Capter 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif

Berkomunikasi dengan karyawan adalah bagian paling penting yang menjadi tanggung jawab
pemimpin. Jika karyawan percaya dengan para pemimpin dan menghormatinya, maka
para pemimpin tersebut dapat menjadi agen dari perusahaan untuk meyakinkan orang
lain tentang kebaikan dari program perusahaan. Dengan komunikasi yang efektif dengan
karyawan, bagaimanapun juga pemimpin tidak hanya secara sederhana menjadi representatif
dari niat baik perusahaan. Pemimpin mengarahkan, membuat lingkungan kerja yang positif dan
produktif, mempengaruhi kinerja organisasi, dan dalam kasus pemimpin transformasional,
mereka juga memotivasi pengikut mereka dan menginspirasi perubahan.
Komunikasi internal yang efektif memerlukan pengarahan dari organisasi dan motivasi
karyawan. Sebagaimana sudah didiskusikan pada chapter sebelumnya, pegawai lebih
termotivasi karena merasa dinilai dan dihargai, pekerjaaan mereka dihargai, dan merasa bahwa
mereka berkontribusi atas kemauan mereka sendiri untuk kesuksesan organisasi daripada
sekedar uang yang dibayarkan kepada mereka. Pegawai termotivasi melalui kata-kata dan
tindakan dari pimpinan, pemimpin mereka secara hati-hati menerjemahkan visi dan tujuan
ke dalam bagian-bagian yang penting untuk semua, khususnya di dalam organisasi, di mana
pegawai berkontribusi setiap harinya untuk melihat visi menjadi kenyataan.
Memotivasi karyawan membutuhkan komunikasi yang efektif, seperti ketika
menyampaikan pesan, mendengarkan, dan menggunakan kecerdasan emosional untuk
menghubungkan. Pemimpin yang memberikan apresiasi pada pentingnya hubungan dengan
karyawan melalui komunikasi dan tindakan mereka maka akan memperoleh hasil: “Iklim
komunikasi yang efektif dapat berkontribusi secara signifikan untuk kesuksesan jangka
panjang organisasi. Manajer sebaiknya memberikan perhatian serius untuk iklim komunikasi
internal dengan menyediakan informasi yang cukup untuk setiap karyawan dan kesempatan
untuk berbicara, terlibat, didengarkan, dan berpartisipasi aktif.
Bagaimana pengarahan dan memotivasi, mendukung kinerja individu adalah alasan yang
cukup untuk mengejar komunikasi yang efektif, tetapi ini juga mengarahkan pada kinerja
organisasi yang lebih tinggi dan meningkatkan produktivitas.
Dari pertukaran informasi harian dan interaksi dengan pegawai untuk membuat dan
mengkomunikasikan visi, tujuan strategis, atau pengarahan lain-pengaturan pesan, untuk
menolong pegawai memahami dan mendukung perubahan besar –komunikasi internal
membutuhkan pemimpin yang menggunakan semua kemampuan komunikasi
kepemimpinan terbaik mereka.
Kemudian, semua pada intinya, grup dan kemampuan komunikasi organisasi termasuk di
dalam komunikasi kepemimpinan adalah dapat diterapkan untuk berkomunikasi secara efektif
di dalam organisasi- secara khusus memproyeksi ethos positif, membuat arti, pesan yang
bertujuan, menganalisis dan memahami audiens, menargetkan pesan untuk meraih audiens
internal yang berbeda, mengembangkan komunikasi strategis, dan mengarahkan menuju
kecerdasan emosi dan komunikasi antar budaya.
Memilih Gaya Kepemimpinan Terbaik untuk Menghubungkan dengan Audiens Internal
Pemimpin menggunakan pengetahuan mereka dan memahami orang-orang yang ada di
organisasi untuk membantu mereka memilih kepemimpinan terbaik dan gaya
komunikasi untuk digunakan di konteks organisasi dan situasi yang berbeda. Gaya
mereka harus sejalan dengan dengan budaya dan personaliti individual mereka karena
untuk mencoba membalas apa yang alami untuk mereka dapat merasakan tidak jujur oleh
audiens mereka, bagaimanapun juga, pendekatan mereka untuk berkomunikasi dan
memimpin membutuhkan fleksibilitas. Mereka butuh peluang untuk mengatur kontigensi di
sekitar mereka dan menggunakan gaya yang akan membantu mereka meraih tujuan mereka
saat menyesuaikan kebutuhan dan budaya audiens mereka.
Menentukan gaya komunikasi dan kepemimpinan terbaik membutuhkan penggambaran
atas pengetahuan organisasi dan industri dan kecerdasan emosi. Berdasarkan penelitian
Fiedlers pada model kontigensi kepemimpinan menemukan bahwa bagaimana baik seorang
pemimpin melakukan dan bagaimana baik organisasi merespon tergantung pada kemampuan
pemimpin menyesuaikan diri antara gaya kepemimpinan pada situasinya.
Pemimpin memiliki banyak gaya kepemimpinan. Mereka mengidentifikasi ada 6 kategori
primer gaya kepemimpinan, yaitu: visionary, coaching, affiliative, democratic, pacesetting, dan
commanding.
Suatu gaya kepemimpinan mungkin akan efektif pada situasi yang benar atau dalam beberapa
budaya, meskipun peneliti mendemonstrasikan bahwa pacesetting dan commanding jarang2
bisa bekerja, khususnya dalam jangka panjang. Gaya komunikasi melengkapi gaya
kepemimpinan dan akan menbedakan dari pemimpin satu dengan pemipimpin lain dan
dari organisasi satu ke organisasi yang lain. Di dalam organisasi, pemimpin menunjukkan
bahwa gaya utama oleh bagaimana mereka memilih untuk berkomunikasi dengan pegawai.
1. Gaya Kepemimpinan Visionary
Pemimpin yang visioner menginspirasi orang lain, meraka selalu menjadi seorang
pemimpin yang transformasional. Mereka mungkin akan sangat terlihat di organisasi,
sering berbicara di forum internal publik, sering memegang beberapa rapat, mengirimkan
pernyataan yang memotivasi dan menyediakan arahan untuk semua pegawai, dan mudah
diakses untuk semua pengikutnya.
Hari ini, pemimpin yang visioner akan menggunakan semua media komunikasi yang cocok
dan akan selalu digunakan untuk merepresentasikan organisasi mereka melalui blog, jaringan
sosial, atau interaksi sosial media yang lain. Pemimpin tipe ini akan sering menginspirasi
percakapan, debat, dan perubahan di bidang mereka. Pemimpin yang visioner
mengartikulasikan sebuah tujuan dan goal yang cocok dengan yang dia pimpin. Orang-orang
percaya kepada mereka dan apa yang mereka representasikan dan ingin mengikutinya.
2. Gaya Kepemimpinan Coaching
Pemimpin yang coaching mungkin akan kuat, budaya mengawasi, dan menempatkan
pentingnya sesi pelatihan dan pengembangan, dan tanggung jawab manajemen untuk
mengembangkan yang lain.
 3. Gaya Kepemimpinan Afiliatif
Pemimpin yang afiliatif mungkin akan terlibat pada interaksi yang sering dengan
pegawai dan akan berjalan di aula dan aksesibel, baik satu individu ke individu yang lain dan
di dalam small grup. Dia mungkin akan menunjukkan kerja tim dan kolaborasi.
Seperti hal-nya saling berbagi emosi secara terbuka adalah satu tanda gaya kepemimpinan
afiliatif. Menjadi pemimpin yang afiliatif membutuhkan waktu dan sebuah pemahaman
yang mendalam tentang kekuatan dan kelemahan karyawan sejalan dengan mempercayai
mereka untuk membantu lingkungan tim dan kerja kolaboratif.
4. Gaya Kepemimpinan Demokratis
Pemimpin yang demokratis mungkin akan menghandle banyak rapat juga, tetapi mereka juga
akan mensurvei pegawai dan membuat metode untuk memperoleh input dari pegawai.
Pemimpin yang demokratis adalah pendengar yang baik dan kolaborator yang sangat
baik. Mereka ahli dalam merangsang ide-ide dan penyelesaian masalah. Mereka
mempertimbangkan keterbatasan kemampuan mereka dan akan meminta bantuan yang
lain untuk memenuhi kesenjangan dalam keahlian atau pengalaman.
Saat ide dari setiap orang berpartisipasi cocok ke dalam pendekatan hubungan manusia pada
manajemen, gaya demokratis mempersembahkan beberapa tantangan. Seperti afiliatif, ini
membutuhkan waktu dan kadang-kadang dapat menjadi cumber-some di dalam organisasi
yang besar secara khusus, memperlambat pembuatan keputusan dan membuat frustasi dan
masalah di dalam eksekusi di dalam operasi sehari-hari dan bahkan lebih lama saat krisis ketika
tindakan cepat dibutuhkan.
5. Gaya Kepemimpinan Pacesetting (Pelopor)
Pemimpin pacesetting adalah pemimpin yang susah, secara konstan mendorong organisasi
untuk terus unggul. Mereka bukan tipe mudah diajak berembuk di forum terbuka
dengan karyawan, melainkan lebih memilih membuat keputusan sendiri atau dengan
orang2 terdekat mereka dan berkomunikasi dengan karyawan ketika kinerja mereka sukses
untuk dirayakan atau sebuah ide untuk didorong. Mereka tidak mudah ditemui pegawai, oleh
karenanya, dialog terbuka susah.
Pemimpin dengan gaya pacesetting memegang dan memberi contoh standar tinggi untuk
kinerja. Dia sangat obsesif melakukan segala sesuatunya secara lebih baik dan lebih
cepat dan menuntut hal tersebut pada setiap orang. Dia dengan cepat menunjuk dengan
tepat pekerja yang buruk, dan meminta lebih dari mereka dan jika mereka tidak meningkatkan
pekerjaan mereka maka mereka akan menanganinya sendiri. Hasilnya adalah lingkungan
kerja yang kompetitif di mana pegawai berkompetisi melawan yang lain, segera menjadi
kecewa dan frustasi karena tekanan perasaan untuk berkinerja apapun urusannya. Gaya
kepemimpinan ini mungkin juga mengarahkan untuk tense hubungan dengan customer,
sekarang dimana blog dan jaringan sosial memperbolehkan untuk interaksi yang kuat antara
publik dan korporasi.
 6. Gaya Kepemimpinan Commanding.
Pemimpin yang commanding hidup dengan motto lakukan ini karena saya mengatakan
ini. Metode ini mungkin akan kurang efektif dalam memotivasi pegawai di kebanyakan situasi.
Bagaimanapun juga, kepemimpinan commanding mungkin bisa bekerja sementara di
dalam beberapa situasi jika digunakan secara bijaksana sebagai contoh ketika
perubahan haluan besar dibutuhkan. Perusahaannya dan mengontrol gaya kepemimpinan
top down bekerja baik pada saaat itu dalam sejarah perusahaan, meskipun dia segera berpindah
ke gaya visioner setelah menyelesaikan kebutuhan perubahan haluan organisasi.
Di dalam 4 gaya positif, nada pemimpin akan menjadi mau menerima dan terbuka, dimana
gaya pacesetting dan commanding, nada tertutup dan berjarak. Nada pacesetting dan
commanding direkomendasikan dari abuse of copiers memo.
Seorang pemimpin mungkin akan menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda ketika
situasinya memerintahkan seperti itu, tetapi kemampuan untuk memilih gaya kepemimpinan
yang paling efektif untuk situasi yang berbeda membutuhkan kecerdasan emosi untuk menilai
situasinya secara benar dan mengasumsikan gaya yang tepat untuk organisasi, konteks, dan
audiens. Lagi, pemimpin mengungkapkan kecerdasan emosi dalam kata2 mereka dan tindakan
mereka, dan mereka yang sukses mengetahui untuk mencocokkan dengan gaya kepemimpinan
mereka pada organisasi dan orang-orang di dalamnya,
Gaya Pemimpin yang Transformasional
Pemimpin yang transformasional di dalam organisasi mungkin akan menggunakan gaya
kepemimpinan yang sudah disebutkan di atas ketika cocok, tetapi sebagaimana sudah
disebutkan sebelumnya bahwa mereka akan cenderung menjalankan gaya kepemimpinan
yang visioner. Mereka menunjukkan visi yang jelas dan menginspirasi karyawan untuk
berubah ke arah tersebut. Mereka meminta ke kepala dan hati pengikut mereka
bergerak di luar setiap hari untuk sesuatu yang lebih hebat.
Mereka mungkin bisa menghubungkan secara efektif dengan pegawai mereka dengan
menjadi tulus dan langsung dalam kata2 dan tindakan mereka. Mereka menunjukkan
sebagai contoh untuk yang lain, modelling perilaku yang mereka harapkan. Mereka
menginsirasi dan memotivasi pegawai dan membuat profound perbedaan unutk yang
mengikuti dan bekerja dengan mereka. Mereka menggunakan kemampuan komunikasi
kepemimpinan sebagaimana yang dijelaskan, tetapi secara khusus, mereka akan draw pada
mengikuti ketika menggunakan gaya kepemimpinan tranformasional dengan audiens internal,
khususnya ketika bertujuan membawa perubahan besar bagi organisasi.
1. Autentisitas dan Kredibilitas (Positive Ethos). Untuk pemimpin organisasi untuk
mengarahkan pegawai setiap saat, mereka membutuhkan kredibilitas dan dipercaya
oleh pegawai. Selama perubahan besar, kredibilitas mereka menjadi lebih kritis.
Pemimpin yang autentik dan kredibel menginspirasi kepercayaan dan kepercayaan
diri dan membujuk yang lain untuk mendengarkan mereka. Pemimpin yang
transformasional membutuhkan transparansi tentang tujuan mereka dan mentodenya,
dan memastikan model perilaku mereka yang mereka harapkan dari pegawai mereka.
 2. Kecerdasan Emosi. Pemimpin organisasi harus terlatih menggunakan kecerdasan
emosi mereka untuk menfasilitasi penerimaan dan pemahaman pegawai terhadap
perubahan di lingkungan kerja mereka. Study jelas menunjukkan bahwa seorang
pemimpin yang memiliki kecerdasan emosi dan dapat mengatur emosi dari
anggota organisasi mungkin lebih baik memfasilitasi perubahan. Pegawai akan
jauh kurang resisten dan bahkan kurang mengejek jika mereka merasa bahwa pemimpin
perubahan mereja adalah secara emosi cerdas.
3. Kemampuan mentoring dan coaching. Pemimpin organisasi sebaiknya bagus pada
penerimaan dan menyediakan mentoring dan coaching. Di dalam sebuah
transformasi, pemimpin sebaiknya memiliki sebuah strategi dan sebuah rencana
spesifik untuk menyedikan mentoring dan coaching melalui organisasi untuk
memastikan perubahan di dalam perilaku adalah penting daripada dangkal.
Sebagai tambahan, setiap organisasi butuh untuk melindungi momentum kerjanya
dengan memelihara pipa saluran kepemimpinan yang cukup sebaiknya pemimpin
utama meninggalkan organisasi. Pemimpin yang berada pada level tinggi akan
membutuhkan model mentorship yang efektif dan memastikan melaporkan kepada
mereka menerima tanggung jawab membimbing yang laian dan menciptakan aturan
dan tanggung jawab untuk mentor dan protege sesuai untuk area individual mereka di
organisasi.
Mempertimbangkan Peran Strategis dan Budaya Komunikasi Pegawai
Komunikasi pegawai memainkan peranan strategis dan budaya di dalam organisasi dengan
pemimpin yang transformasional menyadari pentingnya memastikan semua audiens internal
mengetahui dan nilai dari mengintegrasikan komunikasi ke dalam keseluruhan lingkungan
kerja, dari strategi ke perencanaan pada operasi sehari-hari. Semua pesan internal sebaiknya
sejalan dengan dan menguatkan tujuan organisasi, dengan misi, visi, dan memandu prinsip2
menolong langsung dan mendefinisikan budaya, dan operasional, kinerja, tujuan finansial
mendorong untuk menciptakan hasil yang diharapkan. Pegawai butuh untuk memahami tujuan
dan peran mereka dengan cara menerimanya dan berkomitmen untuk tujuan organisasi,
khususnya di dalam sebuah pengaturan trnasformasional.
Pemimpin mempengaruhi budaya di dalam organisasi mereka melalui kata-kata mereka
dan perilaku. Dia mencatat ada 6 primer dan 6 sekunder mekanisme embedding melalui
pemimpin menanamkan budaya:
Mekanisme Internalisasi Primer:
1. Apa yang menjadi perhatian pemimpin, mengukur, dan mengawasi pada basis reguler
2. Bagaimana pemimpin bereaksi pada insiden kritis dan krisis organisasi
3. Bagaimana pemimpin mengalokasikan sumber daya
4. Deliberate role model, mengajar, dan coaching
5. Bagaimana pemimpin mengalokasikan reward dan status
6. Bagaimana leader merekrut, memilih, mempromosikan, dan excommunicate
Artikulasi Sekunder dan Mekanisme Penguatan:
1. Desain organisasi dan struktur
2. Sistem organisasi dan prosedur
3. Rites dan ritual organisasi
 4. Desain ruang fisik, facades, dan bangunan
5. Cerita tentang pentingnya event dan orang
6. Pernyataan formal dari filosofi organisasi, creed, dan charter.
Semua mekanisme ini mengirim pesan pada organisasi tentang pemimpin, dan gaya
kepemimpinan mereka yang akan secara langsung mempengaruhi budaya. Sesuatu yang
rupanya tidak bersalah sebagai layout bangunan komunikasi budaya. Sebagai contoh, jika
pemimpin pada level tertinggi perusahaan memiliki kantor pada bagian paling atas
bangunan dan elevator terpisah dan harus melalui asisten administratif jika pegawai
ingin berinteraksi dengan pemimpin. Kemudian kita dapat membuktikan bahwa budaya itu
lebih formal dan hierarkhis. Jika dengan kata lain, pemimpin memiliki ruangan kecil dan
diletakkan di tengah-tengah pegawai. Kita mengharapkan budaya menjadi lebih
informal dan pemimpin dapat diakses.
Jika seorang pemimpin ingin merubah budaya, pemimpin mungkin akan merubah
beberapa, jika tidak semua, mekanisme internalisasi ini dan akan jelas membutuhkan
komunikasi dan demonstrasi perubahan. Sebagai contoh, jika tujuan seorang pemimpin
adalah untuk merubah struktur hierarkhis, mengeliminasi pemisahan sekarang diantara fungsi2
ketika membuat keputusan dan dan membawa pemimpin2 dari grup berbeda berkolaborasi
bersama untuk kebaikan organisasi, mereka kan membutuhkan menceritakan pada organisasi
tentang perubahan dan kemudian menunjukkan kepada mereka bagaimana pendekatan baru
bekerja melalui rapat dan pembuatan keputusan bersama. Pada situasi ini, seorang pemimpin
akan butuh untuk menginspirasi perubahan budaya untuk menbawa pada transformasi pada
jalan grup pembuat keputusan berpikir tentang operasi mereka dan berperilaku terhadap grup
leader yang lain. Setiap transformasi membutuhkan aliran informasi yang tetap dan
interaksi secara berkelanjutan dengan orang2 untuk menguatkan kebutuhan untuk
perubahan. Tujuannya adalah untuk mengerti arti manusia dan proses termasuk
mempengaruhi pikiran manusia. Budaya dapat membatasi seorang pemimpin jadi perbaruan
usaha yang sebenarnya merubah budaya secara konstan dibutuhkan.
Perubahan organisasi membutuhkan dukungan pegawai, dan ini tergantung pemimpin untuk
menbuatnya menjadi kenyataan. Mereka harus membuat visi mereka dan tujuannya jelas, dan
semua komunikasi dengan audiens internal membutuhkan posisi semua karyawan untuk
mebantu meraih tujuan. Bahkan ketika perubahan tidak dibutuhkan, pemimpin harus dapat
memastikan bahwa mereka berkomunikasi dengan audiens internal mereka untuk membuat
dukungan organisasi agar sukses. Semua komunikasi pegawai dapat dan sebaiknya
menyelesaikan tujuan dasar berikut ini:
1. Mengedukasi pegawai dalam budaya organisasi, visi, dan tujuan strategis
2. Memotivasi karyawan mendukung tujuan organisasi
3. Mendorong peningkatan kinerja lebih tinggi dan dan usaha discretionary untuk meraih
tujuan tersebut.
4. Batasan ketidakpahaman dan rumor yang dapat merusak moral dan produktivitas.
5. Menyesuaikan pegawai di belakang tujuan kinerja organisasimdan menempatkan
mereka untuk membantu meraihnya.
Untuk meraih tujuan tersebut, pesan harus jelas, konsisten, dan tertarget. Komunikasi
pegawai yang efektif adalah baik produk (pesan yang organisasi ingin sampaikan) dan
proses (saluran untuk mengirim pesan. Pemimpin butuh untuk memberikan perhatian pada
keduanya, dan mengembangkan sebuah strategi komunikasi untuk semua audiens internal
akan membentu mereka untuk melakukannya juga.