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12a edição
Rio de Janeiro
2015
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele,
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
REALIZAÇÃO
2 GESTÃO DO NEGÓCIO
Considerações Iniciais
25
27
Características do Gestor Moderno 27
Habilidades e Competências 27
Capacitação 29
Gestão Metodológica 29
Plano de Negócio como Instrumento de Gestão 32
Fixando Conceitos 2 35
SUMÁRIO 5
Gestão Administrativa e Financeira 56
Orçamentos – Receitas e Custos 56
Tributos 58
Registros Contábeis 59
Gestão de Processos e da Qualidade 59
Fixando Conceitos 3 61
TESTANDO CONHECIMENTOS 65
ESTUDOS DE CASO 67
GABARITO 71
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 73
6 GESTÃO EMPRESARIAL
1
INTRODUÇÃO À
GESTÃO EMPRESARIAL
UNIDADE 1 7
8 GESTÃO EMPRESARIAL
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A pergunta que muitas vezes se faz é por que alguém se torna corretor
de seguros. Há muitos motivos para isso: o principal deles é algum tipo de
relação anterior com o mercado de seguros, ou seja, corretores de seguros
são pessoas que vêm de uma linhagem familiar de corretores de seguros ou
são ex-funcionários de companhias seguradoras. Mais recentemente, têm-se
notado, em face da atratividade desse mercado, empreendedores, como
advogados e outros profissionais liberais, que prestam exame de habilitação
por vislumbrarem reais oportunidades de carreira e sucesso na intermediação
de contratos de seguro.
Invariavelmente, para se ter êxito nessa empreitada, não basta apenas conhecer
e ter relacionamento com pessoas, e ter a confiança delas, tornando-as
clientes potenciais, além de conhecer tecnicamente os vários ramos, carteiras
e produtos. O sucesso está, também, na forma como os negócios são
administrados, pois, para cada seguro vendido há de existirem necessidade,
suporte administrativo e gestão.
Tudo isso quer dizer que o gestor ou o próprio corretor de seguros têm que
absorver a capacitação e os conhecimentos necessários, de forma a tornar
seu negócio sustentável.
Neste sentido, há uma forte discussão sobre o que deve compor o portfólio de
vendas de um corretor de seguros, mas a redução do nível de comissionamento
praticado, por um motivo ou por outro, faz com que apenas aqueles que
gerenciam melhor o seu negócio estejam aptos a enfrentar a concorrência.
UNIDADE 1 9
Um corretor de seguros é, ao mesmo tempo, um consultor (pessoal ou
empresarial), um distribuidor de produtos das seguradoras e um representante
do segurado perante essas seguradoras, o que significa que, para preservar
essas características, o corretor deve manter sua independência.
Histórico e Evolução
Abordagem Clássica
Apenas em 1903 apareceu o primeiro modelo de gestão empresarial
metodologicamente concebido. O responsável pelo modelo foi o pensador
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que começou como operário, foi subindo
de posto e se formou engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua
época eram a falta de comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a
ignorância da gerência em relação a como executar o trabalho e, finalmente,
a inexistência de padronização.
10 GESTÃO EMPRESARIAL
O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com
os períodos de repouso necessários. Os trabalhadores seriam selecionados
cientificamente, treinados e supervisionados de perto. Da máxima eficiência,
decorreriam maiores lucros e maiores salários.
A teoria de Taylor se opôs àquela que, a seu ver, era a melhor em uso
costumeiro à época, que denominou “iniciativa e incentivo”, pela qual
os empregadores premiavam as iniciativas dos empregados por meio de
remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.
UNIDADE 1 11
Dessa forma, as funções do administrador, segundo Fayol, são:
Abordagem Comportamental
Podem-se e devem-se racionalizar os modos de fazer algo, no intuito de se
obterem resultados com maior qualidade e produzir mais com menor esforço.
Entretanto, a ação humana não é determinada exclusivamente por razões de
ordem econômica: o homem é um ser social, conforme já o afirmou o filósofo
Aristóteles (384-322 a.C.).
12 GESTÃO EMPRESARIAL
George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, realizou diversas
experiências, das quais a mais importante foi desenvolvida em Chicago, na
fábrica Hawthorne, uma unidade da Western Electric Company.
UNIDADE 1 13
No ambiente empresarial, esses níveis de necessidades também se manifestam
e podem ser satisfeitos com medidas adequadas, levando o trabalhador a ser
mais feliz no trabalho ao mesmo tempo em que aumenta o retorno do seu
trabalho para a empresa, que é máximo quando ele está procurando realizar
todo o seu potencial.
14 GESTÃO EMPRESARIAL
No outro extremo, democrático, situa-se o sistema participativo, descentralizado, no
qual a cúpula define as políticas gerais e avalia os resultados. Os trabalhadores,
tratados com confiança, participam e se envolvem com os rumos da organização,
organizando-se em grupos e trabalhando em equipes. Há recompensas sociais e
materiais, mas as punições são raras. O sistema de comunicações, bidirecional,
é fundamental.
Neste ponto, temos uma contradição na posição usual das empresas: se por
um lado afirmam desejar de seus funcionários condutas maduras e motivadas,
por outro inibem essas mesmas atitudes.
UNIDADE 1 15
Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram o conceito de grade gerencial,
que permite mapear o comportamento dos gestores a partir do interesse que
dedicam às pessoas e aos resultados (produção):
alta 9
baixa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
alta
No quadrante (1,9) teremos interesse alto com as pessoas, mas baixo com
resultados, enquanto, no quadrante oposto (9,1), a preocupação está
concentrada nos resultados.
16 GESTÃO EMPRESARIAL
Para o comportamento do líder, Hersey e Blanchard adotaram os quatro
quadrantes, já vistos com Reddin, em função da ênfase dada aos aspectos da
produção (tarefa) e do relacionamento com o empregado. Aqui, não se trata
de um estilo geral, próprio do gestor, mas do estilo particular que deverá ser
empregado com cada trabalhador em particular.
UNIDADE 1 17
O passo seguinte é o estabelecimento dos valores organizacionais.
Assim como as pessoas são diferentes umas das outras, cada empresa tem
suas peculiaridades e características exclusivas. Um dos componentes que
diferenciam as organizações, como base de sustentação, é constituído pelos
seus valores (ou credos, crenças, princípios, filosofia gerencial). Seja qual
for a denominação adotada, o importante é que este elemento influencia
sobremaneira o comportamento organizacional. Para o direcionamento
empresarial, é necessário conhecer em profundidade sua constituição e
reorientá-lo, se necessário, pois em seu entorno vai se formando um conjunto
complexo de tradições, hábitos, opiniões, regras, sendo construída a trajetória
da organização.
18 GESTÃO EMPRESARIAL
Como um organismo vivo, a empresa reflete seu funcionamento nas posturas
e estilos de gestão que propiciam a participação dos empregados para que
se sintam parte do todo empresarial no redesenho dos processos vitais de
trabalho para maior agilidade operacional, nos mecanismos de interação
para maximização de sinergias e de integração das áreas, na constante
adequação do desenho estrutural, no gerenciamento das interfaces entre
os níveis hierárquicos da empresa, no aprendizado crescente do trabalho
conjunto, no modelo de decisões colegiadas que propicia a democratização
da informação e na autonomia administrativa e operacional diante do papel
de cada um na empresa.
A Performance do Negócio
O monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com
resultados pressupõem conhecer a contribuição de produtos, clientes
e células organizacionais para o resultado do negócio, bem como a da
empresa para a sociedade (balanço social). O controle envolve a definição
de parâmetros e indicadores de desempenho qualitativos, quantitativos e
econômico-financeiros para construção de modelos de mensuração, métodos
de avaliação e de decisão para correção de rumos e/ou adoção de medidas
corretivas. Inclui, também, a pesquisa de padrões externos de desempenho
como referenciais de excelência. Gerenciar pelos resultados é, hoje, a chave do
sucesso para a gestão contábil-financeira, visando à rentabilidade, e é importante
para efetivar os acordos de compromisso entre empresa e empregados.
As Competências Essenciais
Competências essenciais envolvem a focalização no negócio, o aproveitamento
do conhecimento das pessoas, o exercício de competências duráveis e o
aprendizado com ações empresariais e comunitárias. As tecnologias do
negócio, as habilidades capacitadoras e a educação empresarial permitem
oferecer determinado benefício a seus clientes, diferenciando a empresa
de seus concorrentes. O exercício da gestão do conhecimento (Inteligência
organizacional) via catalogação e divulgação do conhecimento gerado,
mapeamento e catalisação do conhecimento, das competências e dos
recursos humanos existentes, o aprendizado e a utilização do conhecimento
adquirido e a implantação de ações empresariais focalizadas são de
responsabilidade do gerente. Auxiliar na formação de pessoas íntegras e
de equipes autônomas através do estímulo ao desenvolvimento pessoal,
profissional, gerencial e comunitário alinhado aos desafios da empresa é
uma exigência da era do conhecimento.
UNIDADE 1 19
20 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 1
(a) experiência
(b) financiamento
(c) gestão empresarial
(d) confiança
(e) empreendedorismo
I) Taylor.
II) McGregor.
III) Ford
FIXANDO CONCEITOS 1 21
Fixando Conceitos 1
(a) técnico
(b) operacional
(c) comercial
(d) tecnológico
(e) mercadológico
22 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 1
(a) sapiência
(b) inteligência
(c) maturidade
(d) capacidade
(e) reação
(a) conhecimentos
(b) sócios
(c) funcionários
(d) valores
(e) gestores
(a) controle
(b) balanço
(c) retorno
(d) risco
(e) compliance
FIXANDO CONCEITOS 1 23
24 GESTÃO EMPRESARIAL
2
GESTÃO DO
NEGÓCIO
UNIDADE 2 25
26 GESTÃO EMPRESARIAL
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A gestão do negócio depende de empreendedorismo, metodologia, muito
trabalho, atenção aos detalhes e às pessoas.
CARACTERÍSTICAS DO GESTOR
MODERNO
Habilidades e Competências
Há sempre algumas dúvidas quando se fala em habilidades e competências
do gestor.
Por definição, ter habilidade é estar apto para fazer alguma coisa, ou seja,
saber como fazer e ter know-how. Significa ter conhecimento tácito e, muitas
vezes, empírico sobre alguma coisa e saber executar as tarefas. Ocorre que isso
não é suficiente, muitas vezes, porque apenas saber fazer é completamente
diferente de saber o que fazer.
Por outro lado, ser competente é saber o que fazer para atingir resultados
esperados, mesmo que não se tenha a habilidade para fazê-lo pessoalmente. Atenção
Os melhores gestores são aqueles que
conseguem congregar conhecimentos,
A melhor notícia é que isso pode ser desenvolvido e aprimorado, mas habilidades e comportamentos.
é necessário ter dedicação ao autodesenvolvimento e à capacitação
profissional.
UNIDADE 2 27
• liderança e comunicação – um gestor de um negócio é um líder e deve agir
como tal, influenciando positivamente as pessoas para que possam atingir
os resultados esperados com naturalidade. Também deverá conquistar a
confiança dos seus subordinados e também se comunicar de forma clara
e objetiva, permitindo a compreensão de todos quanto aos rumos da
empresa;
28 GESTÃO EMPRESARIAL
Capacitação
Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função ou
trabalho.
Gestão Metodológica
Um gestor moderno e antenado não é capaz de garantir o sucesso nos negócios
se não tiver um bom método de trabalho.
• plano operacional – está no nível das tarefas e das ações do dia a dia.
UNIDADE 2 29
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a
partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade
de uma indústria.
30 GESTÃO EMPRESARIAL
Essa ameaça também pode ser conhecida como a ameaça da entrada
de novos concorrentes ou mesmo barreiras à entrada de concorrentes.
Assim, são relevantes a(o)(s):
– existência de barreiras de entrada (patentes, direitos);
– acesso aos canais de distribuição;
– diferenciação dos produtos;
– exigências de capital;
– políticas governamentais e setoriais;
– marca;
– vantagens absolutas de custo;
– economia de escala; e
– custos de transição.
UNIDADE 2 31
A estratégia de diferenciação, por sua vez, tem como base a criação
de alguma característica que só seu produto possua, quando for comparado
a outros da indústria em que atua.
32 GESTÃO EMPRESARIAL
• Qual é o espaço necessário?
• Quando iniciarei as atividades?
• Qual é a documentação necessária (legislação)?
• Como conquistarei o mercado?
• Quais são os meus fornecedores?
• Quais são os meus concorrentes?
• Que estratégia utilizarei?
• Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio?
• Quais são os riscos?
• Quanto vou gastar?
• Existe linha de crédito?
• Existe algum incentivo (municipal, estadual ou federal)?
• Que retorno terei sobre meu investimento?
Você não precisa ser um profissional experiente para preparar um bom plano
de negócios. Entretanto, é preciso que você se comprometa a examinar
cuidadosamente o conceito de negócio, decidir como irá operá-lo e colocar
esta informação por escrito de forma sistemática e lógica.
UNIDADE 2 33
34 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 2
FIXANDO CONCEITOS 2 35
Fixando Conceitos 2
(a) documento
(b) negócio
(c) investimento
(d) formulário
(e) mercado
36 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 2
FIXANDO CONCEITOS 2 37
38 GESTÃO EMPRESARIAL
3
GESTÃO DO NEGÓCIO
DE SEGUROS
UNIDADE 3 39
40 GESTÃO EMPRESARIAL
D
a mesma forma que qualquer negócio, o negócio de seguros tem as
suas particularidades. Isto se reflete nas várias áreas da empresa em
que há demanda por gestão, na própria estrutura da empresa e nas
necessidades de recursos.
UNIDADE 3 41
• solicitar a inscrição no CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica;
• solicitar o alvará de licença para localização junto à prefeitura do município; e
• cadastrar a empresa junto à SUSEP.
Assim, cada vez mais, os corretores de seguros pensam várias vezes antes de
constituírem uma empresa, até porque o setor de seguros já havia regulado,
de forma bastante organizada e eficaz, a atuação de autônomos e empresas.
42 GESTÃO EMPRESARIAL
• corretora de seguros – empresa – o corretor de seguros pessoa jurídica
pode atuar individualmente ou com grupo de funcionários próprios, Atenção
• O caminho natural de muitos
como a maioria das empresas. Como pessoa jurídica, tem as seguintes
corretores de seguros autônomos
características: é de se filiarem às assessorias de
– é, geralmente, mais bem remunerado do que o corretor de seguros seguros, que são empresas que
congregam corretores autônomos e
autônomo, em função de possuir maior poder de captação de negócios mesmo empresas, oferecendo a eles
e de negociação com as seguradoras; a estrutura necessária para trabalhar,
– possui, frequentemente, a preferência da clientela quando da como: espaço físico, acesso a telefone
e fax, Internet, equipamentos de
contratação de seguros, por transmitir maior grau de segurança aos informática, centrais de cálculo,
segurados; centrais para acompanhamento de
– possui maior estabilidade e, consequentemente, é mais bem aceito emissões, sinistros. Invariavelmente,
é exigido um determinado patamar de
pelas seguradoras; produção mensal ou anual e fidelidade
– incorre nas despesas e gastos de abertura e de manutenção da empresa, com as seguradoras cadastradas pela
assessoria.
como: aluguel e condomínio, móveis e equipamentos, luz, telefone,
Internet, tributos, contador e despesas com pessoal, entre outras • Um outro caminho, mais recente,
despesas que podem ser consideradas elevadas para quem inicia suas é a possibilidade de os corretores
de seguros formarem cooperativas.
atividades, de acordo com a estrutura física e operacional montada Através da Resolução CNSP 175/2007,
pelo corretor; de 17/12/2007, a SUSEP dispõe sobre
– detém a administração do quadro de funcionários; e a autorização e registro de sociedade
cooperativa de corretores de seguros,
– possui a exigência de controles mais sofisticados e organizados. que tenham, entre seus associados,
pessoas naturais e jurídicas com
Evidentemente, seja autônomo ou empresa, o corretor de seguros deve registro naquela autarquia, isto é,
corretores habilitados e em gozo do
providenciar o seu registro junto à SUSEP e aos demais órgãos de classe. livre exercício profissional, observada
a Lei Federal 5.764/71. Esta opção está
sendo estudada em vários estados, e
Registro do Corretor de Seguros as formas de operação dos corretores
de seguros ainda não é muito clara
quanto a direitos, deveres e obrigações
Os corretores de seguros, quer sejam pessoas físicas ou jurídicas, são obrigados, do corretor cooperado.
por lei, a serem diretamente registrados na SUSEP (www.susep.gov.br//menu/
informacoes-ao-mercado/corretores-de-seguros) obedecendo às condições
listadas a seguir:
Todos os Ramos:
UNIDADE 3 43
Ramos Vida, Previdência e Capitalização:
Corretores de Microsseguros:
Corretores de Previdência:
44 GESTÃO EMPRESARIAL
O objetivo de ressaltar esses atos considerados crimes é ratificar a lisura do
cidadão na qualidade de corretor de seguros.
Caso decida atuar sob a forma de pessoa jurídica ou abrir escritório como
autônomo estabelecido, o corretor de seguros deve atentar para os custos
inerentes e modalidade de atuação, como: alvará, aluguel, condomínio, linha
telefônica, energia elétrica, salários, encargos, impostos, equipamentos e sua
respectiva manutenção, softwares.
UNIDADE 3 45
Espaço Físico
Em que pese algum gasto inicial, quando o empreendedor que está se
estabelecendo como corretor de seguros inicia o seu negócio, deve ter em
mente que o local de trabalho pode colaborar ou não para a sua evolução
profissional e empresarial.
• comprar ou alugar?
Recursos
Um negócio não sobrevive se não for economicamente viável e, para isso,
necessita de recursos.
46 GESTÃO EMPRESARIAL
Para planejar a quantidade de recursos, são sugeridos alguns passos, que
devem ser exercitados com o auxílio de um contador:
UNIDADE 3 47
As seguradoras fornecem aos corretores de seguros softwares de cálculo –
muitas vezes chamados de kits – para Seguros Massificados mais comuns,
como: Automóveis, Residências, Condomínios e Empresariais diversos, além de
Seguros de Vida e Previdência. Esses pacotes de informática trabalham com
linguagem amistosa ao usuário e permitem (em sua maioria) que o corretor
de seguros, devidamente cadastrado, possa transmitir a sua produção após
ter fechado o negócio com o seu cliente.
• controle de comissões:
– comissões recebidas;
– comissões pendentes (a receber);
– diferença de comissões;
– fechamento de comissões; e
– repasse de comissões a produtores;
48 GESTÃO EMPRESARIAL
• recurso para digitalização de imagens (scanner) e inclusão de anexos
(planilhas, documentos), ligados a clientes, documentos e sinistros;
UNIDADE 3 49
• controle por filiais, possibilitando uma análise gerencial da produção e
dos negócios individuais de cada estabelecimento; e
INFRAESTRUTURA OPERACIONAL
DE UMA CORRETORA DE SEGUROS
Uma corretora de seguros pode ser arrumada operacionalmente de muitas
formas, mas o que importa é que há muitas funções que devem ser cumpridas
para o atendimento às necessidades de crescimento sustentável do próprio
negócio, atendimento às necessidades dos clientes e da própria gestão.
• comercialização:
– prospecção e captação de clientes;
– agendamento de renovações de clientes prospectivos;
– execução de simulações e cálculos; e
– preparação de ofertas.
• apoio à comercialização:
– acompanhamento de propostas em emissão;
– pendências;
– controle de faturamento (prêmios e comissões);
– acompanhamento de pagamento de parcelas e faturas; e
– renovações de clientes prospectivos.
• sinistros:
– acompanhamento da abertura de sinistros;
– acompanhamento do processo de regulação; e
– acompanhamento de indenizações.
50 GESTÃO EMPRESARIAL
• finanças, custos e tributos:
– acompanhamento do faturamento e das contas da empresa;
– planejamento e acompanhamento de contas a receber e a pagar; e
– planejamento tributário.
GESTÃO DE PESSOAS
Se com o crescimento do negócio deve ser necessário contratar pessoas,
entender da gestão de pessoas é fundamental.
Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral da
empresa e sejam internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
UNIDADE 3 51
No que tange ao desafio da liderança, a mudança de paradigma é ainda mais
sensível. A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de
uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. A seguir,
temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual,
mais próximo e mais participativo das atividades de toda a equipe.
GESTÃO DE MARKETING
Por definição, marketing é uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para
os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo
que beneficie a organização e seu público interessado (AMA – American
Marketing Association).
52 GESTÃO EMPRESARIAL
sociedade, podendo-se identificar, na evolução do marketing, as seguintes
filosofias para sua administração:
Público-Alvo
Os primeiros aspectos a serem definidos em qualquer planejamento de
marketing são quem são seus consumidores e qual exatamente é seu
mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode
fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas
necessidades. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características
e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado
onde estão os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que
a empresa deseja e pode atender.
UNIDADE 3 53
Prospecção do Público-Alvo
Os passos para conhecer e planejar a abordagem a seus possíveis clientes são:
Comercialização
Conhecer o público-alvo e planejar a abordagem inicial são as primeiras etapas.
Na sequência, é necessário montar uma estratégia de comercialização que
permita efetivamente angariar clientes.
54 GESTÃO EMPRESARIAL
À medida que o negócio vai crescendo, muitos corretores de seguros esquecem
da efetividade da chamada propaganda de boca a boca, preferindo investir Atenção
Se o cliente potencial é uma empresa, a
em sistemas mais complexos e até onerosos.
abordagem muda, mas o princípio não.
Recolher informações dá a base necessária
Uma boa apresentação dos serviços é um excelente cartão de visitas, e o para fazer negócios.
corretor de seguros não deve economizar nesta área, pois os clientes procuram
aqueles que efetivamente podem agregar valor e, sobretudo, aqueles que
inspiram confiança, o que se traduz nas referências que são trazidas e na
percepção de organização e profissionalismo.
Acompanhamento de Performance
Todo o processo de comercialização deve ser acompanhado por um plano de
metas, de forma que o corretor de seguros possa verificar se aquilo que foi
planejado está surtindo efeito.
GESTÃO TÉCNICA
Além do marketing e da comercialização, há uma enorme demanda de
clientes pela gestão dos aspectos técnicos relativos à contratação de seguros.
A primeira demanda é pela análise dos riscos expostos, sejam eles de qualquer
origem e amplitude. Em seguida, é pelos serviços para a transferência desses
riscos ao mercado de seguros, por meio da orientação para contratação
de produtos que possam, ao mesmo tempo, prover a proteção necessária, de
forma economicamente viável.
Ocorre que mais serviços têm sido demandados dos corretores de seguros,
notadamente, em três áreas: gerenciamento de riscos, consultoria de seguros
e de sinistros. Cada uma dessas demandas exige capacitação e experiência.
UNIDADE 3 55
Consultoria em Gerenciamento de Riscos
As empresas precisam gerenciar riscos para minimizar a possibilidade de
ocorrência de eventos indesejáveis de todos os tipos, desde aqueles em que
as consequências são perda de capacidade produtiva até aqueles que possam
Importante significar o encerramento das atividades.
Gerenciar riscos é uma tarefa complexa,
contínua e que não se faz sozinho. Os riscos estão em todas as atividades, mas, muitas vezes, os administradores
não conseguem enxergá-los no dia a dia e necessitam de consultores
experientes que possam ajudá-los.
Sinistros
Da mesma forma que no gerenciamento de riscos, cabe ao corretor de seguros
prestar consultoria para abertura, aviso e acompanhamento de sinistros.
GESTÃO ADMINISTRATIVA
E FINANCEIRA
Orçamentos – Receitas e Custos
A maioria dos orçamentos se preocupa em antever as receitas e despesas da
empresa. Quando escrevemos despesas, leia-se todos os custos e despesas.
56 GESTÃO EMPRESARIAL
Qualquer orçamento, salvo os iniciais de uma empresa (quando ainda
são meras projeções de um negócio ou atividade futura), baseia-se em
dados históricos, fatos ocorridos no passado que permitem um mínimo de
previsibilidade. Como a contabilidade é o registro histórico das operações
econômicas e financeiras, obviamente é o principal elemento na formação
de premissas orçamentárias.
Variação de Preços
A tendência é que os preços, em mercado livre, tenham convergência para
os principais índices de inflação. Assim, um orçamento com base histórica
na contabilidade precisará estimar tais índices e aplicá-los sobre os valores
nominais incorridos no exercício anterior. Vale lembrar que, quando o prêmio
médio dos seguros aumenta, isso pode ou não ser bem recebido pelos
clientes, podendo significar que, na melhor das hipóteses, o valor efetivo de
comissionamento pode crescer ou haver a necessidade de baixar as margens
de comercialização para manter os clientes.
Variações Físicas
A abertura de uma filial, a expansão (ou redução) de negócios e linhas de
produtos, a introdução de serviços ou modernização de atividades irão exigir
que as projeções orçamentárias incluam tais aspectos em sua base.
UNIDADE 3 57
Novas Despesas
Não somente a expansão dos negócios exigirá despesas novas.
Tributos
Um dos fatores essenciais dentro das estratégias de competitividade das
empresas é o planejamento tributário. A perfeita gestão fiscal permite redução
de custos, ocasionando reflexos positivos na situação financeira e econômica
da empresa. É sabido que a tributação (impostos, taxas e contribuições) é um
dos principais itens na composição do preço final de qualquer produto.
58 GESTÃO EMPRESARIAL
Assim como em outras atividades, as corretoras de seguros podem optar pelo
regime de lucro presumido ou lucro real para fins de tributação do Imposto Exemplo
Uma sociedade corretora de seguros deve
de Renda.
contribuir para o PIS e recolher COFINS
sobre a receita operacional mensal.
Caso seja optante do regime por lucro real, a empresa pode deduzir todas O corretor de seguros autônomo, mesmo
que estabelecido, é isento desses encargos.
as despesas necessárias às suas operações, devidamente comprovadas na Em contrapartida, tem uma alíquota de
declaração de ajuste anual do Imposto de Renda. Na opção lucro presumido, Imposto de Renda que pode chegar a
o corretor poderá se beneficiar de alíquotas reduzidas para abatimento do 27,5% sobre sua receita, de acordo com a
atual legislação.
Imposto de Renda.
GESTÃO DE PROCESSOS E DA
que já existe em administração, porém
com uma linguagem nova e com novas
cadências. Mas o seu modelo de gestão
QUALIDADE pode ser, também, aquilo que aproxima
e que integra a todos, discretamente,
mas com força, constância e segurança
Há diversas definições de qualidade, e captar seus significados facilita o na idealização da vida cotidiana de sua
entendimento e aplicação de um programa contínuo de busca pela excelência empresa.
e competitividade nas empresas, o que, para os dias de hoje, pode ser a Esse modelo pode ser uma revisão e uma
diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. contestação de tudo que o rodeia. Você deve
criar um modelo de gestão que sirva para
esta época e que possa antecipar-se ao
A qualidade é considerada mundialmente como algo que afeta a vida das que virá imediatamente depois. Se você
organizações e a vida das pessoas de uma forma positiva. Um produto é conseguir isso, este será o seu diferencial
em relaç ão aos seus concorrentes.
dito de qualidade quando cumpre com sua função, conforme o desejo do
Você deve ser um testemunho vivo daquilo
consumidor. Um serviço tem qualidade se vai ao encontro do cliente ou supera em que você acredita como modelo ideal.
suas expectativas. Assim, de acordo com a Sociedade Americana de Controle
Nunca se esqueça de que o gestor moderno
de Qualidade (American Society for Quality Control – ASQC), qualidade é deve se mover livremente num mundo ideal,
a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço, que nos domínios da imaginação, da inspiração
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. e da intuição, e deve dispor, a seu modo, de
poderosos meios que fogem à apreciação
crítica sem conteúdo e sem embasamento
Seguindo a mesma linha, a Organização Internacional para Normatização dos analistas e críticos de plantão.
(International Organization for Standardization – ISO) define que “qualidade é
O gestor de uma empresa deve ter liberdade,
a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade mas necessita, também, de um clima de
de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”. confrontação. Através de uma gestão
bem-sucedida, pode-se transformar o
sentido das coisas, vendo-as não como elas
são, mas como desejaríamos que fossem.
UNIDADE 3 59
A busca da excelência é objeto de estudo em todas as empresas, mas o
conhecimento pleno de seus processos, em todos os níveis, é o princípio do
sucesso. A observação das oportunidades de melhoria, no sentido de simplificar
procedimentos e agregar valor, fazendo mais com menos recursos, pode e
deve ser empreendida por qualquer empresário, independentemente de seu
porte, bastando, para isso, dedicação ao assunto.
60 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 3
I) Contrato social.
II) Carteira da SUSEP do corretor responsável.
III) Consulta prévia do nome da corretora aprovada pela FENACOR.
FIXANDO CONCEITOS 3 61
Fixando Conceitos 3
(a) financeiros
(b) gerenciais
(c) pessoais
(d) regulatórios
(e) fiscais
(a) 172
(b) 173
(c) 174
(d) 175
(e) 176
62 GESTÃO EMPRESARIAL
Fixando Conceitos 3
FIXANDO CONCEITOS 3 63
Fixando Conceitos 3
(a) Gestão
(b) Marketing
(c) Contabilidade
(d) Venda
(e) Logística
(a) marketing
(b) vendas
(c) seguros
(d) riscos
(e) clientes
64 GESTÃO EMPRESARIAL
Testando Conhecimentos
[1] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE AS
LACUNAS: Anotações:
TESTANDO CONHECIMENTOS 65
[3] MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):
Anotações:
Competências essenciais envolvem a focalização no negócio, o aproveitamento
do conhecimento das pessoas, o exercício de competências duráveis e o
aprendizado com ações ________________ e ________________.
(a) capacitadoras/educativas
(b) autônomas/coordenadas
(c) inovadoras/criativas
(d) estratégicas/tecnológicas
(e) empresariais/comunitárias
(a) conflitos
(b) observação
(c) competências
(d) paradigmas
(e) habilidades
66 GESTÃO EMPRESARIAL
Estudos de Caso
Planejando o faturamento e os custos de uma corretora de seguros
1o ano
Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Automóveis
Qtde. Vendas
A 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Novas
Qtde. Renovações B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prêmio Médio D 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Faturamento
E=C×D 3.200,00 6.400,00 9.600,00 12.800,00 16.000,00 19.200,00 22.400,00 25.600,00 28.800,00 32.000,00 35.200,00 38.400,00
de Prêmio
Comissionamento
F = 12% × E 384,00 768,00 1.152,00 1.536,00 1.920,00 2.304,00 2.688,00 3.072,00 3.456,00 3.840,00 4.224,00 4.608,00
Médio
Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Residencial
Qtde. Vendas
A 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Novas
Qtde. Renovações B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prêmio Médio D 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Faturamento
E=C×D 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 5.000,00 5.500,00 6.000,00
de Prêmio
Comissionamento F = 30%
150,00 300,00 450,00 600,00 750,00 900,00 1.050,00 1.200,00 1.350,00 1.500,00 1.650,00 1.800,00
Médio ×E
Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Empresarial
Qtde. Vendas
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Novas
Qtde. Renovações B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prêmio Médio D 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Faturamento de
E=CXD 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 5.000,00 5.500,00 6.000,00
Prêmio
Comissionamento
F = 25% X E 125,00 250,00 375,00 500,00 625,00 750,00 875,00 1.000,00 1.125,00 1.250,00 1.375,00 1.500,00
Médio
ESTUDOS DE CASO 67
Balanço % Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Faturamento
659,00 1.318,00 1.977,00 2.636,00 3.295,00 3.954,00 4.613,00 5.272,00 5.931,00 6.590,00 7.249,00 7.908,00
da Corretora
Custo Mensal
25% 164,75 329,50 494,25 659,00 823,75 988,50 1.153,25 1.318,00 1.482,75 1.647,50 1.812,25 1.977,00
da Corretora
Reserva
10% 65,90 131,80 197,70 263,60 329,50 395,40 461,30 527,20 593,10 659,00 724,90 790,80
de Capital
Pró-Labore
65% 428,35 856,70 1.285,05 1.713,40 2.141,75 2.570,10 2.998,45 3.426,80 3.855,15 4.283,50 4.711,85 5.140,20
do Corretor
2o ano
Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Automóveis
Qtde. Vendas
A 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Novas
Qtde. Renovações B 2 3 5 6 8 9 11 12 14 15 17 18
Prêmio Médio D 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Faturamento
E=C×D 40.800,00 43.200,00 45.600,00 48.000,00 50.400,00 52.800,00 55.200,00 57.600,00 60.000,00 62.400,00 64.800,00 67.200,00
de Prêmio
Comissionamento
F = 12% × E 4.896,00 5.184,00 5.472,00 5.760,00 6.048,00 6.336,00 6.624,00 6.912,00 7.200,00 7.488,00 7.776,00 8.064,00
Médio
Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Residencial
Qtde. Vendas
A 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Novas
Qtde. Renovações B 2 3 5 6 8 9 11 12 14 15 17 18
Prêmio Médio D 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Faturamento de
E=C×D 6.375,00 6.750,00 7.125,00 7.500,00 7.875,00 8.250,00 8.625,00 9.000,00 9.375,00 9.750,00 10.125,00
Prêmio 10.500,00
Comissionamento
F = 30% × E 1.912,50 2.025,00 2.137,50 2.250,00 2.362,50 2.475,00 2.587,50 2.700,00 2.812,50 2.925,00 3.037,50 3.150,00
Médio
Seguro
Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Empresarial
Qtde. Vendas
A 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Novas
Qtde. Renovações B 1 2 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9
Prêmio Médio D 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Faturamento
E=C×D 6.375,00 6.750,00 7.125,00 7.500,00 7.875,00 8.250,00 8.625,00 9.000,00 9.375,00 9.750,00 10.125,00
de Prêmio 10.500,00
Comissionamento
F = 25% × E 1.593,75 1.687,50 1.781,25 1.875,00 1.968,75 2.062,50 2.156,25 2.250,00 2.343,75 2.437,50 2.531,25 2.625,00
Médio
Balanço % Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Faturamento
8.402,25 9.390,75 9.885,00 11.367,75 11.862,00
da Corretora 8.896,50 10.379,25 10.873,50 12.356,25 12.850,50 13.344,75 13.839,00
Custo Mensal
25% 2.100,56 2.224,13 2.347,69 2.471,25 2.594,81 2.718,38 2.841,94 2.965,50 3.089,06 3.212,63 3.336,19 3.459,75
da Corretora
Reserva de Capital 10% 840,23 889,65 939,08 988,50 1.037,93 1.087,35 1.136,78 1.186,20 1.235,63 1.285,05 1.334,48 1.383,90
Pró-Labore do
65% 5.461,46 5.782,73 6.103,99 6.425,25 6.746,51 7.067,78 7.389,04 7.710,30 8.031,56 8.352,83 8.674,09 8.995,35
Corretor
68 GESTÃO EMPRESARIAL
O seu desafio é ampliar este estudo, introduzindo, por exemplo, um
novo produto e, se quiser, mais de um para ver como esse estudo fica
interessante.
Seguro Saúde Fómulas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Qtde. Vendas
A 3 3 6 6 6 9 9 9 10 10 10 10
Novas (vidas)
Qtde.
B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Renovações
Prêmio Médio D 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00
Faturamento de
E=C×D 660,00 660,00 1.320,00 1.320,00 1.980,00 1.980,00 1.980,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00
Prêmio 1.320,00
Agenciamento +
660,00 660,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00
Comissão
660,00 660,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00 66,00
1.320,00 1.320,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00 132,00
Estamos considerando que: 1.980,00 1.980,00 198,00 198,00 198,00 198,00 198,00
Agenciamento = 100% da 1a parcela e mais 100% da 2a parcela 1.980,00 1.980,00 198,00 198,00 198,00 198,00
2.200,00 2.200,00
2.200,00
Faturamento
660,00 1.320,00 2.046,00 2.772,00 2.904,00 3.696,00 4.488,00 4.686,00 5.104,00 5.522,00 5.742,00 5.962,00
da corretora
Projete o 2o ano considerando que o corretor vai renovar 90% das vidas e
incorpore ao estudo mostrado na página anterior.
Notas importantes:
ESTUDO DE CASOS 69
70 GESTÃO EMPRESARIAL
Gabarito
Fixando Conceitos
Unidade 1 Unidade 2
1–D 6–A 1–B 5–B
2–D 7–C 2–E 6–E
3–C 8–D 3–B 7–D
4–E 9–A 4–E
5–B
Unidade 3
1–B 6–E
2–E 7–E
3–B 8–B
4–E 9–D
5–B
Testando Conhecimentos
1–C 4–E
2–E 5–C
3–E
GABARITO 71
72 GESTÃO EMPRESARIAL
Referência Bibliográfica
FENACOR – FEDERAÇÃO NACIONAL DOS CORRETORES DE SEGUROS.
FERREIRA, Ademir A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.
FUNENSEG. Diretoria de Ensino Técnico. Gestão empresarial. Assessoria técnica de Rodrigo Maia Jorge.
11. ed. Rio de Janeiro: Funenseg, 2014. 74 p.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações – o homem rumo ao século 21.
São Paulo: Atlas, 1994.
MOURA, Ana Rita; CARVALHO, Maria do Carmo. Libere sua competência – transformando angústia
existencial em energia motivacional. Rio de Janeiro: Editora Livros, 1999.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial das organizações. Harvard Business Review,
1990.
RODRIGUES, Marcus Vinícius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis: Vozes, 1994.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 73