Torreguitart , M. (julio,2005).

Incidencia en las relaciones cliente-proveedor de los modelos

de aprovisionamiento : visión teórica . Alta Dirección , 40( 238 ) pp. 382-387.(AR23449)

13932
20

6.2

INCIDENCIA EN LAS RELACIONES

CLIENTE-PROVEEDOR
DE LOS MODELOS
DE APROVISIONAMIENTO:
VISIÓ N TE Ó RICA

M. CONSOL TORREGUITART MIRADA

Profesora de la EUEE de la Universidad Aurón(lma de Barcelona.

INTRODUCCIÓN

La búsqueda de la flexibilidad por parte de las organizaciones ha conlleva­

do, entre otros cambios, un aumento de la externalización de actividades en
un proceso de desintegración vertical que ha repercutido en un incremento de
la subcontratación, con lo que todo esto significa en términos de orientación
exterior de la empresa y en cuanto a la i mportancia que adquieren las activi­
dades de aprovisionamiento.
La función de aprovisionamiento, tanto en el ámbito industrial como en el
comerciaL existe desde el momento en que un determinado ítem o compo­
nente debe ser buscado fuera de la propia empresa, debiéndose especificar l o
que se desea, cómo· se desea, en qué cantidad se desea y para cuándo se desea;
abarcando el conjunto de actividades relacionadas con el movimiento de ma­
terias primas desde su adquisición hasta su entrega en el proceso productivo.
Así pues, incluye los diferentes modelos utilizados para gestionar las necesida­
des de materiales.
Si estudiamos, a nivel teórico, los principales modelos de gestión de mate­
riales, los podemos dividir en dos grandes grupos: los que denominaremos
modelos o técnicas tradicionales -apropiados cuando la demanda a satisfacer
es independiente- y los que citaremos como nuevos modelos de gestión de
materiales como el Just in Time ..,.J.I.T.-, el Material Requeriment P/anni11g
·

-M.R.P.-y la TheoryofConstrains-T.O.C.-.
Cada una de estas técnicas de gestión nos define qué necesidades o exigen­
cias son demandadas a los proveedores, mostrándonos uno de los ejes actuales

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INCIDENCIA EN LAS RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR 21

de actuación estratégica para las empresas compradoras, consistente en definir

el modelo de relación a establecer con sus suministradores una vez han decidi­
do comprar al exterior determinados ítems o componentes.
Por este motivo, consideramos apropiado presentar cómo la decisión por
parte de la empresa compradora de utilizar un determinado modelo teórico
para gestionar sus necesidades de materiales incide en las relaciones que se es­
tablecen con sus suministradores y condiciona el modelo de organización in­
terno de ambas partes. Esta decisión, a la vez, puede ser relevante en la obten­
ción de ventajas competitivas sostenibles respecto a sus competidores, ya sea
mediante la diferenciación o la obtención de ventajas en costes.
A continuación analizaremos, desde el punto de vista teórico, cómo los dis­
tintos modelos de gestión de materiales inciden en la definición de la tipología
de relaciones entre la empresa cliente y sus proveedores. En este análisis nos
centraremos principalmente en los que definiremos como modelos tradicio­
nales y en la gestión realizada mediante el J.I.T., y mostraremos también
como la incidencia del M.R.P y del T.O.C es menor.

RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR EN LOS MODELOS

TRADICIONALES DE GESTIÓN DE MATERIALES

Los denominados sistemas tradicionales de gestión de materiales utilizan,

generalmente, métodos basados en el concepto de lote económico de pedido,
buscando el equilibrio entre los costes de pedido, transporte y precio de adqui­
sición -descuentos por cantidad- por un lado, y los costes de mantenimiento
del stock, por otro. El resultado suele ser, a menudo, pocos pedidos -entregas­
y cantidades elevadas de stocks que suponen, además de un elevado coste, un
lastre importante para la flexibilidad empresarial cuando se hace necesario
modificar la cartera de productos a fabricar por imperativos de mercado. Mu­
chas veces la necesidad de realizar pocos pedidos se deriva de la lejanía y dis­
persión geográfica de los proveedores, hechos que incrementan los costes de
lanzamiento y transporte.
Además, un criterio básico en la gestión de compras tradicional considera
una buena política mantener relaciones de compra con múltiples proveedores
para cada uno de los elementos adquiridos. El objetivo es lograr una mayor se­
guridad de suministro, de tal manera que cualquier parapa en la producción
de un proveedor no implique dificultades de abastecimiento y, simultánea­
mente, disfrutar de una mayor flexibilidad para hacer frente a inesperados in­
crementos de la demanda. También se pretenden alcanzar unos menores cos­
tes de compra, al poder aprovecharse de un mayor poder de negociación y de
posibles guerras de precios entre los diferentes proveedores. Es decir, las rela­
ciones entre empresa y proveedor se plantean a corto plazo, están basadas en
el precio y se entienden como antagónicas e inflexibles; se trata, pues, de rela­
ciones competitivas, de rivalidad, que generan desconfianza e infidelidad.
El procedimiento utilizado para seleccionar a los proveedores en los mode­
los tradicionales de gestión de materiales, se basan, casi exclusivamente, en el
criterio precio; aun cuando la posterior evaluación y control de dichos provee­
dores ha de considerar, además del precio, también la calidad de los ítems su­
ministrados y la capacidad del proveedor para realizar las entregas en los mo­
mentos requeridos. A la vez, desde el punto de vista del comprador,
consideran los contratos de compra a largo plazo como desaconsejables por­
que dificultan la renegociación y la búsqueda de proveedores alternativos. De
este modo, los convenios a corto plazo son los mejor considerados al permitir

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22 ALTA DIRECCIÓN

una mayor flexibilidad y el aprovechamiento de la competencia en precios en­

tre los diversos proveedores.
Por otro lado, los modelos tradicionales, al no considerar prioritario el ale­
jamiento y la dispersión geográfica de los proveedores asumen una cierta ine­
ficiencia en las entregas, lo que unido a que cada lote puede contener, nor­
malmente, un porcentaje de ítems defectuosos, exigen volúmenes altos de
suministro como mecanismo para protegerse de la mala calidad y de las ano­
malías en las entregas incrementando los stocks de materiales y componentes
comprados.

NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN DE MATERIALES

Paralelamente, si consideramos la tipología de relaciones de compra que se

establecen con la utilización de los denominados nuevos modelos de gestión
de materiales, debemos diferenciar la gestión de compras mediante el J.I.T.,
por sus marcadas diferencias con las técnicas tradicionales, de la gestión me­
diante el M.R.P. o el T.O.C.

Relaciones cliente-proveedor derivadas del Just in Time

La gestión de compras mediante la filosofía J. I.T. propone cambios en la re­

lación tradicional y antagónica con proveedores, para pasar a una relación ba­
sada en la cooperación de ambas partes con el objetivo de obtener beneficios.
La filosofía J.I.T. parte de la eliminación o reducción de los stocks en forma
de existencias, hecho que comporta, en las relaciones con los proveedores, la
reducción de las cantidades de los pedidos. Para que tal disminución sea ope­
rativa, es necesario evitar que tanto el precio de compra como los costes de pe­
dido y transporte se incrementen excesivamente.
Al reducir el tamaño de los lotes de pedido, se incrementa el número de
pedidos y se hace imprescindible simplificar la burocracia para que haya me­
nos papeleo relacionado con los mismos. Esta simplificación se puede obtener
con un único pedido formal, pero que lleve programadas entregas parciales o
semanales e incluso diarias.
Como consecuencia directa de la reducción de la cantidad solicitada, au­
menta el número de entregas, lo que comporta mayores costes de transporte,
al tener que realizarse más viajes. Así pues, se propone la sustitución del siste­
ma de entregas con base radial, en el cual cada proveedor entrega directamen­
te a la fábrica, por un sistema eslabonado, en el cual distintos proveedores cer- .
canos entre ellos se ponen en contacto para entregar de forma conjunta sus
suministros. Sin embargo, para los proveedores de grandes cantidades, se pue­
den mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican.
A la vez, los diferentes pedidos realizados a los proveedores suelen ser con
«calidad certificada>> al proponer el sistema J.I.T. la eliminación de la inspec­
ción de recepción, manteniéndose únicamente para piezas nuevas o nuevos
proveedores.
En contraposición al sistema tradicional, el enfoque J.I.T. propugna el
comprar cada pieza o elemento a pocos -idealmente a un único- proveedor,
resaltando la conveniencia de tener un solo proveedor que suministre cada
elemento, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número
de éstos. Con ello se obtienen las siguientes ventajas: al manejar volúmenes
más elevados, se pueden aprovechar las economías de escala de los proveedo­
res; los proveedores pueden justificar una inversión en la mejora del proceso;

384

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INCIDENCIA EN LAS RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR 23

el proveedor se siente motivado a mantener un cierto grado de lealtad al com­

prador, lo que puede ayudar a obtener un mejor servicio; y, a la vez, se dismi­
nuyen los problemas de gestión al tener que tratar con menos proveedores.
Respecto a la duración de los contratos, el J.I.T. fomenta los contratos a lar­
go plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, pues
considera que conllevan más fiabilidad en las entregas, mayores oportunida­
des de inversión, productos de mejor calidad y menor coste.
La empresa compradora pasa a ser un cliente importante, por lo que el
proveedor cuidará de satisfacer sus pedidos con la máxima fiabilidad y pun­
tualidad. A la vez, el suministrador, al tener sus ventas aseguradas a largo pla­
zo, se sentirá más predispuesto a realizar inversiones que le permitan mejorar
la productividad y/o la calidad en la fabricación de sus piezas o componentes.
La filosofía J.I.T. también es partidaria de trabajar con proveedores locali­
zados geográficamente cerca de la empresa cliente. Esto se justifica porque, al
disminuir la distancia entre ambos, se facilitan las entregas más frecuentes de
lotes más pequeños, lo que se traduce en menores costes de almacenamiento
y menores plazos de entrega, sin que los costes de transporte se eleven excesi­
vamente.
A la vez, los proveedores, al entregar pequeñas cantidades frecuentemen­
te, pueden eliminar los inventarios asociados al plazo de entrega y disminuir
el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Igualmen­
te, la empresa cliente obtiene más flexibilidad al disminuir el plazo de planifi­
cación, con la reducción del tiempo de suministro que incide en éste.
Asimismo, el J.I.T. aconseja que el criterio de selección de los proveedores
no siga, exclusivamente, el criterio precio. Si bien, inicialmente se debe reali­
zar una preselección de las empresas candidatas a proveedores en función del
criterio precio, estableciéndose un límite superior de aceptación, posterior­
mente, se realizará la selección definitiva mediante un «test de calificación>>
basado, fundamentalmente, en criterios de calidad, capacidad de suministro,
precio, proximidad geográfica, flexibilidad de su equipo productivo, utiliza­
ción de técnicas eficaces de control de calidad, la conformidad en permitir la
inspección de sus instalaciones, el interés mostrado respecto a la idea de cola­
boración, la voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad.
Por tanto, el criterio de decisión será el coste total de adquisición en el que in­
currirá el comprador en su relación con el proveedor.
Tenemos pues que la gestión de compras mediante las técnicas de gestión
tradicionales o mediante el J.I.T. comporta relaciones totalmente diferentes
entre compradores y vendedores al proponer un comportamiento distinto
para cada una de las actividades relacionadas con la compra.

Relaciones cliente-proveedor derivadas del M.R.P. y del T.O.C.

Paralelamente, la gestión mediante el M.R.P. o el T.O.C. también compor­

ta cambios en las relaciones tradicionales con sus proveedores aunque no tan
importantes como los exigidos por el J.LT.
El M.R.P., al permitir conocer las necesidades de ítems y sus fechas de uti­
lización con mayor antiCipación, proporciona al personal de compras la posibi­
lidad de reducir al mínimo la aceleración de pedidos a proveedores, actividad
que tradicionalmente venía ocupando mucho tiempo al personal del departa­
mento de compras. De esta forma, éste se podrá dedicar a mejorar las relacio­
nes con los proveedores y asegurar la entrega de pedidos esenciales, búsqueda
de fuentes alternativas de suministro, etc. A la vez que si se proporcionan a los
proveedores informes sobre los pedidos futuros, aquéllos podrán planificar

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24 ALTA DIRECCIÓN
adecuadamente su capacidad antes de recibir los pedidos concretos y se posibi­
litará una mayor interacción con el plan de materiales de la propia empresa.
En el supuesto de que los proveedores también utilizasen sistemas M.R.P..
la coordinación se hace más fácil, pudiéndose mejorar los resultados si se utili­
za el sistema E.D.L de intercambio electrónico de datos. Mediante este sistema
la empresa cliente envía un pedido electrónico normalizado, a su recepción, el
ordenador del proveedor lo procesa directamente y pasa a confirmar de inme­
diato las fechas y condiciones de entrega mediante una respuesta electrónica
normalizada. Así, el proceso de pedidos se completa en cuestión de horas y
con una mejora considerable en la precisión de la información que se maneja.
Además, con la utilización del M.R.P., se acepta que los proveedores no
siempre cumplan con los plazos de suministro negociados o comunicados a la
empresa, de manera que se ajusta el tamaño de los lotes estableciendo un
stock de seguridad para algunos ítems.
Así pues, vemos como el sistema M.R.P. comporta una relación distinta
con los proveedores como consecuencia de la información que el sistema pro­
porciona en cuanto a las necesidades de ítems en cantidad y tiempo. Pero este
método no incide directamente en los métodos de organización de sus prove­
edores; más bien, las diferentes salidas proporcionan datos y tiempo para po­
der mejorar las relaciones entre ambos sin intentar en ningún momento in­
fluir en decisiones como su ubicación, su nivel de calidad, ... . Tampoco tiene
como objetivo la eliminación de fuentes de suministro, concentrándose en
unos cuantos proveedores, aunque sí pueden variar a la baja las cantidades so­
licitadas y aumentar la duración de los contratos.
Y, para finalizar, el enfoque T.O.C. no propone ni necesita para su implan·
tación cambiar las relaciones con los proveedores, aunque algunas de las suge­
rencias dadas para «ganar dinero'' como, por ejemplo, dividir por la mitad el
tamaño de los lotes en los no cuello de botella, implica la necesidad de variar
las relaciones tradicionales con los proveedores, sugiriendo un aumento de la
frecuencia de los suministros y una reducción del tamaño de los lotes.
Con lo cual deducimos que si bien el sistema T.O.C. no propone explícita­
mente una necesidad de cambios en las relaciones con los proveedores para su
implementación, puede suceder que sean necesarios para seguir el proceso de
mejora continua que promueve.

VALORACIÓN

Mediante el análisis de los distintos modelos teóricos de gestión de mate­

riales en el desarrollo del proceso de aprovisionamiento hemos observado que
la tipología de relaciones diente-proveedor que se derivan de aquellos son
substancialmente diferentes comportando un nivel de colaboración y coope­
ración, a la vez que un nivel de comunicación y flexibilidad en la relación no
comparables. En este sentido, para los modelos tradicionales se define una re­
lación diente-proveedor que se aproxima a la adversariedad entre ambas par­
tes, mientras que para la gestión mediante el J.I.T. la relación se acerca a un
nivel de socios.
En cualquier caso, sin embargo, no debemos olvidar que la realidad em­
presarial es mucho más compleja que la simple teoría y es difícil identificar a
nivel empresarial la implementación de cualquiera de los modelos anteriores
en sentido estricto y puro. Con lo cual, para poder conocer la tipología de rela­
ciones que se establecen entre fabricantes y proveedores, debemos analizar el
modelo específico de aprovisionamiento utilizado por la empresa compradora.

386

.·· . . .- ... ·
INCIDENCIA EN LAS RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR 25

que si bien podrá ser alguno de los modelos anteriores o una combinación de
los mismos, una vez adaptado a la realidad y al entorno competitivo de la pro­
pia organización se convierte en un modelo propio y exclusivo que comporta
unas relaciones concretas con sus suministradores.
Por este motivo consideramos que el análisis teórico nos permite realizar
una primera aproximación al posible comportamiento estratégico de las em­
presas compradoras en sus relaciones con sus suministradores, pero para reali­
zar un análisis detallado sería apropiado estudiar para cada empresa cómo y
con qué orientación estratégica desarrolla su propio proceso de aprovisiona­
miento, hechos que nos permitirían definir las relaciones diente-proveedor
específicas de esa empresa y sus proveedores, si bien también podría presentar
diferencias para los distintos suministradores.

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