Universidad Nacional de San Martin

FACULTAD DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL

“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

TÍTULO : LOS PRINCIPIOS DE DEMING.

REINGENIERÍA DE PROCESOS.
PLAN HACCP.

DOCENTE : ING° MSC. EPIFANIO EFRAÍN MARTÍNEZ MENA

ALUMNO : LUNA RUIZ PABLO ALBERTO

CURSO : ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

CICLO : VIII

CÓDIGO : 082J14

FECHA DE
ENTREGA : 27/04/2018

TARAPOTO – PERÚ

2018
 INTRODUCCIÓN

Los 14 puntos de Deming fueron planteados en el libro “La salida de la

crisis” (1986), en éstos se establecen los principios de la filosofía gerencial de
William Edwards Deming, quien fuera uno de los pioneros de la gestión de la
calidad, con lo que ella significa para la vida empresarial moderna.

Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial,

las sugerencias de este experto cambiaron la historia y el desarrollo económico
del Japón, incidieron en el cambio de las teorías de
management norteamericanas y hoy, tres décadas después se mantienen
vigentes.

Con respecto a la Reingeniería de Procesos podemos decir que,

por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que
va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una

interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas
mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las
cosas).

La creciente tendencia hacia la globalización del comercio mundial ha estimulado

un interés destacable en el desarrollo de sistemas de calidad convincentes y más
eficientes. Esta tendencia ha sido particularmente importante para los productos
alimenticios, generando para ello varios acuerdos internacionales y adoptando
los principios del Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP)
como una base reguladora.

En sí mismo, el HACCP no es más que un sistema de control lógico y directo

basado en la prevención de problemas: una manera de aplicar el sentido común
a la producción y distribución de alimentos seguros. El sistema es aplicable a
todos los eslabones de la cadena alimentaria, desde la producción, pasando por
el procesado, transporte y comercialización, hasta la utilización final en los
establecimientos dedicados a la alimentación o en los propios hogares.

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de las teorías de los 14

Puntos de Deming, la Reingeniería y los conceptos del Plan HACCP, y como
éstas pueden ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestra profesión,
en la ejecución de la misma en el campo industrial y empresarial.
I. LOS 14 PUNTOS O PRINCIPIOS DE DEMING

1.1. Filosofía de Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de

1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado
al desarrollo y crecimiento de Japón después de la 2GM.

Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la

transformación de la industria americana. La adopción y la actuación sobre
los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de
permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos
de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los
altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas

organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una
compañía.

1.2. Los 14 Principios de Deming

1) Constancia

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la

empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de
la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el
mantenimiento adecuado.

2) Nueva filosofía

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos

viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la
cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3) La inspección

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la

calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la
integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción,
lo cual aminora costos y permite aumentar calidad

4) Las compras

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en

el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al
proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar
 esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose
en la fidelidad y la confianza.

5) Mejoramiento continuo

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática,

se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación,
además la administración debe propender por la minimización de costos
a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6) Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores

como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se
consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a
calidad y costos.

7) Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera

que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o
impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que
le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes
son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8) El miedo

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay
que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor
de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y
permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa
alcance el éxito.

9) Barreras

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y

su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien
generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por
conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la
detección temprana de fallos.

10) Slogans

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven
y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de
competitividad y calidad.
 11) Cuotas

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como

para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los
procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en
garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir
con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12) Logros personales

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo
que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o
de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas
internas.

13) Capacitación

Se debe establecer un programa interno de educación y auto-

mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la
gente en la elección de las áreas de desarrollo.

14) Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben

esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de
todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones
suficientes de capacidad y liderazgo.

II. REINGENIERÍA DE PROCESOS

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer

y James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993,
Reengineering the Corporation.

Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el

rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño
radical de sus procesos.

Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al

asumir que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no
funcionan y deben ser reemplazados.
 Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué
surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser
que, sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo
largo del tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como
consecuencia de decisiones agregadas que fueron combinándose hasta
configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado.
No surge como consecuencia de ningún tipo de planificación.

Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del
proceso para responder a una situación dada, en la que estaban presentes
una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas
premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las
actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida,
ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo

determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que
hoy sería diseñado de otro modo al estar disponibles soluciones
tecnológicas avanzadas.

El hecho es que, si los procesos no han sido diseñados racionalmente

como producto de una cuidadosa planificación, o lo fueron partiendo de
premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar
mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme bien mediante
proyectos de mejora de procesos, o de rediseño radical de los mismos
atendiendo a un análisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías
hoy disponibles.

Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser

adecuadamente coordinados, al tiempo que está presente el uso de datos
y documentos.

2.1. Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la

mejora de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es
conveniente contrastar ambos conceptos.

La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora

de los procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de
mejora de procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales
conseguidas a través del ciclo de mejora continua.

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden

rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata
tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de
transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si

este proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de
 una hoja de papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino
empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la

reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se
traduce en cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y
competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso
actual eliminando actividades con poco o ningún valor añadido.

Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La

BPR debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta
manera, se rediseñaría un proceso totalmente, buscando su calidad,
eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de mejora continua
y optimizar así el proceso. La BPR se aplicaría en casos en que la
organización está en crisis o se ha decidido transformarla profundamente
por razones estratégicas.

2.2. Reingeniería de Procesos. errores de concepto

Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen

confusiones con otros términos.

Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”. Esto

no es correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la
estructura organizativa. Esta solamente es redefinida tras el diseño de los
procesos necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la
estructura será modificada al objeto de soportar los nuevos procesos
diseñados.

Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”.

Esta última instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir
costes. La reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo,
prescindiendo de aquellas actividades que no son necesarias e
implantando formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia
puede ser que no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que
trabajaba en el proceso anteriormente. No obstante, esto sería la
consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La
reestructuración reduce personal, aunque los procesos sean los mismos y
el trabajo no se lleve a cabo mejor.

La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más

eficiente. Se puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe
crear valor para el cliente. Éste es su objetivo.
2.3. Metodología de la Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en

cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un
marco flexible que asegure la transición entre el entorno actual y la
situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se
ajuste a las características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que

capte la secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los
métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un
objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organización y sus
actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor
eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo

la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de
procesos.

El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos

que deben ser expresados en términos de las necesidades de los clientes.
El plan estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de
estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué
necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias
a incorporar. La estrategia es definida por la alta dirección, que se
comprometerá activamente con ella, impulsándola permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con

el plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a
alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales

de la metodología de la reingeniería de procesos, si bien teniendo en
cuenta que no existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de
la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de sus
procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.

No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos

que usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:

 Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su

realización.
 Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
 Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.
 Las fases de planificación y de implementación de la solución están
separadas.
 Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.
2.4. Fases de un Proyecto de Reingeniería de Procesos

1) Definición del proyecto.

Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la estrategia de la

organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de
planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.

 Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los

distintos procesos que operan en la organización, las conexiones
entre ellos y las áreas funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar
una visión de conjunto que permita tomar decisiones sobre qué
procesos serán objeto de la reingeniería.
 Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
 Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará
según el alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será
interfuncional y sus miembros deberán representar los agentes
relevantes para el proceso.
 Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que
aparezcan fuertes resistencias desde el principio. Por esta razón es
crucial llevar a cabo una campaña de comunicación. Se centraría en
mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la
organización para los cambios que se producirán.

2) Comprender el estado actual del proceso

Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de

reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados
son examinados para determinar sus objetivos y quiénes intervienen en
sus actividades. Los elementos críticos de esta fase, son:

 Definición de los componentes clave del proceso.

 Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos
para con el resultado del proceso.
 Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirán oportunidades de mejora radical.
 Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el
proceso existente. Es decir, se describirá completamente identificando
las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el
proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será
un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las
entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control
existentes. También los recursos consumidos y las operaciones de
transformación inputs – outputs.

De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se

describirá exactamente la información y documentación necesarias
 para llevar a cabo todas y cada una de las actividades comprometidas
en el proceso. Esta operación producirá un modelo tal como
es precisando los datos y documentos empleados por el proceso, así
como las relaciones entre ellos.

3) Innovación del proceso.

Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe

ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior,
en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto
posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al
descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.

Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso

y de sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría
reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

 Identificar innovaciones potenciales.

 Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
 Identificar posibles mejoras incrementales.
 Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo
proceso.

4) Implementación del nuevo proceso

Es la transición del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir

formación y entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo
modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses

hasta empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione
con toda su potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un
cambio cultural que siempre es lento. Por esta razón, su implantación
y desarrollo han de ser objeto de un plan de transición en que se
tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluación y
compensación, formación, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

 Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.

 Elaborar el plan de transición.
 Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua.

Una vez que se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha
un programa de control y mejora de procesos para el ajuste
permanente a las necesidades y expectativas de los clientes.
 Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de
procesos, es el benchmarking. Puede ser definido como la
investigación de las mejores prácticas. Supone compararse con otras
organizaciones que hayan resuelto con éxito los problemas que quiere
resolver la propia organización. Para ello se identifican las
organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboración con
ellas.

Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de

las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Su papel
es determinante para obtener mejoras radicales. La automatización de
subprocesos y actividades, junto a la reducción de la frecuencia de
entrada de datos (la máxima sería introducir un dato una sola vez), y
ofrecer la oportunidad de encontrar la información necesaria en el lugar
y momento adecuados, hace de las TIC un pilar básico de la
reingeniería.

III. SISTEMA HACCP

El Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC o HACCP, por

sus siglas en ingles), es un sistema que permite identificar peligros
específicos y elaborar medidas para su control con el fin de garantizar la
inocuidad de los alimentos. Es un instrumento para evaluar los peligros y
establecer sistemas de control que se centran en la prevención en lugar de
basarse en la inspección del producto final.

El sistema de HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena

alimentaria, desde el productor primario hasta el consumidor final, y su
aplicación deberá basarse en pruebas científicas de peligros para la salud
humana, además de mejorar la inocuidad de los alimentos, la aplicación del
sistema de HACCP puede ofrecer otras ventajas significativas y promover el
comercio internacional al aumentar la confianza en la inocuidad de los
alimentos.

La aplicación del sistema de HACCP es compatible con la aplicación de

sistemas de gestión de calidad, como la serie ISO 9000, y es el método
utilizado de preferencia para controlar la inocuidad de los alimentos en el
marco de tales sistemas.

En el Perú, el 25 de setiembre de 1998 se publicó en el diario oficial El

Peruano el reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y
Bebidas, aprobado por Decreto Supremo Nº 007-98-SA el cual constituye un
dispositivo legal para la industria de alimentos contándose desde este
momento con una eficaz guía para alcanzar el objetivo de fabricar alimentos
de la más alta calidad.
3.1. Historia del HACCP

El sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP) se

relaciona específicamente con la producción de alimentos inocuos y, según
la FAO, es "un abordaje preventivo y sistemático dirigido a la prevención y
control de peligros biológicos, químicos y físicos, por medio de anticipación
y prevención, en lugar de inspección y pruebas en productos finales".

El sistema HACCP se basa en una serie de etapas interrelacionadas,

inherentes al procesamiento industrial de alimentos, que se aplican a todos
los segmentos y eslabones de la cadena productiva, desde la producción
primaria hasta el consumo del alimento. Tiene como base o punto de
partida la identificación de los peligros potenciales para la inocuidad del
alimento y las medidas de control de dichos peligros.

El primer acontecimiento que dio origen al sistema HACCP está asociado

a W.E. Deming, y sus teorías de gerencia de calidad, se consideran la
principal causa de los cambios en la calidad de los productos japoneses,
en los años 50. El Dr. Deming y otros profesionales desarrollaron el sistema
de gerencia de la calidad total (Total Quality Management- TQM), que
aborda un sistema que tiene como objetivo la fabricación, y que puede
mejorar la calidad y reducir los costos.

El segundo acontecimiento - y el principal - fue el desarrollo del concepto

de HACCP. En la década de 1960, la Pillsbury Company, el Ejército de los
Estados Unidos y la Administración Espacial y de la Aeronáutica (NASA)
desarrollaron un programa para la producción de alimentos inocuos para el
programa espacial americano. Considerando las enfermedades que
podrían afectar a los astronautas, se juzgó como más importantes aquellas
asociadas a las fuentes alimentarias. Así, la Pillsbury Company introdujo y
adoptó el sistema HACCP para garantizar más seguridad, mientras reducía
el número de pruebas e inspecciones al producto final.

3.2. Principios

El HACCP es un Sistema que permite identificar peligros específicos y

medidas preventivas para su control. Este sistema se basa en los siete
principios siguientes:

 PRINCIPIO 1: Realizar un análisis de peligros.

 PRINCIPIO 2: Determinar los puntos críticos de control (PCC).
 PRINCIPIO 3: Establecer un límite o límites críticos.
 PRINCIPIO 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los
PCC.
 PRINCIPIO 5: Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse
cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no está controlado.
 PRINCIPIO 6: Establecer procedimientos de comprobación para
confirmar que el Sistema de HACCP funciona eficazmente.
  PRINCIPIO 7: Establecer un sistema de documentación sobre todos los
procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su
aplicación.

3.3. Pasos de implementación del sistema HACCP

PASO 1: Formar el equipo HACCP

- Definir el líder.
- Nombre de cada uno de los miembros.
- Experiencia y capacitación en BPM, HACCP.
- Puesto que desempeña en la empresa.

PASO 2: Descripción del producto

- Bebidas carbonatadas azucaradas.

- Panes.
- Mermeladas.
- Jugos y refrescos, etc.

PASO 3: Identificación del uso pretendido

- Ejemplo: En Gaseosas Leticia S.A. todos los productos terminados

tienen como fin el consumo humano directo

PASO 4: Construcción de diagramas de flujo

- El objetivo del diagrama de flujo es mostrar en pasos claros y simples

un proceso.
- Se recomienda utilizar los diagramas ya creados, y si es necesario
complementarlos:
Círculo: inicio o fin
Rectángulo: paso o procedimiento
Rombo: toma de decisión
Figura especial: documento

PASO 5: Confirmación en el lugar de los diagramas de flujo

- El equipo HACCP deberá visitar la planta para confirmar que todas

las operaciones fueron incluidas correctamente en el diagrama de
flujo.
- Es recomendable realizar la confirmación por cada producto
PASO 6: Análisis de riesgos

- Etapa 1: Identificar todos los riesgos potenciales asociados con cada

paso del proceso.
- Etapa 2: Evaluar cada riesgo potencial.
- Etapa 3: Determinar las medidas de control de cada riesgo

PASO 7: Determinación de los Puntos Críticos de Control (PCC)

- Un PCC es una etapa que se puede controlar y, como resultado

previene, elimina o reduce a un nivel aceptable un riesgo que
puede afectar la salud pública.
- El PCC debe ser justificable, validado y medible.

PASO 8: Definición de límites críticos

- Un límite crítico es el valor máximo y/o mínimo de un parámetro

biológico, físico o químico que debe ser controlado en el PCC.
- El objetivo del Límite crítico es asegurar el control de PCC de manera
que es posible determinar el momento en que éste se sale de
control.

PASO 9: Monitoreo para cada PCC

- Monitoreo: secuencia planificada de observaciones o mediciones

para determinar si un PCC está bajo control y para entregar registros
detallados que después se utilizarán para verificación.

PASO 10: Acciones correctivas

- Se define como los procedimientos que se deben implementar

cuando se produce una desviación.
- Si un plan HACCP es diseñado e implementado adecuadamente,
todas las desviaciones serán registradas y se tomarán acciones
correctivas idóneas, antes de la liberación del producto.

PASO 11: Verificación y validación

- Verificación: son aquellas actividades, que no son de monitoreo pero

que determinan la validez del plan HACCP.
- Validación: busca recopilar y evaluar información técnica y científica,
con el fin de determinar si el plan HACCP, está controlando
efectivamente los riesgos.
 PASO 12: Documentación y mantenimiento de registros

- Los registros son evidencia escrita a través de la cual se documenta

un acto.
- La documentación de HACCP debe estar incluida como parte de la
liberación de producto de la organización y debe ser revisada por el
coordinador HACCP. La liberación de producto debe incluir la
confirmación de que no ocurrieron desviaciones.

3.4. Beneficios del Sistema HACCP

1. Seguridad de que los productos que consumimos son inocuos y los

procesos de elaboración seguros, eficientes y eficaces
2. Reducción de reclamos, devoluciones, reprocesos y rechazos.
3. Es una herramienta de Marketing, porque le da una buena imagen de
credibilidad para el establecimiento, explotándolo como una ventaja
competitiva que otros no tienen.
4. Disminución en los costos y ahorro de recursos.
5. Prevención óptima de las enfermedades transmitidas por alimentos
(ETA´s).
6. Proporciona evidencia de una manipulación segura y eficiente de los
alimentos.
7. Posicionamiento de la empresa
8. Crece la conciencia del trabajo con Calidad entre los empleados.
9. Aumento en el nivel de capacitación del personal.
10. Aumento del nivel en que los clientes son satisfechos.

IV. CONCLUSIONES

4.1. Con respecto a los 14 Principios de Deming

 El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón,

donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos
sus conceptos y metodología de gerencia de calidad.
 Por otro lado, el impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las
empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan
profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor.
 Para concluir se puede decir que DEMING se refería como calidad a todo
aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo
con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio totalmente la
manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era más barato
hacer un producto nuevo que corregirlo.
4.2. Con respecto a la Reingeniería de Procesos

 La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio.

Ella dirige el proceso de negocios de una organización.
 La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva.
 Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio
de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo.

4.3. Con respecto al sistema HACCP

 El sistema o plan HACCP comprende una serie de pasos ordenados y

obligatorios para la inocuidad en la generación de productos
alimenticios.
 Al día de hoy, el plan HACCP es obligatorio y normado por leyes para
cada planta de procesos de productos alimenticios.
 La implementación de este sistema es tediosa y rigurosa, pero genera
muchos beneficios, a corto, mediano y largo plazo.

V. BIBLIOGRAFÍA

 Talavera C. (2007). Reingeniería de Procesos: Concepto y

Metodología. octubre 10, 2017, de Aiteco Consultores Sitio web:
[https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/]
 López C. (2001). Los 14 puntos de Deming. octubre 10, 2017, de
Gestiópolis Sitio web: [https://www.gestiopolis.com/14-puntos-
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 Zegarra, O. (2012). Sistema HACCP. abril 25, 2018, de Blogspot Sitio
web: [http://inmunidad-alimentaria.blogspot.pe/]