Facultad de Administración y Finanzas

Universidad de Santiago de Chile

Magister en Gerencia y Políticas Públicas.

Factores Externos que influyen en el Comportamiento de las Personas en

la organización y Generan un clima organizacional bajo.

Comportamiento Organizacional - Prof. Carlos Goó mez.

Alumna - Yasmíón Martíónez.
 Factores Externos que influyen en el Comportamiento de las Personas en la organización y
Generan un clima organizacional bajo.

1. Introducción.
El presente ensayo analiza con enfoque en las personas, las percepciones que
generan los factores externos al individuo y originados en la propia administracioó n
que traen como consecuencia resistencia al cambio por parte de funcionarias
pertenecientes la unidad de Jardíón Infantil y Sala Cuna de la Empresa.

En el primer apartado se relata la problemaó tica de la Unidad, esta descripcioó n de

hechos nos lleva a las preguntas ¿Por qué el cambio en la estructura organizacional
de la Unidad ha generado un Clima Organizacional bajo al nivel de influir
negativamente en salud de las funcionarias? ¿Por qué las funcionarias han
presentado inadaptación a este cambio?

Para abordar la problemaó tica desde la perspectiva de Las Personas como tal se plantea
como hipoó tesis que: El clima organizacional está directamente relacionado con la
motivación de las personas de la organización. Cuando la motivación es baja, el
clima organizacional tiende a bajar. La baja motivación a su vez es consecuencia
de procesos de inadaptación, como la resistencia al cambio, que responden a
percepciones negativas del ambiente de la organización.

Para responder a las interrogantes, el ensayo se ubicaraó desde el enfoque de las

Personas, considerando los siguientes factores: La cognicioó n Humana y La Motivacioó n,
como factores internos; y el Clima Organizacional, como factor externo. Desde la teoríóa
cognitiva de Campo de Lewin se identificaran esos factores que influyen en el campo
psicoloó gico personal generando percepciones negativas respecto a situaciones o
personas.

Las percepciones que se generan tienen que ver con la exposicioó n a peó rdida o riesgo
de necesidades baó sicas o superiores de acuerdo a la Teoríóa de Motivaciones de
Maslow. Desde esta mirada se podraó identificar que necesidades las funcionarias ven
en riesgo y justifican su actuar e impacto en el clima organizacional.

Se plantea la demostracioó n de la teoríóa en base al comportamiento de la personas en

el uó ltimo anñ o y los antecedentes que precedieron el anñ o 2017.Como evidencia se
plantea la acogida de las cinco funcionarias por enfermedad profesional en la
mutualidad de la organizacioó n.(Resolucioó n Calificacioó n-ACHS,2017)

El anaó lisis nos permite comprender la naturaleza de la adaptacioó n y desadaptacioó n de

las personas al momento de tomar decisiones por parte de la Administracioó n.
Finalmente se plantean conclusiones y recomendaciones respecto a los cambios y las
personas en la organizacioó n.

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Generan un clima organizacional bajo.

2. Problemática.
Durante este 2017 el grupo de funcionarias ha presentado estados de
desintereó s, apatíóa y rechazo a los cambios en la estructura organizacional,
especíóficamente incorporacioó n de nueva Jefatura (Directora Jardíón) .El objetivo de la
contratacioó n pretendíóa mejorar el servicio entregado a la comunidad frente a
constantes quejas expuestas respecto a la calidad de la ensenñ anza entregada a los
paó rvulos.

La nueva jefatura reformuloó las tareas de las cuatro teó cnicos parvularias a su cargo y
modificoó el espacio fíósico. Estos cambios en la estructura organizacional no fueron
bien acogidos, las funcionarias presentaron resistencia al cambio, se negaron a
realizar las labores impuestas por la nueva jefatura debido al modo autoritario y se
cuestionaron los cambios en el espacio fíósico emprendidos. Como consecuencia las
funcionarias se enfrentaron a la nueva direccioó n, generando un ambiente hostil con
gritos y agresiones de parte de la Jefatura hacia las funcionarias. El clima laboral hostil
ha permeado hacia los usuarios, por un lado los paó rvulos han presentado angustia y
ausentismo; y los padres, acadeó micos y funcionarios de la Facultad, discontinuidad de
sus labores por los constantes paros de las funcionarias del jardíón que impiden la
entrega del servicio. No obstante las críóticas de los usuarios apuntan al “modo de hacer
las cosas” de la administracioó n.

En paralelo la funcionaria que ejercíóa de facto la labor de directora reclamoó ante la

administracioó n desconocer cuales seríóan sus nuevas funciones y planteoó que no estaba
dispuesta a ser subordinada. Se presentoó a la mutualidad y fue acogida por acoso
laboral e inicioó una denuncia por menoscabo hacia la organizacioó n.

Las demaó s funcionarias incluida la nueva Jefatura, se presentaron tambieó n en la

mutualidad.

Como resultado la mutualidad informoó al organismo que en relacioó n a los resultados

del proceso de calificacioó n del origen de los accidentes y enfermedades a que se
refiere la Ley Nº 16.744, las funcionarias presentan una enfermedad de origen
LABORAL, debido a la presencia en su puesto de trabajo del factor causante “ausencia
de ayuda e información necesarias para que el/la trabajador/a realice las tareas
asignadas o para adaptarse a los cambios organizacionales o tecnológicos, o
para afrontar hostilidad de usuarios”.

Este es el punto de inflexioó n que permite dar certeza del bajo clima organizacional a la
Administracioó n, las cinco funcionarias (Directora, Exdirectora y 3 teó cnicos
parvularias) son acogidas por la mutualidad por enfermedad profesional de acuerdo a
Resolucioó n de Calificacioó n de la Asociación chilena de seguridad (ACHS).

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Generan un clima organizacional bajo.

2. Pregunta/Hipótesis.
Con todo lo anterior, es atingente plantear las siguientes interrogantes:
¿Por qué el cambio en la estructura organizacional de la Unidad ha generado un
Clima Organizacional bajo al nivel de influir negativamente en salud de las
funcionarias? ¿Por qué las funcionarias han presentado inadaptación a este
cambio?

Las organizaciones estaó n compuestas por personas y dependen de ellas para obtener
eó xito y continuidad. Los estudios respecto a las personas en la organizacioó n se han
separado en dos vertientes: las personas como tal, con sus caracteríósticas propias de
personalidad, aspiraciones, motivaciones y objetivos individuales; y las personas como
recursos con habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos uó tiles para la
organizacioó n. Sin embargo la tendencia de la Administracioó n en Recursos Humanos
Moderna se ha centrado en el trato de las personas como tales y no solo como
recursos organizacionales. (Chiavenato, 2007).

Para abordar la problemaó tica desde la perspectiva de Las Personas como tal se plantea
como hipoó tesis que: El clima organizacional está directamente relacionado con la
motivación de las personas de la organización. Cuando la motivación es baja, el
clima organizacional tiende a bajar. La baja motivación a su vez es consecuencia
de procesos de inadaptación, como la resistencia al cambio, que responden a
percepciones negativas del ambiente de la organización.

Para responder a las interrogantes, el ensayo se ubicaraó desde el enfoque de las

Personas, considerando los siguientes factores: La cognicioó n Humana y La Motivacioó n,
como factores internos; y el Clima Organizacional, como factor externo.

Como metodologíóa se abordara la Cognicioó n Humana desde la Teoríóa de Campo de

Lewis, con el fin de reconocer cuales son las variables negativas que las personas
perciben e interpretan en relacioó n con su ambiente externo que les hacen sentir
perjuicio o danñ o en sus necesidades actuales. Con este reconocimiento previo respecto
a cuales son las necesidades satisfechas que se encuentran en riesgo se podraó n
clasificar dentro de la Jerarquíóa de necesidades de Maslow a modo de identificar las
motivaciones de las personas. El grado de motivacioó n de los miembros de la
organizacioó n permitiraó reconocer si el clima organizacional es bajo o alto dependiendo
de la orientacioó n de la motivacioó n (positiva o negativa).

El objetivo del anaó lisis del caso es reconocer los factores que influyen en el clima
organizacional existente, detectando las motivaciones que incentivan al personal. Lo
anterior resulta importante para comprender la naturaleza de la adaptacioó n y

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Generan un clima organizacional bajo.

desadaptacioó n de las personas al momento de tomar decisiones por parte de la

Administracioó n.

3. Marco Teórico.
Como primer elemento de anaó lisis se abordaraó el concepto de cognicioó n humana, esto
porque tiene relacioó n directa con el ambiente y como la persona lo percibe e influye en
sus necesidades. Desde esta vereda para la comprensioó n de la conducta de las
personas existe la Teoríóa de Campo de Lewin y la Teoríóa de la disonancia cognitiva de
Festinger (Chiavenato,2017), en el caso particular de este ensayo se tomaraó como
referencia la teoríóa de Lewis por la relacioó n que establece respecto al comportamiento
como resultado del ambiente psicoloó gico y la persona en un determinado momento y
su víónculo con las necesidades que el individuo ve en riesgo en ese momento.

Para Lewis el individuo posee un espacio vital que corresponde a una serie de factores
coexistentes que configuran el comportamiento de la persona en un determinado
momento. El espacio vital es el resultado de la relacioó n entre el individuo y su
ambiente psicoloó gico (patroó n organizado de las percepciones de cada individuo y que
determina su manera de ver o de percibir las cosas en su ambiente).

Para expresarlo disenñ o la foó rmula: C= f(P,A).En donde la conducta (C) y el desarrollo
dependen del estado de la persona (P) y de su ambiente (A).Ambas variables persona
y ambiente son dependientes. En otras palabras, para comprender o predecir la
conducta, la persona y su ambiente han de considerarse como una constelacioó n de
factores interdependientes, todos estos factores son el Espacio Vital, por lo que
concluye Lewis que C= f(P,A)= f(EV)" (Barra, 1998, p.54).

Para Lewin en el ambiente psicoloó gico, los objetos, las personas y las situaciones
pueden adquirir valores que determinan un campo dinaó mico de fuerzas psicoloó gicas.
El valor es positivo cuando los objetos, las personas y las situaciones pueden o
prometen satisfacer las necesidades presentes del individuo y es negativo cuando
pueden o prometen ocasionar alguó n perjuicio o danñ o. La tendencia de los objetos,
personas o situaciones con valor positivo es atraer al individuo, mientras que los de
valor negativo es causarle aversioó n o huida. La atraccioó n es una fuerza o vector
dirigido hacia el objeto, la persona o la situacioó n, mientras que la aversioó n es una
fuerza o vector que lo lleva a apartarse, a alejarse del objeto, la persona o la situacioó n.

En otra arista relacionada con el comportamiento de las personas, se abordaraó la

motivacioó n por su relacioó n con la cognicioó n humana. Maslow asocia las necesidades
humanas con la motivacioó n, considerando que esta motivacioó n surge desde el interior
del individuo y se activa para cubrir necesidades, las cuales son jerarquizadas desde
las baó sicas, relacionadas con las necesidades fisioloó gicas, hasta las necesidades de
autorrealizacioó n.(Chiavenato, 2017)

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Desde Maslow (citado por Chiavenato, 2017) es posible identificar que necesidades
ven en riesgo las personas y ante ese riesgo estas se motivan para proteger esa
necesidad o conseguirla .En la vida organizacional y la dependencia de las personas de
esta, las acciones que emprenda la organizacioó n provocan e influyen en las
necesidades de las personas en los distintos niveles de jerarquíóa.

Es asíó como las necesidades fisioloó gicas, relacionadas con la supervivencia del
individuo, implicaraó n siempre un cambio en la conducta de la persona. Esto debido a
la necesidad de urgencia por cubrirlas por parte de las personas.

En cuanto a las necesidades de seguridad, su jerarquíóa es superior a las fisioloó gicas y

aparecen siempre que esteó n cubiertas las anteriores. El comportamiento de las
personas es un mecanismo de proteccioó n ante amenazas o privaciones, peligros e
inseguridades.

Las necesidades sociales aparecen en la conducta cuando las necesidades descritas

anteriormente se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades
sociales (pertenencia a un grupo, actividades, sociales, amor y amistad) no estaó n
suficientemente satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonismo y
hostilidad frente a las personas que se les acercan. La satisfaccioó n de las necesidades
sociales llevaraó a las necesidades maó s elevadas, las de autorrealizacioó n.

A las necesidades de autorrealizacioó n se les conoce tambieó n como necesidades de

crecimiento, de realizacioó n del propio potencial, de realizar lo que a la persona le
agrada y poder lograrlo. Se relacionan con la autoestima. Entre estas pueden citarse la
autonomíóa, la independencia y el autocontrol.

La insatisfaccioó n de las necesidades senñ aladas en esta jerarquíóa tiene un impacto

emocional importante, seguó n indica Bisquerra (citado en Naranjo, 2009).

4. Demostración.
Para el anaó lisis se identificaraó que variables han generado en el ambiente psicoloó gico
de las funcionarias un valor negativo. Luego de identificarlas se determinaraó que
necesidades cubiertas se ven en riesgo y se clasificaraó n en la jerarquíóa de necesidades
de Maslow a modo de descubrir las motivaciones detraó s de su comportamiento. Lo
anterior permitiraó responder a las preguntas planteadas y verificar la hipoó tesis
propuesta.

Una primera situacioó n que influyoó en la formacioó n de un clima organizacional actual

comenzoó a forjarse durante el anñ o 2016.La Junta Nacional de Jardines Infantiles
establecioó un comodato en el cual se comprometíóa a entregar educacioó n preescolar
(Jardíón Infantil y Sala Cuna) a los estudiantes acadeó micos y funcionarios del Campus

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Sur, al cual pertenece la administracioó n, a cambio de terreno para la construccioó n de

un jardíón infantil para la meta presidencial. Esta informacioó n fue informada a la
directora del jardíón infantil, con el objetivo de que frente a un nuevo jardíón este debíóa
subir su estaó ndar ya que se solicitaríóa a JUNJI evaluar la calidad del existente. Durante
el mismo anñ o el Jardíón fue evaluado negativamente en el aó rea docente. Esta
informacioó n provoco inseguridad e incertidumbre laboral en la profesional, la cual fue
traspasada a las teó cnicos parvularias. Las observaciones planteadas por el organismo
evaluador no fueron resueltas por la Direccioó n, tampoco se incentivoó al desarrollo de
competencias por parte de la Administracioó n.

Esta situación entrega dos factores externos como antecedentes que

determinaron el clima organizacional durante el 2017, presiones de la
administración por implantar nuevas reglas y procedimientos e influencia
en los colegas por parte de la directora sobre las técnicos, además de la
incertidumbre laboral.

Frente a la resistencia de la direccioó n de mantener “las cosas como estaó n”, la

administracioó n contrata a una nueva profesional que oficiaríóa de Directora. Las
funcionarias no fueron informadas de este cambio en la estructura organizacional ni
tampoco existioó un periodo de induccioó n para la nueva profesional. La ex directora no
fue informada de su nueva funcioó n, sin embargo mantiene su mismo sueldo y
permanencia, frente a esto decide ir a la mutualidad y es acogida por enfermedad
laboral cuya causa informada fue acoso laboral y menoscabo por parte de la
administracioó n.

El comportamiento de la ex directora en una primera etapa (2016) es el

resultado de su percepción negativa de procedimientos que ponen en riesgo
sus necesidades de seguridad. Cuando la necesidad de seguridad sale de la
zona de riesgo (2017), el cambio en la estructura organizacional como una
tercera variable externa pone en riesgo su pertenencia al grupo de jefaturas
de la Administración, además del reconocimiento social ante lo cual su
orgullo se ve menoscabado; sus necesidades sociales y de aprecio se ven
vulneradas.

La nueva directora comenzoó a imponer las soluciones a las observaciones planteadas

en el 2016, cambioó el enfoque de las tareas, redistribuyoó el espacio fíósico y redisenñ oó el
tiempo de las tareas de las funcionarias a su cargo. No existioó una capacitacioó n previa
respecto a las nuevas labores. Las funcionarias detectan una perdida en su calidad de
vida, en cuanto reduccioó n de tiempos de colacioó n, ya que su anterior jefatura permitíóa
en los lapsos de siesta de los paó rvulos que ellas salieran a hacer “traó mites” tiempo que
se extendíóa entre las 14 hrs y las 16 hrs. Ahora de acuerdo a las nuevas normas los

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ninñ os mayores de 2 anñ os no dormiríóan siesta. Otro cambio relacionado con los tiempos
fue el cambio de horario de apertura del Jardíón, este deberíóa abrir a las 8.30 hrs para
que los padres pudieran dejar a sus ninñ os he incorporarse a su jornada laboral, con
anterioridad los padres debíóan esperar la apertura del jardíón a las 9.00 y muchas veces
no habíóa quien recibiera a los paó rvulos. Respecto al espacio fíósico, se indicoó un nuevo
lugar y turnos para la colacioó n, con anterioridad para no turnarse comíóan en la misma
sala de los ninñ os con el riesgo de quemaduras y desatencioó n hacia los ninñ os y ninñ as.

El comportamiento de las funcionarias en una primera etapa (2016) es el

resultado de su percepción negativa de procedimientos que ponen en riesgo
sus necesidades de seguridad laboral, percepción influenciada por su
jefatura. Durante el (2017), frente a la nueva jefatura sus necesidades
fisiológicas se ven expuestas debido a cambios en su calidad de vida con
menos horas de sueño; además se pierden los espacios se socialización con
sus pares en las horas de colación. Las necesidades fisiológicas y sociales
están en riesgo.

Como consecuencia de la resistencia al cambio la nueva Directora comienza a

comportarse de forma autoritaria y agresiva, comienza a tener constantes roces con
las funcionarias y apoderados quienes reclaman por el ambiente que le relatan sus
hijos. Se critica que la nueva jefatura no pasoó por ninguna evaluacioó n previa y que
viene “recomendada”.

Los cuestionamientos y reclamos de apoderados y funcionarias hacia la

dirección son elevados a la administración y ponen en riesgo sus necesidades
de autorrealización y éxito profesional.

Con las necesidades actuales que ven en riesgo las personas de la organizacioó n
podemos determinar las motivaciones que las llevan a su comportamiento:

 Necesidades Fisiológicas: Motiva a las funcionarias a realizar paros

 Necesidad de Seguridad: Motiva a la ex directora a desprestigiar el
procedimiento e influir en sus pares para resistir al cambio
 Necesidades Sociales: Motiva a las funcionarias a aislar a la Jefatura -
Motiva a la ex jefatura a denunciar a la administración por
menoscabo.
 Necesidades Autorrealización: Motivan a la Jefatura a mantenerse en
el cargo pese al ambiente de hostilidad.

Desde Lewin podemos decir que en la organizacioó n las motivaciones o vectores se

apartan de las personas o situaciones que ponen en riesgo las necesidades fisioloó gicas,
de seguridad, sociales y de autorrealizacioó n de las funcionarias. Como resultado de

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vectores negativos se obtiene que el clima organizacional es bajo. Esta demostracioó n

indica que frente a una misma situacioó n las personas de esta organizacioó n tienen un
comportamiento distinto dependiendo de las necesidades que ellas ven en riesgo.

4. Conclusiones.
La resistencia al cambio por parte de las personas evidencia una serie de
comportamientos en las personas que influye en el clima organizacional e influye en el
cumplimiento de los objetivos de esta administracioó n. Sin embargo es la propia
administracioó n que genera problemas fundamentales como cambios en la estructura
organizacional y falta de comunicacioó n, tanto del cambio como de los objetivos;
ademaó s de problemas baó sicos como ausencia de desarrollo de competencias en las
funcionarias e induccioó n de las nuevas funcionarias.

Todos estos factores externos son percibidos en forma negativa por las funcionarias
quienes ven afectadas sus necesidades baó sicas y/o superiores dependiendo de la
jerarquíóa del cargo. Siguiendo a Lewin en Chiavenato (2007) :

Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico

de fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelación dinámica con los
demás, que influye o recibe influencia de los otros. Este campo
dinámico produce el llamado campo psicológico personal, que es un
patrón organizado de las percepciones de cada individuo y que
determina su manera de ver o de percibir las cosas en su ambiente.
(p.45)

Las principales necesidades en riesgo de cobertura de las funcionarias van desde las
fisioloó gicas a las de autorrealizacioó n. La inadaptacioó n que evidencian es el resultado
de las motivaciones que tienden a proteger o mantener necesidades. Todo el conjunto
de motivaciones crea un clima organizacional bajo que genera a su vez danñ os en la
salud mental de las funcionarias.
Como recomendacioó n las funcionarias deben contar con toda la informacioó n y
herramientas requeridas para la correcta ejecucioó n de sus funciones; medidas de
amortiguacioó n en pro del equipo ante reestructuraciones organizacionales; capacitar
al trabajador en las nuevas tareas y/o nuevas tecnologíóas, con el objeto de posibilitar
el desempenñ o de las actividades del cargo.

A nivel organizacional, se debe generar un procedimiento de organizacioó n y

planificacioó n del trabajo en el cual se cuenten con la informacioó n y medios para el
desarrollo de las etapas involucradas, planes de contingencia ante reestructuraciones
organizacionales y el posible efecto en los trabajadores, procedimiento de
organizacioó n del trabajo para desarrollar tareas alternativas o nuevas competencias e

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instancias de apoyo y autocuidado ante situaciones adversas para el trabajador y/o

equipo de trabajo.

Bibliografía

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ACHS (2017) Resolucioó n de Calificacioó n de la Asociación chilena de seguridad N°

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