parrilla

En cuanto al servicio, ellos consideran el factor de la exclusividad de acuerdo a reservaciones para

La empresa “Las Espadas de Manolo” compite en el mercado de la comida junto a momentos de

En cuanto a equipos, utilizan los equipos industriales que normalmente se implementan en un

e) INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

h) INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA

i) INTERÉS POR LOS TRABAJADORES

2.2. PROCESO PARA PREPARAR UNA DECLARACION DE MISION

 El Restaurante Chef Parrillero Grill & Bar

 Restaurant “El Gaucho”

Un lugar en donde disfrutará de la "Tradición Gaucha", saboreando nuestras exquisitas

 Restaurant “El Fogón”

Es un restaurante especialista en carnes y parrillas. Acepta reservas, ideal para grupos y

 Restaurant “Lazos de Zingaro”

2.2.2. Elaboración individual de declaración de misión del equipo

 De Ccorimanya Timoteo, Juana

La organización busca al mismo tiempo brindarles un servicio personalizado, proporcionando en forma

 De Cutimbo Capaquira, Berthin

 De Valdivia Baldárrago, Karla

2.2.3. REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LA MISIÓN

La misión que establecemos y formulamos en equipo es la siguiente:

Contamos con la mejor y amplia carta de selección de platos gastronómicos nacionales e

Consideramos importante el bienestar de nuestros hermanos menores caninos, estableciendo

Decidimos evaluar a aquellas empresas que se constituyen su competencia, principalmente en

CUADRO 2.1: Evaluación de la declaración de misión de los competidores

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN

PRODUC SUPER CONCE IMAGE

Variables económicas claves:

II. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

Variables sociales claves:

Variables políticas claves:

IV. FUERZAS TECNOLÓGICAS

Variables tecnológicas claves:

Variables de la competencia claves:

3.2. SELECCIÓN DE LAS VARABLES

B. VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES

C. VARIABLES POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES

3.3. DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS ASOCIADOS A CADA VARIABLE

CUADRO 3.1: Evaluación de variables - elementos implicados

Fuente: Elaboración propia

CUADRO 3.2: Determinación de oportunidades y amenazas

CUADRO 3.3: Factores clave más importantes

Variable Elemento Como afecta Oportunidad/

3.5. DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES CRITICOS O DETERMINANTES DEL

A continuación, se muestran las matrices de confrontación para oportunidades y amenazas:

Recurrimos nuevamente al método de confrontación de factores, para determinar el peso relativo

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

C. ANALISIS DE LA MATRIZ EFE

Se procederá a analizar el cuadro 3.8 de la Matriz EFE:

 El factor cuyo peso es mayor es el de crecimiento económico de Arequipa, según el método

3.7. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

CUADRO 3.9: Ponderación de factores para la Matriz del Perfil Competitivo

CUADRO 3.10: Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO

4.1. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

4.1.1. ÁREA ADMINISTRATIVA