MAESTRIA EN GESTIÓN DE PROYECTOS

“MATERIA: DISEÑO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN”

TEMA: INVESTIGACIÓN SOBRE LEAN MANAGEMENT

Equipo 2

✓ Joel Bacab Coronado Ingeniero industrial.

✓ Eduardo Ramón Cupido. Licenciado en Administración

✓ Kendy Valladolid Flores. Licenciada en Informática

✓ Brayan Gualberto Mis Cauich. Ingeniero en Sistemas

✓ Sixto Serrano Aguilar. Ingeniero Electrónico

✓ Julio Cesar Contreras Carrillo. Ingeniero Electro mecánico

1. PRESENTACIÓN

Diseño de proyecto de investigación

Todas las empresas reconocen la importancia de potencializar su eficiencia, ya que es lo

que otorga ventajas estratégicas y competitivas para todas ya que reflejan un 97% en sus
necesidades, es por eso por lo que se realiza una encuesta sobre la herramienta Lean
Management para saber el porcentaje de empresas que la utilizan para su mejoramiento.

2. OBJETIVO

• Analizar si la aplicación de Lean Management infiere en aumento a los índices de

calidad y productividad de las empresas.
ÍNDICE

PRESENTACIÓN ................................................................................................. 2

OBJETIVO ........................................................................................................... 2

ÍNDICE ................................................................................................................. 3

MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 4

PROBLEMA ....................................................................................................... 10

HIPÓTESIS ........................................................................................................ 10

DESARROLLO .................................................................................................. 10

MODELO DE ENCUESTA ................................................................................. 12

ANÁLISIS DE ENCUESTA ................................................................................ 13

RESULTADOS FINALES ................................................................................... 13

CONCLUSIONES .............................................................................................. 14

ANEXOS ............................................................................................................ 15

BIBLIOGRAFÍAS ................................................................................................ 35
3. MARCO TEÓRICO

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción desarrollada por la

empresa japonesa de automóviles “Toyota” en los años 50, debido al desafío de
reconstruir su economía después de la Segunda Guerra Mundial. Asumieron que, para
competir con los gigantes del automóvil de Estados Unidos de Ford, General Motors y
Chrysler, tendrían que trabajar más inteligentemente.

El Lean consiste en la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas de fabricación,

conceptos y principios diseñadas para eliminar y/o reducir todo tipo de “desperdicios”,
entendido como los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo, que permite
realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la
cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos. Por lo tanto, busca la mejora
continua para los procesos de fabricación. Cabe destacar que este modelo tiende a
encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel de puesto
de trabajo como de línea de fabricación, y todo ello en contacto directo con los problemas
existentes para lo cual se considera fundamental la colaboración y comunicación plena
entre directivos, mandos y operarios.

El Lean Manufacturing permite identificar y eliminar el “desperdicio” a todos los niveles de

la organización, existen siete desperdicios identificados por este modelo y son:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte y almacenaje sobre procesos, inventario,
movimiento y defectos.

1) Sobreproducción: Se define como la terminación de elementos antes de que

éstos sean requeridos por el siguiente proceso o por el cliente al que van
destinados. Consiste en producir todo lo que se pueda sin observar la capacidad
del siguiente proceso, asignando material de sobra a los puestos para que no
paren. En la gran mayoría de los casos se realiza para cubrir posibles ineficiencias
 2) existentes en el proceso productivo. Muchas veces se fijan erróneamente objetivos
locales de productividad sin tener en
3) cuenta el proceso que sigue y se invierten grandes recursos en máquinas de
velocidades muy superiores a lo necesario o simplemente se recurre a la
fabricación en lotes para optimizar. La sobreproducción es conocida como la
madre de todos los despilfarros y es la principal causante de que los otros
desperdicios aparezcan. Los principales efectos negativos que ocasiona en el ciclo
productivo son la penalización del flujo de materiales, la generación de grandes
inventarios y el alargamiento del lead time de las piezas en curso.

2) Tiempo de espera: Recursos (personas o material) esperando para realizar una

actividad. Estas esperas pueden ser debidas a procesos desequilibrados, a averías en
equipos o preparaciones de éstos, a falta de materiales en las diferentes fases del ciclo, a
falta de información (concesiones, modificaciones) o a la espera de medios de
manipulación de materiales que no se encuentran disponibles cercanos a las áreas de
trabajo.

3) Transporte: Tiempo invertido en transportar. No aumenta el valor del producto y se

consumen gran cantidad de recursos físicos y técnicos. Los materiales son transportados
entre zonas aisladas, dando lugar a un stock en curso que es muy difícil de gestionar. A
los materiales hay que darles una ubicación y se debe controlar su almacenamiento.
También se incluyen movimientos de información documental entre diferentes fases del
proceso productivo.

4) Sobreprocesos: Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar

tareas que no aportan valor añadido. Las causas más frecuentes que dan lugar a
la aparición de este despilfarro o desperdicios son la generación de más
información de la necesaria, ajustes de procesos por encima de los
requerimientos, tareas duplicadas (inspecciones),
 embalajes que posteriormente son desembalados en los siguientes 30 procesos
(dobles manipulaciones) o la existencia de una inadecuada secuencia de operaciones
de montaje.

5) Inventario: Acumulación de materia prima, producto en curso o producto terminado. A

veces es necesario, pero porque oculta graves problemas y da lugar a otros muchos, por
lo que la tendencia debe ser hacia su eliminación. Repercute en un mayor coste, en un
mal servicio al cliente y requiere la necesidad de espacio que podría estar dedicado a
otras labores productivas que aportan beneficio. El hecho de tener inventario trae consigo
la realización de una serie de actividades que aumentan considerablemente los costes y
dificultan las tareas de gestión. Entre estas actividades se encuentran la recepción,
ubicación, almacenamiento, conteo, inspección y búsqueda. Otra de las desventajas que
tiene el inventario es su mala trazabilidad, la aparición de obsolescencia y la falta de
visibilidad de materiales que podrían encontrarse en falta o dañados.

6) Movimiento: Cualquier movimiento que no es necesario para completar una operación

de valor añadido. Ejemplos de este despilfarro son los desplazamientos llevados a cabo
por los operarios son movimientos de alcance como buscar herramientas o
desplazamientos a ordenador e impresora.

7) Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las

especificaciones técnicas. Repercute en un mayor coste, retrasos y en una mala calidad.
La aparición de defectos da lugar a labores de inspección, retrabajos y envío de productos
defectuosos al siguiente proceso. También tiene cabida en este despilfarro todos aquellos
defectos en la información/documentación que se debe aportar. Los defectos vienen
motivados por utilización de herramientas o útiles inadecuadas, por fallos humanos o por
errores en la documentación.
Para evitar esta serie de puntos dentro del proceso productivo, la filosofía Lean
Manufacturing se basa en cinco principios fundamentales:

1) Takt: producción ajustada a la demanda del cliente.

2) Flow: flujo continuo entre las distintas fases del proyecto, tendencia a eliminar toda
clase de esperas.

3) Pull: dentro del proceso productivo, la fase posterior “tira” de la producción del anterior
evitando sobreproducción y generación de inventario.

4) Zero variation: tendencia a un nivel de repetitividad total del proceso y, en

consecuencia, del producto.

5) Responsabilidad de todos: implicación de todos los participantes en el proceso.

TÉCNICAS LEAN

Las 5s, es una herramienta que corresponde con la aplicación sistemática de los
principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y
metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios
de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras
que definen las herramientas y cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar,
limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito.

SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o
conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de
máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios
radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que
disminuyan tiempos de preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes y
estandarización de operaciones a través de la instalación de nuevos mecanismos de
alimentación/retirada/ajuste/centrado rápido como plantillas y anclajes funcionales. Es una
metodología clara, fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos,
generalmente con poca inversión, aunque requiere método y constancia en el propósito.

La estandarización, ésta son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a

comprender las técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los
conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e
información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y
rápidamente.

El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto

de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de
todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los
activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los
operarios.

Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de comunicación

que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de
productivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros. El control visual se
focaliza exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga en
evidencia las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en
cuenta que, en muchos casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y cifras de carácter
estático y especializado que solo sirven a una pequeña parte de los responsables de la
toma de decisión.

Jidoka es un término japonés, que significa automatización con un toque humano o

autonomación. Esta palabra, que no debe confundirse con automatización, define el
sistema de control autónomo propuesto por el Lean Manufacturing. Bajo la perspectiva
Lean, el objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de f

forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya sea
automática o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas
avancen en el proceso. Dado que sólo se producirán piezas con cero defectos, se
minimiza el número de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a
etapas posteriores del proceso.

Técnicas de Calidad, la calidad se entiende como el compromiso de la empresa en hacer

las cosas “bien a la primera” y en todas sus áreas para alcanzar la plena satisfacción de
los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo continuo mediante el despliegue de
las técnicas de calidad es la única forma de asegurar que todas las unidades producidas
cumplan las especificaciones dadas.

Los sistemas de participación del personal (SPP) se definen como el conjunto de

actividades estructuradas de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente

todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las empresas. Estos
sistemas tienen como objetivo común la identificación de problemas o de oportunidades
de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de aquí que son
pieza fundamental en el proceso de mejora continúa propugnado por el Lean
Manufacturing.

Heijunka es la técnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en

volumen y variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un día o turno de trabajo.
Evidentemente, esta herramienta no es aplicable si hay nula o poca variación de tipos de
producto. La gestión práctica del Heijunka requiere un buen conocimiento de la demanda
de clientes y los efectos de esta demanda en los procesos y, a su vez, exige una estricta
atención a los principios de estandarización y estabilización.

Kanban es un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado

en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una idea
sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo
sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas. Kanban se
ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la producción
de la cantidad justa en el momento adecuado. El sistema consiste en que cada proceso
retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir
solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo
el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez,
con la línea de montaje final. Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los
correspondientes materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta
y la cantidad que refleja la misma es la que debe tener el envase o contenedor.

De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de comunicación de

las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas
recogen diferente información, como la denominación y el código de la pieza a fabricar, la
denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las piezas, el
lugar donde se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarán
los artículos elaborados, etc.

4. PROBLEMA

Análisis de aumento a la productividad y la calidad de las empresas por medio de la

implementación de proyectos agiles (a través de la herramienta Lean Management)

5. HIPÓTESIS

La calidad y la productividad se puede incrementar por medio de herramientas de

proyectos agiles como el lean management.

6. DESARROLLO

La siguiente gráfica, se observan las principales causas que las empresas atribuyen el
desperdicio.

DESPERDICIOS QUE SE PRESENTAN CON MÁS FRECUENCIA EN las Empresas DEL

QUE TIENE MAS DESPERDICIOS AL QUE TIENE MENOS DESPERDICIOS.
 5 5
2
3
10
4
2

SOBREPRODUCCIÓN TIEMPO TRANSPORTE

PROCESOS INVENTARIO MOVIMIENTOS
DEFECTOS

24% 24%

10%

14%
48%
19%
10%

SOBREPRODUCCIÓN TIEMPO TRANSPORTE

PROCESOS INVENTARIO MOVIMIENTOS
DEFECTOS

• Aumento de calidad por medio de aplicación de lean Management

• Aumento de productividad por aplicación de lean Management

• Mejoras de las herramientas

 • Por lo que se decide realizar una investigación por medio de levantamiento de
encuesta, visitando a 21 empresas del universo de 185 de las que se
desenvuelven en el ámbito de hotelería urbana en Cancún; datos que se
presentan ordenados en las siguientes gráficas y conclusiones.

7. MODELO DE ENCUESTA

• ¿se tienen indicadores de aumento en la productividad y calidad, posterior a su

aplicación?

• ¿se tienen variables de aplicación de esta herramienta?

• ¿Es útil en la gestión de proyectos y esta herramienta se puede mejorar?

• ¿Qué tan útil es la herramienta de proyecto ágil “¿Lean Management” para elevar
la calidad y la productividad de las empresas, y esta se puede mejorar?
• La aplicación de Lean Management Aumenta A LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
En LAS EMPRESAS POR MEDIO DE LA IMPLEMANTACIÓN DE PROYECTOS
AGILES utilizando la HERRAMIENTA LEAN MANAGEMENT).
• Analizar el % incremento en la productividad y la calidad al implementar lean
managemen
8. ANÁLISIS DE ENCUESTA

Se observa que a pesar de que el 100% de las encuestadas, necesitan y requieren

potenciar la eficacia, solo el 94% de las encuestadas involucra a todo el equipo de trabajo
en estas decisiones.

9. RESULTADOS FINALES

DISTRIBUCIÓN DE LOS PORCENTAJES FRECUENCIAS DE LAS PREGUNTAS DICOTÓMICAS

CÁLCULO DE T PARA CADA PREGUNTA

10. CONCLUSIONES

Algo que refleja la formulación de una mejor comprensión o capacitación en las empresas,
ya que si todas lo requieren y saben que es necesario, debería reflejar un 100% de
involucramiento de los equipos de trabajo

Siendo afectadas por un 87% de los hoteles urbanos afectados con tiempos muertos, es
natural que requirieran de un conjunto de procesos como los que integran el Lean
Management, es curioso que solo el 81% de las empresas encuestadas reforzaría o
implementaría técnicas especiales del sistema, por lo que es necesario trabajar con estas
empresas, en capacitación sobre las técnicas que integran al Lean Management, así
como para disminuir los desperdicios, que son una parte importante que afectan a las
utilidades de las empresas, ya que un 38% no considera o no vislumbra necesario el
eliminar la cantidad de desperdicios de recursos que generan sus procesos; con un 41%
no considera la mejora continua para el aumento de la productividad.

Lo que genera un amplio margen de trabajo, para la generación de cultura y las bondades
del Lean Management. Siendo un 35% de las empresas que utilizan alguna técnica, pero
no todas las herramientas disponibles que otorga el Lean Management.
11. ANEXOS
12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS

Juan Carlos Hernández Matías, J. C. (2013). Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e

implementación. Madrid, España: FUNDACIÓN EOI.

Maldonado, G. (Marzo de 2008). Herramientas y técnicas de Lean Manufacturing en sistemas de

Producción y calidad. Herramientas y técnicas de Lean Manufacturing en sistemas de
Producción y calidad. Hidalgo, México.

Manuel Rajadell Carreras, J. L. (2010). Ediciones Diaz Santos. Obtenido de

http//www.diazdesantos.es/ediciones