Introducción

nos guste o no, usted es un negociador. La negociación es una realidad de la vida.

Discutir una suba con
su jefe. Usted intente llegar a un acuerdo con un extraño en un precio por su casa.
Dos abogados intentan resolver una
demanda derivada de un accidente de coche. Un grupo de compañías petroleras planean
un joint venture para la exploración de
petróleo offshore. Un funcionario de la ciudad se reúne con dirigentes sindicales
para evitar una huelga de tránsito. El
Secretario de Estado de los Estados Unidos se reúne con su homólogo soviético a
buscar un acuerdo de limitación de
armas nucleares. Todas estas negociaciones.
Todo el mundo negocia algo cada día. Como Moliere de Monsieur Jourdain, quien
estaba
encantado de saber que él había estado hablando en prosa toda su vida, las personas
negociar incluso cuando
no piensan de sí mismos como hacerlo. Una persona negocia con su cónyuge acerca de
a dónde ir para
cenar y con su hijo acerca de cuando se apaguen las luces. La negociación es un
medio básico para obtener
lo que quiere de los demás. Es comunicaci n de ida y vuelta diseñado para llegar a
un acuerdo
cuando usted y el otro lado tienen algunos intereses compartidos y otros que se
oponen.
Más y más ocasiones requieren negociación; el conflicto es una industria en
crecimiento. Todo el mundo
quiere participar en las decisiones que les afectan; menos y menos personas
aceptarán las decisiones
dictadas por alguien más. Las personas difieren, y utilizan la negociación para
manejar sus diferencias.
Si en los negocios, el gobierno, o de la familia, la gente llega a la mayoría de
las decisiones a través de la
negociación. Incluso cuando van a la corte, que casi siempre negociar un arreglo
antes del juicio.
Aunque la negociación se lleva a cabo cada día, no es fácil hacer las cosas bien.
Las estrategias estándar
de negociación suelen dejar a la gente insatisfecha, desgastados o alienados -y a
menudo los tres.
La gente se encuentra en un dilema. Ver dos formas de negociar: blando o duro. El
negociador suave quiere evitar conflictos personales y hace concesiones fácilmente
con el fin de
llegar a un acuerdo. Él quiere una solución amistosa; sin embargo, él a menudo
termina por explotar y sensación
amarga. El negociador duro ve cualquier situación como un concurso de voluntades en
la cual la parte que toma las
posiciones más extremas y mantiene las tarifas ya mejor. Él quiere ganar; sin
embargo, él a menudo termina
generando una respuesta igual de duro que agota a él y a sus recursos y perjudica
su
relación con el otro lado. Otras estrategias de negociación estándar caen entre
duro y suave,
pero cada uno de ellos supone un intento de trade-off entre obtener lo que quiere y
congeniar con la
gente.
Hay una tercera forma de negociar, una manera ni duro ni suave, sino más bien duro
y suave.
El método de negociación de principios desarrollados en el Harvard Negotiation
Project es decidir
cuestiones sobre sus méritos en lugar de a través de un proceso de regateo centrado
en lo que cada parte dice que
va y no hacer. Se sugiere que usted busca beneficios mutuos siempre que sea
posible, y que cuando
el conflicto de intereses, debe insistir en que el resultado se basa en unas normas
justas
independientes de la voluntad de ambos lados. El método de negociación de
principios es duro en el fondo,
suave en el pueblo. Emplea a ningún truco ' y sin poses. Negociación de principios
le muestra cómo
obtener lo que usted tiene derecho a y todavía ser decente. Le permite ser justo,
mientras que
le protege contra aquellos que se aprovechan de su imparcialidad.
Este libro es sobre el método de los principios de la negociación. El primer
capítulo describe
los problemas que surgen en el uso de las estrategias estándar de negociación
posicional. Los siguientes cuatro
capítulos establecen los cuatro principios del método. Los últimos tres capítulos
contestar las preguntas
más frecuentes sobre el método: ¿Qué pasa si el otro lado es más potente? ¿Qué pasa
si no
van a tocar? ¿Y qué si ellos usan trucos sucios?
Negociación de principios puede ser utilizado por los diplomáticos de los Estados
Unidos en las conversaciones de control de armamentos con
la Unión Soviética, en Wall Street, los abogados que representan a empresas Fortune
500 en casos antimonopolio,
y por las parejas de decidir todo desde donde ir de vacaciones a cómo dividir su
propiedad 6 si se divorcian. Cualquiera puede usar este método.
Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. Negociación
de principios
puede utilizarse si hay un problema o varios o muchos; dos partes; si hay un
ritual prescrito, como en la negociación colectiva, o una improvisada y libre para
todos, como hablar con los
secuestradores. El método se aplica si la otra parte está más o menos
experimentados, un disco
bargainer o una simpática. Negociación de principios es una estrategia de todo
propósito. A diferencia de casi todas las
otras estrategias, si el otro lado aprende esto, no sean más difíciles de usar; se
hace más fácil. Si se lee este libro, mejor que mejor.

Yo
El Problema
1.No Regatean posiciones
si una negociación de un contrato, una disputa familiar o un acuerdo de paz entre
las naciones, la gente rutinariamente entablar la negociación posicional. Cada lado
tiene una posición, defiende
y hace concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clásico de este minué de
negociación
es el regateo que tiene lugar entre un cliente y el propietario de una tienda de
artículos de segunda mano:
Cliente

¿Cuánto quieres por este plato de bronce?

Tendero
que es una bella antigua, ¿no es así? Supongo que podría
dejarlo ir por $75.

Venga, está abollado. Te daré $15.

Realmente! Yo podría considerar una oferta seria de $15, pero

ciertamente no es grave.

Bien, yo podría ir a $20, pero NUNCA pagaría

algo como $75. Me citará un precio realista.

Usted conduce un trato duro, señorita. $60 en efectivo,

justo ahora.

$25.

Me costó mucho más que eso.

Me hacen una oferta seria.
¿Has notado el grabado sobre ese plato?
El próximo año como piezas que valdrá el doble de
lo que pagan hoy.

$37.50. Ese es el mayor iré.

Y así sucesivamente, y en. Tal vez se llegue a un acuerdo; quizás no.

Cualquier método de negociación puede juzgarse adecuadamente por tres criterios:
debe producir un
acuerdo sensato, si es posible llegar a un acuerdo. Debe ser eficiente. Y debe
mejorar o al menos no
dañar la relación entre las partes. (Un sabio acuerdo puede definirse como uno que
satisfaga los intereses legítimos de cada lado en la medida de lo posible, resuelve
conflictos de intereses
bastante, es durable, y toma en cuenta los intereses de la comunidad.)
La forma más común de negociación, ilustrada por el ejemplo anterior, depende
sucesivamente teniendo - y luego dar una secuencia de posiciones.
La toma de posiciones, como el cliente y el almacenista, sirve a unos propósitos
útiles en una
negociación. Le dice a la otra Parte lo desea; proporciona un anclaje en una
situación incierta y presionado; y eventualmente puede producir los términos de un
acuerdo aceptable. Pero
estos propósitos pueden ser atendidos por otros medios. Y NEGOCIACIÓN posicional no
satisfacer los
criterios básicos de producir un acuerdo sensato, eficiente y amigable.
Discutiendo sobre posiciones produce acuerdos imprudente
cuando los negociadores negociar posiciones, tienden a bloquear ellos mismos en
esas posiciones.
Cuanto más se aclare su posición y defenderla contra el ataque, más comprometidos
se vuelven
a él. Cuanto más intente convencer al otro lado de la imposibilidad de cambiar su
posición de apertura 7, más difícil es hacerlo. Su ego se identifica* con su
posición. Ahora tiene un nuevo interés en "salvar" - para conciliar la acción
futura con las últimas
posiciones, haciendo menos y menos probable que cualquier acuerdo deberá conciliar
las partes sabiamente'
original de intereses.
El peligro de que la negociación posicional impedirá una negociación queda bien
ilustrada por la
ruptura de las conversaciones con el Presidente Kennedy para la prohibición
completa de los ensayos nucleares.
Surgió una pregunta crítica: ¿Cuántas inspecciones in situ por año en caso de que
la Unión Soviética y los
Estados Unidos se permita realizar en el territorio de la otra Parte para
investigar fenómenos sísmicos sospechosa
? La Unión Soviética accedió finalmente a tres inspecciones. Los Estados Unidos
insistieron en no
menos de diez. Y allí las negociaciones fracasaron - más posiciones -a pesar del
hecho de que nadie
entiende si una "inspección" implicaría una persona mirando alrededor de un día, o
un
centenar de personas apalanca indiscriminadamente durante un mes. Las partes habían
hecho poco intento de
diseñar un procedimiento de inspección que concilie los intereses de Estados Unidos
en la verificación,
con el deseo de ambos países para reducir al mínimo la intrusión.
Como se presta más atención a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer
las
preocupaciones subyacentes de las partes. Acuerdo sea menos probable. Cualquier
acuerdo alcanzado puede reflejar una
división mecánica de la diferencia entre las posiciones finales, más que una
solución cuidadosamente
diseñada para satisfacer los intereses legítimos de las partes. El resultado
frecuentemente es un acuerdo menos
satisfactorio a cada lado de lo que podría haber sido.
Discutiendo sobre posiciones es ineficiente
el método estándar de negociación puede producir cualquier acuerdo, como con el
precio de un
plato de latón, o avería, como con el número de inspecciones in situ. En cualquier
caso, el proceso
tarda un montón de tiempo.
Negociación sobre posiciones crea incentivos que cale el asentamiento. En
negociación posicional
se intenta mejorar la posibilidad de que cualquier acuerdo alcanzado es favorable
para usted, empezando con una
posición extrema, manteniendo tercamente, engañando a la otra parte como a su
verdadera opinión,
y haciendo pequeñas concesiones sólo lo necesario para mantener la negociación en
curso. Lo mismo es
cierto para el otro lado. Cada uno de estos factores tiende a interferir con el
logro de una solución
rápidamente. La más extrema las posiciones de apertura y las pequeñas las
concesiones, más
tiempo y esfuerzo que tendrá que descubrir si es o no es posible llegar a un
acuerdo.
El minueto estándar también requiere una gran cantidad de decisiones individuales
como cada negociador
decide qué ofrecer, qué rechazar y cuánto de una concesión para hacer. La toma de
decisiones es
difícil y requiere mucho tiempo, en el mejor de los casos. Donde cada decisión no
sólo implica ceder a la otra
parte, pero probablemente producirán la presión para producir más, un negociador
tiene poco incentivo para avanzar
rápidamente. Arrastrando los pies, amenazar con marcharse, obstruccionismo, y otros
tales tácticas
sean algo común. Todos aumentan el tiempo y los costos de llegar a un acuerdo, así
como el
riesgo de no alcanzar ningún acuerdo.
Discutiendo sobre posiciones pone en peligro una relación continua
negociación posicional se convierte en una lucha de voluntades. Cada negociador
afirma lo que él hace y
no hará. La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en
una batalla. Cada parte
procura a través de la pura fuerza de voluntad para obligar a la otra a cambiar su
posición. "No voy a renunciar.
Si quieres ir al cine conmigo, es el Maltese Falcon o nada." La ira y el
resentimiento a menudo como resultado de un lado ve doblando la rígida voluntad de
la otra mientras sus
legítimas preocupaciones quedan desatendidas. Negociación posicional cepas así y a
veces se rompe
la relación entre las partes. Las empresas comerciales que han estado haciendo
negocios
juntos durante años podrá participar empresa. Los vecinos pueden dejar de hablar el
uno al otro. Amargos sentimientos
generados por un tal encuentro puede durar toda una vida.
Cuando hay muchas partes, la negociación posicional es incluso peor,
aunque es conveniente discutir la negociación en términos de dos personas, y "el
otro
lado 8", de hecho, casi cada negociación implica más de dos personas. Varias partes
pueden sentarse a la mesa, o pueda tener cada una de las partes constituyentes,
superior-ups, consejos de administración, o los
comités con los cuales deben lidiar. El mayor número de personas involucradas en
una negociación, el más
grave de los inconvenientes de la negociación posicional.
Si unos 150 países están negociando, como en diversas conferencias de las Naciones
Unidas,
negociación posicional es prácticamente imposible. Podrá tomar todos para decir que
sí, pero sólo uno para decir no. Las
concesiones recíprocas son difíciles: a quien puede hacer una concesión? Pero aún
miles de
acuerdos bilaterales distan mucho de llegar a un acuerdo multilateral. En tales
situaciones, la negociación posicional
conduce a la formación de coaliciones entre partes cuyos intereses compartidos son
a menudo más
simbólica que sustantiva. En las Naciones Unidas, dichas coaliciones producir
negociaciones entre
el "Norte" y "Sur", o entre "El Oriente" y "Occidente". Porque hay muchos
miembros en un grupo, se hace más difícil llegar a una posición común. Lo que es
peor,
una vez que hayan penosamente elaborado y acordado una posición, resulta mucho más
difícil de
cambiar. Modificar una posición resulta igualmente difícil cuando los participantes
son adicionales a
las autoridades superiores, quienes, si bien ausente de la tabla, sin embargo, debe
dar su aprobación.
Ser bueno no es una respuesta a
muchas personas reconocen los altos costos de la difícil negociación posicional,
especialmente, de las
partes y sus relaciones. Tienen la esperanza de evitar los mismos siguiendo un
estilo más amable de
negociación. En lugar de ver el otro lado como adversarios, prefieren ver a ellos
como amigos.
En vez de hacer hincapié en un objetivo de victoria, hacen hincapié en la necesidad
de llegar a un acuerdo.
En un juego de negociación suave el estándar se mueve a hacer ofertas y
concesiones, confiar en el
otro lado, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar el enfrentamiento.
La siguiente tabla ilustra dos estilos de negociación posicional, blando y duro. La
mayoría de la
gente ve su elección de estrategias de negociación entre estos dos estilos. Mirando
la tabla
como la presentación de una opción, debe ser suave o duro bargainer posicional? O
quizás debería
seguir una estrategia en algún lugar entre?
El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y
mantener una
relación. Dentro de la familia y entre amigos mucho la negociación se lleva a cabo
de esta manera. El
proceso tiende a ser eficiente, al menos hasta el punto de producir resultados
rápidamente. Como cada parte
compite con la otra en ser más generoso y más próxima, un acuerdo se convierte en
altamente probable. Pero esto puede no ser un sabio. Los resultados pueden no ser
tan trágica como en la O. Henry
historia acerca de una empobrecida pareja en la que la esposa cariñosa vende su
pelo para comprar una
cadena para su marido guapo's Watch, y las incultas esposo vende su reloj para
comprar hermosos peines para el cabello de su esposa. Sin embargo, cualquier
negociación se ocupan principalmente de la
relación corre el riesgo de producir un acuerdo descuidada.
Problema de
negociación posicional: Qué juego Debe jugar?

Los participantes suave son amigos.

Los participantes son duros adversarios.

El objetivo es un acuerdo.

El objetivo es la victoria.

Hacer concesiones para cultivar la

demanda concesiones como una condición de la

relación

Ser suave en las personas y el problema.

Ser duro sobre el problema y las personas.

La confianza en los demás.

Desconfían de los demás.

Cambie su posición fácilmente.

Excavar en su posición.

Haga amenazas.

Hacer ofertas.
9
divulgar su línea inferior.

Inducir a error en cuanto a su línea inferior.

Aceptar pérdidas parciales para llegar a un acuerdo.

La demanda unilateral logros como el precio del

acuerdo.

Buscar la respuesta única: la

búsqueda de la respuesta única: el que

aceptará.

aceptará.

Insistir en el acuerdo.

Insisten en su posición.

Intente evitar un concurso de voluntad.

Intentar ganar un concurso de voluntad.

Ceder ante la presión

aplicar presión con

más seriedad, persiguiendo una suave y amable forma de negociación posicional te

hace
vulnerable a alguien que juega un juego duro de negociación posicional. En
posicional,
una dura negociación domina un juego suave. Si el disco bargainer insiste en
concesiones y hace que las amenazas
mientras que la suave bargainer rendimientos a fin de evitar la confrontación y se
insiste en el acuerdo, el
juego de negociación está sesgada en favor del jugador duro. El proceso producirá
un acuerdo,
aunque puede no ser un sabio. Ciertamente será más favorable para el duro
bargainer posicional de las suaves. Si tu respuesta a sostenido, difícil
negociación posicional
negociación posicional es suave, usted probablemente perderá su camisa.
Existe una alternativa
si no te gusta la elección entre blando y duro regateo posicional, puede cambiar
el juego.
El juego de la negociación se lleva a cabo en dos niveles. En un nivel, la
negociación aborda la
sustancia; en otra, se centra generalmente implícitamente - sobre el procedimiento
para la tramitación de la
sustancia. La primera negociación puede interesar a su sueldo, los términos de un
contrato de arrendamiento o un precio a
pagar. La segunda negociación se refiere a cómo se va a negociar la cuestión de
fondo: por
negociación posicional suave, dura negociación posicional, o por algún otro método.
Esta segunda
negociación es un juego sobre un juego - un "meta-juego." Cada movimiento que
realices dentro de una negociación
no es sólo un movimiento que trata de alquileres, sueldos, u otras cuestiones
sustantivas; también ayuda a
estructurar las reglas del juego que se está jugando. Su mudanza puede servir para
mantener las negociaciones
en el seno de un modo continuo, o puede constituir un "game-changing mover.
Esta segunda negociación en gran medida escapa a la atención, porque parece ocurrir
sin
una decisión consciente. Sólo cuando se trabaja con alguien de otro país,
especialmente
alguien con un carácter marcadamente distintos antecedentes culturales, es probable
que vea la necesidad de
establecer algún procedimiento aceptado para las negociaciones sustantivas. Pero,
conscientemente o
no, se están negociando las normas de procedimiento con cada movimiento que hagas,
incluso si esos movimientos aparecen
relacionadas exclusivamente con la sustancia.
La respuesta a la pregunta de si utilizar blanda o dura negociación posicional es
"ninguno".
Cambiar el juego. En el Harvard Negotiation Project hemos venido desarrollando una
alternativa a la
negociación posicional: un método de negociación diseñado explícitamente para
producir resultados sabio
eficiente y amigable. Este método, llamado negociación de principios o negociación
sobre los méritos,
puede resumirse en cuatro puntos básicos,
estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede utilizarse
en
prácticamente cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento básico de
la negociación, y sugiere
qué debe hacer con él.
Personas:
Separar las personas del problema.
Intereses: centrarse en los intereses, no las posiciones.
Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer.
10
Criterios: Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo.
El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no son computadoras.
Somos criaturas
de emociones fuertes que suelen tener percepciones radicalmente diferentes y tienen
dificultades para comunicarse con claridad. Las emociones suelen enredarse con el
objetivo de fondo del
problema. Tomar posiciones sólo hace esta peor porque los egos de la gente se
identifica con
sus posiciones. Por lo tanto, antes de trabajar en el problema de fondo, el
problema de la "gente" debe
ser disentangled y tratan por separado. En sentido figurado, si no literalmente,
los participantes
deben venir a verse a sí mismos como trabajando lado a lado, atacando el problema,
no el uno al otro.
De ahí la primera proposición: Separar las personas del problema.
El segundo punto está diseñado para superar el inconveniente de centrarse en las
posiciones declaradas cuando el objeto de una negociación es satisfacer sus
intereses subyacentes. Una
posición de negociación a menudo oculta lo que realmente desea. Comprometer entre
posiciones no es probable que
produzcan un acuerdo que efectivamente tendrá cuidado de las necesidades humanas
que llevó a la gente a
adoptar esas posiciones. El segundo elemento básico del método es: centrarse en los
intereses, no
las posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas cuando se
encuentre bajo
presión. Tratando de decidir en presencia de un adversario limita la visión.
Habiendo mucho en
juego inhibe la creatividad. Lo hace buscando una solución adecuada. Puede
compensar estas
limitaciones, reservando un tiempo designado en el que piensa un amplio abanico de
posibles
soluciones que promueven intereses compartidos y creativamente conciliar intereses
divergentes. Por lo tanto el
tercer punto básico: Antes de tratar de llegar a un acuerdo, inventar opciones para
beneficio mutuo.
Cuando los intereses son directamente opuestos, un negociador puede ser capaz de
obtener un resultado favorable,
simplemente por ser terco. Este método tiende a premiar la intransigencia y a
producir
resultados arbitrarios. Sin embargo, puede contrarrestar esas un negociador al
insistir en que su único Di-así que no es
suficiente y que el acuerdo debe reflejar cierta norma justa independiente de la
simple voluntad de
cualquiera de los lados. Esto no significa insistir en que los términos se basa en
el estándar seleccionado, sino
solamente que algunos estándar razonable como valor de mercado, opiniones de
expertos, costumbre, o ley determinará el
resultado. Por discutir tales criterios, en lugar de lo que las partes están
dispuestas o no quiera hacerlo,
ninguna de las partes deben ceder a la otra; ambas pueden aplazar a una solución
justa. De ahí el cuarto
punto básico: insistir en utilizar criterios objetivos.
El método de negociación de principios es contrastado con la negociación posicional
duro y blando
en la siguiente tabla, que muestra los cuatro puntos básicos del método en negrita.
Las cuatro propuestas de los principios de la negociación son pertinentes desde el
momento de empezar a
pensar en la negociación hasta el momento o se llega a un acuerdo o decide romper
el esfuerzo. Este período puede dividirse en tres fases: análisis, planificación y
discusión.
Durante la etapa de análisis que están simplemente tratando de diagnosticar la
situación- para reunir
información, organizarla, y pensar en ello. Usted deseará considerar el pueblo
problemas
partidistas de las percepciones, las emociones, hostiles y poco claras de
comunicación, así como para identificar sus
intereses y los de
problema de
negociación posicional: Qué juego Debe jugar?

Solución
Cambiar el juego - negociar sobre
el fondo

SOFT

HARD

PRINCIPLED

participantes son amigos.

Los participantes son adversarios.

Los participantes son personas que solucionan problemas.

El objetivo es un acuerdo

el objetivo es la victoria.

El objetivo es una sabia resultado

alcanzado en forma eficiente y amistosa.

11
hacer concesiones para
cultivar la relación.

Exigir concesiones como

separar a los pueblos de el
estado de la relación. problema.

Ser suave en las personas y

el problema.

Ser duro sobre el problema y

las personas.

Ser suave con las personas, duro con el

problema.

La confianza en los demás.

Desconfían de los demás.

Proceder independiente de confianza.

Cambie su posición
fácilmente.

Excavar en su posición.

Centrarse en los intereses, no las posiciones.

Hacer ofertas.

Haga amenazas.

Explorar intereses.

Divulgar su línea inferior. Inducir a error en cuanto a su

línea inferior.
Aceptar pérdidas parciales a la demanda unilateral logros como
llegar a un acuerdo.
El precio de acuerdo.
Búsqueda de la sola
búsqueda de la única respuesta:
Respuesta: ellos serán las que aceptará.
Aceptar.
Insistir en el acuerdo.
Insisten en su posición.
Intente evitar un concurso de intentar ganar un concurso de voluntad.
.
Ceder a la presión.
Aplique presión.

Evite tener una línea inferior.

Inventar opciones para beneficio mutuo.
Desarrollar varias opciones para elegir
; decidir más tarde.
Insisten en utilizar criterios objetivos.
Tratar de llegar a un resultado basado en
estándares independientes de su voluntad.
Razón y ser abierto a razones; rendimiento
al principio, no la presión.

el otro lado. Usted querrá nota opciones ya sobre la mesa e identificar los
criterios ya
sugeridos como base para el acuerdo.
Durante la etapa de planificación tiene que tratar con los mismos cuatro elementos
una segunda vez, tanto la
generación de ideas y decidir qué hacer. ¿Cómo puede proponer para manejar los
problemas de la gente?
De sus intereses, que son las más importantes? Y ¿cuáles son algunos objetivos
realistas? Usted querrá
generar opciones adicionales y nuevos criterios para decidir entre ellos.
Nuevamente durante la etapa de discusión, cuando las partes se comunican hacia
atrás y hacia delante, mirando
hacia un acuerdo, los mismos cuatro elementos son los mejores temas para debatir.
Las diferencias en la
percepción, sentimientos de ira y frustración, y dificultades en la comunicación
pueden ser
reconocidos y abordados. Cada lado debe llegar a entender los intereses de los
demás.
Ambos pueden producir conjuntamente opciones que son mutuamente ventajosos y buscar
un acuerdo sobre
normas objetivas para resolver intereses opuestos.
Para resumir, en contraste con la negociación posicional, el método de negociación
basado en principios
centrados en intereses básicos, opciones mutuamente satisfactoria, y unas normas
justas normalmente produce un
acuerdo prudente. El método permite alcanzar un consenso gradual sobre una decisión
conjunta
eficiente sin todos los costos transaccionales de excavar en las posiciones a sólo
tener que cavar
usted de ellos. Y separando las personas del problema permite tratar directamente y
empathetically con el otro negociador como un ser humano, haciendo así posible un
acuerdo amistoso.
Cada uno de los siguientes cuatro capítulos se expande en uno de estos cuatro
puntos básicos. Si en cualquier punto
puede ser escéptico, es posible que desee pasar brevemente y examinar en los tres
últimos capítulos,
que responden a las preguntas comúnmente planteadas acerca del método.

12
II
El método
2. Separar las personas del Problema
3. Centrarse en los intereses, no las posiciones
4. Inventar opciones para beneficio mutuo
5. Insisten en utilizar criterios objetivos
2. Separar las personas del problema
todo el mundo sabe lo difícil que es lidiar con un problema sin gente malentendido
entre otros, enojada o molesta, y tomar las cosas personalmente.
Un líder sindical dice a sus hombres, "todo derecho, que llamó a la huelga?"
Jones pasos adelante. "Yo lo hice. Fue ese bum foreman Campbell de nuevo. Esa fue
la quinta
vez en dos semanas que me envió fuera de nuestro grupo como reemplazo. Él tiene
para mí, y estoy
cansado de ella. ¿Por qué debo obtener todo el trabajo sucio?"
más adelante el dirigente sindical se enfrenta a Campbell. "¿Por qué continuar la
cosecha de Jones? Él
te dice que has puesto le en sustitución detalle cinco veces en dos semanas. ¿Qué
está pasando?"
Campbell responde, "Yo recoger Jones porque él es el mejor. Sé que puedo confiar en
él para mantener las cosas
desde el ensuciamiento en un grupo sin su punto hombre. Le envío de reemplazo sólo
cuando es un
hombre clave desaparecidos, de lo contrario enviar Smith o alguien más. Es sólo que
con la gripe va alrededor
ha habido una gran cantidad de hombres. Nunca sabía que Jones se opuso. Pensé que
le gustaba la
responsabilidad."
En otra situación de la vida real, una compañía de seguros abogado dice al
comisario estatal de seguros:
"Agradezco su tiempo, señor Comisario Thompson. Lo que me gustaría hablar con usted
acerca de
algunos de los problemas que hemos tenido con la presunción de que la cláusula de
la
normativa de responsabilidad estricta. Básicamente, creemos que la forma de la
cláusula fue escrita hace que tengan un impacto
en las aseguradoras desleal cuyas políticas existentes contienen limitaciones de
ajuste tarifario, y quisiéramos
examinar formas en que podría ser revisado --"
, interrumpiendo el Comisario:
"Sr. Monteiro, su empresa había una amplia oportunidad de expresar cualquier
objeción que había durante
las audiencias mi departamento celebró en esos Reglamentos antes que fueron
emitidas. Yo corrí a las
audiencias, el Sr. Monteiro. He escuchado a cada palabra de testimonio, y escribí
la versión definitiva de las
disposiciones de responsabilidad estricta personalmente. Estás diciendo que me he
equivocado?"
"No, pero--"
"¿Estás diciendo yo soy injusto?"
"No, señor Presidente, pero creo que esta disposición ha tenido consecuencias que
ninguno de nosotros preveía, y
--"
"Escuchar, Monteiro, prometí al público cuando hice campaña para esta posición que
yo pusiera
fin a killer secadores de pelo y $10.000 bombas disfrazados de coches. Y estas
normas han
hecho eso.
"La compañía hizo una ganancia de $50 millones en sus políticas de responsabilidad
estricta del año pasado. ¿Qué
clase de idiota crees que puedes jugar para mí, viniendo aquí hablando de
"desleales" reglamentos
y "consecuencias imprevistas"? No quiero escuchar otra palabra. Buenos días, Sr.
Monteiro."
¿Y ahora qué? ¿La compañía de seguros abogado presione el Comisario sobre este
punto,
haciéndole enojados y probablemente no va a ninguna parte? Su empresa tiene un
montón de negocios en
este estado. Una buena relación con el Comisario es importante. Si él se deje la
cuestión,
13
entonces, aunque está convencido de que este reglamento es realmente injusto, que
sus efectos a largo plazo
probablemente estén en contra del interés público, y que ni siquiera los expertos
preveían este problema en
el momento de la audiencia original?
Lo que está ocurriendo en estos casos?

Los negociadores son personas en primer lugar

un hecho básico de la negociación, fácil de olvidar en el mundo corporativo y de
las transacciones internacionales, es
que usted no está tratando con representantes abstractos del "otro lado", pero con
los seres humanos.
Tienen emociones, valores profundamente arraigados, y diferentes orígenes y puntos
de vista; y son
impredecibles. Así que está usted.
Este aspecto humano de la negociación puede ser útil o desastrosa. El proceso de
elaborar un acuerdo puede producir un compromiso psicológico a un
resultado mutuamente satisfactorio. Una relación de trabajo donde la confianza, la
comprensión, el respeto y la amistad son construidas
a lo largo del tiempo puede hacer que cada nueva negociación más fluida y
eficiente. Y el deseo de
sentirse bien acerca de sí mismos y de su preocupación por lo que otros piensan de
ellos, a menudo pueden hacerlos
más sensibles a los intereses del otro negociador.
Por otro lado, la gente se enoja, deprimida, temerosa, hostil, frustrados y
ofendido.
Tienen egos que son fácilmente amenazada. Ven el mundo desde su propio punto de
vista
, y suelen confundir sus percepciones con la realidad. De forma rutinaria, no
logran interpretar
lo que dicen en la manera en que usted piensa y no significan lo que entiendo que
digan.
Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y provocar reacciones que producen
counterreactions en un
círculo vicioso; la exploración racional de soluciones posibles se hace imposible y
la negociación
fracasa. El objetivo del partido es sumar puntos, confirmando las impresiones
negativas, y
culpar a expensas de los intereses sustantivos de ambas partes.
No tratar a otros como seres humanos con sensibilidad propenso a las reacciones
humanas pueden ser
desastrosas para una negociación. Independientemente de lo que ustedes están
haciendo en cualquier momento durante una negociación, desde la
preparación hasta el seguimiento, vale la pena preguntarse, "¿Estoy prestando
suficiente atención a la
gente problema?"

Cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la

relación
todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustantivos.
Es
por ello que uno negocia. Más allá de eso, un negociador también tiene un interés
en su relación con el
otro lado. Un anticuario quiere tanto para hacer un beneficio en la venta y
convertir al cliente
habitual. Como mínimo, un negociador quiere mantener una relación de trabajo
lo suficientemente bueno como para producir un acuerdo aceptable si es posible,
teniendo en cuenta los intereses de cada lado. Generalmente,
hay más en juego. La mayoría de las negociaciones se llevan a cabo en el contexto
de una relación continua, donde es
importante para llevar a cabo cada una de las negociaciones de una manera que
ayude, en lugar de obstaculizar las
relaciones futuras y las futuras negociaciones. De hecho, con muchos clientes a
largo plazo, socios de negocios, familiares
, colegas profesionales, funcionarios de gobierno, o naciones extranjeras, la
actual relación
es mucho más importante que el resultado de cualquier negociación.
La relación tiende a enredarse con el problema. Una consecuencia importante de
la gente "problema" en la negociación es que la relación entre ambas partes tiende
a enredarse
con sus debates de fondo. Tanto en el dar y el recibir, probablemente vamos a
tratar a
las personas y el problema como uno. Dentro de la familia, una afirmación como "La
cocina es un lío" o
"nuestra cuenta bancaria es baja" puede ser pensado simplemente para identificar un
problema, pero es probable que se
escucha como un ataque personal. La ira sobre una situación que puede llevarle a
expresar el enojo hacia algún
ser humano asociado en tu mente. Los egos tienden a involucrarse en las posiciones
de fondo.
Otra razón por la que las cuestiones sustantivas se enredan con las psicológicas es
que la
gente sacar de comentarios sobre la sustancia inferencias infundadas que luego
tratar como hechos
acerca de que las intenciones de la persona y las actitudes hacia ellos.
14
Si no tenemos cuidado, este proceso es casi automática; nosotros raramente son
conscientes de que otras
explicaciones pueden ser igualmente válidas. Así, en la unión, ejemplo, Jones
imaginé que Campbell, el
capataz, lo tenía para él, mientras Campbell pensaba que estaba felicitando a Jones
y hacerle
un favor al darle responsable de asignaciones.
Negociación posicional pone relación y sustancia en conflicto. Elaboración de una
negociación como un concurso de voluntades sobre posiciones agravan el proceso de
enredo. Puedo ver su
posición como una declaración de cómo le gustaría que la negociación hasta el
final; desde mi punto de vista
demuestra cuán poco le importa nuestra relación. Si puedo tomar una posición firme
que considere
razonable, usted asume que yo también creo en él como una posición extrema; es
fácil llegar a la conclusión de que
yo no valoramos nuestra relación - o - muy altamente.
Ofertas de negociación posicional con un negociador sus intereses tanto en la
sustancia como en una buena
relación comercial por una contra la otra. Si lo que cuenta en el largo plazo para
su empresa
es su relación con el comisionado de seguros, entonces usted probablemente tendrá
que dejar esta cuestión gota.
O, si te interesa más una solución favorable de ser respetado o querido por el otro
lado,
puede intentar relación comercial para la sustancia. "Si usted no vaya junto
conmigo en este punto,
tanto por usted. Esta será la última vez que nos reunimos". Sin embargo, dando un
aspecto de fondo pueden
comprar la amistad; no puede hacer nada más que convencer al otro lado que puede
tomarse para
dar un paseo.

Separar la relación de la sustancia; tratar directamente con la gente

problema para
lidiar con un problema de fondo y mantener una buena relación de trabajo no deben
ser
metas conflictivas si las partes están comprometidas y psicológicamente preparados
para tratar a cada uno por separado en sus propios méritos legítimos. Basar la
relación en percepciones precisas,
comunicación clara, adecuada a las emociones y progresista, intencionado Outlook.
Tratar con
personas problemas directamente; no intente solucionarlo con concesiones de fondo.
Para hacer frente a los problemas psicológicos, utilizar técnicas psicológicas. En
donde las percepciones son
inexactas, puede buscar maneras de educar. Si las emociones fuertes, usted puede
encontrar maneras para cada
persona involucrada a corretear. Donde existe un malentendido, puede trabajar para
mejorar la
comunicación.
Para encontrar su camino en la selva de problemas en la gente, es útil pensar en
términos de
tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Los diversos problemas
que todas las personas
caen en una de estas tres cestas.
En la negociación es fácil olvidar que debe lidiar no sólo con sus problemas en la
gente,
sino también con los suyos propios. La ira y la frustración pueden obstaculizar un
acuerdo beneficioso para usted.
Sus percepciones son susceptibles de ser unilateral, y no puede estar escuchando o
comunicarse
adecuadamente. Las técnicas que siguen se aplican igualmente a los problemas de su
pueblo como a los
del otro lado.

Percepción de la
comprensión del otro lado del pensamiento no es simplemente una actividad útil que
le ayudará a
resolver su problema. Su pensamiento es el problema. Si usted está haciendo un
proyecto o resolver una
controversia, las diferencias se definen por la diferencia entre su pensamiento y
el de ellos. Cuando dos
personas se pelean, ellos normalmente se pelean por un objeto -tanto puede reclamar
un reloj - o sobre un
suceso - cada uno puede sostener que el otro estaba en el fallo en la causa de un
accidente de automóvil. Lo
mismo vale para las naciones. Marruecos y Argelia pelean por una sección del Sahara
Occidental; la India
y Pakistán se pelean por mutuamente el desarrollo de bombas nucleares. En tales
circunstancias,
las personas tienden a suponer que lo que necesitan saber más sobre el objeto o el
evento. Ellos
estudian el observar o medir las marcas de deslizamiento en la escena del
accidente. El estudio del
Sáhara Occidental o la historia detallada del desarrollo de armas nucleares en la
India y el Pakistán.
En última instancia, sin embargo, el conflicto no radica en una realidad objetiva,
sino en la cabeza de la gente. La verdad es
simplemente un argumento más -quizás uno bueno, quizás no, para tratar la dif15
rencia. La diferencia existe porque existe en su forma de pensar. Los temores,
aunque infundados
temores son reales y deben ser tratadas. Esperanzas, aunque realista, puede
provocar una guerra. Los hechos, aunque
establecida, pueden hacer nada para solucionar el problema. Ambas partes podrán
acordar que uno perdió el
reloj y el otro lo descubrió, pero sigue estando en desacuerdo sobre quién debe
acceder a ella. Finalmente, puede establecerse
que el accidente de auto fue causada por la explosión de un neumático que habían
sido obligados a
31,402 millas, pero las partes pueden debatir acerca de quién debe pagar por los
daños. La detallada historia
y geografía del Sáhara Occidental, no importa cuán cuidadosamente estudiado y
documentado, no es
el material con el cual se pone a un lado ese tipo de disputa territorial. Ningún
estudio de quienes desarrollaron
qué dispositivos nucleares cuando se ponga a descansar el conflicto entre India y
Pakistán.
Tan útil como buscando la realidad objetiva es, puede ser, en última instancia, la
realidad como cada lado
ve que constituye el problema en una negociación y abre el camino a una solución.
Ponte en sus zapatos. ¿Cómo ves el mundo depende del lugar en el que sentarse. Las
personas tienden
a ver lo que quiere ver. Fuera de una masa de información detallada, tienden a
escoger y
concentrarse en los hechos que confirman sus percepciones previas y a ignorar o
malinterpretar los
que llaman a sus percepciones en cuestión. Cada lado en una negociación puede ver
únicamente los méritos de su
caso, y sólo los fallos del otro lado.
La capacidad de ver la situación como el otro lado lo ve, por difícil que sea, es
una de
las habilidades más importantes de un negociador puede poseer. No basta con saber
que ven las cosas de
manera diferente. Si desea influir en ellos, usted también necesita entender
empathetically el poder
de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con los que creen en él. No es
suficiente para estudiarlos como escarabajos bajo un microscopio; usted necesita
saber lo que se siente ser un
escarabajo. Para realizar esta tarea, debe estar dispuesto a suspender el juicio
durante un tiempo, mientras que
"probar" sus opiniones. Pueden creer que sus opiniones son "derecho" tan
fuertemente como usted cree que
son los tuyos. Usted puede ver en el cuadro un vaso medio lleno de agua fría. Su
cónyuge puede ver una sucia,
vaso medio vacío a punto de provocar un anillo en el acabado de caoba.
Considerar las percepciones contrastantes de un inquilino y una dueña negociando la
renovación de un
contrato de arrendamiento:
Los inquilinos percepciones
el alquiler ya es demasiado elevado.

Dueña percepciones
el alquiler no ha aumentado desde hace mucho
tiempo.

Con otros costos subiendo, que no puedo pagar

más por la vivienda.
Con otros costos subiendo, necesito más
ingresos de alquiler.

El apartamento necesita pintura.

Sé de personas que pagan menos por un
apartamento comparable.

Él ha dado que el apartamento gran desgaste

.
Sé que la gente que paga más por un
apartamento comparable.

La gente joven como yo no puede darse el lujo de pagar el

elevado precio de los alquileres.

Los jóvenes como él tienden a hacer ruido

y a ser duro en un apartamento.

El alquiler debe ser baja debido a que el

vecindario está arruinada.

Nosotros los propietarios deberían elevar los alquileres a fin de

mejorar la calidad de la vecindad.

Soy un inquilino no deseables con perros o gatos.

Su hi-fi me vuelve loco.

Siempre he pagado el alquiler siempre que

lo solicite.
Ella es fría y distante; ella nunca me pregunta
cómo están las cosas.

Él nunca paga el alquiler hasta que me lo piden.

Soy una persona considerada que nunca
se inmiscuye en la privacidad de un inquilino.
16
entender su punto de vista no es el mismo que de acuerdo con él. Es cierto que una
mejor
comprensión de su pensamiento pueden llevar a revisar sus propias opiniones acerca
de los méritos de una
situación. Pero eso no es un costo de comprender su punto de vista, es un
beneficio. Le permite
reducir la zona de conflicto, y también le ayuda a avanzar en su reciente interés
propio ilustrado.
No deducir sus intenciones de sus miedos. Las personas tienden a asumir que lo que
ellos
temen, el otro lado tiene la intención de hacerlo. Considerar esta historia del New
York Times: "Se conocieron en un
bar, donde él le ofreció un viaje a casa. La llevó por calles desconocidas. Dijo
que era un
atajo. Él consiguió su casa tan rápido capturo el 10 o'clock news". ¿Por qué es el
final tan
sorprendente? Hemos hecho una hipótesis basada en nuestros temores.
Es demasiado fácil caer en el hábito de poner la peor interpretación sobre lo que
el otro
dice o hace. Una interpretación sospechosa a menudo sigue naturalmente de las
percepciones existentes. Además, parece que la cosa "seguro", y muestra a los
espectadores lo malo del otro
lado está realmente. Pero el costo de interpretar lo que diga o haga en su luz es
más sombríos que
ideas frescas en la dirección del acuerdo son rechazadas y sutiles cambios de
posición son ignoradas
o rechazadas.
No es culpa de ellos para su problema. Es tentador para sujetar el otro lado
responsable de
su problema. "Su empresa es totalmente fiable. Cada vez que el servicio nuestro
generador rotativo
aquí en la fábrica, usted hace un pésimo trabajo y se descompone de nuevo." culpar
es un modo fácil para caer
en, especialmente cuando siente que el otro lado es realmente responsable.
Pero incluso si la culpa es justificada, suele ser contraproducente. Bajo ataque,
el otro lado
va a estar a la defensiva y resistir lo que tienen que decir. Dejarán de escuchar,
o que contraatacará
con un ataque de sus propios. Evaluar la culpa firmemente al pueblo obstruye con el
problema.
Cuando hable sobre el problema, separar los síntomas de la persona con la que estás
hablando. "Nuestro generador rotativo que Service se ha roto de nuevo. Es decir,
tres veces en
el último mes. La primera vez que estaba fuera de servicio durante toda una semana.
Esta fábrica necesita un
funcionamiento generador. Quiero tus consejos sobre cómo podemos minimizar los
riesgos de
ruptura del generador. Debemos cambiar las compañías de servicios, demandar al
fabricante, o qué?"
discutir mutuamente las percepciones. Una forma de manejar las percepciones
diferentes es hacerlas
explícitas y discutirlas con el otro lado. Mientras usted hace esto en una franca,
honesta
sin culpa a la otra cara del problema como cada uno lo ve, ese debate
puede aportar el conocimiento que necesitan para tomar en serio lo que usted diga,
y viceversa.
Es común en una negociación para tratar como "sin importancia" las preocupaciones
de la otra parte
percibe como no pararse en el camino de un acuerdo. Por el contrario, comunicando a
gritos
y convincentemente cosas que usted está dispuesto a decir que les gustaría escuchar
puede ser una de las mejores
inversiones que puede hacer como negociador.
Considerar la negociación sobre la transferencia de tecnología que surgió en la
Conferencia sobre el Derecho del mar. De 1974 a 1981 unas 150 naciones reunidos en
Nueva York y Ginebra para
formular normas para regir los usos del océano desde los derechos de pesca a la
Minería de manganeso en los
fondos marinos profundos. En un punto, los representantes de los países en
desarrollo manifestaron su profundo interés en un
intercambio de tecnología; sus países deseaban poder adquirir de las naciones
altamente industrializadas conocimientos técnicos avanzados y equipos de minería de
los fondos marinos profundos.
Los Estados Unidos y otros países desarrollados no vio ninguna dificultad para
satisfacer ese deseo
-y, por consiguiente, considera que el problema de la transferencia de tecnología
como intrascendente. En un sentido es
irrelevante para ellos, pero fue un gran error para ellos para tratar el tema como
un asunto sin importancia. Al
dedicar un tiempo considerable a la elaboración de los arreglos prácticos para la
transferencia de tecnología,
que podría haber hecho su oferta mucho más creíble y mucho más atractiva para los
países en
desarrollo. Por desestimar la cuestión como un asunto de menor importancia que se
aborda más adelante, los
Estados industrializados dio una oportunidad de bajo costo para ofrecer a los
países en desarrollo con un
logro impresionante y un incentivo real para alcanzar un acuerdo sobre otras
cuestiones.
Busque oportunidades para actuar de manera incompatible con sus percepciones.
Quizás la mejor
manera de cambiar sus percepciones es enviarles un mensaje diferente de lo que
esperan. El
17
Visita de Egipto del Presidente Sadat a Jerusalén en noviembre de 1977, proporciona
un excelente ejemplo
de tal acción. Los israelíes vieron Sadat y Egipto como su enemigo, el hombre y el
país que
lanzó un ataque sorpresa sobre ellos cuatro años antes. Para cambiar esa
percepción, para ayudar a persuadir a
los israelíes que él también desea la paz, Sadat voló a la capital de sus enemigos,
con la disputa de una capital
que ni siquiera los Estados Unidos, el mejor amigo de Israel, había reconocido. En
lugar de actuar como un
enemigo, Sadat actuó como socio. Sin esta dramática mover, es difícil imaginar que
la firma de
un tratado de paz egipcio-israelí.
Darles una participación en el resultado asegurándose de que ellos participen en el
proceso. Si
no están involucrados en el proceso, apenas son capaces de aprobar el producto. Es
así de sencillo. Si vas al comisario estatal de seguros preparado para la batalla
tras una larga investigación, no
es sorprendente que se van a sentir amenazados y resistir sus conclusiones. Si no
pedir a
un empleado si quiere una asignación con responsabilidad, no se sorprenda al
descubrir
que le molesta. Si desea que la otra Parte acepte una desagradable conclusión, es
crucial que
participen en el proceso de llegar a esa conclusión.
Esto es precisamente lo que la gente tiende a no hacerlo. Cuando usted tiene un
problema difícil de manejar,
su instinto es dejar la parte dura hasta el último momento. "Vamos a estar seguros
de que tenemos toda la cosa salió
antes de acercarnos al Comisario." El Comisario, sin embargo, es mucho más probable
que de
acuerdo a una revisión de la normativa si siente que él ha participado en su
elaboración. De esta manera la
revisión se convierte en sólo un pequeño paso en el largo proceso de redacción que
produjo su
reglamento original más que alguien intente carnicero su producto terminado.
En Sudáfrica, los moderados blancos estaban tratando en un punto para abolir las
discriminatorias
leyes de pases. ¿Cómo? Por la reunión de un comité parlamentario blanco para
discutir las propuestas.
Sin embargo, por meritoria que esas propuestas podrían resultar, serían
insuficientes, no necesariamente
por su contenido, sino porque sería el producto de un proceso en el que
los negros no fueron incluidos. Los negros se oye, "Nosotros blancos superiores van
a averiguar cómo
solucionar sus problemas." sería la "carga del hombre blanco", una vez más, que era
el
problema para comenzar con.
Incluso si los términos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra Parte podrá
rechazarlos simplemente
por una sospecha que nació de su exclusión del proceso de redacción. Acuerdo pasa a
ser mucho
más fácil si ambas partes se sienten dueños de las ideas. Todo el proceso de
negociación se vuelve
más fuerte en la medida en que cada parte pone su imprimátur poco a poco en el
desarrollo de una solución. Cada crítica de
los términos y el consiguiente cambio, cada concesión, es una marca personal que
deja el negociador
sobre una propuesta. Se desarrolla una propuesta que lleva suficiente de las
sugerencias de ambos lados para
sentir que es suyo.
Implicar al otro lado, se involucren temprano. Pregunte a sus consejos. Darle
crédito
generosamente por sus ideas en la medida de lo posible les dará un interés personal
en defender esas ideas
a otros. Puede ser difícil resistir la tentación de tomar el crédito por sí mismo,
pero la tolerancia rinde
buenos resultados. Aparte de los méritos sustantivos, el sentimiento de
participación en el proceso es
tal vez el factor más importante para determinar si un negociador acepta una
propuesta.
En cierto sentido, el proceso es el producto.
Guardar las apariencias: haga sus propuestas coherentes con sus valores. En el
idioma inglés, "salvar las apariencias" conlleva un sabor despectivo. La gente
dice, "Estamos haciendo que sólo
les permiten salvar la cara", implicando que un poco de pretensión ha sido creado
para permitir a alguien que vaya a lo largo
sin sentirse mal. El tono implica el ridículo.
Esto es un grave malentendido sobre el papel y la importancia de guardar las
apariencias. A salvar la cara de
una persona refleja la necesidad de conciliar la posición que asume en una
negociación o un acuerdo con sus
principios y con sus palabras y hechos pasados.
El proceso judicial se refiere a sí mismo con el mismo tema. Cuando un juez escribe
una opinión
sobre una sentencia del tribunal de justicia, que es salvar la cara, no sólo para
sí mismo y para el sistema judicial, pero para las
partes. En lugar de simplemente diciendo a una parte, "gana", y diciéndoles a los
demás, "pierde", explica
cómo su decisión es coherente con el principio, la ley y el precedente. Él quiere
aparecer no como
arbitraria, sino como comportarse de manera correcta. Un negociador no es
diferente.
18
a menudo en una negociación la gente seguirá manteniendo, no porque la propuesta
sobre la
mesa es intrínsecamente inaceptable, sino simplemente porque quieren evitar el
sentimiento o la
apariencia de respaldo hacia el otro lado. Si la sustancia puede ser redactada o
conceptualizado de
manera diferente, por lo que parece un resultado justo, no serán aceptadas. Los
términos negociados entre una
gran ciudad y su comunidad hispana sobre trabajos municipales eran inaceptables
para el alcalde -
hasta que el acuerdo fue retirado y (él alcalde fue permitido anunciar los mismos
términos por
su propia decisión, llevar a cabo una promesa de campaña.
Es necesario conciliar a salvar la cara de acuerdo con el principio y con la auto-
imagen de
los negociadores. Su importancia no debe subestimarse.

Emoción
en una negociación, especialmente en una amarga disputa, sentimientos puede ser más
importante que hablar.
Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para trabajar
cooperativamente fuera una solución a un
problema común. La gente a menudo acude a una negociación, dándose cuenta de que
las apuestas son muy altas y se
sienten amenazados. Las emociones en un lado de generar emociones en el otro. El
miedo puede engendrar la
ira, y la ira, el miedo. Las emociones pueden llevar rápidamente a la negociación a
un estancamiento o un fin
reconocer y entender las emociones, el suyo y el suyo. Mírate a ti mismo durante la
negociación. Te sientes nervioso? Es su malestar estomacal? Estás enojada al otro
lado?
Escucharlos y obtener una idea de cuáles son sus emociones. Usted puede encontrar
que es útil escribir
lo que siente -quizás temeroso, preocupado, enojado - y entonces, ¿cómo te gustaría
sentir -
confiado, relajado. Haga lo mismo para ellos.
En relación con los negociadores, quienes representan a sus organizaciones, es
fácil tratarlas como
meros portavoces sin emociones. Es importante recordar que también ellos, como tú,
tienen
sentimientos personales, miedos, esperanzas y sueños. Su carrera podría estar en
juego. Puede haber cuestiones
sobre las cuales son particularmente sensibles y otros en los que son
particularmente orgullosos. Tampoco son
los problemas de emoción, limitada a los negociadores. Los mandantes tienen
emociones demasiado. Un
componente puede tener aún más contradictorio y simplista de la situación.
Pregúntese qué está produciendo las emociones. ¿Por qué estás enojada? ¿Por qué son
tan enojado?
Están respondiendo a agravios pasados y en busca de venganza? Son las emociones que
desbordan de
un tema a otro? Los problemas personales están interfiriendo con la empresa? En el
Oriente
Medio, la negociación, los israelíes y los palestinos se sienten una amenaza a su
existencia como pueblos y
han desarrollado poderosas emociones que se extendían ahora incluso el más concreto
y práctico,
como la distribución de agua en la Ribera Occidental, por lo que se vuelve casi
imposible discutir y
resolver. Porque en la imagen más grande ambos pueblos sienten que su propia
supervivencia está en peligro, ven
toda otra cuestión en términos de supervivencia.
Hacer explícitas las emociones y reconocerlos como legítimos. Hable con las
personas de
la otra Parte sobre sus emociones. Hable acerca de su propio. No duele decir,
"Sabes, la
gente de nuestro lado, siento que hemos sido maltratados y son muy molestos. Nos
tememos un acuerdo
no se mantendrá incluso si uno es alcanzado. Racional o no, esa es nuestra
preocupación. Personalmente, creo que podemos
estar equivocados en Temiendo esto, pero eso es un sentimiento de los demás. ¿La
gente de su lado se sienten de la
misma manera?" haciendo tus sentimientos o la suya de manera explícita el objetivo
de la discusión no sólo
ponen de relieve la gravedad del problema, sino que también hará las negociaciones
menos reactivo y
más "pro-activa". Liberados de la carga de la inexpresada emociones, personas serán
más
propensos a trabajar en el problema.
Permitir que el otro lado a corretear. A menudo, una manera eficaz de tratar con la
ira, la frustración y otras emociones negativas es ayudarles a liberar esos
sentimientos. La gente
obtiene liberación sicológica a través del simple proceso de narrar sus agravios.
Si vienes a
casa querer hablar con su esposo acerca de todo lo que salió mal en la oficina,
usted será
aún más frustrados si él dice, "No te molestes en decirme; estoy seguro de que has
tenido un día duro.
Vamos a saltar." Lo mismo es cierto para los negociadores. Desahogarme puede hacer
que sea más fácil hablar
racionalmente más tarde. Además, si un negociador hace enojado un discurso y
muestra así su
circunscripción que no está siendo "suave", es posible que le den una mayor
libertad en la negociación.
19 Él
entonces puede depender de una reputación de dureza para protegerlo de las críticas
más tarde si finalmente se
llega a un acuerdo.
Por tanto, en lugar de interrumpir discursos polémicos o caminar sobre la otra
parte, usted
puede decidir para controlarte, sentados allí, y permitirles que derrame sus
agravios en usted.
Cuando los mandantes están escuchando, tales ocasiones podrá liberar su
frustración, así como el
negociador. Quizás la mejor estrategia a adoptar mientras el otro lado permite
desactivar el vapor es escuchar en
silencio, sin responder a sus ataques y, ocasionalmente, a solicitar al orador para
continuar hasta que
lo ha dicho su última palabra. De esta manera, ofrecen poco apoyo a las sustancias
inflamatorias,
dar el altavoz cada aliento para hablar él mismo fuera, y deja poco o ningún
residuo que
proliferen.
No reaccionan frente a estallidos emocionales. Liberación de las emociones puede
resultar peligroso si conduce a una
reacción emocional. Si no se controla, puede resultar en una violenta pelea. Una
inusual y
técnica eficaz para contener el impacto de las emociones se utilizó en la década de
1950 por el
Comité de Relaciones Humanas, un grupo de gestión laboral establecido en la
industria del acero para manejar conflictos emergentes,
antes de que se conviertan en problemas graves. Los miembros de la Comisión ha
adoptado la norma de que sólo
una persona podía conseguir enojado por un tiempo. Este hecho legítimo para que
otros no responden a
un exabrupto stormily enojado. También hizo lanzando vapor emocional más fácil
haciendo un arrebato
más legítimas: "Eso es correcto. Es su turno." La regla tiene además la ventaja de
ayudar a las personas a
controlar sus emociones. Rompiendo la regla implica que haya perdido el auto-
control, por lo que pierden
algo cara.
Utilice gestos simbólicos. Cualquier amante sabe que para poner fin a una pelea el
simple gesto de
traer una rosa roja va un largo camino. Actos que puedan producir un impacto
emocional constructivo en
un lado a menudo implican poco o ningún costo para los demás. Una nota de simpatía,
una declaración de arrepentimiento, una
visita al cementerio, entregando un pequeño presente para un nieto, un apretón de
manos o abrazar,
comer juntos - todos pueden ser invaluables oportunidades para mejorar una
situación emocional hostil a
costo reducido. En muchas ocasiones una disculpa puede calmar las emociones de
manera eficaz, incluso cuando usted no
reconoce la responsabilidad personal por la acción o la admisión de una intención
de dañar. Una disculpa
puede ser uno de los menos costosos y más gratificantes las inversiones que puede
realizar.

Comunicación
sin comunicación no hay negociación. La negociación es un proceso de comunicación
hacia adelante y hacia atrás con el fin de llegar a una decisión conjunta. La
comunicación nunca es una
cosa fácil, incluso entre las personas que tienen un enorme fondo de valores
compartidos y de la experiencia.
Las parejas que han vivido el uno con el otro durante treinta años, todavía tienen
malentendidos todos los días.
No es de extrañar, entonces, para encontrar una mala comunicación entre personas
que no se conocen
bien y que pueden sentirse hostil y sospechoso de uno al otro. Lo que usted diga,
usted
debe esperar que el otro lado casi siempre escuchar algo diferente.
Hay tres grandes problemas de comunicación. En primer lugar, los negociadores no
pueden hablar
unos con otros, o al menos no de manera que pueda ser comprendida. A menudo, cada
parte ha renunciado
a la otra y ya no es serio intentar cualquier comunicación con ella. En lugar
hablan
sólo para impresionar a terceros o su propia circunscripción. En lugar de tratar de
bailar con su
interlocutor hacia un resultado mutuamente aceptable, tratan de viaje hasta él. En
lugar de
tratar de convencer a su pareja en un paso más constructivo, intentan convencer a
los espectadores a tomar
partido. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si
cada uno juega a la
galería.
Incluso si usted está hablando de forma clara y directa, ellos no pueden oír de
usted. Esto
constituye el segundo problema en la comunicación. Nota cuán a menudo la gente
parece que no prestamos
suficiente atención a lo que usted dice. Probablemente igualmente a menudo, usted
será incapaz de repetir lo
que había dicho. En una negociación, puede estar tan ocupada pensando en lo que vas
a decir a
continuación, cómo va a responder a ese último punto o cómo se va a encuadrar el
siguiente
argumento, que te olvides de escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O
puede ser una escucha
más atenta a su circunscripción electoral que el otro lado. Sus electores, después
de todo, son los
20
existentes a los cuales usted tiene que tener en cuenta los resultados de la
negociación. Ellos son los que
están tratando de cumplir. No es de extrañar que quiera prestar estrecha atención a
ellos. Pero
si usted no está escuchando lo que la otra parte está diciendo, no hay
comunicación.
El tercer problema de comunicación es el malentendido. Lo que uno dice, el otro
puede
malinterpretar. Incluso cuando las negociaciones se encuentran en la misma
habitación, la comunicación del uno al otro
puede parecer como el envío de señales de humo en un viento fuerte. Cuando las
partes hablan diferentes idiomas,
la posibilidad de una mala interpretación se agrava. Por ejemplo, en idioma persa,
la palabra
"compromiso" aparentemente carece de significado positivo que tiene en inglés de
"una solución de Midway
ambos lados pueden vivir con", pero sólo tiene un significado negativo como en
"nuestra integridad se vio comprometida
". Asimismo, la palabra "mediador" en persa, sugiere "entrometido", alguien que
está
entrando en la animación. A principios de 1980 el Secretario General de NU,
Waldheim voló a Irán para buscar la
liberación de rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos fueron gravemente cuando
nacional Iraní de radio
y televisión en persa un comentario que él habría hecho a su llegada a Teherán: "He
venido como mediador para alcanzar un compromiso." dentro de una hora de la emisión
de su automóvil fue
apedreado por enojado iraníes.
¿Qué se puede hacer sobre estos tres problemas de comunicación?
Escuchar activamente y reconocer lo que se está diciendo. La necesidad de escuchar
es evidente,
pero es difícil escuchar bien, especialmente bajo el estrés de una negociación en
curso. Escuchar
le permite comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y escuchar lo que
están tratando de
decir. La escucha activa mejora no sólo lo que desea escuchar, sino también lo que
dicen. Si usted paga la
atención e interrumpe ocasionalmente para decir, "No he entendido correctamente que
usted está diciendo
que...?" del otro lado se dan cuenta de que no sólo están matando el tiempo, no
sólo va a través de una
rutina. Ellos también sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se
ha dicho que
la concesión más barato puede hacer que el otro lado es para hacerles saber que han
sido escuchadas.
Las técnicas estándar de una buena escucha son para prestar atención a lo que se
dice, a pedir a la
otra parte a deletrear con cuidado y claramente exactamente lo que significan, y
solicitar que se
repitan ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Hacer su tarea mientras se
escucha la frase no
una respuesta, pero para comprender como se ven a sí mismos. Tomar en sus
percepciones, sus necesidades
y sus limitaciones.
Muchos la consideran una buena táctica para no dar el caso del otro lado demasiada
atención, y no
admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace
exactamente lo contrario. A menos que
usted reconozca lo que están diciendo y demostrar que usted entiende, ellos pueden
creer que no han oído hablar de ellos. Cuando a continuación, intenta explicar un
punto de vista diferente, que
se suponga que usted todavía no han comprendido lo que significan. Se dicen a sí
mismos, "Le dije
que mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, por lo que no debe
haber entendido." y, a continuación,
en vez de escuchar a su punto, vayan a estudiar cómo hacer que su argumento en una
nueva
forma para que esta vez quizás desentrañar. Para demostrar que usted entiende.
"Déjeme ver
si puedo seguir lo que usted está diciendo a mí. Desde su punto de vista, la
situación parece
esto...."
como entiende usted repetir lo que ellos han dicho, frase positiva desde su punto
de vista, haciendo que la fuerza de su caso, claro. Puede decir, "Usted tiene un
caso fuerte. Déjame
ver si puedo explicarlo. Esta es la manera en que me sorprende...." entendimiento
no se ponen de acuerdo. Uno puede al
mismo tiempo entender perfectamente y completamente en desacuerdo con lo que el
otro está diciendo.
Pero a menos que usted pueda convencerlos de que usted no logra comprender cómo se
ve, puede ser incapaz de explicar su punto de vista. Una vez que usted haya hecho
su caso para ellos, luego regresar con los
problemas que encuentran en su propuesta. Si usted puede poner su caso mejor que
ellos pueden, y luego refutarlo
, maximizar la oportunidad de iniciar un diálogo constructivo sobre los méritos y
minimizar las
probabilidades de que su creer que han malinterpretado.
Hablar para ser entendido. Hablar con el otro lado. Es fácil olvidar a veces que
una
negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de
persuadir a algunos terceros. La
persona que usted está tratando de persuadir está sentado a la mesa con usted. Si
una negociación es para ser
comparado con un procedimiento legal, la situación se asemeja a la de dos jueces
intentando alcanzar
21
acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente ponerse en ese papel, tratar su
número opuesto como compañero del juez con el que se está intentando elaborar una
opinión conjunta. En este
contexto es claramente unpersuasive a culpar a la otra parte del problema, a
entablar namecalling, o levantar la voz. Por el contrario, contribuirá a reconocer
explícitamente que ven
la situación de una manera diferente e intentar avanzar como personas con un
problema común.
Para reducir el efecto de distracción y dominante que la prensa, audiencias
nacionales, y terceras
partes pueden tener, es útil establecer en forma confidencial y privada de medios
de comunicación con
el otro lado. También puede mejorar la comunicación mediante la limitación del
tamaño de la reunión del grupo.
En las negociaciones sobre la ciudad de Trieste, en 1954, por ejemplo, apenas se ha
avanzado en las
conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos hasta que los
tres negociadores principales
abandonaron sus delegaciones grandes y comenzaron a reunirse solos y de manera
informal en una casa privada. Un
buen caso puede hacerse para cambiar la fila de madera atractiva Wilson lema "Abrir
pactos
concertados" abiertamente a "Abrir pactos privados concertados." No importa cuántas
personas están
involucradas en una negociación, las decisiones importantes se realiza normalmente
cuando no hay más de dos personas
en la habitación.
Hablar de uno mismo, no sobre ellos. En muchas negociaciones, cada una de las
partes explica y
condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Es más
convincente,
sin embargo, describir un problema en términos de su impacto en usted que en
términos de lo que hicieron o
por qué: "Me siento defraudado" en lugar de "usted se rompió su palabra." "Nos
sentimos discriminados" en lugar
de "Eres un racista." Si usted hace una declaración acerca de que ellos creen que
es falso, se
le ignorará o se enojan; ellos no se centran en su preocupación. Pero una
declaración acerca de cómo usted se siente
es difícil reto. Puede transmitir la misma información sin provocar una
reacción defensiva que les impedirá tomar en él.
Hablar con un propósito. A veces el problema no es demasiado poca comunicación,
pero demasiado
. Cuando la ira y percepciones erróneas son altas, algunos pensamientos son dejadas
mejor decir. En otras
ocasiones, la divulgación completa de cuán flexible es usted puede hacer que sea
más difícil llegar a un acuerdo en lugar de hacerlo más fácil
. Si usted quisiera saber que estaría dispuesto a vender una casa por un valor de
$80.000, después me han dicho
que yo estaría dispuesto a pagar tanto como $90.000, podemos tener más dificultad
para llegar a un acuerdo
que si tuviese que quedarse callado. La moraleja es: antes de hacer una importante
declaración, sabe lo
que quiere comunicar o averiguar, y saber qué propósito esta información servirá.

La prevención funciona mejor

las técnicas descritas para tratar los problemas de la percepción, la emoción y la
comunicación suelen trabajar bien. Sin embargo, el mejor momento para tratar los
problemas de la gente es la
gente antes de que se conviertan en problemas. Esto significa construir una
relación personal y organizacional con el otro lado que puede amortiguar la gente
en cada lado contra los golpes de la
negociación. También significa la estructuración de la negociación en modos de
juego que separan el
problema sustantivo de la relación y proteger a las personas los egos de
involucrarse en los
debates sustantivos.
Desarrollar una relación de trabajo. Conociendo el otro lado personalmente
realmente no ayuda. Es
mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida
llamada "otro lado"
que a alguien que conozca personalmente. Tratar con un compañero de clase, un
colega, amigo, o incluso un
amigo de un amigo es muy diferente de tratar con un extraño. Cuanto más rápido se
puede convertir un
extraño en alguien que usted conoce, más fácil una negociación es probable ser.
Usted tiene menos
dificultad para entender de dónde vienen. Usted tiene una base de confianza para
aprovechar
en una negociación difícil. Tienes liso, rutinas de comunicación familiar. Es más
fácil
aliviar la tensión con un chiste o un lado informal.
El tiempo para desarrollar esa relación se comienza antes de la negociación. Llegar
a conocerlos
y saber sobre sus gustos y disgustos. Encontrar formas de satisfacerlas de manera
informal. Trate de llegar temprano
para hablar antes de la negociación está programada para comenzar, y persisten
después de que termine. Benjamin Franklin la
técnica favorita era pedir a un adversario si podía pedir prestado un libro
determinado. Esto podría halagar a
la persona y darle el confortable sentimiento de que Franklin le debía un favor.
22
frente al problema, no a las personas. Si los negociadores se ven a sí mismos como
adversarios
personales en una confrontación cara a cara, es difícil separar su relación desde
el
problema de fondo. En ese contexto, todo lo que uno dice negociador sobre el
problema parece estar
dirigido personalmente a los demás y es recibido de esa manera. Cada lado tiende a
ponerse a la defensiva
y reactiva y a ignorar los intereses legítimos del otro lado completamente.
La manera más efectiva para las partes a pensar de sí mismos como socios en un
hardheaded,
lado a lado, buscar un acuerdo equitativo ventajosa para cada uno.
Como dos marineros náufragos en el mar en un bote salvavidas peleaban por una
cantidad limitada de raciones y
suministros, los negociadores pueden comenzar a vernos como adversarios. Cada uno
puede ver al otro como
un obstáculo. Para sobrevivir, sin embargo, esos dos marineros querrán a
desentrañar los
problemas objetivos de las personas. Ellos querrán para identificar las necesidades
de cada uno, si para la sombra,
medicinas, agua o comida. Ellos querrán ir más allá y tratar la reunión de esas
necesidades como un
problema compartido, junto con otros problemas comunes como el mantenimiento de la
vigilancia, la captura de agua de lluvia, y la
obtención del bote salvavidas a la costa. Vean como conectado en paralelo los
esfuerzos para resolver un
problema común, los marineros serán más capaces de conciliar sus intereses en
conflicto, así como
a avanzar sus intereses compartidos. De forma similar, con dos de los negociadores.
Sin embargo difíciles
relaciones personales puede estar entre nosotros, usted y yo, en mejores
condiciones para llegar a una solución amistosa reconciliación de
nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y
enfrentar conjuntamente.
Para ayudar al otro lado cambian de un cara a cara orientación a lado-a-lado, usted
podría
plantear la cuestión con ellos de forma explícita. "Miren, estamos ambos abogados
[diplomáticos, empresarios, familia,
etc.]. Si tratamos de satisfacer sus intereses, difícilmente se van a llegar a un
acuerdo que
satisfaga a la mía, y viceversa. Veamos juntos el problema de cómo satisfacer
nuestros
intereses colectivos." alternativamente, usted podría comenzar a tratar la
negociación como un lado-a-lado y por
sus acciones hacen que sea conveniente para ellos a unirse.
Ayuda a sentarse, literalmente, en el mismo lado de una mesa y tener en frente de
usted el contrato,
el mapa, el bloc de papel en blanco, o cualquier otra cosa que describe el
problema. Si se ha establecido una
base de confianza mutua, tanto mejor. Pero sin embargo la precariedad de su
relación, trate
de estructurar la negociación como una actividad en la que los dos de usted, con
sus
diferentes intereses y percepciones, y su implicación emocional, conjuntamente - se
enfrentan a una
tarea común.
Separar las personas del problema no es algo que se puede hacer una vez y olvídese
de
; tienes que seguir trabajando en ella. El enfoque básico es tratar a las personas
como
seres humanos y con el problema sobre la base de sus méritos. Cómo hacer este
último es el tema de los próximos tres
capítulos.

3. Centrarse en los intereses, no las posiciones

consideran la historia de dos hombres peleaban en una biblioteca. Uno quiere la
ventana abierta y el
otro quiere que se cerrara. Ellos pelean adelante y atrás sobre cuánto dejarlo
abierto: una grieta, la
mitad, tres cuartas partes del camino. Ninguna solución satisface a ambos.
Introduzca el bibliotecario. La oradora pide a uno por qué quiere abrir la ventana:
"Para obtener aire fresco."
Ella pide a los demás ¿Por qué quiere que sea cerrada: "Para evitar el proyecto."
Después de pensar un minuto, ella
abre una ventana en la habitación de al lado, trayendo aire fresco sin un proyecto.

Una solución acertada para conciliar intereses, no de posiciones

esta historia es típica de muchas negociaciones. Desde las partes problema parece
ser un
conflicto de posiciones, y ya que su objetivo es llegar a un acuerdo sobre la
posición, que tienden naturalmente a pensar
y hablar acerca de las posiciones, y en el proceso, a menudo llegan a un punto
muerto.
El bibliotecario no podría haber inventado la solución hizo si ella ha centrado
únicamente en las
dos posiciones del hombre de querer tener la ventana abierta o cerrada. En lugar de
eso, ella miraba a sus
intereses subyacentes de aire fresco y ningún proyecto. Esta diferencia entre
posiciones e intereses es
crucial.
23 Los
intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no radica en
posiciones antagónicas, pero en el conflicto entre las necesidades, deseos,
preocupaciones y temores. Las partes
podrán decir:
"Yo estoy intentando conseguir que dejara que el desarrollo inmobiliario en la
puerta de al lado."
o "no estamos de acuerdo. Él quiere 100.000 dólares por la casa. No voy a pagar un
centavo más de
95.000 dólares."
Pero a un nivel más básico es el problema:
"Él necesita el dinero en efectivo; deseo de paz y tranquilidad."
o "Él necesita al menos 100.000 dólares para liquidar con su ex esposa. Le dije a
mi familia que yo no pagaría
más de $95,000 para una casa."
Tales deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas;
son los
instigadores de la silenciosa bullicio de posiciones. Su posición es algo que haya
decidido.
Sus intereses son las causas por las que decidan hacerlo.
El tratado de paz egipcio-israelí bloqueó en Camp David en 1978, demuestra la
utilidad de mirar detrás de las posiciones. Israel ocupó la península del Sinaí de
Egipto desde
la Guerra de los Seis Días de 1967. Cuando Egipto e Israel se sentaron juntos en
1978 para negociar la paz,
sus posiciones eran incompatibles. Israel insistió en mantener algunos del Sinaí.
Egipto, por
otra parte, insistió en que cada pulgada del Sinaí será devuelto a la soberanía
egipcia. Una y
otra vez, la gente dibujó mapas de posibles líneas de demarcación que dividiría el
Sinaí entre
Egipto e Israel. Comprometer de ese modo era totalmente inaceptable para Egipto.
Para volver a
la situación que reinaba en 1967 fue igualmente inaceptable para Israel. Mirando a
sus intereses
en lugar de sus posiciones han hecho posible desarrollar una solución. El interés
de Israel radica en la seguridad;
no querían tanques egipcios preparada en su frontera listo para rodar en cualquier
momento. Egipto
interés residía en la soberanía; el Sinaí ha sido parte de Egipto desde la época de
los faraones. Después de
siglos de dominación por parte de los griegos, los romanos, los turcos, los
franceses y los británicos, Egipto sólo recientemente ha
recuperado su plena soberanía y no iba a ceder territorio a otro Conquistador.
En Camp David, el Presidente Sadat de Egipto y el Primer Ministro Begin de Israel
acordaron un
plan que permitiría devolver el Sinaí para completar la soberanía egipcia y, por
desmilitarizar
zonas grandes, todavía sería garantizar la seguridad de Israel. La bandera Egipcia
volaría en todas partes, pero
los tanques egipcios no sería en absoluto a Israel.
Conciliar intereses, en lugar de posiciones trabaja por dos razones. En primer
lugar, para cada interés
existen habitualmente varias posiciones posibles que podrían satisfacer. Todos
demasiado a menudo la gente simplemente
adoptar la posición más obvias, como hizo Israel, por ejemplo, anunciando que se
destina a
mantener parte del Sinaí. Cuando no mire detrás de posiciones contrarias para
motivar a los intereses,
a menudo puede encontrar una posición alternativa que satisfaga no sólo sus
intereses, sino los suyos.
En el Sinaí, la desmilitarización es una de esas alternativas.
Conciliar intereses en lugar de comprometer entre posiciones también funciona
porque
detrás de posiciones contrarias esconden muchos más intereses que los conflictivos.
Detrás de posiciones contrarias mentira e intereses compatibles y compartidos, así
como conflictivos
. Tendemos a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las
nuestras, sus intereses también deben ser rechazadas. Si tenemos un interés en
defender a nosotros mismos, entonces tenemos que quieren
atacarnos. Si tenemos un interés en minimizar el alquiler, entonces su interés debe
ser aprovechar al máximo.
En muchas negociaciones, sin embargo, un examen minucioso de los intereses
subyacentes revela la
existencia de muchos más intereses que son compartidas o compatibles que aquellos
que se oponen.
Por ejemplo, mire los intereses un inquilino comparte con un potencial arrendador:
1. Ambos quieren estabilidad. El dueño quiere un inquilino estable; el inquilino
quiere una
dirección permanente.
2. Ambos desearían ver el apartamento bien mantenido. El inquilino se va a vivir
allí;
el terrateniente quiere aumentar el valor de la vivienda, así como la reputación
del
edificio.
3. Ambos están interesados en una buena relación con los demás. El propietario
quiere
que el inquilino paga el alquiler con regularidad; el inquilino quiere responder un
arrendador que llevarán a cabo
24
las reparaciones necesarias.
Ellos pueden tener intereses que no entren en conflicto sino que simplemente son
diferentes. Por ejemplo:
1. El arrendatario puede no quieren lidiar con pintura fresca, al que es alérgico.
El dueño
no quiere pagar el costo de pintar todos los otros apartamentos.
2. El dueño quisiera que la seguridad de un pago del primer mes de alquiler, y es
posible que quiera por la mañana. El arrendatario, a sabiendas de que este es un
buen apartamento, puede ser
indiferente a la cuestión del pago de mañana o tarde.
Al sopesar estas compartidas y los intereses divergentes, la contraposición de
intereses en
minimizar el alquiler y maximizando el retorno parecen más manejables. Los
intereses compartidos
probablemente resultará en enfiteusis, un acuerdo para compartir el costo de
mejorar el apartamento, y
los esfuerzos desplegados por ambas partes para dar cabida a todos los demás en
interés de una buena relación. Los
intereses divergentes quizás pueda ser reconciliado por un pago inicial y mañana un
acuerdo
por el arrendador para pintar el apartamento siempre que el arrendatario adquiere
la pintura. El importe exacto del
alquiler es todo lo que queda por resolver, y el mercado de alquiler de pisos puede
definir que
bastante bien.
Acuerdo es a menudo posible precisamente porque los intereses difieren. Usted y un
zapato-vendedor
puede tanto como dinero y zapatos. Relativamente, su interés en los treinta dólares
supera su interés
en los zapatos. Para usted, la situación se invierte: te gustan los zapatos mejor
que los treinta dólares.
De ahí el proyecto. Intereses compartidos y diferentes, pero intereses
complementarios pueden servir como
bloques de construcción para un acuerdo sensato.

¿Cómo se identifican los intereses?

El beneficio de mirar detrás de las posiciones de intereses es claro. Cómo hacerlo
es menos
clara. Una posición es probable que sea concreta y explícita; los intereses
subyacentes puede muy bien ser inexpresada, intangible, y quizás incoherente. ¿Cómo
va a comprender los intereses
involucrados en una negociación, recordando que averiguar sus intereses serán por
lo menos tan
importante como averiguar la suya?
Pregunte, "¿Por qué?" Una técnica básica es ponerse en sus zapatos. Examine cada
una de las posiciones
que adopten, y pregúntese: "¿Por qué?" ¿Por qué, por ejemplo, ¿el arrendador
prefieren arreglar el alquiler
- en cinco años de arrendamiento - año tras año? La respuesta puede venir para
arriba con, a ser protegidos
contra el aumento de los costos, es probablemente uno de sus intereses. También
puede preguntar al dueño mismo
porqué él toma una posición particular. Si no, dejar claro que usted está pidiendo
no para la justificación
de esta posición, pero para una mejor comprensión de las necesidades, deseos,
miedos o deseos que sirve.
"¿Cuál es su preocupación básica, el Sr. Jones, en querer ejecutar el contrato de
arrendamiento por no más de tres años?",
pregunte "¿Por qué no?" Pensar acerca de su elección. Una de las formas más útiles
de descubrir los
intereses es identificar primero la decisión básica que los del otro lado,
probablemente te veo preguntándoles
sobre y, a continuación, pregúntese por qué no han tomado esa decisión. ¿Qué
intereses de los suyos se
interponga en el camino? Si usted está tratando de cambiar sus mentes, el punto de
partida es averiguar donde
sus mentes están ahora.
Considere, por ejemplo, las negociaciones entre los Estados Unidos e Irán en 1980 a
través de
la liberación de los 52 diplomáticos y el personal de la embajada de EE.UU.
mantenidos como rehenes en Teherán por
estudiantes militantes. Si bien hubo una serie de graves obstáculos a la solución
de esta controversia, el
problema está iluminado simplemente mirando la elección de un típico líder
estudiantil. La demanda
de los Estados Unidos fue claro: "liberar a los rehenes." Durante gran parte de
1980, cada estudiante
debe tener elección del líder parecía algo similar que ilustra el balance a
continuación.

25
De: Primavera 1980
percibidas actualmente: la elección de un dirigente estudiantil iraní
ante la pregunta: "Voy a presionar para la liberación inmediata de los rehenes
americanos?"

si digo que sí
- puedo vender la revolución.
- Voy a ser criticado como pro-estadounidense.
- Los demás probablemente no está de acuerdo conmigo
; si lo hacen y liberar a los rehenes,
entonces:

si digo que no
puedo defender la revolución +.
+ voy a ser elogiado por defender al Islam.
+ Nos probablemente todos se peguen.

- Irán es débil.
- Estamos de vuelta a los EE.UU.
- se obtiene nada (sin Shah, sin dinero).
- No sabemos lo que Estados Unidos va a hacer.

+ Conseguimos fantástica cobertura en televisión para informar al

mundo acerca de nuestras quejas.
+ Irán parece tan fuerte.
+ defendemos a los EE.UU.
+ tenemos una oportunidad de conseguir algo (al
menos nuestro dinero).
+ Los rehenes proporcionan alguna protección
contra la intervención norteamericana.

Pero:

PERO:

+ existe la posibilidad de que las sanciones económicas

puedan final.
+ nuestras relaciones con otras naciones,
especialmente en Europa, se puede mejorar.

- Las sanciones económicas sin duda continuarán

.
- Nuestras relaciones con otras naciones,
especialmente en Europa, se resentirá.
- La inflación y los problemas económicos continuarán
.
- Existe el riesgo de que los Estados Unidos podría tomar
acción militar (pero la muerte de un mártir es la
más gloriosa).
No obstante:
+ de los EE.UU. puede contraer nuevos compromisos
sobre nuestro dinero, no intervención, poner fin a
las sanciones, etc.
+ siempre podemos liberar a los rehenes más tarde.

Si un estudiante típico Elección del líder parecía incluso aproximadamente como

este, es
comprensible por qué los militantes estudiantes celebraron los rehenes tanto
tiempo: como indignante e ilegal como
la incautación original fue, una vez que los rehenes habían sido incautados no fue
irracional para los estudiantes
a mantener la celebración de un día para el otro, a la espera de una melodía más
prometedor para liberarlos
.
En la construcción de la actual percepción del otro lado elección la primera
pregunta es
"cuya decisión no quiero afectar?" La segunda pregunta es qué decisión personas del
otro
lado ver ahora que pedirles que hagan. Si no tienes idea de lo que piensan que
están siendo llamados
a hacer, no pueden tampoco. Que por sí solos pueden explicar por qué no están
decidiendo como le gustaría
.
Ahora a analizar las consecuencias, como el otro lado probablemente se vea, de
aceptar o
negarse a tomar la decisión que están pidiendo. Puede encontrar una lista de
consecuencias como
las siguientes útiles en esta tarea:
Impacto sobre mis intereses
• voy a perder o ganar apoyo político?
• Colegas criticar o elogiar a mí?
26
Impacto sobre los intereses del grupo
• ¿Cuáles serán las consecuencias a corto plazo? Las consecuencias a largo plazo?
• ¿Cuáles serán las consecuencias económicas (políticos, jurídicos, psicológicos,
militares, etc.)?
• ¿Cuál será el efecto en el exterior partidarios y la opinión pública?
• El precedente es buena o mala?
• La toma de esta decisión impide hacer algo mejor?
• Es la adopción de medidas coherentes con nuestros principios? Es "derecho"?
• ¿Puedo hacerlo más tarde si quiero?
En todo este proceso sería un error tratar de gran precisión. Sólo en raras
ocasiones se
trata con un tomador de decisiones que escribe abajo y sopesa los pros y los
contras. Usted está tratando de
entender una elección muy humano, no hacer un cálculo matemático.
Darse cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples. En casi toda negociación
cada lado tendrá
muchos intereses, no sólo uno. Como un inquilino negociando un contrato de
arrendamiento, por ejemplo, es posible que desee
obtener un contrato de alquiler, favorables para llegar a él rápidamente con poco
esfuerzo, y para mantener una buena
relación de trabajo con su dueño. Usted tendrá no sólo afectan a un fuerte interés
en
llegar a un acuerdo, sino también en lograr un acuerdo. Usted será
perseguir simultáneamente tanto su independencia y sus intereses compartidos.
Un error común en el diagnóstico de una situación de negociación es asumir que cada
persona sobre la
otra parte tiene los mismos intereses. Esto casi nunca es el caso. Durante la
guerra de Vietnam, el
Presidente Johnson estaba en el hábito de agrupar a todos los diferentes miembros
del
gobierno de Vietnam del Norte, el Vietcong en el sur, y sus asesores soviéticos y
chinos
y llamándolos colectivamente "él." "El enemigo tiene que saber que él no puede
cruzar los Estados Unidos
con impunidad. Él va a tener que aprender que la agresión no paga". será muy
difícil
influir en ningún tipo de "él" (o incluso "ellos") a aceptar nada si no logran
apreciar los
intereses divergentes de las distintas personas y facciones involucradas.
Pensar en la negociación como dos personas, asunto de dos caras se pueden iluminar,
pero
no debe ocultar la presencia habitual de otras personas, otras caras y otras
influencias. En una
negociación salarial de béisbol el gerente general seguía insistiendo que 500.000
dólares era simplemente demasiado
para un determinado jugador, aunque otros equipos estaban pagando al menos mucho
que igualmente
talentosos jugadores. De hecho el gerente cree que su posición era injustificable,
pero tenía
instrucciones estrictas de los propietarios del club se mantenga firme sin explicar
el porqué, porque estaban en
dificultades financieras que no desean oír hablar al público.
Si se trata de su empleador, sus clientes, sus empleados, sus colegas, sus
familiares o su
esposa, cada negociador tiene una circunscripción a cuyos intereses es sensible.
Entender que
los intereses del negociador significa entender la variedad de intereses algo
diferentes que
necesita tomar en cuenta.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. En la búsqueda de
los intereses básicos
detrás de una posición declarada, mirada especialmente para esos cimientos
preocupaciones que motivan a todas
las personas. Si usted puede tomar el cuidado de esas necesidades básicas, aumenta
la probabilidad de llegar a un
acuerdo y, si se llega a un acuerdo, la otra parte de su mantenimiento. Las
necesidades humanas básicas
incluyen:
• Seguridad
• bienestar económico
• un sentido de pertenencia
• reconocimiento
• El control sobre la propia vida
tan fundamentales como lo son, las necesidades humanas básicas son fáciles de pasar
por alto. En muchas negociaciones,
tendemos a pensar que el único interés es el dinero. Pero incluso en una
negociación sobre una
cifra monetaria, tales como el importe de la pensión se especifiquen en un acuerdo
de separación, mucho
más puede estar involucrado. ¿Qué hace una esposa realmente desea pedir $500 a la
semana en pensión alimenticia?
27
Ciertamente está interesada en su bienestar económico, pero ¿qué otra cosa?
Posiblemente ella quiere el
dinero para sentirse psicológicamente seguro. Ella puede querer también de
reconocimiento: sentir que
ella es tratada de manera justa e igual. Quizás el marido no pueden permitirse el
lujo de pagar 500 dólares a la semana, y
quizás su esposa no necesita mucho, pero ella probablemente aceptar menos sólo si
sus necesidades de
seguridad y reconocimiento se reunieron en otras maneras.
Lo que es cierto para los individuos sigue siendo igualmente cierto para los grupos
y las naciones. Las negociaciones
no son propensos a hacer mucho progreso mientras una parte cree que el cumplimiento
de sus
necesidades humanas básicas está siendo amenazada por la otra. En las negociaciones
entre los Estados Unidos y
México, los EE.UU. quería un bajo precio del gas natural de México. Suponiendo que
se trataba de una
negociación sobre el dinero, el secretario de Energía de los Estados Unidos, se
negó a aprobar un aumento de precios
negociados con los mexicanos por un consorcio petrolero estadounidense. Desde que
los mexicanos no tenían ningún otro
comprador potencial en el tiempo, pensó que iban a bajar su precio. Pero los
mexicanos tienen un gran interés no sólo en obtener un buen precio por su gas, sino
a ser
tratado con respeto y un sentimiento de igualdad. La acción de los Estados Unidos
parecía un intento más para
intimidar a México; produjo una enorme ira. En lugar de vender su gas, el gobierno
mexicano
comenzó a arder, y cualquier posibilidad de acuerdo sobre un precio inferior se
convirtió en políticamente
imposible. Para tomar otro ejemplo, en las negociaciones sobre el futuro de Irlanda
del Norte,
los líderes protestantes tienden a ignorar los católicos' necesidad de pertenencia
y reconocimiento, para
ser aceptados y tratados como iguales. A su vez, líderes católicos a menudo parecen
dar poca
importancia a los Protestantes' necesita para sentirse seguro. Tratamiento de
temores protestantes como "su problema" más
que como una preocupación legítima que necesiten atención hace que sea aún más
difícil de negociar una
solución.
Hacer una lista. Para clasificar los diversos intereses de cada lado, ayuda para
escribir como
se le ocurran. Esto no sólo le ayudará a recordarlas; también le permitirá mejorar
la calidad de su evaluación como usted aprender nueva información y para colocar
los intereses en una
estimación de su orden de importancia. Además, se pueden estimular ideas de cómo
responder a estos
intereses.

Hablando de intereses,
la finalidad de la negociación es para servir a sus intereses. Las probabilidades
de que esto ocurra
aumenta cuando se comuniquen. El otro lado puede no saber cuáles son tus intereses,
y usted puede no saber de ellos. Uno o ambos pueden estar centrados en agravios
pasados en lugar de
preocupaciones futuras. O usted puede incluso no estar escuchando el uno al otro.
¿Cómo se puede discutir intereses
constructivamente sin quedar bloqueado en posiciones rígidas?
Si desea que el otro lado para tomar en cuenta sus intereses, explicarles cuáles
son esos
intereses. Un miembro de un grupo de ciudadanos quejándose de un proyecto de
construcción
en el barrio deben hablar explícitamente sobre cuestiones tales como la necesidad
de garantizar la seguridad de los niños y
conseguir una buena noche de sueño. Un autor que quiere ser capaz de dar una gran
parte de sus libros
debe discutir el asunto con su editor.
El editor tiene un interés común en la promoción y pueden estar dispuestos a
ofrecer al autor un
precio bajo.
Hacer tus intereses cobran vida. Si vas con un furioso úlcera para ver a un médico,
usted debe
no esperan mucho alivio si lo describen como un leve dolor de estómago. Es su
trabajo para tener el otro
lado entender exactamente cómo importantes y legítimos son tus intereses.
Una directriz es ser específico. Detalles concretos no sólo hacen que su
descripción creíble, agregan
impacto. Por ejemplo: "Tres veces en la última semana, un niño casi fue atropellado
por uno de
los camiones. Alrededor de ocho de la mañana del martes 39 que grava roja enorme
camión de suyo, yendo hacia el norte
A casi cuarenta kilómetros por hora, tuvo que desviarse y apenas perdió golpeando
siete-año-viejo Loretta
Johnson."
mientras usted no parecen implicar que los intereses del otro lado son
intrascendentes o
ilegítimo, puede permitirse el lujo de tomar una postura firme en exponer la
gravedad de sus
preocupaciones. Invitar al otro lado para "corregir si me equivoco" muestra su
apertura, y si no
28
no conformes, que implica aceptar su descripción de la situación.
Parte de la tarea de impresionar al otro lado con su interés radica en el
establecimiento de la
legitimidad de esos intereses. Usted quiere que ellos no sienten que están atacando
a ellos personalmente,
sino que el problema que enfrentan legítimamente exige atención. Usted necesita
para convencerlos de
que muy bien podría sentir la misma manera si estuvieran en sus zapatos. "Tiene
hijos? ¿Cómo
se sentiría si los camiones fueron avanzando a 40 millas por hora por la calle
donde usted vive?"
reconocen sus intereses como parte del problema. Cada uno de nosotros tiende a ser
tan preocupado
con sus propios intereses que nos prestan demasiado poca atención a los intereses
de los demás.
Las personas escuchar mejor si sienten que han entendido. Se tiende a pensar que
aquellos que entienden ellos son inteligentes y gente simpática cuyas propias
opiniones puede ser
digno de ser escuchado. Por lo tanto, si desea que el otro lado para apreciar sus
intereses, empezar demostrando
que usted aprecie la suya.
"Como yo lo entiendo, sus intereses como una empresa de construcción son
básicamente para realizar el trabajo
rápidamente a un costo mínimo y para preservar su reputación de seguridad y
responsabilidad en la
ciudad. He entendido correctamente? ¿Tiene otros intereses importantes?"
Además de demostrar que han entendido sus intereses, ayuda a
reconocer que sus intereses son parte del problema global que está tratando de
resolver. Esto es
especialmente fácil de hacer si usted tiene intereses compartidos: "Sería terrible
para todos nosotros si uno de sus
camiones golpeó un niño."
poner el problema antes que su respuesta. Para hablar con alguien que representa a
una
empresa de construcción, usted puede decir, "creemos que se debe construir una
valla alrededor del proyecto
dentro de un plazo de cuarenta y ocho horas y comienzo inmediato deben restringir
la velocidad de los camiones en
Oak Street a 15 millas por hora. Ahora permítanme decirles por qué...." Si usted lo
hace, usted puede estar bastante
seguro de que no lo va a estar escuchando las razones. Él ha escuchado su posición
y es sin duda
ocupado preparando argumentos en contra. Probablemente fue perturbado por el tono o
por la
sugerencia. Como resultado, su justificación se deslizará por él completamente.
Si desea que alguien escuche y entienda su razonamiento, dar tus intereses y
razonamiento primero y sus conclusiones o propuestas más adelante. Dígale a la
compañía primero acerca de los peligros a los que
se están creando para niños y jóvenes acerca de sus noches de insomnio. A
continuación, estarán escuchando
atentamente, aunque sólo sea para intentar averiguar dónde usted terminará para
arriba en esta cuestión. Y cuando les dices
, comprenderán por qué.
Mirar hacia adelante, no hacia atrás. Es sorprendente cómo a menudo simplemente
reaccionar a lo que alguien
ha dicho o hecho. Dos personas se suelen caer en un patrón de discurso que se
asemeja a una
negociación, pero realmente no tiene ese propósito alguno. Ellos no están de
acuerdo unos con otros sobre algún
asunto, y la charla va hacia adelante y hacia atrás como si estuvieran buscando un
acuerdo. De hecho, el
argumento que se está llevando a cabo como un ritual, o simplemente un pasatiempo.
Cada uno se dedica a puntuar
contra el otro o en la recolección de pruebas para confirmar las opiniones acerca
de los demás que durante mucho tiempo han sido
detenidos y no se va a cambiar. Ninguna de las partes está buscando un acuerdo o
incluso tratando de
influir en los demás.
Si usted pregunta a dos personas por qué están discutiendo, la respuesta se suele
identificar una causa, no
un fin. Atrapados en una pelea entre marido y mujer, entre la empresa y el
sindicato, o entre dos empresas, las personas tienen más probabilidades de
responder a lo que el otro ha
dicho o hecho que actuar en pro de sus propios intereses a largo plazo. "No pueden
tratarme así.
Si piensan que van a salir con la que tendrán que pensar de nuevo. Voy a
mostrarles." a
la pregunta "¿Por qué?" tiene dos significados muy diferentes. Uno mira hacia atrás
por una causa
y trata nuestro comportamiento como determinada por acontecimientos anteriores. La
otra mira hacia adelante para un propósito y
trata nuestro comportamiento como sujeto a nuestro libre albedrío. No necesitamos
entrar en un debate filosófico
entre libre albedrío y determinismo para decidir cómo actuar. Bien tenemos libre
albedrío o se
determina que nos comportemos como si lo hacemos. En cualquier caso, hemos de hacer
elecciones. Podemos elegir mirar
atrás o mirar hacia adelante.
Usted va a satisfacer sus intereses mejor si hablar acerca de dónde le gustaría ir
en lugar
de acerca de dónde viene. En lugar de discutir con el otro lado sobre el pasado -
29
sobre los costos del último trimestre (que eran demasiado altas), la acción de la
semana pasada (tomada sin la debida
autoridad), o la actuación de ayer (que fue menor de lo esperado) - hablar acerca
de lo que
desea que ocurra en el futuro. En lugar de pedirles que justificar lo que hicieron
ayer, pregunte,
"¿Quién debe hacer qué mañana?"
ser concreto pero flexible. En una negociación desea saber a dónde va y, sin
embargo,
estar abierto a nuevas ideas. Para evitar tener que tomar una difícil decisión
sobre lo que hay que resolver, la gente
suele ir a una negociación con ningún otro plan que sentarse con el otro lado y ver
lo que ofrecen o la demanda.
¿Cómo se puede pasar de la identificación de intereses para el desarrollo de
opciones concretas y sigue
siendo flexible con respecto a las opciones? Para convertir sus intereses en
opciones concretas, pregúntese a
sí mismo, "Si mañana al otro lado de acuerdo para ir junto a mí, ¿qué creo ahora me
gustaría
ir junto con?" para conservar su flexibilidad, tratar a cada opción que formular
como simplemente
ilustrativa. Pensar en términos de más de una opción que satisfaga sus intereses. "
Especificidad ilustrativos" es el concepto clave.
Mucho de lo que espero lograr bargainers posicional con una posición de apertura
puede realizarse
igualmente bien con una sugerencia ilustrativa que generosamente cuida de tu
interés. Por ejemplo, una pelota de béisbol en la negociación del contrato, un
agente puede decir que $5.000.000 de un
año sería el tipo de figura que debería satisfacer a Henderson's interés en recibir
el salario que
él siente que vale la pena. Algo del orden de un contrato de cinco años debe
satisfacer su necesidad de
seguridad en el trabajo."
Después de haber pensado en sus intereses, debe ir a una reunión, no sólo con una o
más de las opciones específicas que satisfaría sus intereses legítimos, pero
también con una mente abierta. Una
mente abierta no es una vacía.
Ser duro con el problema, suave en el pueblo. Puede ser tan duro en hablar acerca
de sus
intereses como cualquier negociador puede estar hablando de su posición. De hecho,
normalmente es aconsejable
ser duro. Puede no ser sensato a comprometerse con su posición, pero es sabio,
comprométase
a tus intereses. Este es el lugar en una negociación para gastar sus energías
agresivas. Del otro
lado, están preocupados por sus propios intereses, tienden a tener expectativas
excesivamente optimistas de
la gama de posibles acuerdos. A menudo las soluciones más sabios, aquellos que
producen la máxima
ganancia para usted en el costo mínimo para el otro lado, son producidos únicamente
por abogando firmemente por
sus intereses. Dos negociadores, cada uno peleando por sus intereses, a menudo se
estimulan mutuamente
la creatividad para idear soluciones mutuamente ventajosas.
La empresa constructora, preocupado por la inflación, puede colocar un valor alto
en su interés
en mantener los costes bajos y en hacer el trabajo a tiempo. Puede que tenga que
agitamos.
Algunos honestos emoción puede ayudar a restablecer un mejor equilibrio entre los
beneficios y las vidas de los niños. No
dejes que tu deseo de ser conciliadoras, dejará de hacer justicia a su problema.
"Seguramente
no estás diciendo que mi hijo la vida vale menos que el precio de una valla. Usted
no diría que sobre
su hijo. Yo no creo que eres una persona insensible, el Sr. Jenkins. Veamos cómo
resolver
este problema."
Si se sienten amenazados personalmente por un ataque sobre el problema, puede
crecer a la defensiva
y puede dejar de escuchar. Esta es la razón por la que es importante separar las
personas del problema.
Atacar el problema sin culpar a las personas. Incluso ir más allá y ser apoyo
personalmente:
escuchar con respeto, mostrarles cortesía, expresar su agradecimiento por su tiempo
y
esfuerzo, poner de relieve su preocupación por satisfacer sus necesidades básicas,
y así sucesivamente. Muéstreles que
está atacando el problema, no a ellos.
Una buena regla general es dar un apoyo positivo para los seres humanos en el otro
lado
igual en fuerza en el dinamismo con el que subrayan el problema. Esta combinación
de
apoyo y ataque puede parecer incoherente. Psicológicamente, es; la inconsistencia
ayuda a hacer el
trabajo. Una conocida teoría de la psicología, la teoría de la disonancia
cognitiva, sostiene que la gente
le desagrada la incoherencia y actuará para eliminarlo. Al atacar un problema,
tales como la aceleración camiones
en una calle de barrio, y al mismo tiempo permitiendo que el representante de la
empresa
apoyo positivo, crear disonancia cognitiva para él. Para superar esta disonancia,
él será de
30
tentados a apartarse del problema con el fin de unirse a usted en hacer algo al
respecto.
Luchando duro sobre las cuestiones sustantivas que se aumenta la presión para una
solución eficaz;
dar apoyo a los seres humanos al otro lado tiende a mejorar su relación y
aumentar la probabilidad de llegar a un acuerdo. Es la combinación de apoyo y
ataque que
funciona; solos o es probable que sea insuficiente.
Negociar duro para sus intereses no significa cerrarse a los puntos de vista del
otro
. Muy por el contrario. Difícilmente puede esperar del otro lado para escuchar sus
intereses y
discutir las opciones que sugieren que si no se toman en cuenta sus intereses y
muéstrate
abierto a sus sugerencias. Una negociación exitosa requiere ser firme y abierto.

4. Inventar opciones para beneficio mutuo

del caso de Israel y Egipto la negociación sobre quién debe mantener cuánto de la
península del Sinaí ilustra un problema importante en la negociación y una
oportunidad clave.
El problema es común. Parece ser que no hay manera de dividir el pastel que deja
satisfechos a ambas partes. A menudo se están negociando a lo largo de una sola
dimensión, como la cantidad de
territorio, el precio de un coche, la duración de un contrato de arrendamiento de
un apartamento, o el tamaño de una comisión sobre
la venta. En otras ocasiones se enfrenta a lo que parece ser una elección y/o que
sea marcadamente
favorable para usted o para el otro lado. En un acuerdo de divorcio, que obtiene la
casa? Quién obtiene la
custodia de los hijos? Puede ver la elección como uno entre ganar y perder - y
ninguno de los dos lados de acuerdo a perder. Incluso si usted gana, y conseguir
que el coche por 5.000 dólares, el contrato de arrendamiento por cinco
años, o de la casa y los hijos, tienen una sensación de aprensión que no van a
olvidar.
Cualquiera que sea la situación, las opciones parecen limitadas.
El Sinaí ejemplo también deja clara la oportunidad. Una opción creativa como una
zona desmilitarizada del
Sinaí a menudo puede hacer la diferencia entre el estancamiento y el acuerdo. Un
abogado sabemos
atribuye su éxito directamente a su capacidad para inventar soluciones ventajosas
para su cliente y en
el otro lado. Él expande el pastel antes de dividirlo. Habilidad en inventar
opciones es uno de los
activos más útil un negociador puede tener.
Pero con demasiada frecuencia los negociadores acabará como la proverbial hermanas
disputada una
naranja. Después de que finalmente se acordó dividir la naranja en la mitad, la
primera mitad tomó a su hermana, comió la
fruta, y tiró la cáscara, mientras que el otro tiró la fruta y utiliza la cáscara
de su
medio para hornear un pastel. Con demasiada frecuencia, los negociadores "dejar
dinero sobre la mesa" - no logran llegar a un
acuerdo cuando podrían tener, o el acuerdo que logren podría haber sido mejor para
cada
lado. Demasiadas negociaciones terminan con una media naranja para cada lado en
lugar de la fruta entera
para uno y toda la cáscara para los demás. ¿Por qué?

Diagnóstico
tan valiosa como para tener muchas opciones, las personas involucradas en una
negociación raramente la sensación de una
necesidad para ellos. En una disputa, la gente suele creer que saben la respuesta
correcta - Su opinión
debe prevalecer. En la negociación del contrato son igualmente probables para creer
que su oferta es
razonable y debería ser aprobado, quizá con un ajuste en el precio. Todas las
respuestas parece que se encuentran a lo largo de una línea recta entre su posición
y la suya. A menudo, la única
muestra de pensamiento creativo es sugerir dividir la diferencia.
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos que inhiben la
invención de una
abundancia de opciones: (1) juicio prematuro; (2) buscando la respuesta única; (3)
la asunción de una tarta fija; y (4) pensando que "la solución de su problema es su
problema", a fin de
superar estas limitaciones, usted necesita entender.

Fallo prematuro de
inventar opciones no vienen naturalmente. No la invención es el estado normal de
las cosas,
incluso cuando estás fuera de una estresante de la negociación. Si se pide el
nombre de una persona en
el mundo que más merece el Premio Nobel de la paz, cualquier respuesta podría
empezar a proponer sería
31
Encuentro inmediatamente sus reservas y dudas. ¿Cómo puede usted estar seguro de
que esa persona era
la que más merece? Tu mente bien podría ir en blanco, o puede tirar algunas
respuestas que
reflejen el pensamiento convencional: "Bueno, quizás el Papa o el Presidente."
Nada es tan dañino para inventar un sentido crítico esperando para abalanzarse
sobre las desventajas
de cualquier nueva idea. Sentencia entorpece la imaginación.
Bajo la presión de una próxima negociación, su sentido crítico es probable que sea
más nítida.
Negociación práctica parece llamar a la reflexión práctica, no ideas disparatadas.
Tu creatividad puede ser incluso más sofocado por la presencia de los del otro
lado.
Supongamos que usted está negociando con su jefe sobre su sueldo para el próximo
año. Usted ha
pedido una suba de $4.000; su jefe le ha ofrecido 1.500 dólares, una cifra que ha
indicado
no es satisfactoria. En una tensa situación como esta no se pueden empezar a
inventar
soluciones imaginativas. Usted puede temer que si sugieren algunos brillante idea a
medias como tomar la mitad del
incremento de una subida y la otra mitad en beneficios adicionales, usted puede
parecer tonto. Tu jefe puede decir,
"ser graves. Usted sabe mejor que eso. Se alteraría la política de la empresa. Me
sorprende que usted
incluso sugirió." Si en la euforia del momento que inventar una posible opción de
repartir la
subida a lo largo del tiempo, se puede tomar como una oferta: " Estoy preparado
para comenzar a negociar sobre esa base." Ya
que puede tomar lo que usted diga como un compromiso, se lo pensarán dos veces
antes de decir nada.
También puede temer que inventando opciones que revelará alguna pieza de
información
que pondrán en peligro su posición negociadora. Si usted debe sugerir, por ejemplo,
que la
compañía ayudará a financiar la casa que va a comprar, su jefe puede llegar a la
conclusión de que tiene intención de
quedarse y que acabarán por aceptar cualquier suba en el salario que él esté
dispuesto a ofrecer.

Buscando la respuesta única

en la mente de la mayoría de la gente, inventando sencillamente no es parte del
proceso de negociación. Las personas ven
su trabajo como estrechamiento de la brecha entre las posiciones, no a una
ampliación de las opciones disponibles. Se tiende
a pensar, "Estamos teniendo una dura bastante tiempo acordar tal como es. La última
cosa que necesitamos es un montón de
ideas diferentes." Desde el fin de la negociación es producto de una sola decisión,
temen que la discusión freefloating sólo se demora y confundir el proceso.
Si el primer obstáculo para el pensamiento creativo es prematura de crítica, el
segundo es el
cierre prematuro. Mirando desde el principio por la mejor y única respuesta, es
probable que a un cortocircuito
más prudente en la toma de decisiones en el que se selecciona a partir de un gran
número de respuestas posibles.

La hipótesis de una tarta fija

una tercera explicación de por qué no pueden ser tan pocas buenas opciones sobre la
mesa es que cada lado
ve la situación como esencialmente either/or - cualquiera que consiga lo está en
disputa o que hacer. Una
negociación a menudo parece ser un "juego de suma fija"; $100 más para usted sobre
el precio de un coche
significa $100 menos para mí. ¿Por qué molestarse en inventar si todas las opciones
son obvias y puedo satisfacer
solamente por mi propia cuenta?

Pensando que "la solución de su problema es su problema"

el último obstáculo para inventar opciones realistas reside en la preocupación de
cada lado con sólo sus propios
intereses inmediatos. Para un negociador para alcanzar un acuerdo que satisfaga su
propio interés, se
necesita desarrollar una solución, que también atrae a los intereses de los demás.
Pero la
implicación emocional de un lado hace difícil lograr la serenidad necesaria para
idear formas inteligentes de satisfacer los intereses de ambos lados: "Tenemos
bastantes problemas de nuestra
propia; ellos pueden cuidar de ellos." Hay también frecuentemente existe una
renuencia sicológica para otorgar
legitimidad a las opiniones del otro lado; parece desleal a idear formas de
satisfacerlas.
Miope legítima preocupación lleva así un negociador a desarrollar sólo posiciones
parciales, partidistas
, argumentos y soluciones parciales.

Receta
para inventar opciones creativas, entonces, necesitará (1) para separar el acto de
inventar opciones
desde el acto de juzgarlos; (2) para ampliar las opciones de la tabla, en lugar de
buscar una única
respuesta 32; (3) para buscar beneficios mutuos; y (4) para inventar formas de
adoptar sus decisiones fáciles.
Cada uno de estos pasos se describe a continuación.

Separar inventando de decidir

desde el fallo impide la imaginación, separar el acto creativo de la crítica;
separar el proceso de pensar en posibles decisiones desde el proceso de selección
entre ellos.
Inventar primero, decidir más tarde.
Como negociador, se presenta la necesidad de hacer mucho inventar por sí mismo. No
es fácil. Por
definición, inventando nuevas ideas le obliga a pensar en las cosas que ya no están
en tu
mente. Por lo tanto, debe considerar la conveniencia de organizar una invención o
sesiones de brainstorming con unos pocos colegas o amigos. Dicho período de
sesiones puede efectivamente separar inventando de
decidir.
Una sesión de brainstorming está diseñado para producir tantas ideas como sea
posible para resolver el
problema en la mano. La norma clave es posponer toda crítica y evaluación de ideas.
El
grupo inventa simplemente ideas sin detenerse a considerar si son buenas o malas,
realista o
no realista. Con esas inhibiciones extraído, una idea debe estimular a la otra,
como los petardos
lanzándose el uno al otro.
En una sesión de lluvia de ideas, las personas no deben temer ridículo desde ideas
alocadas son
alentado explícitamente. Y en ausencia de la otra parte, los negociadores no
necesitan preocuparse de
revelar información confidencial o tener una idea tomada como un compromiso serio.
No hay una sola manera correcta para ejecutar una sesión de lluvia de ideas. En su
lugar, se debería adaptar a
sus necesidades y recursos. Al hacerlo, puede resultar útil considerar las
siguientes
directrices.
Antes de brainstorming:
1. Defina su propósito. Piense en lo que le gustaría a caminar fuera de la reunión.
2. Elegir unos pocos participantes. El grupo normalmente debería ser lo
suficientemente grande como para proporcionar un
intercambio estimulante, lo suficientemente pequeño como para fomentar tanto la
participación individual e irresponsables inventar - generalmente entre cinco y
ocho personas.
3. Cambiar el entorno. Seleccione un lugar y un momento distinguir la sesión tanto
como
sea posible a partir de conversaciones regulares. Las diferentes sesiones de
brainstorming parece a partir de una
reunión normal, más fácil es para los participantes a suspender el juicio.
4. Diseñar un ambiente informal. ¿Qué se necesita para que usted y otros para
relajarse? Se puede
hablar de una bebida o reunión en un vacation lodge en algún lugar pintoresco, o
simplemente que despegaba de
su corbata y chaqueta durante la reunión y llamar a cada uno de los demás por su
primer nombre.
5. Elija un facilitador. Alguien en la reunión necesita facilitar - a fin de
mantener la reunión
en la vía, para asegurarse de que todos tengan una oportunidad de hablar, para
exigir el cumplimiento de las normas básicas, y para
estimular la discusión, haciendo preguntas.
Lluvia de ideas audaces:
1. El asiento lateral de los participantes por enfrentar el problema. El físico
refuerza el
psicológico. Sentado físicamente al lado puede reforzar la actitud mental de
abordar un
problema común juntos. Las personas que enfrentan entre sí tienden a responder
personalmente y entablar un
diálogo o argumento; gente sentada al lado de la otra en un semicírculo de sillas
frente a una pizarra,
tienden a responder al problema representado allí.
2. Aclarar las reglas de juego, incluyendo la no-crítica de regla. Si los
participantes no todos se
conocen entre sí, se inicia la reunión con introducciones todo alrededor, seguida
por la aclaración de
las reglas. Proscribir la crítica negativa de cualquier tipo.
Inventar conjunta produce nuevas ideas, ya que cada uno de nosotros inventa sólo
dentro de los límites fijados por
nuestras hipótesis de trabajo. Si las ideas son derribados, a menos que se haga un
llamamiento a todos los participantes, el
objetivo implícito se vuelve a avanzar la idea de que nadie va a derribar. Si, por
el contrario,
ideas alocadas son alentados, incluso aquellos que de hecho quedar fuera de la
esfera de lo posible, el grupo
33
puede generar a partir de estas ideas otras opciones que son posibles y que nadie
antes habría
considerado.
Otras reglas quizá desee adoptar son para hacer toda la sesión off the record y
abstenerse de atribuir las ideas a cualquier participante.
3. Brainstorm. Una vez que el propósito de la reunión es clara, deje que su
imaginación ir. Intentar
subir con una larga lista de ideas, abordando la cuestión desde todos los ángulos
concebibles.
4. Anotar las ideas en vista completa. Registrar ideas en un pizarrón o, mejor, en
hojas grandes de papel prensa el grupo da una sensación de logro colectivo;
refuerza la
no-crítica regla; reduce la tendencia a repetir; y ayuda a estimular otras ideas.
Después de intercambiar ideas:
1. Las estrellas más prometedoras de ideas. Después de intercambiar ideas,
descansar la no-crítica de la regla con el fin
de discernir las ideas más prometedoras. Todavía no están en la etapa de decidir;
usted está
simplemente nombrar ideas que vale la pena seguir desarrollando. Marque aquellas
ideas que los miembros del grupo
piensan que son mejores.
2. Inventar mejoras para las ideas prometedoras. Tener una idea prometedora e
inventan formas para
hacerlo mejor y más realista, así como los medios para llevarla a cabo. La tarea en
esta etapa es que
la idea tan atractiva como usted puede. Prefacio La crítica constructiva con: "Lo
que más me gusta de esa
idea es.... Puede ser mejor si... ?"
3. Establecer un tiempo para evaluar las ideas y decidir. Antes de romper,
elaborará una
lista selectiva y mejora de las ideas de la sesión y establecer un tiempo para
decidir cuáles de estas ideas para
avanzar en la negociación y cómo.
Considere la posibilidad de lluvia con el otro lado. Aunque más difícil de
brainstorming
con su propio lado, lluvia de ideas con la gente del otro lado también puede
resultar muy
valioso. Es más difícil debido al aumento en el riesgo de que te diga algo que
perjudica sus intereses a pesar de las reglas establecidas para una sesión de
lluvia de ideas. Usted puede
revelar información confidencial por inadvertencia o llevar al otro lado confundir
una opción que
diseñar para una oferta. No obstante, las sesiones de lluvia de ideas conjuntas
tienen la gran ventaja de
producir ideas que tengan en cuenta los intereses de todos los implicados, de crear
un clima
de la solución conjunta de los problemas, y de educar a cada lado sobre las
preocupaciones de los demás.
Para protegerse cuando brainstorming con el otro lado, distinguir las
sesiones de brainstorming explícitamente desde una sesión de negociación donde la
gente estado opiniones oficiales y hablar sobre el
registro. Las personas están tan acostumbrados a cumplir con el objetivo de llegar
a un acuerdo que cualquier
otro propósito debe ser indicado claramente.
Para reducir el riesgo de parecer comprometida a cualquier idea, usted puede hacer
un hábito de
avanzar al menos dos alternativas al mismo tiempo. También puede poner sobre la
mesa las opciones con
que obviamente están en desacuerdo. "Yo podría darle la casa para nada, o si me
podría pagar un
millón de dólares en efectivo, o...." ya que son claramente motín proponer
cualquiera de estas ideas, las
que siguen son etiquetados como meras posibilidades, no propuestas.
Para obtener el sabor de una sesión de lluvia de ideas conjuntas, supongamos que
los dirigentes de un
sindicato local se reúne con la gestión de una mina de carbón para idear formas no
autorizadas para reducir uno o dos días de huelga. Diez personas, cinco de cada
lado - están presentes, sentados
alrededor de una mesa delante de una pizarra. Un facilitador neutral pide a los
participantes por sus ideas, y los
escribe en la pizarra.
Facilitador: OK, ahora vamos a ver qué ideas tiene para lidiar con el problema de
las interrupciones del trabajo no autorizado. Vamos a tratar de conseguir diez
ideas sobre la pizarra en cinco minutos. OK, vamos a empezar. Tom?
TOM (europea): capataces, debería ser capaz de resolver una queja del miembro de la
Unión sobre el terreno.
Facilitador: Bueno, tengo que bajar. Jim, tienes tu mano.
JIM (Gestión): un miembro del sindicato debería hablar con su supervisor acerca de
un problema antes de tomar
cualquier acción que --
Tom (Unión): Sí, pero los capataces no escuche.
Facilitador: Tom, por favor, no criticar aún. Se acordó aplazar hasta más tarde,
OK? Cómo
estás, Jerry? Parece que tienes una idea.

34
Jerry (europea): cuando una huelga en cuestión, los miembros de la Unión deben ser
autorizados a reunirse en los
baños inmediatamente.
ROGER (management): Gestión podría aceptar que los baños se utiliza para las
reuniones sindicales
y puede garantizar la privacidad de los empleados por cerrar las puertas y mantener
a los capataces.
CAROL (Gestión): Cómo es la adopción de la regla de que no habrá ninguna huelga sin
dar a los
dirigentes sindicales y la administración la oportunidad de trabajar sobre el
terreno?
JERRY (europea): ¿Cómo acelerar el procedimiento de examen de reclamaciones y tener
una reunión dentro de las
veinticuatro horas si el capataz y miembro del sindicato no asentarse entre sí?
KAREN (europea): Sí, y cómo organizar la capacitación conjunta de algunos miembros
de la Unión y
los capataces sobre cómo manejar sus problemas juntos?
PHIL (europea): Si una persona hace un buen trabajo, hágale saber.
JOHN (Gestión): Establecer relaciones de amistad entre la unión de personas y la
gestión de personas.
Facilitador: Que suena prometedor, John, pero podrías ser más específico?
JOHN (Gestión): Bueno, ¿cómo organizar un sindicato-equipo de softbol de gestión?
TOM (europea): y un equipo de bolos.
ROGER (Gestión): ¿Qué tal un picnic anual de encuentro para todas las familias?

Y se va, ya que los participantes piensen en montones de ideas. Muchas de las ideas
que nunca
han llegado salvo en una sesión de lluvia de ideas, y algunas de ellas pueden
resultar eficaces en la
reducción de huelgas no autorizadas. Tiempo de brainstorming juntos es sin duda uno
de los mejores-pasó
tiempo en la negociación.
Pero si ideas juntos o no, separar el acto de desarrollar opciones desde
el acto de decidir sobre ellas es sumamente útil en cualquier negociación. Discutir
las opciones difiere
radicalmente de la toma de posiciones. Mientras que la posición de un lado entrará
en conflicto con otro, opciones
invitar a otras opciones. El mismo lenguaje que se utiliza es diferente. Se compone
de preguntas, no afirmaciones; es
abierto, no cerrado: "Una opción es.... ¿Qué otras opciones tienen pensado?" "¿Qué
pasa si acordamos
esto?", "¿Cómo hacerlo de esta manera?" "¿Cómo funciona esto?" "¿qué sería malo
con eso?" inventar antes de decidir.

Amplíe sus opciones,

incluso con la mejor de las intenciones, los participantes en una sesión de lluvia
de ideas es probable que
opere en la suposición de que están realmente buscando la mejor respuesta, tratando
de encontrar una
aguja en un pajar levantando cada hoja de heno.
En esta etapa en una negociación, sin embargo, usted no debe estar buscando el
camino correcto. Se
están desarrollando dentro de la habitación que negociar. Habitación sólo puede ser
efectuada por un
número considerable de ideas - marcadamente diferentes ideas sobre lo que usted y
la otra parte puede construir más adelante en
la negociación, y entre las cuales puede elegir entonces conjuntamente.
Un vintner haciendo un vino fino elige a sus uvas procedentes de un gran número de
variedades. Un
equipo de béisbol buscando jugadores estrella enviará caza talentos para decapar
las ligas locales y equipos de colegios de
toda la nación. El mismo principio se aplica a la negociación. La clave para la
acertada toma de decisiones,
ya sea en la vinificación, el béisbol, o negociación, radica en la selección de un
gran número y
variedad de opciones.
Si usted se pregunta quién debería recibir el Premio Nobel de la paz de este año,
haría bien
en responder "Bueno, vamos a pensar en ello" y generar una lista de un centenar de
nombres de
la diplomacia, los negocios, el periodismo, la religión, el derecho, la
agricultura, la política, la academia, la medicina y
otros campos, asegurándose a soñar un montón de ideas disparatadas. Sería casi
seguro que terminan
con una mejor decisión de esta forma que si intentaba decidir desde el principio.
Una sesión de brainstorming libera a la gente a pensar de forma creativa. Una vez
liberados, necesitan formas de
pensar acerca de sus problemas y generar soluciones constructivas.
Multiplicar las opciones por viajando entre el concreto y la asamblea: El círculo
gráfico.
La tarea de inventar opciones implica cuatro tipos de pensamiento. Uno es pensar en
un
problema particular: la situación de hecho no le gusta, por ejemplo, una apestosa,
contaminación del río que corre por
sus tierras. El segundo tipo de pensamiento es el análisis descriptivo -
diagnosticar la
situación existente en términos generales. Puede ordenar los problemas en
categorías y sugerir causas provisionalmente. El
35 de
agua del río pueden tener un alto contenido de diversos productos químicos, o
demasiado poco oxígeno. Se puede sospechar la presencia de
varias plantas industriales upstream. El tercer tipo de pensamiento, también en
términos generales, es
considerar que, quizás, debería hacerse. Dado que los diagnósticos realizados,
usted busca
recetas que la teoría puede sugerir, como la reducción de los efluentes químicos,
la reducción de la desviación de
agua, o trayendo agua fresca de algún otro río. El cuarto y último tipo de
pensamiento va a
venir para arriba con algunas sugerencias concretas y factibles para la acción.
Quién podría hacer lo que mañana para
poner uno de estos enfoques generales en la práctica? Por ejemplo, la agencia
ambiental del estado
podría ordenar una industria proveedora para limitar la cantidad de descarga
química.
El círculo gráfico en la página siguiente ilustra estos cuatro tipos de pensamiento
y los sugiere
como medidas a ser tomadas en secuencia. Si todo va bien, la acción concreta que se
inventó en este modo, si se
aprueba, tratar con el problema original.
El círculo gráfico proporciona una manera fácil de utilizar una buena idea para
generar otros. Con una
acción útil idea antes que usted, usted (o un grupo de ustedes que son
brainstorming) puede ir hacia atrás y tratar
de identificar el enfoque general de la idea de que la acción es meramente una
aplicación. A continuación, puede
pensar en otras ideas de acción que se aplicaría el mismo enfoque general para el
mundo real.
Del mismo modo, puede retroceder un paso más allá y preguntar, "si este enfoque
teórico parece útil,
¿qué es el diagnóstico por detrás?" Después de haber articulado un diagnóstico,
puede generar otros
enfoques para tratar un problema analizado en este camino y, a continuación, busque
las acciones poniendo
en práctica estos nuevos enfoques. Una buena opción sobre la mesa, por lo tanto,
abre la puerta a preguntar
sobre la teoría que hace que esta opción buena y luego usar esa teoría a inventar
más opciones.
Un ejemplo puede ilustrar el proceso. En relación con el conflicto de Irlanda del
Norte,
una idea podría ser que los católicos y protestantes maestros preparan un libro
sobre la
historia de Irlanda del Norte para su uso en los grados de primaria, tanto de los
sistemas escolares. El libro
se presenta la historia de Irlanda del Norte como visto desde diferentes puntos de
vista y dar a los niños los
ejercicios que involucran juegos de rol y ponerse en los zapatos de otras personas.
Para generar
más ideas, usted podría comenzar con esta acción la sugerencia y luego buscar el
enfoque teórico que subyace a la misma. Usted puede encontrar tales proposiciones
generales como:
"debe existir algún contenido educativo común en los dos sistemas escolares."
"Los católicos y los protestantes deben trabajar juntos en proyectos pequeños y
manejables."
"Entendimiento debería promoverse en los niños antes de que sea demasiado tarde."
"La historia debe ser enseñada en formas que iluminan las percepciones
partidistas."
Trabajando con esa teoría puede ser capaz de inventar sugerencias de acciones
adicionales, tales como
un conjunto de proyectos de cine católico y protestante que presenta la historia de
Irlanda del Norte como visto
a través de ojos diferentes. Otra acción ideas podrían ser programas de intercambio
de profesores o algunas
clases comunes para niñas y niños en edad escolar en los dos sistemas.

36
Gráfico circular
los cuatro pasos básicos para inventar opciones
CUÁL ES INCORRECTO

LO QUE PODRÍA HACERSE

Mirar a través de los ojos de diferentes expertos. Otra forma de generar múltiples
opciones es
examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas.
Pensando en posibles soluciones a una disputa sobre la custodia de un niño, por
ejemplo, veamos el
problema como podría ser visto por un educador, un banquero, un psiquiatra, un
abogado de derechos civiles, un ministro, un
nutricionista, un médico, una feminista, un entrenador de fútbol, o con algún otro
punto de vista especial. Si usted está
negociando un contrato de negocios, inventar opciones que podrían ocurrir a un
banquero, un inventor, un dirigente sindical, un
especulador inmobiliario, corredor de bolsa, un economista, un experto fiscal o
socialista.

También puede combinar el uso del círculo gráfico con esta idea de buscar un
problema
a través de los ojos de diferentes expertos. A su vez, considerar cómo cada experto
permitiría diagnosticar la
situación, qué tipos de enfoques, cada podría sugerir, y qué sugerencias prácticas
seguiría
de esos enfoques.
Inventar los acuerdos de fuerzas diferentes. Puede multiplicar el número de
posibles
acuerdos sobre la mesa por el pensamiento de "más débil" versiones es posible que
desee tener a mano en
caso de que sea requerida para el acuerdo demuestra más allá de su alcance. Si no
se ponen de acuerdo en el fondo, quizás usted
puede acordar el procedimiento. Si una fábrica de zapatos no puede estar de acuerdo
con un mayorista sobre quién debe pagar por el
envío de zapatos dañados, quizás ellos pueden convenir en someter la cuestión a un
árbitro.
Del mismo modo, cuando un acuerdo permanente no es posible, tal vez un acuerdo
provisional. Al
menos, si usted y el otro lado no puede llegar a acuerdo de primer orden,
normalmente puede llegar a
acuerdo de segundo orden, es decir, acordar dónde usted está en desacuerdo, de
manera que ambos conocen las cuestiones
en disputa, que no siempre son evidentes. Los pares de adjetivos a continuación
sugieren posibles acuerdos de diferentes "fortalezas":

37
fuerte
sustantivo

final amplio

enlace permanente incondicional de

primer orden

procesal más débiles

en principio parcial provisional del

contingente de

segundo orden, no vinculantes,

cambiar el alcance de un acuerdo propuesto. Considere la posibilidad de modificar

no sólo
la fuerza del acuerdo, sino también su alcance. Por ejemplo, podrías "fraccionar"
su
problema en pequeñas unidades y quizás más manejables. En un estudio prospectivo,
editor de su libro,
usted podría sugerir: "Cómo acerca de la edición de los dos primeros capítulos por
120 dólares, y así ver cómo
va?" Los acuerdos pueden ser parciales, implicar menos partes, cubren sólo
determinadas materias,
sólo se aplican a una determinada zona geográfica, o permanecen en vigor sólo por
un período limitado de tiempo.
También es una provocación a preguntar cómo el asunto podría ser ampliada para
"endulzar la
olla" y hacer más atractivo el acuerdo. La diferencia entre la India y Pakistán
sobre las
aguas del río Indo se volvieron más susceptibles a la liquidación cuando el Banco
Mundial entró en las
discusiones; las partes fueron desafiados a inventar nuevos proyectos de
irrigación, presas de almacenamiento nuevo, y
otras obras de ingeniería para el beneficio de ambas naciones, todos a ser
financiados con la asistencia del
Banco.

Busque el beneficio mutuo

del tercer gran bloque a Creative Problem Solving radica en el supuesto de un
pastel fijo: el
menos para usted, más para mí. Muy rara vez esta suposición es verdadera. En primer
lugar, ambas partes
siempre pueden estar peor de lo que son ahora. El ajedrez parece un juego de suma
cero; si uno pierde, el otro
gana - hasta un perro por trots y golpes sobre la tabla, derrames la cerveza, y le
deja tanto peor
que antes.
Incluso aparte de un interés común en evitar pérdidas conjuntas, casi siempre
existe la
posibilidad de ganancia conjunta. Esto puede tomar la forma de desarrollar una
relación mutuamente ventajosa, o de satisfacer los intereses de cada lado con una
solución creativa.
Identificar intereses compartidos. En teoría, es evidente que los intereses
compartidos ayudan a producir de
acuerdo. Por definición, la invención de una idea que satisfaga los intereses
compartidos es bueno para usted y
bueno para ellos. En la práctica, sin embargo, el panorama parece menos clara. En
medio de una negociación
sobre el precio, los intereses compartidos puede no parecer obvio o pertinentes.
Entonces, ¿cómo buscando
intereses compartidos ayuda?
Veamos un ejemplo. Supongamos que usted es el gerente de una refinería de petróleo.
Llame Townsend
aceite. El alcalde de Pageville, la ciudad donde está ubicada la refinería, ha
dicho que quiere aumentar
los impuestos Townsend paga Pageville aceite desde un millón de dólares al año a
dos millones de personas. Usted
le han dicho que usted piensa que un millón al año es suficiente. La negociación
está allí:
él quiere más, quiere pagar lo que han de pagar. En esta negociación, un típico de
muchas maneras, ¿dónde entran en juego intereses compartidos?
Echemos un vistazo a lo que el alcalde quiere. Él quiere dinero, dinero sin duda
a pagar por los servicios de la ciudad, un nuevo centro cívico, quizás, y aliviar
la carga de los contribuyentes comunes. Pero
la ciudad no puede obtener todo el dinero que necesita para ahora y para el futuro
acaba de Townsend petróleo
van a buscar el dinero de la planta petroquímica, cruzando la calle, por ejemplo, y
para
el futuro, a partir de nuevas empresas y la expansión de empresas ya existentes. El
alcalde, un
empresario de sí mismo, también quisiera alentar la expansión industrial y atraer
nuevas
empresas que generarán nuevos puestos de trabajo y fortalecer la economía de
Pageville.
¿Cuáles son los intereses de su empresa? Habida cuenta de los rápidos cambios en la
tecnología de la refinación
del petróleo, y la condición de su refinería anticuados, usted está considerando
actualmente un importante
bishment refur38 y la expansión de la planta. Le preocupa que la ciudad puede
aumentar posteriormente su
evaluación del valor de la ampliación de la refinería, haciendo así aún más los
impuestos. Considere también
que han sido alentadores, una fábrica de plásticos para situarse cerca para hacer
un uso conveniente de
su producto. Naturalmente, le preocupa que la fábrica de plásticos se retracte
cuando vean que
la ciudad aumentando los impuestos.
Los intereses compartidos entre el alcalde y que ahora se vuelven más evidentes. Si
ambos
están de acuerdo en los objetivos de fomento de la expansión industrial y el
fomento de nuevas industrias. Si hizo
algún inventando para satisfacer estas metas compartidas, puede llegar a varias
ideas: vacaciones fiscales
de siete años para las nuevas industrias, una campaña de publicidad conjunta con la
Cámara de Comercio para
atraer nuevas empresas, una reducción en los impuestos para las industrias
existentes que elija para ampliar. Esas
ideas pueden ayudarle a ahorrar dinero, mientras que el llenado de las arcas de la
ciudad. Si por otro lado, la negociación se
enfrió la relación entre la compañía y la ciudad, ambos perderían. Puede recortar
las contribuciones empresariales a instituciones benéficas de la ciudad y la
escuela de atletismo. La ciudad puede ser
excesivamente duras para hacer cumplir el código de construcción y otras
ordenanzas. Su
relación personal con la ciudad de dirigentes políticos y empresariales podrían
crecer desagradables. La relación
entre los lados, suele darse por sentado, y daba, a menudo supera en importancia
el resultado de alguna cuestión en particular.
Como negociador, casi siempre se desea buscar soluciones que deje el otro
lado satisfechos también. Si el cliente se siente estafado en una compra, el dueño
de la tienda también ha fracasado;
él puede perder un cliente y su reputación puede sufrir. Un resultado en el que el
otro lado obtiene
absolutamente nada es peor que uno que les deja atenuada. En casi todos los casos,
su satisfacción depende en cierta medida de que el otro lado suficientemente el
contenido con un
acuerdo que quieren vivir.
Tres puntos sobre intereses compartidos valga la pena recordar. En primer lugar,
intereses compartidos mentira latente
en cada negociación. Pueden no ser obvios inmediatamente. Pregúntese: ¿Tenemos un
interés común en preservar nuestra relación? ¿Qué oportunidades tiene por delante
para la cooperación y el
beneficio mutuo? Los costos que tendríamos que asumir si las negociaciones se
rompió? Existen principios comunes, como
un precio justo, que ambos podamos respetar?
Segundo, los intereses compartidos son oportunidades, no godsends. Para ser de
utilidad, usted necesita hacer
algo fuera de ellos. Ayuda a producir un interés compartido y formular
explícitamente como un
objetivo compartido. En otras palabras, hacer concreta y orientada hacia el futuro.
Como gerente de Townsend aceite, por
ejemplo, se podría establecer una meta conjunta con el alcalde de llevar cinco
nuevas industrias en Pageville
dentro de tres años. Las vacaciones fiscales para nuevas industrias, representarían
entonces, no una concesión por
el alcalde para usted, sino una acción encaminada a la consecución de su objetivo
compartido.
En tercer lugar, destacando sus intereses compartidos puede hacer la negociación
más fluidas y
amistosas. Los pasajeros en un bote salvavidas a flote en medio del océano con una
cantidad limitada de raciones se
subordinan sus diferencias sobre los alimentos en la búsqueda de su interés común
en llegar a la orilla.
Ensamblar los distintos intereses. Examinar nuevamente las dos hermanas se peleaban
por una
naranja. Cada hermana querían la naranja, por lo que divide, sin darse cuenta que
uno sólo quería
comer la fruta y el otro sólo la cáscara para hornear. En este caso, como en muchos
otros, un
acuerdo satisfactorio es posible porque cada lado quiere cosas diferentes. Esto es
realmente sorprendente
si usted piensa acerca de ello. La gente generalmente asume que las diferencias
entre dos partes a crear el
problema. Sin embargo, las diferencias también pueden conducir a una solución.
El acuerdo se basa a menudo en desacuerdo. Es tan absurdo pensar, por ejemplo, que
siempre debe comenzar por ponerse de acuerdo sobre los hechos, como lo es para un
comprador de acciones para tratar de
convencer al vendedor de que el stock es probable que vaya. Si ellos no están de
acuerdo en que el stock podría subir,
el vendedor probablemente no vender. ¿Qué hace un trato probable es que el
comprador cree que el precio
subirá y el vendedor cree que va a ir hacia abajo. La diferencia en la creencia
proporciona la base para un
acuerdo.
Muchos acuerdos creativos reflejan este principio de alcanzar un acuerdo a través
de diferencias.
Las diferencias en los intereses y las creencias hacen posible que un elemento a
ser alto beneficio para usted, pero los bajos
costos para el otro lado. Considere la rima musical:
39
Jack Espadín podían comer sin grasa de
su esposa no podía comer carne magra,
y entre ambos
Se lamió el plato limpio.
Los tipos de diferencias que se prestan mejor para ensamblar las diferencias de
intereses, en las creencias, en el valor de tiempo, en las previsiones y en la
aversión al riesgo.
Cualquier diferencia de intereses? La siguiente breve lista de verificación sugiere
variaciones comunes de interés
para buscar:
UN PARTIDO
LE IMPORTA MÁS:

formulario
consideraciones económicas
consideraciones internas
consideraciones simbólicas
futuro inmediato
resultados ad hoc

avances de hardware
precedente
prestigio, reputación
puntos políticos,

la otra Parte le importa más

:

sustancia
consideraciones políticas
consideraciones externas
consideraciones prácticas
futuro más distante
la relación
ideología
respeto por la tradición
este caso
resultados
grupo bienestar

distintas creencias? Si creo que tengo derecho, y crees que tienes razón, podemos
tomar ventaja
de esta diferencia de creencias. Se pueden acordar un árbitro imparcial zanjar la
cuestión,
cada uno de los seguros de la victoria. Si dos facciones de los dirigentes
sindicales no pueden ponerse de acuerdo sobre una determinada
propuesta salarial, pueden convenir en someter la cuestión a un voto de
pertenencia.
Diferentes valores colocados en el tiempo? Usted puede preocuparse más por el
presente, mientras que en el otro lado
se interesa más en el futuro.
En el lenguaje de los negocios, descuento del valor futuro a tasas diferentes. Un
plan de pago a plazos trabaja sobre este principio. El comprador está dispuesto a
pagar un precio mayor por el coche si puede pagar
más tarde; el vendedor está dispuesto a aceptar el pago más tarde si él obtiene un
precio superior.
Los diferentes pronósticos? En una negociación salarial entre envejecimiento y una
estrella del béisbol de las grandes
ligas de béisbol el equipo, el jugador puede esperar ganar un montón de juegos,
mientras que el equipo titular ha
opuesto la expectativa. Aprovechando esas expectativas diferentes, ambos pueden
acordar un
sueldo básico de $100,000 y $50,000 si el jugador echa tan bien que en la media que
permite
menos de tres carreras ganadas por juego.
Las diferencias en la aversión al riesgo? Un último tipo de diferencia que puede
capitalizar es su
aversión al riesgo. Tomemos, por ejemplo, la cuestión de la explotación minera de
los fondos marinos en el Derecho del Mar
las negociaciones. ¿Cuánto deben pagar las empresas mineras de la comunidad
internacional por el
privilegio de la minería? Las empresas mineras se preocupan más por evitar grandes
pérdidas que hacen
acerca de hacer grandes ganancias. Para ellos la minería de los fondos marinos es
una inversión importante. Quieren
reducir el riesgo. La comunidad internacional, en cambio, se refiere a los
ingresos. Si
alguna empresa va a hacer un montón de dinero de "patrimonio común de la
humanidad", el
resto del mundo quiere una generosa parte.
En esta diferencia radica el potencial para una negociación ventajosa para ambas
partes. El riesgo puede ser
comercializado para los ingresos. Explotar esta diferencia en la aversión al
riesgo, el tratado propuesto prevé
cobrar a las compañías tasas bajas hasta que recuperen su inversión - en otras
palabras, aunque
el riesgo es alto - y tasas mucho más altas a partir de entonces, cuando el riesgo
es bajo.
Pregunte a sus preferencias. Una manera para conjugar los intereses es inventar
varias opciones todos los
40
igualmente aceptables para usted y pida al otro lado que ellos prefieran. Quieres
saber qué
es preferible, no necesariamente lo que es aceptable. A continuación, puede tomar
esa opción, trabajar con ella
algunos más, y vuelven a presentar dos o más variantes, pidiendo que ellos
prefieran. De esta manera,
sin que nadie toma una decisión, puede mejorar un plan hasta que usted no puede
encontrar más
ganancias conjuntas. Por ejemplo, el agente de la estrella del béisbol podría pedir
al dueño del equipo: "Lo que satisface
mejor sus intereses, un sueldo de 175.000 dólares anuales durante cuatro años, o
200.000 dólares al año durante tres años?
La última? OK, ¿qué hay entre eso y 180.000 dólares anuales durante un período de
tres años con un
bono de $50,000 cada año si Luis parcelas mejor que 3,00 ERA?"
Si el trompo debían resumirse en una sola frase, sería: Buscar elementos que son de
bajo costo y alto beneficio para ellos, y viceversa. Las diferencias en los
intereses, prioridades,
creencias, previsiones, y las actitudes hacia el riesgo todos hacen un trompo. Un
negociador del lema
podría ser "Vive la diferencia!"

Hacen su decisión fácil

para usted ya que el éxito de una negociación depende de que la otra parte tomar
una decisión con la cual usted
desea, debe hacer lo que puede hacer que una decisión fácil. En lugar de hacer las
cosas más
difíciles para el otro lado, usted desea enfrentarse a ellos con una opción que sea
lo menos traumática posible
. Impresionado con los méritos de su propio caso, la gente suele pagar demasiado
poca atención a las
formas de avanzar en su caso por el cuidado de los intereses de la otra parte. Para
superar la
miopía que resulta de mirar demasiado estrechamente a su propio interés inmediato,
deseará
ponerse en sus zapatos. Sin alguna opción que apela a ellos, es probable que exista
ningún acuerdo en absoluto.
Cuyos zapatos? Estás tratando de influenciar a un negociador único, un jefe
ausente, o algún
comité u otro órgano colectivo de adopción de decisiones? No se puede negociar con
éxito con una
abstracción como "Houston" o "la Universidad de California." En lugar de intentar
persuadir a la "
compañía de seguros" para tomar una decisión, es prudente para centrar sus
esfuerzos en conseguir que un
agente de reclamaciones para hacer una recomendación. Sin embargo, el complejo
proceso decisional del otro lado puede
parecer, usted comprenderá mejor si usted elige una persona, probablemente la
persona con quien
usted está tratando - y ver cómo se ve el problema desde su punto de vista.
Centrándose en una persona que no están haciendo caso omiso de las complejidades.
Más bien, estás manipularlos
mediante la comprensión de cómo afectan a la persona con quien usted está
negociando. Usted
puede llegar a apreciar su papel negociador en una nueva luz, y ver su trabajo, por
ejemplo, como el
fortalecimiento de la mano de esa persona o dar sus argumentos que ella tendrá que
persuadir a los demás para
ir. Un embajador británico describió su trabajo como "ayudar a mi homólogo, obtener
nuevas
instrucciones." Si usted coloque firmemente en los zapatos de su número opuesto,
podrá
comprender su problema y qué tipo de opciones puede resolverlo.
Qué decisión? En el capítulo 2 discutimos cómo uno puede entender al otro lado sus
intereses mediante el análisis de su actual percepción de elección. Ahora están
tratando de generar opciones
para cambiar su elección que podrían entonces decidir de una manera satisfactoria
para usted. Su
tarea es darles no es un problema sino una respuesta para darles no es una decisión
difícil pero fácil
. Es crucial en este proceso para centrar su atención en el contenido de la
decisión. Esa
decisión se ve a menudo obstaculizada por la incertidumbre.
Frecuencia con la que desee tanto como usted puede conseguir, pero usted no sabe
lo que es. Es probable que usted dice, en efecto, "venir para arriba con algo y yo
le dirá si es suficiente."
que puede parecer razonable, pero cuando se mira desde el punto de vista del otro,
usted
comprenderá la necesidad de inventar una solicitud más atractiva. Todo lo que hagan
o digan,
es probable que usted considere que simplemente un piso - y pedir más. Solicitar al
otro lado para ser
"más próxima" probablemente no produzca una decisión que usted desee.
Muchos negociadores son inciertas si están pidiendo palabras o de rendimiento. Sin
embargo,
la distinción es fundamental. Si es el rendimiento que desea, no agregue algo para
"
sala de negociaciones". Si desea un caballo para saltar una valla, no levantar el
cerco. Si desea vender un refresco
en una máquina expendedora de treinta y cinco céntimos, no marca el precio de
cincuenta centavos para darte
41
margen para negociar.
La mayoría de las veces, usted querrá una promesa: un acuerdo. Tome lápiz y papel a
mano
e intentar redactar unos posibles acuerdos. Nunca es demasiado temprano en una
negociación para comenzar a redactar
como una ayuda para el pensamiento claro. Preparar varias versiones, empezando con
el más simple posible. ¿Cuáles
son algunas de las condiciones que la otra parte podría firmar, términos que serían
atractivas para ellos, así como
para usted? Puede reducir el número de personas cuya aprobación sería necesario? Se
puede
formular un acuerdo que será fácil para ellos para implementar? El otro lado tendrá
en
cuenta dificultades en llevar a cabo un acuerdo; usted debe demasiado.
Generalmente es más fácil, por ejemplo, a que se abstengan de hacer algo que no se
ha hecho para
detener la acción ya en marcha. Y es más fácil dejar de hacer algo que para
emprender un
curso de acción totalmente nuevo. Si los trabajadores quieren música en el trabajo,
será más fácil para que la empresa se
compromete a no interferir en un par de semanas con un experimental empleado a
ejecutar el programa de reproducción
de los registros de la compañía para llegar a un acuerdo para ejecutar un programa
de esa índole.
Porque la mayoría de la gente se ven fuertemente influidos por sus nociones de
legitimidad, una
manera eficaz para desarrollar soluciones fáciles para el otro lado para aceptar es
darles forma para que puedan
parecer legítimas. El otro lado es más probable que acepten una solución si parece
lo correcto
- derecho en términos de ser justos, legales, honorable, y así sucesivamente.
Pocas cosas facilitar una decisión tanto como precedente. Búsqueda de ella. Busque
una decisión o
declaración que la otra parte puede haber hecho en una situación similar, y tratar
de basar una propuesta de
acuerdo sobre él. Esto proporciona una norma objetiva para su solicitud y hace que
sea más fácil para
ellos para ir. Reconociendo su probable deseo de ser coherentes y pensar acerca de
lo
que han hecho o dicho, le ayudarán a generar opciones aceptables para usted que
tengan también su punto
de vista en cuenta.
Las amenazas no es suficiente. Además del contenido de la decisión que le gustaría
hacer, usted deseará considerar desde su punto de vista las consecuencias de
esa decisión. Si fueron ellos, ¿qué resultados tendría usted más miedo? ¿Qué
esperanza?
A menudo tratamos de influir en los demás mediante amenazas y advertencias de lo
que sucederá si no deciden
como nos gustaría. Ofertas normalmente son más eficaces. Concentrarse tanto en
hacerlos
conscientes de las consecuencias que pueden esperar si deciden como desee y en el
mejoramiento de esas
consecuencias desde el punto de vista de ellos. ¿Cómo puede usted hacer sus ofertas
más creíble? ¿Cuáles son
algunas cosas que les gustaría? Les gusta estar dado crédito por haber hecho la
propuesta final? Les gusta hacer el anuncio? Lo que se puede inventar que puede ser
atractivo para ellos pero de bajo costo para usted?
Para evaluar una opción desde el punto de vista de las demás, considerar cómo ellos
podrían ser
criticado si no lo aprobó. Escriba una frase o dos que ilustra lo que el otro lado
más
poderoso del crítico podría decir acerca de la decisión que usted está pensando en
solicitar. A continuación, escriba un
par de frases con las que la otra parte pueda responder en defensa. Este ejercicio
le ayudará
a apreciar las limitaciones dentro de las cuales el otro lado está negociando. Le
ayudará a
generar opciones que permitirán atender adecuadamente sus intereses a fin de que
puedan tomar una decisión que
cumpla con la suya.
La prueba final de una opción es para escribirlo en la forma de una "proposición
yesable." tratar de elaborar
una propuesta para que su respuesta con la sola palabra "sí" sería suficiente,
realista
y operativa. Cuando puede hacerlo, que han reducido el riesgo de que su propio
interés inmediato
ha cegado a la necesidad de atender las preocupaciones de la otra parte.
En una situación compleja, creativo inventar es una necesidad absoluta. En toda
negociación
puede abrir puertas y generar una gama de posibles acuerdos satisfactorios para
cada lado. Por lo tanto,
generar muchas opciones antes de seleccionar entre ellos. Inventar primero; decidir
más tarde. Busque
intereses comunes e intereses divergentes para encajar. Y tratar de hacer la
decisión fácil.

5. Insisten en utilizar criterios objetivos

42
bien usted entiende los intereses de la otra parte, sin embargo usted
ingeniosamente
inventan formas de conciliar intereses, sin embargo, altamente que valoran una
relación continua, es
casi siempre de cara a la dura realidad de que los conflictos de intereses. No
hablar de "win-win" estrategias puede
ocultar este hecho. Desea que el alquiler sea menor; el dueño quiere que sea
superior. Desea la
mercancía entregada mañana; el proveedor prefiere entregarlos la próxima semana.
Usted definitivamente
prefiero la oficina grande con la vista; así como a su pareja. Esas diferencias no
se pueden esconder
bajo la alfombra.

Decidir sobre la base de la voluntad es costosa

, los negociadores suelen tratar de resolver esos conflictos mediante negociación
posicional - en otras
palabras, hablando acerca de lo que están dispuestos y dispuestas a aceptar. Uno
negociador podrá
exigir concesiones sustantivas simplemente porque insiste sobre ellos: "El precio
es de $50, y
eso es todo." Otro podrá hacer una oferta generosa, con la esperanza de obtener la
aprobación o la amistad. Si
la situación se convierte en un concurso sobre quién puede ser el más obstinado o
un concurso sobre quién puede ser
el más generoso, este proceso de negociación se centra en lo que cada lado está
dispuesta a aceptar. El
resultado de la interacción de dos voluntades humanas - casi como si los
negociadores estaban
viviendo en una isla desierta, sin historia, no hay aduanas, y no las normas
morales.
Como se discutió en el Capítulo 1, tratando de reconciliar las diferencias sobre la
base de voluntad tiene graves
costos. Ninguna negociación es probable que sea eficaz o si comparas amistoso
contra tu voluntad suya, y
usted tiene que retroceder o lo hacen. Y si se escoge un lugar para comer,
organizar un negocio o negociar la custodia de un niño, que es poco probable que
alcance un
acuerdo sensato como juzgado por cualquier norma objetiva si se toman en cuenta
ninguna norma de este tipo.
Si se intenta resolver las diferencias de intereses sobre la base de voluntad tiene
unos costes tan elevados, la
solución es negociar sobre una base independiente de la voluntad de ambos lados, es
decir, sobre la
base de criterios objetivos.

En el caso de utilizar criterios objetivos,

supongamos que ha entrado en un contrato de construcción a precio fijo para su casa
que llama
para fundaciones de hormigón armado, pero no especifica cómo deben ser profundos.
El contratista
sugiere dos pies. Usted piensa que está más cerca de 5 pies de profundidad
habituales para el tipo de casa.
Supongamos ahora que el contratista dice: "Fui junto con vosotros sobre vigas de
acero para el techo. Es
tu turno para ir junto conmigo en profundidad fundaciones." Ningún propietario en
su sano juicio daría
. En lugar de comercio de caballos, le insistiría en decidir la cuestión en
términos del objetivo de las
normas de seguridad. "Mire, tal vez estoy equivocado. Quizá dos pies es suficiente.
Lo que yo quiero son cimientos
fuertes y lo suficientemente profundo para sostener el edificio de forma segura.
¿El gobierno tiene
especificaciones estándar para estas condiciones de suelo? Cuán profundos son los
cimientos de otros edificios en esta
área? ¿Cuál es el riesgo de terremotos aquí? ¿Dónde nos sugieren que deberíamos
buscar normas para resolver
esta cuestión?"
no es más fácil construir un buen contrato que construir cimientos firmes. Si se
basa en
normas objetivas se aplica claramente a una negociación entre el propietario de la
casa y un contratista,
por qué no a negocios, la negociación colectiva, los asentamientos legales y las
negociaciones internacionales? ¿Por qué no insistir en que un precio negociado, por
ejemplo, basarse en alguna norma
como valor de mercado, el costo de reposición depreciado, el valor en libros, o a
precios competitivos, en lugar de
cualquiera que sea el vendedor exige?
En resumen, el enfoque consiste en comprometerse a alcanzar una solución basada en
principios, y no la
presión. Concentrarse en el fondo del problema, no el temple de las partes. Estar
abiertos a la
razón, pero está cerrada a las amenazas.
Negociación de principios produce acuerdos sabio amigable y eficiente. Cuanto más
que usted traiga normas de equidad, eficiencia, o mérito científico a dar sobre su
problema en particular,
más probabilidades existen de que se produzca un paquete final que es justa y
sabia. Cuanto más que usted y la
otra parte se refieren a los precedentes y la práctica de la comunidad, mayor será
la posibilidad de beneficiarse de la
experiencia pasada. Y un acuerdo congruente con el precedente es menos vulnerable a
los ataques. Si un
contrato contiene 43 términos estándar o si el contrato de venta se ajusta a la
práctica en la industria, hay
menos riesgo de que sea negociador, siente que fue duramente tratados o se intenta
posteriormente repudian
el acuerdo.
Una lucha constante por la dominación amenaza una relación; la negociación de
principios que lo protege.
Es mucho más fácil tratar con gente cuando ambos están discutiendo las normas
objetivas para
resolver un problema en lugar de tratar de forzar al otro a echarse atrás.
Acuerdo aproxima a través de la discusión de criterios objetivos también reduce el
número de
compromisos que cada parte debe hacer y deshacer como se mueven hacia un acuerdo.
En
posicional de negociación, los negociadores pasan gran parte de su tiempo
defendiendo su posición y atacando a
la otra parte. Рeople utilizando criterios objetivos tienden a utilizar más
eficientemente el tiempo hablando de
posibles normas y soluciones.
Estándares independientes son aún más importantes para la eficiencia cuando más
partes
implicadas. En tales casos la negociación posicional es difícil en el mejor de los
casos. Se requiere de coaliciones entre
partes; y las más de las partes que han convenido en una posición, más difícil es
cambiar esa posición. Del mismo modo, si cada negociador tiene una circunscripción
o tiene que borrar una posición
con una autoridad superior, la tarea de adoptar posiciones y luego modificarlos
pasa a ser engorroso y difícil.
Un episodio durante la Conferencia sobre el Derecho del Mar ilustra las ventajas de
utilizar
criterios objetivos. En un punto, la India, que representa el tercer bloque
Mundial, propuso una cuota inicial para
las empresas mineras en los fondos marinos profundos de 60 millones de dólares por
sitio. Los Estados Unidos rechazaron la
propuesta, sugiriendo que no sea la cuota inicial. Cavaron en ambos lados; la
cuestión se convirtió en una lucha de
voluntades.
Entonces alguien descubrió que el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) ha
desarrollado un modelo para la economía de la minería de los fondos marinos
profundos. Este modelo, progresivamente aceptada por
las partes como objetivo, proporcionó una manera de evaluar el impacto de cualquier
cuota propuesta sobre la
economía de la minería. Cuando el representante de la India preguntó acerca de los
efectos de su propuesta, se le mostró
cómo los enormes honorarios propuso -pagar cinco años antes de que la mina podría
generar ingresos - haría prácticamente imposible para una empresa mía.
Impresionado,
anunció que iba a reconsiderar su posición. Por otro lado, el modelo MIT contribuyó
a
educar a los representantes estadounidenses, cuya información sobre el tema se ha
limitado fundamentalmente
a la proporcionada por las empresas mineras. El modelo indica que algunos la cuota
inicial era
económicamente viable. Como resultado, Estados Unidos también cambió su posición.
Nadie retrocedió; nadie aparecía débil - simplemente razonable. Tras una prolongada
negociación, las partes llegaron a un acuerdo provisional que era mutuamente
satisfactorio.
El modelo MIT aumentó la posibilidad de acuerdo y disminución costosas poses. Él
condujo a
una solución mejor, que serviría tanto para atraer a las compañías hacer minería y
generar considerables
ingresos para las naciones del mundo. Objetivo de la existencia de un modelo capaz
de pronosticar las
consecuencias de toda propuesta ayudó a convencer a las partes que el acuerdo
provisional
alcanzado fue justo. Esto, a su vez, el fortalecimiento de las relaciones entre los
negociadores y hacía más
probable un acuerdo podría soportar.

Desarrollar criterios objetivos de

llevar en un principio que la negociación implica dos preguntas: ¿Cómo desarrollar
criterios objetivos, y cómo utilizarlos en la negociación?
Cualquiera que sea el método de negociación que usted utiliza, usted será mejor si
se prepara con antelación.
Ciertamente esto es cierto de los principios de la negociación. A fin de
desarrollar unas normas alternativas de antemano
y pensar a través de su aplicación en su caso.
Normas justas. Se suele encontrar más de un criterio objetivo disponible como una
base para el acuerdo. Por ejemplo, supongamos que su coche es demolida y presentar
una reclamación a una
compañía de seguros. En su discusión con el ajustador, usted podría tomar en cuenta
tales
medidas del valor del coche como (1) el costo original del coche menos
depreciación; (2) lo que el coche
podría haber sido vendido por; (3) la norma "libro azul" valor para un coche de ese
año y modelo; (4)
44
lo que costaría sustituir ese coche con semejante; y (5) lo que un tribunal puede
conceder como el valor del coche.
En otros casos, dependiendo del tema, puede que desee proponer que un acuerdo se
basa en:
valor de mercado,
lo que un tribunal decidiría
precedente
moral
juicio científico
igualdad de trato
las normas profesionales
tradición
eficiencia
reciprocidad de
gastos,
etc.
al mínimo, criterios objetivos necesitan ser independientes de la voluntad de cada
lado. Idealmente, para asegurar
un acuerdo sensato, criterios objetivos no sólo debe ser independiente de la
voluntad, sino también
legítimo y práctico. En una controversia fronteriza, por ejemplo, puede resultarle
más fácil llegar a un acuerdo sobre una
característica sobresaliente físicamente como un río que en una línea de tres
metros al este de la ribera.
Deben aplicarse criterios objetivos, al menos en teoría, a ambos lados. Por lo
tanto, puede utilizar la prueba de
aplicación recíproca para informarle si un criterio propuesto es justo e
independiente de cualquiera de las
partes. Si una agencia inmobiliaria venta de usted una casa ofrece un formulario
estándar de contrato, usted sería
sabio para preguntar si que es el mismo formulario estándar que utilizan cuando
compran una casa. En el
ámbito internacional, el principio de la libre determinación es notorio por el
número de pueblos
que insistir en ella como un derecho fundamental, pero negar su aplicabilidad a los
del otro lado.
Considerar el Oriente Medio, Irlanda del Norte, o en Chipre como solo tres
ejemplos.
Procedimientos justos. Para producir un resultado independiente de la voluntad,
puede utilizar unas
normas justas para el fondo de la cuestión o procedimientos imparciales para
resolver los intereses en conflicto.
Consideremos, por ejemplo, la vieja manera de dividir una tarta entre dos niños:
uno corta
y el otro elige. Tampoco puede quejarse de una división injusta.
Este simple procedimiento se utilizó en el Derecho del Mar, una de las
negociaciones más
complejas negociaciones jamás emprendido. En un punto, la cuestión de cómo asignar
los sitios mineros de
los fondos marinos profundos estancadas las negociaciones. Bajo los términos del
proyecto de acuerdo, la mitad de los sitios
fueron para ser explotado por empresas privadas, y la otra mitad por la empresa
minera, una organización que
sea de propiedad de las Naciones Unidas. Desde las empresas mineras privadas de las
naciones ricas tenían
la tecnología y la experiencia para elegir los mejores sitios, las naciones más
pobres temían al menos
conocedor Enterprise recibiría un mal negocio.
La solución consistió en acordar que una empresa privada buscando la remoción de
los Fondos Marinos
presentaría la empresa con dos propuestas de sitios mineros. La empresa puede
elegir un sitio
para sí y para conceder a la empresa una licencia para la remoción de los otros.
Desde que la compañía no iba a saber
qué sitio recibiría, tendría un incentivo para hacer que ambos sitios tan
prometedor como sea posible.
Este simple procedimiento así aprovechar la experiencia superior de la empresa para
beneficio mutuo.
Una variación sobre el procedimiento de "uno de los cortes, el otro elige" es a las
partes a negociar
lo que ellos piensan que es un acuerdo justo antes de pasar a decidir sus
respectivos papeles en ella. En un
divorcio la negociación, por ejemplo, antes de decidir cuál de los padres se
obtiene la custodia de los hijos,
los padres podrían ponerse de acuerdo sobre los derechos de visita del otro
progenitor. Esto da un incentivo para
llegar a un acuerdo sobre los derechos de visita cada pensará justo.
Al considerar las soluciones de procedimiento, mire otros medios básicos de
solución de diferencias:
tomar turnos, sorteo, dejar que alguien decida, y así sucesivamente.
Frecuentemente, turnándose presenta la mejor manera para herederos de dividir a un
gran número de
reliquias de izquierda a ellos colectivamente. Posteriormente, se puede hacer
alguna cotización si quieren. O pueden
realizar la selección provisional hasta que vea cómo se sale antes de comprometerse
a
aceptarlo. Sorteo, lanzar una moneda, y otras formas de casualidad tienen un
inherente sentido de justicia. Los
resultados pueden ser desiguales, pero cada lado había una igualdad de
oportunidades.
Dejar que alguien juegue un papel clave en una decisión conjunta es un
procedimiento bien establecido
con casi infinitas variaciones. Las partes pueden convenir en someter una cuestión
determinada a un experto
45
de asesoramiento o de decisión. Se puede pedir a un mediador para que les ayude a
llegar a una decisión. O pueden
someter el asunto a un árbitro por una decisión vinculante y autorizada.
Béisbol Profesional, por ejemplo, utiliza "last-mejor-ofrecer arbitraje" para
solucionar
conflictos salariales del reproductor. El árbitro deberá elegir entre la última
oferta hecha por un lado y la última oferta
hecha por el otro. La teoría es que este procedimiento pone presión sobre las
partes para que hagan sus
propuestas más razonables. En el béisbol, y en los estados donde esta forma de
arbitraje es obligatoria
para ciertos litigios empleado público, parece producir más asentamientos que en
circunstancias similares donde hay un compromiso de arbitraje convencional; las
partes
que no te conformes, sin embargo, dan a veces el árbitro una desagradable elección
entre dos
extremos ofrece.

Negociación con criterios objetivos

que identificó algunos criterios objetivos y procedimientos, ¿cómo va a hablar
con el otro lado? Hay tres puntos básicos que debe recordar:
1. Cada número de bastidor como una búsqueda conjunta de criterios objetivos.
2. La razón y estar abiertos a la razón en cuanto a que las normas son más
adecuadas y cómo deben
aplicarse.
3. Nunca ceder a la presión, sólo al principio.
En resumen, el enfoque en criterios objetivos con firmeza pero con flexibilidad.
Cada número de bastidor como una búsqueda conjunta de criterios objetivos.
Si usted está negociando para comprar una casa, usted podría comenzar diciendo:
"Mire, usted desea un
alto precio y quiero uno bajo. Veamos cuál sería un precio justo. ¿Qué
normas objetivas podría ser más pertinente?" Usted y la otra parte puede tener
intereses en conflicto, pero los
dos que ahora tienen un
objetivo común: determinar un precio justo. Podría comenzar por sugerir uno o más
criterios
usted mismo - el costo de la casa ajustada por depreciación y la inflación, los
últimos precios de venta de
casas similares en el vecindario, o una evaluación independiente - y, a
continuación, invitar a las
sugerencias del vendedor.
Preguntar "¿Cuál es su teoría?" Si el vendedor inicia dándole una posición, como
"El precio es de
$55.000", pregunte por la teoría detrás de ese precio: " ¿Cómo llegaron a esa
cifra?" Tratar el
problema como si el vendedor también está buscando un precio razonable sobre la
base de criterios objetivos.
De acuerdo primero sobre principios. Incluso antes de examinar los posibles
términos, es posible que desee para llegar a un acuerdo
sobre la norma o normas aplicables.
Cada estándar del otro lado propone se convierte en una palanca puede entonces
utilizar para persuadirlos.
Su caso tendrá mayor impacto si se presenta en términos de sus criterios, y les
resulta
difícil resistir aplicando sus criterios para el problema. "Usted dice el Sr. Jones
se vende la casa de al lado
por 60.000 dólares. Su teoría es que esta Cámara debería venderse por lo que casas
comparables en
el barrio va, ¿estoy en lo cierto? En ese caso, veamos lo que la casa de la esquina
de Ells valía y Oxford y uno en Broadway y Dana se vendieron para
ceder". Lo que hace especialmente difícil es tener que aceptar la propuesta de
alguien más. Si sugirieron la
norma, su aplazamiento no es un acto de debilidad, sino un acto de fuerza, de
llevar a cabo su
palabra.
La razón y estar abierta a la razón. ¿Qué hace que la negociación de una búsqueda
común es que, por
mucho que puede haber preparado diversos criterios objetivos, se llega a la mesa
con una
mente abierta. En la mayoría de las negociaciones, la gente use precedente y otras
normas objetivas simplemente como
argumentos en apoyo de una posición. Un sindicato de policías, por ejemplo, podrían
insistir en una elevación
de una cantidad determinada y, a continuación, justificar su posición con
argumentos sobre lo que la policía en otras
ciudades. Este uso de normas generalmente sólo se excava la gente aún más en su
posición.
Yendo un paso más allá, algunas personas comienzan anunciando que su posición es
una cuestión de
principio y se niegan siquiera a considerar el caso del otro lado. "Es una cuestión
de principio" se convierte en un
grito de batalla en una guerra santa a la ideología. Las diferencias se conviertan
en principios prácticos, más
bloqueo en los negociadores en lugar de liberarlas.
46
Esto enfáticamente no es lo que se entiende por negociación de principios. Insiste
en que un
acuerdo se basa en criterios objetivos no significa insistir en que basarse
únicamente en el
criterio que ha adelantado. Una norma de legitimidad no excluye la existencia de
otras.
Lo que la otra parte cree que para ser justos, no puede ser lo que usted piensa que
es justo. Debe
comportarse como un juez; aunque puede estar predispuestos a un lado (en este caso,
tu propia) debe
estar dispuesto a responder a razones de aplicar otra norma o la aplicación de una
norma
diferente. Cuando cada parte está avanzando en un estándar distinto, busque una
base objetiva para
decidir entre ellos, como la norma que ha sido utilizada por las partes en el
pasado o que
norma está más ampliamente aplicada. Justo como la cuestión sustantiva en sí misma
no debería ser resuelta sobre la
base de voluntad, tampoco la cuestión de qué norma se aplica.
En un caso dado puede haber dos normas (tales como el valor de mercado y el costo
depreciado)
que producen resultados diferentes, pero que ambas partes acuerdan parecen
igualmente legítimas. En este
caso, dividir la diferencia o comprometer entre los resultados sugeridos por las
dos normas objetivas es perfectamente legítima. El resultado sigue siendo
independiente de la voluntad de las
partes.
Si, sin embargo, después de un minucioso examen de los méritos de un problema que
aún no puede aceptar
sus criterios propuestos como el más apropiado, puede sugerir ponerlos a prueba.
De acuerdo a alguien que tanto sentido como justos y darle una lista de los
criterios propuestos. Pídale a la persona que decida cuáles son las más bello o más
apropiado para su situación.
Desde criterios objetivos deben ser legítimos y legitimidad porque implica la
aceptación
por un gran número de personas, es una buena cosa para preguntar. Que no se pide la
tercera parte para resolver su
diferencia sustantiva - sólo para dar consejos sobre qué estándar para uso en
solución.
La diferencia entre la búsqueda de un acuerdo sobre los principios adecuados para
decidir una
cuestión y el uso de principios simplemente como argumentos para apoyar posiciones
es a veces sutil, pero
siempre significativa. Un principio negociador es abierto a la persuasión razonada
sobre los méritos;
bargainer posicional no es. Es la combinación de la apertura a la razón con la
insistencia en una
solución basada en criterios objetivos, que hace que la negociación de principios
tan persuasiva y tan
efectivo en conseguir el otro lado para jugar.
Nunca ceder a la presión. Considere una vez más el ejemplo de las negociaciones con
el
contratista. Lo que si él ofrece contratar a su cuñado en la condición que se da en
la
profundidad de las fundaciones? Probablemente la respuesta, "un trabajo para mi
cuñado no tiene nada
que ver con el hecho de si la casa va a estar apoyado de forma segura en una base
de esa profundidad." ¿Qué ocurre si el
contratista luego amenaza para cobrar un precio más alto? Tendría que responder de
la misma manera: "Vamos a
resolver esa cuestión en cuanto al fondo. Veamos qué otros contratistas cobran por
este tipo de
trabajo", o "me traen sus cifras de costos y trabajaremos un margen de beneficio
justo." Si el contratista
responde, "Vengan, confía en mí, ¿no?", le respondería: "La confianza es un
asunto enteramente diferente. La cuestión es cómo los cimientos profundos para
poder hacer la casa segura." La
presión puede tomar muchas formas: un soborno, una amenaza, un llamamiento a la
confianza manipuladora, o una simple
negativa a torcer. En todos estos casos, la respuesta de principio es el mismo:
invitar al Estado su
razonamiento, sugieren criterios objetivos que piensan aplicar, y se niegan a ceder
posiciones excepto sobre esta base.
Nunca ceder a la presión, sólo al principio.
Que prevalecerá? En cualquier caso, es imposible decir, pero en general tendrá un
borde. Además de su fuerza de voluntad, también tiene el poder de la legitimidad y
la capacidad de persuasión de permanecer abierto a la razón. Será más fácil para
usted para resistir a hacer una
concesión arbitraria que lo será para ellos para resistir avanzando algunas normas
objetivas. Una negativa a
ceder salvo en respuesta al sonido razones es una posición fácil de defender en
público y en privado
, que es una negativa a ceder combinado con una negativa a avanzar razones sólidas.
Al menos, usted suele prevalecer sobre la cuestión del proceso; normalmente puede
cambiar el
proceso de negociación posicional a la búsqueda de criterios objetivos. En este
sentido la
negociación de principios es una estrategia dominante a lo largo de la negociación
posicional. Quien insiste en que la negociación debe
basarse en los méritos puede traer a otros en torno a jugar ese juego, ya que se
convierte en el único
camino para avanzar en sus intereses sustantivos.
47
En el fondo, demasiado, es probable que se haga bien. Especialmente para aquellos
que podrían ser
intimidada por un bargainer posicional, por principio, la negociación le permite
sostener su propio y
todavía ser justo. Principio hardhearted sirve como su socio que no le permitirá
ceder a la presión. Es
una forma de "derecha hace."
Si la otra parte realmente no cambiará y no avanzará una razón convincente para su
posición, entonces no hay más negociaciones. Ahora tiene una opción similar a la
que se enfrentan cuando
entras en una tienda que tiene un precio fijo no negociable, sobre lo que quiere
comprar. Usted puede
tomarlo o dejarlo. Antes de salir se debe ver si ha dejado pasar alguna
norma objetiva que hace su oferta justa. Si usted encuentra una norma de este tipo
y si prefiere
llegar a un acuerdo sobre esa base que no tienen ningún acuerdo, hágalo. La
disponibilidad de
estándares relevantes que evita el costo de ceder a una posición arbitraria.
Si no se dan en su posición y usted no encuentra ninguna base de principios para
aceptarla, debe
evaluar qué puede ganar aceptando su injustificada en lugar de ir a
su mejor alternativa. Usted debe sopesar que beneficio sustantivo contra el
beneficio para su
reputación como un negociador de principios que podrían venir de caminar lejos.
Cambiar el debate en una negociación de la cuestión de lo que la otra parte está
dispuesta a hacer
la pregunta de cómo el asunto debe ser decidido no argumento end, ni
garantiza un resultado favorable. No obstante, proporcionan una estrategia puede
perseguir enérgicamente
sin los altos costos de negociación posicional.
"Es política de la compañía",
veamos un caso real donde una parte utiliza la negociación posicional y los demás
principios de la
negociación. Tomás, uno de nuestros colegas, tenía su coche aparcado totalmente
destruido por un camión volquete.
El coche estaba cubierto por el seguro, pero el monto exacto Tom pudo recuperarse
permaneció de él para
trabajar con el ajustador de seguros.
Ajustador de seguros

TOM

hemos estudiado su caso y hemos

decidido se aplica la directiva. Eso significa
que tienes derecho a un asentamiento de 3.300 dólares.
Yo veo. ¿Cómo se llega a esa cifra?
Eso es lo mucho que decidimos el coche valía la pena
.
Lo entiendo, pero lo hizo estándar se utilizan
para determinar esa cantidad? ¿Sabes
donde puedo comprar un coche comparable para
tanto?
¿Cuánto está pidiendo?
Lo tengo derecho en virtud de la política. He
encontrado un coche de segunda mano prácticamente igual por
$3,850. Sumando las ventas y los impuestos especiales,
llegaría a unos US$4.000.
4.000! Eso es demasiado!
No estoy pidiendo $4,000 o $3,000 o
$5,000, pero para una justa indemnización. ¿Está usted de
acuerdo en que es justo ya tengo suficiente para
sustituir el coche?
OK, voy a ofrecerle $3,500. Ese es el máximo
que puedo ir. La política de la empresa.
¿Cómo funciona la empresa cifra que?
48
Mira, $3,500 es todo lo que obtienes. Tómalo o
déjalo.

$3,500 puede ser justo. No sé. Desde luego, entiendo

su posición si usted está obligado por
la política de la empresa. Pero a menos que usted puede decir
objetivamente por qué esa cantidad es lo que tengo derecho
, creo que voy a hacerlo mejor en la corte. ¿Por qué no hemos de
estudiar el asunto y hablar de nuevo? Es el miércoles
11 en un buen momento para hablar?

*
OK, el Sr. Griffith, tengo un anuncio en
el periódico de hoy ofrece una '89 Taurus por
$6.800.

Veo. ¿Qué decir sobre el kilometraje?

49.000. ¿Por qué?

Porque la mía sólo había 25.000 millas. ¿

Cuántos dólares hace que aumente el valor de
su libro?

Déjame ver ... $450.

Suponiendo que los 6.800 dólares como una posible base,

que eleva la cifra a $7.250. El anuncio no
dicen nada acerca de una emisora de radio?
No.

cuánto dinero extra para que en tu libro?

$125.

¿Cuánto para el aire acondicionado?

*

* *

Media hora más tarde Tom salieron con un cheque por $8,024.

Los malos
, sí, pero...
6. ¿Y si son más potentes? (Desarrolle su BATNA
- La mejor alternativa a un acuerdo negociado)
7. Lo que si no van a jugar? (Utilice la negociación jiu-jitsu)
8. ¿Qué pasa si ellos usan trucos sucios? El disco Bargainer (DOMA)

49
6. ¿Y si son más potentes?
(Desarrolle su BATNA
- La mejor alternativa a un acuerdo negociado)
¿De qué sirve hablar sobre intereses, opciones y normas si el otro lado tiene una
posición negociadora más fuerte? ¿Qué hacer si el otro lado es más rico o mejor
conectados, o si tienen
un personal más grandes o más poderosas armas?
Ningún método puede garantizar el éxito si todos el apalancamiento se encuentra en
el otro lado. Ningún libro sobre
jardinería puede enseñarle a crecer los lirios en un desierto o cactus en un
pantano. Si entra en una
tienda de antigüedades para comprar un Sterling Silver George IV juego de té por
valor de miles de dólares y todo lo que usted tiene es cien
-Dollar Bill, usted no debe esperar que los hábiles negociaciones para superar la
diferencia. En toda
negociación existen realidades que son difíciles de cambiar. En respuesta a la
alimentación, la mayoría de cualquier
método de negociación puede hacer es cumplir dos objetivos: en primer lugar, para
proteger en contra de hacer un
acuerdo que debería rechazar y, segundo, para ayudarle a sacar el máximo partido de
los activos que tienen, de modo
que cualquier acuerdo que alcance va a satisfacer sus intereses así como sea
posible. Veamos cada uno de estos
objetivos a la vez.

Protegerte
cuando estás intentando coger un avión tu objetivo puede parecer tremendamente
importante; mirando
hacia atrás, verá usted podría haber cogido el siguiente avión. La negociación se
presentan a menudo con
una situación similar. Usted se preocupe, por ejemplo, acerca de la falta de
acuerdo sobre un
importante negocio en el que se han invertido una gran cantidad de ti mismo. Bajo
estas
condiciones, un gran peligro es que usted será demasiado complaciente con las
opiniones del otro lado
- demasiado rápido para ir junto. El canto de sirena de "vamos todos de acuerdo y
poner fin a esta" pasa a ser
persuasivo. Usted puede terminar con un acuerdo que debería haber rechazado.
El costo de usar una línea inferior. Los negociadores suelen tratar de protegerse
contra
ese resultado, estableciendo de antemano el peor resultado aceptable - su "línea
inferior."
Si usted está comprando, una línea inferior es el más alto precio que iba a pagar.
Si usted está vendiendo una
línea inferior es la menor cantidad que aceptaría. Usted y su cónyuge podría, por
ejemplo, pida
$200.000 para su casa y acuerdan entre vosotros a aceptar ninguna oferta por debajo
de $160.000.
Tener una línea inferior facilita a resistir las presiones y las tentaciones del
momento. En
la casa, por ejemplo, podría ser imposible para un comprador a pagar más de
$144,000; todos los
participantes sepan que usted compró la casa el año pasado por sólo $135.000. En
esta situación,
donde usted tiene el poder para llegar a un acuerdo y el comprador no, los
intermediarios y nadie
en la sala puede recurrir a usted. Su línea inferior predeterminado mi salvarte de
una decisión
que luego se arrepienten.
Si hay más de una persona a su lado, conjuntamente la adopción de una línea
inferior ayuda a asegurar
que nadie va a indicar al otro lado que puede conformarse con menos. Se limita la
autoridad de un
abogado, agente, o cualquier otro agente. "Obtenga el mejor precio que usted puede,
pero usted no está autorizado a vender por
menos de $160.000", podríamos decir. Si tu cara es una coalición informal de
periódico a los sindicatos que
negocien con una asociación de editores, el acuerdo sobre una línea inferior reduce
el riesgo de que
un sindicato se separó por ofertas desde el otro lado.
Pero la protección mediante la adopción de una línea inferior implica costos
elevados. Se limita la
capacidad de beneficiarse de lo que se aprende durante la negociación. Por
definición, una línea inferior está en una
posición en que no se ha cambiado. A medida que se han cerrado sus oídos,
decidiendo de antemano
que nada de lo que la otra parte dice podría hacerle subir o bajar esa línea
inferior.
Una línea inferior también inhibe la imaginación. Reduce el incentivo para inventar
una
solución hecha a medida que conciliar intereses divergentes en una forma más
ventajosa tanto para usted como para
ellos. Casi cada negociación implica más de una variable. En lugar de simplemente
vender su
lugar por 160.000 dólares, podría servir mejor sus intereses mediante el
asentamiento de 135.000 dólares con una primera
negativa en la reventa, un retraso en el cierre, el derecho a utilizar el granero
de almacenamiento para dos años, y una
opción de recompra de dos hectáreas de pastos. Si usted insiste en una línea
inferior, lo que no es probable que
50
estudiar una solución imaginativa como este. Una línea inferior - por su propia
naturaleza rígido - es casi
seguro que va a ser demasiado rígido.
Además, una línea inferior, es probable que sea demasiado alto. Supongamos que
estamos sentados alrededor de la
mesa de desayuno con su familia tratando de decidir el precio más bajo debe aceptar
para su
casa. Uno de los miembros de la familia sugiere $100.000. Otro responde, "debemos
conseguir al menos
140.000 dólares." Un tercio de campanillas, "$140.000 de nuestra casa? Eso sería un
robo. Vale la pena al menos
$200.000." que sentarse a la mesa será objeto, sabiendo que van a beneficiarse de
un mayor precio?
Una vez decididas, tal línea inferior pueden ser difíciles de cambiar y puede
impedir la venta de la
casa cuando debería. En otras circunstancias una línea inferior puede ser demasiado
baja: en lugar de
vender a esa cifra, que habría sido mejor de alquiler.
En resumen, mientras que la adopción de una línea inferior puede protegerlo de
aceptar un
acuerdo muy malo, puede mantenerle tanto de inventar y de aceptar una solución
sería prudente
aceptar. Una cifra arbitraria no es una medida de lo que se debe aceptar.
Existe una alternativa a la línea inferior? Hay una medida para acuerdos que te
proteja tanto a aceptar un acuerdo que debería rechazar y rechaza un acuerdo
debe aceptar? No existe.
Conozca su Batna. Cuando una familia está decidiendo sobre el precio mínimo de su
casa, la
respuesta correcta no es preguntarse lo que "deberían" ser capaces de conseguir,
pero lo que van a hacer si por un
cierto tiempo no han vendido la casa. Se mantienen indefinidamente en el mercado?
Se alquilan
, tumbarla, convertir la tierra en un aparcamiento, que alguien vive en ella
alquiler gratuito, a
condición de que la pintura, o qué? Cuál de esas alternativas es la más atractiva,
considerando todas las cosas? Y ¿cómo comparar alternativas con la mejor oferta
recibida por la casa? Es
posible que una de esas alternativas es más interesante que la venta de la casa por
$160.000. Por
otra parte, vender la casa para tan poco como $124.000 puede ser mejor que
aferrarse a él
indefinidamente. Es muy improbable que cualquier arbitrariamente seleccionado línea
inferior realmente refleja el
interés de la familia.
La razón por la que negociar es producir algo mejor que los resultados que se
pueden obtener
sin negociar. ¿Cuáles son los resultados? ¿Cuál es la alternativa? ¿Cuál es tu
BATNA -
su mejor alternativa a un acuerdo negociado? Esa es la norma contra la cual
cualquier
acuerdo propuesto debe ser medido. Esa es la única norma que puede proteger tanto
de la aceptación de los términos que son muy desfavorables y de rechazar los
términos sería su
interés en aceptar.
Su BATNA no sólo es una medida mejor, pero también tiene la ventaja de ser
lo suficientemente flexible como para permitir la exploración de soluciones
imaginativas. En lugar de descartar cualquier solución
que no cumple su línea inferior, puede comparar una propuesta con su BATNA para ver
si satisface mejor sus intereses.
La inseguridad de un desconocido Batna. Si usted no ha pensado cuidadosamente
acerca de lo
que va a hacer si no llegan a un acuerdo, están negociando con los ojos cerrados.
Puede
ser, por ejemplo, demasiado optimistas y asumen que usted tiene muchas otras
opciones: otras casas
para la venta, otros compradores para su coche de segunda mano, otros fontaneros,
otros empleos disponibles, otros
mayoristas, y así sucesivamente. Incluso cuando su alternativa es fijo, usted puede
estar tomando demasiado optimista a la vista
de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. No se puede apreciar toda la agonía
de un
pleito, un controvertido divorcio, una huelga, una carrera de armamentos, o una
guerra.
Un error frecuente es psicológicamente para ver sus alternativas en el agregado.
Puede
convencerte de que si no llegan a un acuerdo sobre un sueldo por este trabajo,
siempre puede
ir a California, o ir al sur, o regresar a la escuela, o a escribir, o trabajar en
una granja, o vivir en París,
o hacer otra cosa. En su mente, es probable que usted encuentre la suma de estas
opciones más atractivas
que trabajan por un sueldo en un trabajo determinado. La dificultad es que no se
puede tener la
suma total de todas esas otras opciones; si no logran llegar a un acuerdo, usted
tendrá que escoger
uno solo.
En la mayoría de los casos, sin embargo, el mayor peligro es que estás demasiado
comprometido a
llegar a un acuerdo. No haber desarrollado cualquier alternativa a una solución
negociada, tienes
51
indebidamente pesimista acerca de lo que podría suceder si las negociaciones se
rompió.
Tan valioso como el conocimiento de su BATNA puede ser, usted puede dudar a la hora
de explorar las alternativas.
Espero que este comprador o el siguiente le hará una oferta atractiva para la casa.
Usted puede evitar tener que
afrontar la cuestión de lo que puede hacer si no se llega a ningún acuerdo. Puede
que pienses,
"Vamos a negociar primero y ver qué pasa. Si las cosas no salen, entonces voy a
averiguar qué hacer
." Pero tener al menos una tentativa de respuesta a la pregunta es absolutamente
esencial si son para
llevar a cabo sus negociaciones con sensatez. Si usted debe o no estar de acuerdo
sobre algo en una
negociación depende enteramente de la atracción de la mejor alternativa disponible.
Formular un cable trampa. Aunque tu BATNA es la verdadera medida mediante el cual
se debe
juzgar cualquier acuerdo propuesto, quizás desee otra prueba. A fin de dar la
alerta temprana de
que el contenido de un posible acuerdo está comenzando a correr el riesgo de ser
demasiado
atractivo, es útil para identificar uno lejos de acuerdo perfecto que es mejor que
su
Batna. Antes de aceptar cualquier acuerdo peor que este viaje-wire paquete, usted
debe tomar un
descanso y volver a examinar la situación. Como una línea inferior, un viaje
alambre puede limitar la autoridad de un
agente. "No se venden por menos de $158.000, el precio que he pagado más los
intereses, hasta que haya hablado conmigo."
Un viaje el cable debe proveer de usted con cierto margen de reserva. Si después de
alcanzar la norma
refleja en su viaje al cable que deciden llamar a un mediador, que le han dejado
con algo de
su lado para trabajar. Usted todavía tiene algo de espacio para moverse.

Sacar el máximo partido de sus activos,

cómo protegerse contra el mal acuerdo es una cosa. Haciendo que la mayoría de los
bienes
a fin de producir un buen acuerdo es otra. ¿Cómo se hace esto? De nuevo la
respuesta
radica en su Batna.
El mejor su BATNA, mayor será su poder. La gente piensa de su poder de negociación,
siendo determinado por recursos como la riqueza, conexiones políticas, fuerza
física, los amigos y el
poderío militar. De hecho, el relativo poder de negociación de dos partes depende
principalmente de cómo
atractivo a cada una de ellas es la opción de no llegar a un acuerdo.
Considere la posibilidad de un rico turista que quiere comprar un pequeño bote de
latón por un modesto precio de un
proveedor en la estación ferroviaria de Bombay. El proveedor puede ser pobre, pero
es probable que conocen el
mercado. Si él no vende el bote a este turista, él puede vender a otro. Desde su
experiencia se
puede estimar cuándo y por cuánto se podría vender a alguien más. El turista puede
ser
rico y "poderosos", pero en esta negociación será débil en efecto a menos que sepa
aproximadamente cuánto costaría y lo difícil que sería encontrar un bote
comparables
en otros lugares. Él es casi seguro ya sea a perder su oportunidad para comprar un
bote o pagar un
precio demasiado alto. La riqueza turística de ninguna manera fortalece su poder de
negociación. Si aparente, se debilita
su capacidad para comprar el bote a un bajo precio. A fin de convertir esa riqueza
en poder de negociación,
el turista tendrá que aplicarlo a aprender sobre el precio al que podría comprar un
tanto o
más atractivas de latón en otro lugar.
Piensen por un momento acerca de cómo usted se siente caminar en una entrevista de
trabajo sin otras
ofertas de trabajo - sólo algunos cables incierto. Pensar cómo hablar de sueldo se
vaya. Ahora
que contraste con cómo usted se siente caminar en junto con otras dos ofertas de
trabajo. Cómo habría que
proceder de negociación salarial? La diferencia está en el poder.
Lo que es cierto para las negociaciones entre los individuos es igualmente válido
para las negociaciones entre
las organizaciones. El poder de negociación relativo de una industria grande y una
pequeña ciudad intentando aumentar
los impuestos en una fábrica no está determinada por el tamaño relativo de sus
respectivos presupuestos, o su
influencia política, sino por cada lado la mejor alternativa. En un caso, una
pequeña ciudad negoció una
compañía con una fábrica justo fuera de los límites de la ciudad de "buena
voluntad" el pago de 300.000 dólares al
año a uno de 2.300.000 dólares por año. ¿Cómo?
La ciudad sabía exactamente lo que haría si no se llegaba a un acuerdo: sería
ampliar los
límites de la ciudad para incluir la fábrica y luego la fábrica de impuestos la
tasa residencial lleno de unos
2.500.000 dólares por año. La corporación se ha comprometido a mantener la fábrica;
se ha desarrollado
ninguna alternativa para llegar a un acuerdo. A primera vista la corporación
parecía tener un gran
52
de energía. Se proporcionó la mayor parte de los puestos de trabajo en la ciudad,
que estaba sufriendo económicamente; una fábrica de
apagado o reubicación devastaría la ciudad. Y los impuestos que la empresa estaba
pagando ya ayudó a proporcionar los sueldos del mismo pueblo líderes que eran más
exigentes. Sin embargo, todos
estos activos, porque no fueron convertidos en un buen BATNA, resultó ser de poco
uso.
Tener un atractivo BATNA, la pequeña ciudad tenía más capacidad para afectar el
resultado de la
negociación que una de las empresas más importantes del mundo.
Desarrolle su Batna. Exploración vigorosa de lo que va a hacer si no llegan a un
acuerdo puede fortalecer enormemente su mano. Atractivas alternativas no están allí
sentados
esperando por usted; usualmente tienen para desarrollarlas. Generar posibles BATNAs
requiere tres
operaciones distintas: (1) inventar una lista de acciones que pudiera tomar si no
se
llega a un acuerdo; (2) mejorar algunas de las ideas más prometedoras y
convertirlas en
alternativas prácticas; y (3) la selección, tentativamente, la única opción que
parece mejor.
La primera operación es inventar. Si, al final del mes, la Empresa X no
le hacen una oferta de trabajo satisfactoria, ¿cuáles son algunas de las cosas que
se pueden hacer? Tomar un trabajo con la empresa y?
Buscar en otra ciudad? Iniciar su propio negocio? ¿Qué otra cosa? Para un
sindicato, las alternativas a
un acuerdo negociado presumiblemente incluiría llamando a una huelga, trabajando
sin contrato,
dando un aviso de 60 días de una huelga, pidiendo un mediador, y pidiendo a los
miembros de los sindicatos a
"trabajar con la regla."
La segunda etapa es la de mejorar la mejor de sus ideas y gire la más prometedora
en verdaderas
opciones. Si estás pensando en trabajar en Chicago, tratar de convertir esa idea en
al menos una
oferta de trabajo allí. Con una oferta de trabajo en Chicago la mano (o incluso
después de haber descubierto que usted es incapaz de
producir una) que están mucho mejor preparados para evaluar los méritos de una
oferta de Nueva York. Mientras que un
sindicato está negociando todavía, debe convertir las ideas de llamar a un mediador
y de golpear
en borradores de decisiones operacionales específicas listo para su ejecución.
La Unión Europea podría, por ejemplo, tomar un voto de sus miembros para autorizar
una huelga si
no se logra una solución en el momento en que expire el contrato.
El paso final en el desarrollo de un BATNA es seleccionar entre las mejores
opciones. Si no
llegan a un acuerdo en las negociaciones, las cuales de tus opciones realistas
¿ahora planean
seguir?
Después de haber ido a través de este esfuerzo, ahora tienes un Batna. Juzgar cada
oferta en contra de ella. El
mejor su BATNA, mayor será su capacidad para mejorar las condiciones de cualquier
acuerdo negociado.
Sabiendo lo que vas a hacer, si la negociación no llegar a un acuerdo le dará
más confianza en el proceso de negociación. Es más fácil de romper las
negociaciones si sabes
donde vas. La mayor su voluntad de romper las negociaciones, más fuerza
puede presentar sus intereses y la base sobre la cual usted cree que se debería
llegar a un acuerdo.
La conveniencia de revelar su BATNA al otro lado depende de la
evaluación de las ideas del otro lado. Si tu BATNA es sumamente atractivo - si
usted tiene
otro cliente esperando en la habitación de al lado, está en su interés para que el
otro lado saber. Si
creen que falta una buena alternativa cuando en realidad tiene uno, entonces usted
debe
hacerles saber casi con certeza. Sin embargo, si su mejor alternativa a un acuerdo
negociado es peor de
lo que piensan, revelación va a debilitar en lugar de fortalecer su mano.
Considerar el otro lado de Batna. También debe pensar en las alternativas a un
acuerdo negociado a disposición del otro lado. Pueden ser excesivamente optimista
sobre lo que
puede hacer si no se llega a ningún acuerdo. Tal vez tengan una vaga noción de que
tienen un gran número de
opciones y están bajo la influencia de su total acumulado.
Usted puede aprender más sobre sus opciones, mejor preparado estarás para la
negociación.
Sabiendo que sus alternativas, puede estimar de manera realista lo que se puede
esperar de la
negociación. Si aparecen a sobreestimar su BATNA, usted querrá reducir sus
expectativas.
Su BATNA puede ser mejor para ellos que cualquier solución justa que te puedas
imaginar. Supongamos que
un grupo de la comunidad están preocupados por los posibles gases nocivos para ser
emitida por una potencia de
53
planta ahora en construcción. La compañía de energía eléctrica de Batna es ignorar
sus protestas
en conjunto o para seguir hablando mientras se terminó la construcción de la
planta. Para llegar a tomar
en serio sus preocupaciones, usted puede tener que presentar una demanda para
lograr que su permiso de construcción revocado.
En otras palabras, si su BATNA es tan buena que no ve ninguna necesidad de negociar
sobre el fondo,
piense en lo que puede hacer para cambiarlo.
Si ambos lados tienen atractivas BATNAs, el mejor resultado de la negociación -para
ambas
partes, bien puede no llegar a un acuerdo. En tales casos una negociación exitosa
es aquella en la
que usted y ellos amistosamente y eficientemente descubre que la mejor forma de
avanzar en sus
respectivos intereses es para cada uno de vosotros a mirar hacia otro lado y no
tratar de llegar a un acuerdo ulterior.

Cuando la otra parte es poderoso

si el otro lado tiene grandes cañones, no desea convertir una negociación en un
tiroteo. Los
más fuertes aparecen en términos de poder económico o físico, más se beneficiarán
mediante la negociación sobre el fondo. En la medida en que tiene el músculo y
tiene principio, mayor es una función
que puede establecer para el principio de la mejor estás.
Tener un buen BATNA puede ayudarle a negociar sobre los méritos. Puede convertir
esos
recursos en efectivo como usted tiene el poder de negociación mediante el
desarrollo y el mejoramiento de su
Batna. Aplicar los conocimientos, tiempo, dinero y gente, las conexiones y el
ingenio a idear la mejor
solución para usted independiente del otro lado del asentimiento. Más fácilmente y
que afortunadamente usted puede
camina lejos de una negociación, mayor será su capacidad para afectar a sus
resultados.
El desarrollo de su BATNA, pues, no sólo le permite determinar qué es un
acuerdo mínimamente aceptable, es probable elevar ese mínimo. Desarrollar tu BATNA
es quizás
el más eficaz curso de acción que se puede realizar en el tratamiento con un
aparentemente más potente
negociador.

7. Lo que si no van a jugar?

(Utilice la negociación jiu-jitsu)
Hablando de intereses, opciones, y estándares pueden ser una sabia, eficiente y
amistoso
juego, pero lo que si la otra parte no se reproduce? Mientras se intenta discutir
intereses, podrán presentar
su posición en términos inequívocos. Usted puede estar preocupado por el desarrollo
de posibles acuerdos
para maximizar las ganancias de ambas partes. Se pueden atacar a sus propuestas,
preocupado sólo
por maximizar sus propios beneficios. Puede atacar el problema sobre la base de sus
méritos; puede que
te ataquen. ¿Qué puede hacer usted para alejarlos de posiciones y hacia el fondo?
Hay tres enfoques básicos para centrar su atención en la cuestión de fondo. La
primera se centra
en lo que puede hacer. Usted puede concentrarse en los méritos, en vez de
posiciones. Este
método, que es el tema de este libro, es contagioso; que mantiene abiertas las
perspectivas de éxito para quienes
van a hablar sobre intereses, opciones y criterios. En efecto, puede cambiar el
juego simplemente por
empezar a jugar uno nuevo.
Si esto no funciona y continúan utilizando la negociación posicional, puede
recurrir a una
segunda estrategia que se centra en lo que pueden hacer. Contrasta con los
movimientos básicos de
negociación posicional de maneras que dirigen su atención a los méritos. Esta
estrategia que llamamos la negociación
jiu-jitsu.
El tercer enfoque se centra en lo que un tercero puede hacer. Si ni el principio
ni de negociación la negociación jiu-jitsu obtiene de ellos a jugar, considerar la
inclusión de un tercero capacitado para centrar el
debate sobre intereses, opciones y criterios. Quizás la herramienta más efectiva de
un tercero puede utilizar
en un esfuerzo de ese tipo es el texto de un procedimiento de mediación.
El primer enfoque - Negociación de principios - ya se ha discutido. La negociación
jiu-jitsu y el procedimiento de texto se explican en este capítulo. El capítulo
termina con un diálogo
basado en una verdadera negociación el propietario y el arrendatario que ilustra en
detalle cómo puede convencer a
la parte renuente a jugar, utilizando una combinación de los principios de la
negociación y la negociación jiu-jitsu.
54 La
negociación jiu-jitsu,
si la otra parte anuncia una posición firme, usted puede verse tentado a criticar y
rechazar. Si
ellos critican su propuesta, puede verse tentado a defenderla y dig. Si te ataque
, usted puede verse tentado a defenderse y contraatacar. En resumen, si se empuja
duro,
tenderá a empujar hacia atrás.
Pero si no, usted terminará jugando el juego de negociación posicional. Rechazando
su
posición sólo se bloquea. En defensa de su propuesta, sólo se bloquea. Y defendemos
sidetracks la negociación en un choque de personalidades. Usted se encontrará en un
círculo vicioso
de ataque y defensa, y se pierde mucho tiempo y energía en inútiles empujando y
tirando.
Si se empuja la espalda no funciona, ¿qué? ¿Cómo puede evitar el ciclo de acción y
reacción? No empuje hacia atrás. Cuando afirman sus posiciones, no las rechace.
Cuando atacan a
sus ideas, no defenderlos. Cuando te ataque, no contraatacar. Romper el
círculo vicioso por negarse a reaccionar. En lugar de empujar hacia atrás, esquivar
su ataque y desviarla
contra el problema. Como en las artes marciales orientales de judo y jiu-jitsu,
evitando enfrentar su
fuerza contra ellos directamente; en su lugar, utilice su habilidad para echarse a
un lado y girar su fuerza a sus
extremos. En lugar de resistirse a su vigor, canal en explorar intereses,
inventando opciones de
beneficio mutuo, y la búsqueda de estándares independientes.
¿Cómo "la negociación jiu-jitsu" en la práctica? ¿Cómo esquivar su ataque y
desviarla contra el problema?
Normalmente su "ataque" constará de tres maniobras: afirmando su posición con
fuerza,
atacando a sus ideas, y atacarte. Veamos cómo un principio negociador puede tratar
con
Cada uno de estos.
No atacan su posición, mirar detrás de él. Cuando la otra parte expone su posición,
ni rechazar ni aceptar. Tratarla como una opción posible. Busque los intereses
detrás, buscar
los principios que refleja, y piense en maneras de mejorarla.
Digamos que usted representa una asociación de profesores de salarios más altos y
sorprendentes de la antigüedad
como único criterio en despidos. La junta escolar ha propuesto una suba de $1.000 a
través de la junta,
además de la retención del derecho a decidir unilateralmente quién obtiene
despedidos. La remoción de su posición por los
intereses que se encuentran debajo de la superficie. "Qué son exactamente el
presupuesto compensaciones involucradas en elevar
el salario horario más de $1,000?" "¿Por qué se sienta la necesidad de mantener un
control completo
sobre los despidos?"
asumir cualquier posición que tome es un verdadero intento de abordar las
preocupaciones básicas de cada
lado; pídales pensar cómo se aborda el problema en la mano. Tratar su posición como
una opción
objetivamente y examinar la medida en que satisfaga los intereses de cada parte, o
podría ser
mejorado para hacerlo. "¿Cómo podrá un $1,000 aumento general mantener nuestras
escuelas' sueldos
competitivos con otras en la zona y, por tanto, garantizar que los alumnos tienen
profesores de calidad?", "¿Cómo podría satisfacer a los profesores que su
procedimiento de evaluación de los despidos sería
justa? Creemos que usted personalmente sería justo, pero ¿qué sucedería si la
izquierda? ¿Cómo
podemos salir de nuestra vida y nuestras familias' bienestar hasta potencialmente
una decisión arbitraria?"
Buscar y discutir los principios subyacentes a las posiciones de la otra parte.
"¿Cuál es la
teoría que hace 1.000 dólares un aumento de sueldo justo? Es sobre la base de qué
otras escuelas pagar o lo que
otros con calificaciones comparables hacer?" "¿Cree usted que la ciudad menos
experimentados
profesores deberían ser despedidos primero o los más experimentados -que,
naturalmente, tienen mayores salarios?"
para dirigir su atención hacia el mejoramiento de las opciones sobre la mesa,
discutir con ellos
hipotéticamente ¿qué pasaría si uno de sus posiciones fue aceptada. En 1970, un
abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar a presidente Nasser de
Egipto sobre el tema del
conflicto árabe-israelí. Pregunta Nasser, "¿Qué es lo que desea hacer?, Golda Meir"
Nasser replicó, "retirarse!"
"retirarse?", me preguntó el jurista.
"Retirarse de cada pulgada del territorio árabe!"
"Sin un acuerdo? Con nada de usted?" La pregunta incredulously americana.
"Nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer a retirarse", Nasser replicó.
55
El americano le preguntó, "¿Qué sucedería con Golda Meir si mañana por la mañana
ella
apareció en la radio y la televisión israelí y dijo, "en nombre del pueblo de
Israel hago
promesa de retirar de cada pulgada del territorio ocupado en el '67: el Sinaí,
Gaza, Cisjordania
, Jerusalén, las Alturas del Golán. Y quiero que sepan, no tengo ningún compromiso
de cualquier clase
de cualquier árabe alguna."
Nasser irrumpió riendo, "Oh, habría problemas en casa!" La
comprensión de lo que una opción realista Egipto había estado ofreciendo a Israel
pueden haber
contribuido a Nasser voluntad declarada más tarde ese día a aceptar un cese del
fuego en la guerra de
desgaste.
No defienden sus ideas, invitar a críticas y consejos. Una gran cantidad de tiempo
en la negociación se dedica a
criticar. En lugar de resistirse a la crítica del otro lado, invitar a ella. En
lugar de pedirles que
aceptar o rechazar una idea, pregúnteles cuál es incorrecto con él. "Lo que
preocupa de la suya esta
propuesta de sueldos no tomen en cuenta?" examinar sus juicios negativos para
averiguar sus
intereses subyacentes y mejorar sus ideas desde su punto de vista. Rectificar sus
ideas a la
luz de lo que aprenden de ellos y, por tanto, convertir las críticas de un
obstáculo en el proceso de
trabajar hacia un acuerdo en un ingrediente esencial de ese proceso. "Si le he
entendido,
usted está diciendo que usted no puede permitirse el lujo de dar 750 profesores más
de 1.000 dólares a través de la elevación.
¿Qué pasa si aceptamos que con la estipulación de que cualquier dinero ahorrado por
la contratación de menos de 750 profesores de tiempo completo se distribuirá como
un bono mensual para los profesores que están trabajando?"
Otra manera de canalizar la crítica en una dirección constructiva es dar la vuelta
a la situación
y pedir su asesoramiento. Pregúnteles qué harían si estuvieran en su posición. "Si
los
trabajos estaban en juego, ¿qué harías? Nuestros miembros se siente tan inseguro
acerca de sus trabajos y
frustrado por su disminución de dólares están hablando de invitar a un militante de
la Unión para que
les representen. Si se estaban llevando esta asociación, ¿cómo actuar?", por lo que
conducir a confrontar
la mitad del problema. Al hacerlo, podrán ser capaces de inventar una solución que
responda a sus
preocupaciones. "Parte del problema aquí parece ser que los profesores sienten que
nadie está escuchando. Le ayudaría
a tener períodos ordinarios de sesiones, en la que los profesores podrían reunirse
con la junta escolar?" La
refundición de un ataque sobre usted como un ataque sobre el problema. Cuando la
otra parte lo ataca
personalmente -como frecuentemente sucede- resistir la tentación de defenderse a sí
mismo o a atacarlos.
En su lugar, sentarse y permitirles corretear. Escucharlos, mostrar que entienden
lo que
están diciendo, y cuando han terminado, refundir su ataque sobre usted como un
ataque sobre el problema.
"Cuando usted dice que una huelga muestra no nos preocupamos por los niños, oigo su
preocupación acerca de
la educación de los hijos. Quiero que sepan que compartimos esta preocupación: son
nuestros hijos y
nuestros estudiantes. Queremos que la huelga termine para que podamos volver a
educarlos. ¿Qué tanto podemos
hacer ahora para llegar a un acuerdo lo más rápidamente posible?"
Preguntas y pausa. Quienes participan en la negociación jiu-jitsu utilizan dos
herramientas clave. La
primera es utilizar preguntas en lugar de declaraciones. Declaraciones generan
resistencia, mientras que las preguntas
generan respuestas. Preguntas permiten que el otro lado para obtener sus puntos de
enfrente y hacerle comprender
. Plantean retos y puede usarse para llevar al otro lado para enfrentar el
problema.
Preguntas ofrecerles ningún objetivo a atacar, ninguna posición de ataque. Las
preguntas no criticamos, educan
. "¿Crees que sería mejor tener maestros que colaboran en un proceso que ellos
creían que
estaban participando en, o resisten activamente uno sentían que les era impuesta y
no tener
en cuenta sus preocupaciones?" El
silencio es uno de tus mejores armas. Utilizarlo. Si han realizado una propuesta
irrazonable o
un ataque que considere injustificada, la mejor cosa que hacer puede estar sentado
allí y no decir una palabra.
Si usted ha pedido una pregunta honesta que les han proporcionado una respuesta
insuficiente,
sólo esperar. Las personas tienden a sentirse incómodo con el silencio, sobre todo
si tienen dudas acerca de
los méritos de lo que han dicho. Por ejemplo, si un representante del profesor
pregunta "¿Por qué
no deberían los profesores tienen algo que decir en política de despido?" El
presidente de la junta escolar, podría encontrarse en
una pérdida: "los despidos son una cuestión puramente administrativa.... Bueno, por
supuesto los maestros tienen un interés en la
política de despido, pero realmente no son los mejor calificados para saber quién
es un buen profesor... Uh, a lo que me
refiero es ...."
56
silencio a menudo crea la sensación de un estancamiento que del otro lado se siente
impelido
a romper por responder a su pregunta o presentar una nueva propuesta. Cuando usted
hace preguntas
, hacer una pausa. No tome ellos descolgado yendo derecho con otra pregunta o algún
comentario de su propia. Algunas de las negociaciones más eficaces que nunca podrá
hacer es cuando usted
no está hablando.

Considerar el procedimiento de texto

probablemente tendrá que llamar a un tercero sólo si sus propios esfuerzos para
cambiar el juego de la
negociación posicional para el principio de negociación han fracasado. El problema
de la cara puede ser
ilustrada por una historia simple de una negociación entre un esposo y una esposa
que planea construir una
nueva casa.
La esposa está pensando en una casa de dos pisos con una chimenea y una ventana de
bahía. El marido
es el pensamiento de una moderna casa estilo rancho, con un estudio y un garaje con
un montón de espacio de almacenamiento. En
el proceso de negociación, cada uno pide al otro un número de preguntas como
"¿Cuáles son tus opiniones
sobre el salón?" y "¿Realmente te insisten en tener su manera?" mediante la
respuesta a esas
preguntas, dos planes separados se vuelven más y más fijo. Cada uno de ellos pida
un arquitecto para
preparar primero un boceto y luego planes más detallados, cada vez más firmemente
cavar ellos mismos en
sus respectivas posiciones. En respuesta a la demanda de la esposa de cierta
flexibilidad, el marido se
compromete a reducir la longitud del garaje por uno de los pies. En respuesta a su
insistencia en una
concesión, la esposa se compromete a renunciar a un porche trasero que ella dice
que siempre había querido, pero
que ni siquiera aparecen en su plan. Cada argumenta en apoyo de un plan y contra
los demás.
En el proceso, se lastiman los sentimientos y la comunicación se vuelve difícil.
Ninguna de las partes quiere
hacer una concesión, ya que es probable que sólo conducen a peticiones de más
concesiones.
Este es un caso clásico de negociación posicional. Si no puede cambiar el proceso
de
búsqueda de una solución sobre el fondo de la cuestión, quizás un tercero. Más
fácilmente que uno de aquellos directamente
involucrados, un mediador puede separar las personas del problema y dirigir la
discusión de
intereses y opciones. Además, él o ella pueden sugerir algunos imparcial para
resolver
las diferencias. Un tercero puede también separar a inventar a partir de la toma de
decisiones, reducir el número
de decisiones necesarias para lograr un acuerdo y ayudar a las partes saben lo que
obtendrá cuando decidan
. Un proceso diseñado para permitir a un tercero para hacer todo esto se conoce
como un texto de
procedimiento.
En la casa de diseño de negociación entre el esposo y la esposa, un arquitecto es
independiente
llamada y muestra los planes más recientes reflejan las posiciones actuales del
esposo y de la esposa.
No todos los terceros se comporten con sensatez. Un arquitecto, por ejemplo, podría
pedir a las partes para
aclarar sus posiciones, presiónelos para una larga serie de concesiones, y hacerlas
aún
más emocionalmente ligado a sus propias soluciones. Pero un arquitecto utilizando
el
procedimiento de texto se comportan de forma diferente. En lugar de preguntar
acerca de sus posiciones le pregunta acerca de sus
intereses: no cómo big bay window la esposa quiere, pero la razón por la que ella
quiere. "Es para sol de mañana
o tarde de sol? Es para mirar o mirar?" iba a pedir al marido, "Por qué desea un
garaje? ¿Qué cosas no necesita almacenar? ¿Qué se puede esperar hacer en su
estudio? Leer? Mirar la
televisión? Entretener a sus amigos? Cuando se utilice la den? Durante el día? Los
fines de semana?
Tardes?", y así sucesivamente.
El arquitecto hace claro que él no está pidiendo a cualquiera de los cónyuges a
renunciar a una posición. Más bien, él está
explorando la posibilidad de que pudiese formular una recomendación para ellos -
pero incluso
eso es incierto. En esta etapa se está tratando de aprender todo lo que pueda
acerca de sus necesidades e intereses.
Posteriormente, el arquitecto desarrolla una lista de necesidades e intereses de
los dos cónyuges
("MORNING SUN, chimenea abierta, lugar cómodo para leer, espacio para una tienda,
almacenamiento para medianas y lanzanieves coche", y así sucesivamente). Pide a
cada uno de los cónyuges, a su vez, criticar a la lista y
sugerir mejoras. Es difícil hacer concesiones, pero es fácil criticar.
Unos días más tarde, el arquitecto regresa con un plan de planta irregular.
"Personalmente, estoy satisfecho
con ella, pero antes de trabajar más, pensé que conseguiría sus críticas." El
marido
puede decir, "Qué tiene de malo? Bueno, por una parte, el cuarto de baño está
demasiado lejos de la habitación.
57
No veo suficiente espacio para mis libros. Y ¿dónde los huéspedes duerman durante
la noche?" La mujer, también,
se pregunta por su crítica del primer boceto.
Poco tiempo después el arquitecto regresa con un segundo bosquejo, nuevamente
preguntando por la crítica.
"He tratado de lidiar con el baño y el libro problema problema, y también con la
idea de
utilizar la den como en un dormitorio. ¿Qué piensa usted de esto?" Como el plan
toma forma, cada
cónyuge tenderá a elevar las cuestiones más importantes para él o para ella, que no
es trivial detalles. Sin
conceder nada, la esposa, por ejemplo, querrá asegurarse de que el arquitecto
comprende plenamente sus principales necesidades. El ego de nadie, ni siquiera el
arquitecto, se ha comprometido a cualquier
proyecto. Inventar la mejor posible reconciliación de sus intereses dentro de las
limitaciones financieras que
está separada de la toma de decisiones y está libre del temor de hacer un
compromiso demasiado apresurada.
El esposo y la esposa no tienen que abandonar sus posiciones, pero que ahora se
sientan uno al lado del otro, al menos en
sentido figurado, criticando conjuntamente los planes a medida que toman forma y
ayudando al arquitecto preparar una
recomendación que luego presente en ellos.
Y así sucesivamente, a través de un tercer plan, un cuarto, y un quinto.
Finalmente, cuando él siente que puede
mejorarlo sin más, el arquitecto dice, "Esto es lo mejor que puedo hacer. He
intentado conciliar los
diversos intereses lo mejor que pude. Muchas de las cuestiones que me han resuelto
utilizando el estándar de
soluciones arquitectónicas y de ingeniería, precedentes y el mejor juicio
profesional me puede aportar.
Aquí está. Le recomiendo que acepte este plan."
Ahora cada cónyuge sólo tiene una decisión que tomar: sí o no. Al adoptar sus
decisiones saben
exactamente lo que van a conseguir. Y sí, la respuesta puede estar supeditado al
otro lado
también dice que sí. El procedimiento no sólo texto cambia el juego fuera de la
negociación posicional, simplifica enormemente el proceso tanto de inventar
opciones y de decidir conjuntamente sobre
uno.
En otras negociaciones, que podrían desempeñar el papel del arquitecto? Usted
podría invitar a un tercero
para mediar. O bien, en las negociaciones que intervengan más de dos partes, un
tercero natural puede
ser un participante cuyos intereses sobre esta cuestión radican más en lograr un
acuerdo que afecta a
las condiciones particulares.
En muchas negociaciones que alguien puede ser usted. Por ejemplo, puede ser un
vendedor de una
fábrica de plásticos un gran pedido de negociación con un cliente industrial que
hace que las botellas de plástico.
El cliente puede pedir un tipo especial de plástico compuesto por él, pero la
planta que representan
pueden ser reacios a hacer la adaptación necesaria para la orden. Su comisión
depende más en
lograr un acuerdo entre su cliente y su gente que en producción que afectan a los
términos. O puede ser un asistente legislativo para un senador que está más
preocupado por conseguir un
proyecto de ley aprobado determinados créditos que con si el crédito es de diez
millones de dólares o
11. O usted puede ser un gerente tratando de decidir una cuestión sobre la que cada
uno de sus dos
subordinados a favor de un nuevo curso de acción; te interesa más tomar una
decisión tanto pueden
vivir con más acerca de cuál alternativa es elegido. En cada uno de estos casos,
aunque usted es un
participante activo, puede estar en su mejor interés para comportarse como un
mediador y a utilizar el
procedimiento de un texto. Mediar su propia controversia.
Quizás el más famoso el uso del procedimiento de un texto era por los Estados
Unidos en Camp
David en septiembre de 1978 cuando la mediación entre Egipto e Israel. Los Estados
Unidos escucharon
a ambos lados, preparó un proyecto para el que nadie estaba comprometida, pregunta
por la crítica, y mejoraron
el proyecto una y otra vez hasta que los mediadores sentían que podían mejorarlo no
más. 13
días después y unos veinte-tres borradores, los Estados Unidos tuvieron un texto
que estaba dispuesto a recomendar.
Cuando el Presidente Carter hizo lo recomiendo, Israel y Egipto aceptó. Como una
técnica mecánica
para limitar el número de decisiones, reduciendo la incertidumbre de cada decisión,
e impedir que
las partes obtengan cada vez más encerrados en sus posiciones, funcionó muy bien.
El texto es un procedimiento de gran ayuda para ambas partes las negociaciones con
un mediador. Es
casi esencial para grandes negociaciones multilaterales. Ciento cincuenta y unidas,
por ejemplo,
no se puede debatir constructivamente ciento cincuenta propuestas distintas.
Tampoco pueden hacer
concesiones depende de concesiones mutuas por todos los demás. Se necesita alguna
manera de
simplificar el proceso de toma de decisiones. El procedimiento de texto sirve a ese
propósito.
58
No es necesario que obtenga consentimiento de nadie para empezar a utilizar el
procedimiento de texto. Simplemente
preparar un proyecto y pregunte por la crítica. De nuevo, puede cambiar el juego
simplemente por empezar a jugar
uno nuevo. Incluso si la otra parte no está dispuesto a hablar con usted
directamente (o viceversa), un tercero
puede tener un proyecto de alrededor.
Hacerlas llegar a reproducir:

el caso de Jones Inmo y Frank Turnbull,

el siguiente ejemplo de la vida real de una negociación entre el arrendador y el
arrendatario debe darle
una idea de cómo puede tratar con una parte que es reacio a participar en la
negociación de principios. Se ilustra lo que significa cambiar el juego iniciando a
jugar uno nuevo.
El caso en breve. Frank Turnbull alquiló un apartamento en marzo de Jones Realty
por
$300 al mes. En julio, cuando él y su compañero, Pablo quería mudarse, Turnbull se
enteró de
que el apartamento estaba bajo el control de los alquileres. El alquiler máximo
legal era de $233 al mes - $67
menos que él había estado pagando.
Perturbado que había sido excesivo, Turnbull pidió a la Sra. Jones de Jones Realty
para
discutir el problema. En primer lugar, señora Jones fue poco receptiva y hostil.
Ella pretende ser justo y
acusado Turnbull de ingratitud y chantaje. Tras varios largos períodos de
negociación, sin embargo,
la Sra. Jones aceptó reembolsar Turnbull y su compañero. Su tono en el extremo se
convirtió
más amigables y apologética.
A lo largo de, Turnbull se utilizó el método de los principios de la negociación. A
continuación se presenta una
selección de los intercambios que tuvieron lugar durante la negociación. Cada
intercambio está encabezada por una
frase de stock que un principio negociador podría utilizar en cualquier situación
similar. Después de cada
cambio es un análisis de la teoría que subyace detrás de ella y de su impacto.
"Por favor, corríjanme si me equivoco"
TURNBULL:

La Sra. Jones, he aprendido - por favor corríjanme si me equivoco- que nuestro

apartamento está bajo control de alquileres. Hemos sido informados que el alquiler
máximo legal es de $233 al mes.
Hemos sido mal informados?
El análisis. La esencia de los principios de la negociación consiste en permanecer
abierto a la persuasión por
hechos objetivos y principios. Por tratar con cautela los hechos objetivos como
posiblemente inexactos
y pidiendo a la Sra. Jones para corregirlos, Turnbull establece un diálogo basado
en la razón. Él la
invita a participar por cualquiera de acuerdo con los hechos expuestos o ajustarlos
a la derecha. Este
juego les hace dos colegas, tratando de establecer los hechos. El enfrentamiento se
resolvió. Si
Turnbull se limitó a afirmar que los hechos como hechos, la Sra. Jones se sienten
amenazados y a la defensiva. Ella
podría negar los hechos. La negociación no iba a empezar de forma constructiva.
Si Turnbull es realmente equivocado, pidiendo para correcciones de antemano les
hará más fácil
de aceptar. Decirle a la Sra. Jones que estos son los hechos, sólo para saber que
está mal, le haría
perder la cara. Peor aún, ella tendría entonces la duda más nada dice, haciendo
difícil
de negociar.
Hacer usted mismo abierto a la corrección y la persuasión es un pilar en la
estrategia de los principios de la
negociación. Puede convencer a la otra parte a ser abierto a los principios y los
hechos objetivos que
sugieren sólo si muéstrate abierto a aquellos que sugieren.
"Apreciamos lo que has hecho por nosotros"
: Paul Turnbull y entiendo que me estaban haciendo un favor personal alquilando
este
apartamento. Fue muy amable al poner en el tiempo y esfuerzo, y se lo agradecemos.

El análisis. Dar apoyo personal a la persona del otro lado es crucial para separar
las
59
personas del problema- separación de temas de la relación de los méritos
sustantivos. Expresando
su agradecimiento a la Sra. Jones por sus buenas acciones, Turnbull en efecto dice,
"
no tenemos nada en contra de usted personalmente. Pensamos que eres una persona
generosa." Se pone a su lado.
Él apacigua cualquier amenaza que ella puede sentir a su auto-imagen.
Elogio y apoyo, además, implica que la persona va a seguir contando con ellos.
Después de
ser alabado, la Sra. Jones tiene ahora una ligera inversión emocional en Turnbull
Aprobación de ella.
Ella tiene algo que perder y, como resultado, puede actuar más conciliadora.
"Nuestra preocupación es la equidad"
TURNBULL:

Queremos que sepan que nosotros no pagamos más que deberíamos tener. Cuando
estamos convencidos de que el alquiler pagado medidas bastante el tiempo empleado
en el apartamento, lo vamos a llamar
incluso y trasladarse.
El análisis. Turnbull toma una posición básica sobre el principio y anuncia su
intención de apegarse a
él; él debe ser persuadido sobre la base de principio. Al mismo tiempo, le permite
a la Sra. Jones sabe que
está abierto a la persuasión a lo largo de las líneas de este principio. Ella es,
por lo tanto, dejó con poca opción pero a
razonar con él en la búsqueda de sus intereses.
Turnbull no tomar una posición de principio justos respaldados con cualquier poder
que
posee. No sólo son sus extremos principled sino también los medios que contempla.
Sus fines, afirma
, son un justo equilibrio entre el alquiler pagado y el tiempo invertido. Si se
convence de que el alquiler pagado es justo
por el tiempo pasado, él se mueva. Si el alquiler pagado es excesivo, es justo que
permanezca en
el apartamento hasta el alquiler y el tiempo están en equilibrio.
"Nos gustaría zanjar esta no sobre la base de intereses egoístas y de poder sino de
principio"
SRA. JONES: Es gracioso que debería mencionar la equidad, porque lo que realmente
están diciendo es
que usted y Pablo sólo quiere dinero, y que usted va a tomar ventaja de su aún está
en
el apartamento para intentar obtener de nosotros. Que realmente me hace enojado. Si
yo tuviera mi camino, y
Pablo estaría fuera del apartamento en el día de hoy.
TURNBULL (apenas controlar su ira): I no se debe hacer yo claro. Por supuesto sería
bueno si Pablo y tengo algo de dinero. Por supuesto, podríamos tratar y quedarse en
el
apartamento hasta que nos dieron el desalojo. Pero ése no es el punto, la Sra.
Jones.
Más importante para nosotros hacer unos pocos dólares aquí o allí es el sentimiento
de ser
tratados justamente. A nadie le gusta sentirse engañado. Y si hemos hecho de esto
una cuestión de quién tiene el poder y
se negaron a moverse, tendríamos que ir a la corte, una gran pérdida de tiempo y
dinero, y terminan con un gran
dolor de cabeza. Sería demasiado. ¿Quién quiere eso?
No, señora Jones, queremos manejar este problema bastante sobre la base de una
calidad razonable,
en lugar de poder y de intereses egoístas.
El análisis. La Sra. Jones desafía la idea de negociar sobre la base del principio,
diciendo que es una
farsa. Es una cuestión de voluntad y su voluntad es tirar Turnbull y su compañero
en el día de hoy.
En este Turnbull casi pierde su temperamento -y con ella su control sobre la
negociación. Se siente
counterattacking: "Me gustaría ver que intenta sacarnos. Vamos a ir a la corte.
Vamos a obtener su
licencia revocada." La negociación sería luego romperse y Turnbull perdería una
gran cantidad de tiempo,
esfuerzo, y la paz de la mente. Pero en lugar de reaccionar, Turnbull mantiene su
temperamento y trae las
negociaciones volver al fondo. Este es un buen ejemplo de la negociación jiu-jitsu.
Él desvía la Sra.
Jones 60 ataque por asumir la responsabilidad de sus percepciones erróneas, y él
trata de convencerla
de su sincero interés en principio. No oculta sus intereses egoístas o su
influencia
sobre ella; por el contrario, él hace explícito. Una vez que se reconozcan, él
puede separarlos
de los méritos y pueden dejar de ser un problema.
Turnbull también intenta dar al juego de los principios de negociación algún peso
diciéndole a la Sra.
Jones este es su código básico - la forma en que él siempre juega. Él atribuye esto
a no alta-mente
motivos -que son siempre sospechosos - pero a simple interés propio.
"La confianza es una cuestión aparte"
SRA. JONES: Usted no confía en mí? Después de todo lo que he hecho para usted?
TURNBULL: La Sra. Jones, apreciamos todo lo que has hecho por nosotros.

Pero la confianza no es el problema aquí.

La cuestión es el principio: tuvimos que pagar más de lo que deberíamos tener?
¿Cuáles son las consideraciones que
creo que deberíamos tener en cuenta para decidir esto?
El análisis. La Sra. Jones intenta manipular Turnbull en una esquina. Cualquiera
que persigue el punto
y mira desconfiada o mira confiada y da. Turnbull se desliza fuera de la esquina,
sin embargo,
expresando su agradecimiento una vez más y, a continuación, definir la cuestión de
la confianza como irrelevante.
Turnbull, a la vez reafirma su reconocimiento de la Sra. Jones mientras él
permanece firme en el principio.
Además, Turnbull no puentear a un lado la cuestión de la confianza pero activamente
dirige el
debate volver al principio pidiendo a la Sra. Jones ¿cuáles cree que son las
consideraciones pertinentes.
Turnbull palos al principio sin culpar a la Sra. Jones. Él nunca llama su
deshonesto. Él
no pregunte, "¿Usted tomar ventaja de nosotros?" Pero indaga más impersonally,
"tuvimos que pagar
más de lo que deberíamos?" Incluso si él no confía en ella, sería una mala
estrategia para decirle
lo mismo. Ella probablemente se ponga a la defensiva y enojado y podría optar por
retirar en una
posición rígida o romper la negociación por completo.
Es una ayuda contar con frases como "no es una cuestión de confianza" para apartar
estratagemas como la Sra.
Jones es motivo de confianza.
"Si pudiera hacerle unas cuantas preguntas para ver si mis datos son correctos?"
TURNBULL:

Puedo hacerle unas cuantas preguntas para ver si los hechos me han dado son

correctas?
El apartamento es realmente bajo el control de los alquileres?
Es el máximo legal alquilar realmente $233?
Pablo me preguntó si esto nos hace partes de una violación de la ley.
¿Alguien informar a Pablo en el momento en que firmó el contrato de arrendamiento
que el apartamento estaba bajo el
control de los alquileres, y que el máximo legal era 67 dólares menor que el
alquiler ha acordado?
El análisis. Las declaraciones de hecho puede ser amenazante. Siempre que pueda,
haga una pregunta en su lugar.
Turnbull podría haber declarado, "El alquiler legal es de $233. Usted violó la ley.
Y lo que es peor,
se nos ha involucrado en violar la ley sin decirnos eso." La Sra. Jones
probablemente habría
reaccionado enérgicamente a esas declaraciones, desestimaba como ataques verbales
destinadas a sumar puntos.
Fraseo cada pieza de información como una cuestión permite la Sra. Jones para
participar, escuchar
la información, evaluar y aceptar o corregirla. Turnbull se comunica la misma
información a ella pero de una manera menos amenazante. Él reduce la amenaza aún
más a través de la
atribución de una cuestión en particular, se refirió a su compañero ausente.
En efecto, Turnbull induce la Sra. Jones para ayudar a sentar una base de consenso
sobre hechos en
que una solución de principios puede ser construido.

61
"¿Cuál es el principio detrás de su acción?"
TURNBULL:

no estoy claro por qué nos cobraron $300 al mes. ¿Cuáles fueron tus razones para
cobrar tanto?
El análisis. Un principio negociador ni acepta ni rechaza las posiciones de la otra
parte. Para
mantener el diálogo se centró en los méritos, la Sra. Jones Turnbull preguntas
acerca de las razones de su
posición. Él no pregunta si existen razones. Él asume que existen buenas razones.
Este favorecedor premisa lleva al otro lado para buscar razones incluso si no hay
ninguno,
manteniendo así la negociación sobre la base del principio.
"Déjeme ver si entiendo lo que estás diciendo"
TURNBULL:

Déjame ver si entiendo lo que estás diciendo, la Sra. Jones. Si he entendido

bien, usted piensa que el alquiler que pagamos es justo porque usted hizo un montón
de reparaciones y mejoras en el apartamento desde la última evaluación de control
de alquileres. No valía la pena el tiempo para pedir a la
Junta de Control de rentas para un aumento para los pocos meses alquiló el lugar
para nosotros.
De hecho, usted alquilado sólo como un favor a Pablo. Y ahora le preocupa que
podamos tomar
ventaja injusta de usted y tratar de obtener dinero de usted como precio para
mudarse. ¿Hay
algo que yo he perdido o mal entendido?
El análisis. Negociación de principios requiere una buena comunicación. Antes de
responder a
los argumentos de la Sra. Jones, Turnbull reafirma a ella en términos positivos lo
que ha escuchado para asegurarse de que ha
entendido su.
Una vez que ella se siente comprendido, ella puede relajarse y discutir el problema
de forma constructiva. Ella no puede
despedir a sus argumentos sobre los motivos de que no se toman en cuenta lo que
sabe. Ella está
dispuesta a escuchar ahora y ser más receptivos. Al tratar de resumir su punto de
vista, Turnbull
establece un juego cooperativo en el que ambos están asegurándose de que entiende
los hechos.
"Déjame volver a usted"
TURNBULL:

Ahora que creo que entiendo tu punto de vista, permítanme hablar con mi
compañero y explicar a él. Puedo regresar a usted mañana en algún momento?
El análisis. Un buen negociador rara vez hace una decisión importante sobre el
terreno. La
presión psicológica para ser agradable y ceder es demasiado grande. Un poco de
tiempo y la distancia ayudan a
separar las personas del problema.
Un buen negociador llega a la mesa con una razón creíble en su bolsillo para salir
cuando
quiera. Por tal razón no debe indicar la pasividad o incapacidad para tomar una
decisión. Aquí,
Turnbull suena como si sabe exactamente lo que está haciendo, y él organiza para
reanudar la
negociación en un momento dado. Él demuestra no sólo la decisión, sino también el
control durante el curso de
la negociación.
Una vez fuera de la tabla, Turnbull puede verificar los puntos de información y
consultar su
"circunscripción", Paul. Él puede pensar acerca de la decisión y asegúrese de que
no ha perdido la perspectiva.
Demasiado tiempo en la mesa puede desgastar su compromiso para el principio de la
negociación.
Regresar a la tabla con renovada determinación, Turnbull puede ser suave a la
persona, sin ser
blando en el problema.
"Permítanme mostrarles dónde tengo problemas tras algunos de su razonamiento"
TURNBULL:

permítanme mostrarles dónde tengo problemas siguiendo algunas de las razones por el
extra de $67 al mes. Una razón fue la reparaciones y mejoras en el apartamento. El
control de alquileres Examiner dijo que tomaría unos $10,000 en mejoras para
justificar un aumento de $67
62
al mes. ¿Cuánto dinero se gastó en mejoras?
Debo admitir que no parecia $10,000 a Pablo y a mí. El agujero en el linóleo
ha prometido reparar nunca es fija; tampoco lo fue el agujero en el piso de la sala
de estar. El inodoro
se rompió varias veces. Estos son sólo algunos de los defectos y las anomalías que
encontramos.
El análisis. En la negociación de principios debe presentar todas las razones antes
de ofrecer
una propuesta. Si los principios vienen después, no aparecen como los criterios
objetivos que cualquier
propuesta debe satisfacer sino como meras justificaciones para una posición
arbitraria.
Por Turnbull para explicar sus razones en primer lugar muestra su apertura a la
persuasión y su
conciencia de la necesidad de convencer a la Sra. Jones. Si anunció su propuesta en
primer lugar, la Sra. Jones
probablemente no molestes a escuchar las razones que siguieron. Su mente está en
otra parte,
teniendo en cuenta las objeciones y contrapropuestas que ella podría hacer.
"Una solución justa podría ser...."
TURNBULL:

Teniendo en cuenta todas las consideraciones que hemos discutido, una solución
justa parece ser para
Pablo y a mí a ser reembolsado por el importe del alquiler que pagamos por encima
del máximo legal.
Hace que el sonido justo para usted?
El análisis. Turnbull presenta una propuesta no como él, sino como una opción justa
que merece su
consideración conjunta. Él no afirman que es la única solución justa, pero una
solución justa. Él es
específica sin excavar a sí mismo en una posición e invitando a rechazo.
"Si estamos de acuerdo.... Si estamos en desacuerdo...."
TURNBULL: Si usted y yo podríamos llegar a un acuerdo ahora, Pablo y quisiera salir
inmediatamente. Si no podemos llegar a un acuerdo, la audiencia de control de
alquileres de examinador en la Junta
sugirió que nos quedamos en el apartamento y retener el alquiler y/o demandarlo a
usted para el reembolso, el
triple de los daños y honorarios legales. Pablo y yo somos muy reacios a tomar
cualquiera de estos cursos.
Estamos seguros de que podemos resolver esta cuestión con bastante para su
satisfacción y la nuestra.

El análisis. Turnbull, está tratando de hacerlo fácil para la Sra. Jones a decir
"sí" a su propuesta. Así que
empieza por dejar en claro que todo lo que se necesita para que el problema
desaparece es la Sra. Jones está de acuerdo.
La parte más complicada del mensaje a comunicar es la alternativa si no se
llega a ningún acuerdo. ¿Cómo puede comunicar esto Turnbull - que él quiere que
ella lo tenga en cuenta en su decisión- sin perturbar las negociaciones? Se
fundamenta la alternativa en principio por objetivo
atribuyéndola a una autoridad legal - La audiencia examinador. Él distancias
personalmente desde
la sugerencia. Ni que decir que definitivamente va a tomar acción. En su lugar, se
deja como una posibilidad
y enfatiza su renuencia a hacer algo drástico. Por último, el orador cierra
afirmando su
confianza en que un acuerdo mutuamente satisfactorio será alcanzado.
Turnbull BATNA - su mejor alternativa a un acuerdo negociado - es probablemente ni
en el apartamento ni ir a la corte. Él y Pablo ya han alquilado un apartamento
y sería de gran prefieren moverse ahora. Un pleito que sería difícil, dada su
apretada
agenda, e incluso si lo ganó, ellos nunca podrían ser capaces de recoger. Turnbull
BATNA es
probablemente sólo para salir y dejar de preocuparse por el exceso de $670. Desde
su BATNA es
probablemente menos atractiva que la Sra. Jones piensa, Turnbull no revelarla.
"Seríamos felices para ver si podemos salir cuando es más conveniente para usted"
SRA. JONES: ¿Cuándo va a salir?
TURNBULL: mientras que hemos acordado en el

alquiler adecuado para nuestro tiempo en el apartamento,

nos complacerá para ver si podemos salir cuando es más conveniente para usted.
Cuando usted preferiría?
63
análisis. La detección de la posibilidad de una ganancia conjunta Turnbull, indica
su voluntad de
discutir las maneras de cumplir la Sra. Jones su interés. Como resulta, Turnbull y
la Sra. Jones tienen un
interés común en Turnbull moverse tan pronto como sea posible.
Incorporar sus intereses en el acuerdo no sólo le da más de un interés en ella,
sino que
también permite la Sra. Jones para salvar la cara. Por un lado, ella puede sentirse
bien acerca de acordar una
solución justa aunque cueste su dinero. Por otra, se puede decir que tuvo los
inquilinos del
apartamento temprano.
"Ha sido un placer tratar con usted"
:

Paul Turnbull y aprecio, la Sra. Jones, todo lo que has hecho por nosotros, y estoy
contento de que hayamos resuelto este último problema bastante y amistosamente.
La sra. JONES: Gracias, Sr. Turnbull. Tener un buen verano.
El análisis. Turnbull finaliza la negociación sobre una nota conciliatoria final
hacia la Sra. Jones.
Porque resuelto con éxito el problema, independientemente de la relación, ninguna
de las partes
se siente engañado o enojado, y tampoco es probable que se trate de sabotaje o
ignorar su acuerdo.
Se mantiene una relación de trabajo para el futuro.
Si utiliza la negociación basada en principios y la negociación jiu-jitsu, como
Frank Turnbull hizo, o un
tercero con un texto de procedimiento, la conclusión sigue siendo la misma: Usted
usualmente puede obtener el
otro lado para jugar al juego de los principios de negociación con usted, incluso
si al principio
no parecen muy dispuestas.

8. ¿Qué pasa si
ellos usan trucos sucios?
El disco Bargainer (DOMA)
negociación basada en principios está muy bien, pero ¿qué pasa si el otro
negociador engaña o intenta
echar fuera del equilibrio? O ¿qué pasa si él se intensifica sus demandas sólo
cuando esté a punto de
acuerdo?
Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede utilizar para tratar de
aprovecharse de usted. Todo el mundo
sabe de algunos de ellos. Van desde la mentira y el abuso psicológico a diversas
formas de
tácticas de presión. Que puede ser ilegal, inmoral, o simplemente desagradables. Su
finalidad es ayudar al usuario a
"ganar" alguna ganancia sustantiva en un concurso inescrupulosa de voluntad. Estas
tácticas pueden ser llamados difícil
negociación.
Si reconocen que una complicada táctica negociadora está siendo utilizado en contra
de ellos, la mayoría de las personas
responden de dos maneras. La primera respuesta habitual es poner para arriba con
él. Es desagradable para
balancear el barco. Usted puede dar a la otra parte el beneficio de la duda o se
enojan y prométase
nunca tratar con ellos de nuevo. Por ahora, esperamos lo mejor y que se callara. La
mayoría de la
gente reacciona de esta manera. Tienen la esperanza de que si dan en este tiempo,
la otra parte será apaciguado
y no pedir más. A veces esto funciona, más a menudo fracasa. Esto es cómo Neville
Chamberlain, el Primer Ministro británico, respondió en 1938 a Hitler tácticas de
negociación. Después de
Chamberlain pensó que había un acuerdo, Hitler planteó sus demandas. En Munich,
Chamberlain,
con la esperanza de evitar la guerra, pasó a lo largo de. Un año más tarde, comenzó
la Segunda Guerra Mundial.
La segunda respuesta común es responder en especie. Si inician escandalosamente
alta, iniciar
escandalosamente baja. Si ellos son engañosas, por lo que son. Si hacen amenazas,
puede hacer
counterthreats. Si se encierran en su posición, puede bloquear a sí mismo incluso
más estrechamente
en el suyo. En el final o una parte de los rendimientos o, con demasiada
frecuencia, la negociación se rompe.
Tales tácticas complicadas son ilegítimos porque no pasan la prueba de la
reciprocidad. Están
diseñados para ser utilizados por un solo lado; del otro lado se supone que no
conocen las tácticas o se espera que toleran a sabiendas. Anteriormente hemos
argumentado que un recurso eficaz contra una cara
64
propuesta sustantiva es examinar la legitimidad del principio de que la propuesta
refleja.
Tricky tácticas de negociación son en efecto una cara propuestas acerca del
procedimiento de negociación, sobre
el juego de negociación que las partes van a jugar. Para contrarrestarlos, querrá
participar
en la negociación de principios sobre el proceso de negociación.

¿Cómo se puede negociar sobre las reglas del juego?

Hay tres pasos en la negociación de las reglas del juego de negociación donde el
otro lado
parece estar utilizando una táctica complicada: reconocer la táctica, plantear la
cuestión de forma explícita, y cuestionar
la legitimidad de la táctica y la conveniencia - negociar sobre ella.
Usted tiene que saber lo que va a ser capaz de hacer algo al respecto. Aprender a
identificar
determinadas estratagemas que indican engaño, aquellos diseñados para hacer que la
persona se sienta incómoda, y aquellos
que bloquee el otro lado en su posición. A menudo acaba de reconocer una táctica
permitirá neutralizar.
Comprende, por ejemplo, que el otro lado está atacando a usted personalmente con el
fin de menoscabar su
sentencia bien puede frustrar el esfuerzo.
Tras reconocer la táctica, suba con el otro lado. "Diga, Joe, puedo estar
totalmente
equivocado, pero tengo la sensación de que usted y Ted aquí están jugando un buen
chico/chico malo de
rutina. Si dos quieren un hueco en cualquier momento para enderezar las diferencias
entre vosotros, pregúntanos."
discutiendo la táctica no sólo hace que sea menos efectivo, sino que también puede
provocar que el otro lado para preocuparse de
alienar a usted completamente. Simplemente levantar una pregunta acerca de una
táctica puede ser suficiente para conseguir
que deje de usarlo.
El objetivo más importante de traer la táctica explícitamente, sin embargo, es
darle una
oportunidad de negociar sobre las reglas del juego. Este es el tercer paso. Esta
negociación
se centra en el procedimiento en lugar de fondo, pero el objetivo sigue siendo el
de producir un acuerdo sensato
(esta vez sobre el procedimiento) de forma eficiente y amigable. No
sorprendentemente, el método sigue siendo el
mismo.
Separar las personas del problema. No atacar a alguien personalmente para utilizar
una táctica
que consideran ilegítimos. Si se ponen a la defensiva puede ser más difícil para
ellos renunciar a la
táctica, y pueden quedar con un residuo de la ira que se agraven e interferir con
otras cuestiones.
Cuestión de la táctica, no su integridad personal. En vez de decir, "Usted me puso
aquí deliberadamente hacia el sol", atacar el problema: "Estoy encontrando el sol
en mis ojos bastante distracción.
A menos que podamos resolver este problema, tengo que salir temprano para
descansar. Vamos a revisar el
calendario?" será más fácil reformar el proceso de negociación de reforma de
aquellos con quien
estás tratando. No se desvíe de la negociación por las ganas de enseñar una
lección.
Centrarse en los intereses, no las posiciones. "¿Por qué hay que comprometerse en
la prensa a una
posición extrema? Estás tratando de protegerse de la crítica? O ¿cómo protegerse de
cambiar su posición? Es en nuestro interés mutuo tiene tanto de EE.UU. utilizan
esta táctica?"
inventar opciones para beneficio mutuo. Sugerir alternativas de juegos para jugar.
"Cómo acerca de nuestro
compromiso de no hacer declaraciones a la prensa, hasta que llegamos a un acuerdo o
se rompen las conversaciones?"
insisten en utilizar criterios objetivos. Por encima de todo, ser duro en
principio. "Hay una teoría
detrás de haberme sentado en la silla baja con mi espalda a la puerta abierta?"
pruebe el principio de
reciprocidad sobre ellos. "Supongo que querrá sentarse en esta silla mañana?" Frame
el
principio detrás de cada táctica como una propuesta de "regla" para el juego.
"Vamos alternan derramar café
en uno otro día a día?"
Como un último recurso, gire a su BATNA (su mejor alternativa a un acuerdo
negociado)
y caminar. "Es mi impresión de que usted no está interesado en negociar de una
manera que nos
parece que produzcan resultados. Aquí está mi número de teléfono. Si me equivoco,
estoy listo en cualquier momento.
Hasta entonces, vamos a perseguir la corte opción." Si usted está caminando en
claramente razones legítimas,
como cuando se han engañado deliberadamente sobre hechos o su autoridad, y si están
realmente interesados en un acuerdo, es probable que se le devuelva la llamada a la
tabla.

Algunas tácticas comunes de tricky

Tricky tácticas pueden dividirse en tres categorías: engaño deliberado
, guerra psicológica, 65 posicionales y tácticas de presión. Usted debe estar
preparado para lidiar con los tres. A continuación se muestran
una serie de ejemplos comunes de cada tipo; a cada uno por turno, nos muestran cómo
la
negociación de principios podrían aplicarse para contrarrestarlo.
Un engaño deliberado
quizás la forma más común de truco sucio es la tergiversación sobre hechos,
autoridad o
intenciones.
Hechos falsos. La forma más antigua de negociar el engaño es hacer alguna
declaración falsa a sabiendas: "Este auto fue conducido sólo 5.000 millas por un
poco de la vieja señora de Pasadena que nunca
fueron más de 35 millas por hora." Los peligros de ser tomado por declaraciones
falsas son geniales.
¿Qué puede hacer usted?
Separar las personas del problema. A menos que tenga una buena razón para confiar
en alguien,
no lo hacen. Esto no significa llamándolo un mentiroso; más bien significa que la
negociación continúe
independiente de confianza. No permita que alguien tratar tus dudas como un ataque
personal. No es probable
que el vendedor le dan un reloj o un coche simplemente a cambio de su declaración
de que tienes dinero en el
banco. Sólo como un vendedor comprobar rutinariamente en tu tarjeta de crédito
("porque hay tantas otras personas alrededor de las que no se puede confiar"),
usted puede hacer lo mismo con las declaraciones de la otra parte. Una práctica
de verificación de afirmaciones fácticas reduce el incentivo para el engaño y el
riesgo de ser
engañado.
Autoridad ambigua. El otro lado puede permitirle creer que, como usted, tiene plena
autoridad para comprometer cuando no lo hacen. Después de haber pulsado usted tan
duro como pueden y
que ustedes han elaborado lo que creen ser un acuerdo firme, anuncian que deben
tener
a alguien más para su aprobación. Esta técnica está diseñada para darles una
"segunda mordida a la
manzana."
Esta es una mala situación para caer. Si sólo tiene autoridad para hacer
concesiones, solo te
va a hacer concesiones.
No asuma que el otro lado tiene plena autoridad sólo porque están negociando
con usted. Un liquidador de seguros, abogado, o un vendedor puede permitir que
usted piense que su
flexibilidad se ve correspondida por la flexibilidad de su lado. Puede encontrar
más tarde que lo que usted pensaba que
era un acuerdo será tratada por el otro lado simplemente como un piso para futuras
negociaciones.
Antes de iniciar cualquier toma y daca, averigüe acerca de la autoridad del otro
lado. Es
perfectamente legítimo preguntar,
"cuánta autoridad ¿tiene usted en esta negociación concreta?" Si la respuesta es
ambigua, usted puede querer hablar con alguien con autoridad real o para dejar en
claro que a
su lado está reservando una libertad igual a reconsiderar cualquier punto.
Si no anunciar inesperadamente, que tratan de lo que creía que era un
acuerdo como una base para ulteriores negociaciones, insistir en la reciprocidad.
"Todo correcto. Vamos a tratarlo como un
proyecto común para que ninguna de las partes está comprometida. Comprobar con tu
jefe y voy a dormir en ella y
ver si puedo venir para arriba con cualquier cambio quiero sugerir mañana." o puede
decir, "Si su jefe
aprueba este proyecto de mañana, yo me quedo por él. De lo contrario cada uno de
nosotros debe sentirse libre para proponer
cambios."
dudosas intenciones. Cuando se trata de una cuestión de posible tergiversación de
su intención
de cumplir con el acuerdo, a menudo es posible construir funciones de cumplimiento
en el propio acuerdo.
Supongamos que usted es un abogado que representa a la esposa en un divorcio la
negociación. El cliente no
cree que su marido va a pagar la pensión alimenticia aunque él podrán ponerse de
acuerdo para hacerlo. El tiempo y la
energía gastada en acudir a la corte cada mes puede hacerla renunciar al esfuerzo.
¿Qué puede hacer usted?
Hacer explícito el problema y utilizar sus protestas para obtener una garantía. Se
podría decir que el
marido de la abogada, "Mira, mi cliente tiene miedo de los pagos de apoyo infantil
simplemente no van a
ser realizados. En vez de pagos mensuales, sobre la forma de dar su equidad en la
casa?" El
abogado del marido puede decir, "mi cliente está perfectamente confiable. Vamos a
poner por escrito que va a
pagar la manutención regularmente." Para que usted pueda responder, "no es una
cuestión de confianza. Son
66
ciertos que su cliente va a pagar?"
"Por supuesto."
"cien por ciento segura?"
"Sí, estoy cien por ciento segura."
"Entonces no te importará un contingente de acuerdo. El cliente se compromete a
hacer los
pagos de manutención infantil. Proporcionaremos que si, por alguna razón
inexplicable que se estiman al cero
por ciento de probabilidad, se pierde dos pagos, mi cliente obtendrá la equidad en
la casa (menos, por
supuesto, la cantidad que el cliente ya ha pagado en child support) y su cliente
ya no será responsable de la manutención del niño." No es fácil para el abogado del
marido al objeto.
Menos que plena revelación no es el mismo que el engaño. Un engaño deliberado en
cuanto a hechos o
las verdaderas intenciones es bastante diferente de no revelar completamente la
presente reflexión.
La negociación de buena fe no requiere la divulgación total. Quizás la mejor
respuesta a preguntas como "¿Qué
es lo más que usted pagaría si hubiera?" sería del siguiente tenor: "No vamos a
ponernos
bajo una fuerte tentación de inducir a error. Si usted piensa que no es posible un
acuerdo, y
que podemos estar perdiendo nuestro tiempo, quizá podríamos divulgar nuestro
pensamiento a algún
tercero de confianza, que luego puede decirnos si existe una zona de acuerdo
potencial." De esta manera es
posible comportarse con total franqueza acerca de la información que no está siendo
divulgada.
Guerra psicológica
estas tácticas están diseñadas para hacer que usted se sienta incómodo, así que
usted tendrá un
deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.
Las situaciones estresantes. Se ha escrito mucho acerca de las circunstancias
físicas en
las que las negociaciones tengan lugar. Usted debe ser sensible a cuestiones tan
modesto como si una reunión
se llevará a cabo en el lugar o la suya, o en un territorio neutral. Contrariamente
a la sabiduría asumida,
a veces resulta ventajoso para aceptar una oferta para reunirse en el césped del
otro lado. Se puede poner en una
facilidad, haciéndolos más abierta a sus sugerencias. Si es necesario, será más
fácil para usted para marcharse
. Si, sin embargo, no permitir que el otro lado para elegir el entorno físico, ser
conscientes de
lo que la elección es y qué efectos puede tener.
Pregúntese si usted se siente bajo tensión y, si es así, por qué. Si la habitación
es demasiado ruidosa, si la
temperatura es demasiado caliente o fría, si no hay lugar para un grupo privado con
un colega, tenga en cuenta
que el ajuste podría haber sido diseñado deliberadamente para hacer que desea
concluir negociaciones
con prontitud y, en caso necesario, a ceder puntos para hacerlo.
Si usted encuentra el entorno físico perjudicial, no dudes en decirlo. Puede
sugerir
cambiando sillas, tomando un descanso, o levantar a una ubicación diferente o en
otro momento. En todo
caso, su trabajo consiste en identificar el problema, deben estar dispuestos a
plantearlo en el otro lado y, a continuación,
negociar mejores condiciones físicas de manera objetiva y fundamentada en los
principios de la moda.
Los ataques personales. Además de manipular el entorno físico, existen también
formas para el otro lado para utilizar la comunicación verbal y no verbal para
hacer que usted se sienta incómodo. Pueden comentar sobre su ropa o su apariencia.
"Parece como si estuviera toda la
noche. Las cosas no van bien en la oficina?" pueden atacar su estado, haciendo que
usted espere por
ellos o por interrumpir las negociaciones para tratar con otras personas. Pueden
implicar que son
ignorantes. Pueden negarse a escuchar a usted y que se repita a sí mismo. Pueden
negarse deliberadamente a hacer contacto visual con usted. (Experimentos sencillos
con estudiantes han confirmado el
malestar que muchos sienten cuando esta táctica es utilizada; y son incapaces de
identificar la causa del
problema.) En cada caso, el reconocimiento de la táctica contribuirá a anular su
efecto; mencionarlo explícitamente
probablemente evitará una recurrencia.
El chico bueno/malo-guy de rutina. Una forma de presión psicológica que implica
también el
engaño es el chico bueno/malo-guy de rutina. Esta técnica aparece en su forma más
escuetos en viejas
películas policiales. La primera amenaza la policía sospecha de la acusación de
numerosos delitos,
lo pone bajo una luz brillante, lo empuja en todo y, a continuación, finalmente se
toma un descanso y deja el buen
chico y luego apaga la luz, ofrece al sospechoso de un cigarrillo, y se disculpa
por el duro
policía. Dice que le gustaría controlar el tipo duro, pero él no puede, a menos que
el sospechoso coopera.
67
El resultado: el sospechoso le dice todo lo que sabe.
Asimismo, en una negociación, dos personas en el mismo lado será escenario de una
pelea. Uno tendrá una
dura postura: "Estos libros cuestan $8.000, y no voy a aceptar un centavo menos."
Su pareja parece
angustiado y un poco de vergüenza. Por último rompe en: "Frank, usted está siendo
irrazonable. Después de
todo, estos libros son dos años, incluso si no se han utilizado mucho." Pasando al
otro
lado, él dice, "razonablemente podría usted paga $7,600?" La concesión no es
grande, pero casi parece
como un favor.
El chico bueno/malo-guy rutina es una forma de manipulación psicológica. Si lo
reconoce,
que no se dejen engañar. Cuando el buen chico hace su tono, hacerle la misma
pregunta que
hizo el malo: "Entiendo que usted está tratando de ser razonables, pero todavía
quiero saber por qué
usted piensa que es un precio justo. ¿Cuál es el principio? Estoy dispuesto a
aceptar $8,000 si usted puede
convencer a mí es el precio justo."
Amenazas. Las amenazas son uno de los más maltratados tácticas de negociación. Una
amenaza parece fácil de
hacer - mucho más fácil que una oferta. Todo lo que necesita es unas pocas
palabras, y si funciona, usted nunca tendrá que
llevar a cabo. Pero las amenazas pueden conducir a counterthreats en una escalada
que puede unhinge una
negociación e incluso destruir una relación.
Las amenazas son la presión. A menudo la presión logra justo lo contrario de lo que
pretende
hacer; se acumula la presión de otra manera. En lugar de tomar una decisión más
fácil para el otro lado,
a menudo se hace más difícil. En respuesta a la presión exterior, un sindicato, un
comité, una empresa
o un gobierno puede cerrar filas. Los moderados y los halcones se unen para
resistir lo que perciben
como una tentativa ilegítima para obligarlos. La cuestión cambia de "debemos tomar
esta decisión?" a "vamos a ceder ante la presión externa?"
buenos negociadores rara vez recurren a amenazas. No necesitan; hay otras maneras
de
comunicar la misma información. Si parece apropiado para describir las
consecuencias de la
acción del otro lado, sugieren que se producirá independientemente de su voluntad
en lugar de aquellos que
podrían optar a conseguir. Las advertencias son mucho más legítimas que las
amenazas y no son
vulnerables a counterthreats: "Si no logramos llegar a un acuerdo, me parece
altamente probable
que las noticias de los medios de comunicación seguirá insistiendo en publicar toda
la sórdida historia. En cuestión de este gran
interés público, no veo cómo podríamos suprimir la información legítimamente. ¿?"
Para amenazas para ser eficaces, deben ser comunicadas de manera creíble. A veces
puede
interferir con el proceso de comunicación. Usted puede hacer caso omiso de las
amenazas; puede tomarlos como autorizados, hablado en prisa, o simplemente
irrelevante. Usted también puede hacer que sea arriesgado para comunicarse con él.
En una mina de carbón donde uno de los autores fue recientemente la mediación, un
gran número de falsos pero
costoso se recibió amenazas de bomba. Estas caído espectacularmente al
recepcionista de la empresa comenzaron a responder a todas las llamadas telefónicas
con "Tu voz es grabada. Qué número
estás llamando?"
A veces amenazas pueden girarse para su beneficio político. Un sindicato podría
anunciar a
la prensa: "La gestión tiene un caso débil que están recurriendo a las amenazas."
Quizá la mejor
respuesta a una amenaza, sin embargo, tener principios. "Hemos preparado una
secuencia de
countermoves para cada una de las amenazas habituales de gestión. Sin embargo,
hemos retrasado la adopción de
medidas hasta que veamos si podemos estar de acuerdo en que las amenazas no es la
actividad más constructiva
que podríamos emprender ahora" o "Yo sólo negociar sobre los méritos. Mi reputación
se basa en no
responder a amenazas."

Este tipo de tácticas de presión posicional de táctica negociadora está diseñado

para estructurar la situación de modo que sólo una parte puede
efectivamente hacer concesiones.
Negativa a negociar. Cuando los diplomáticos estadounidenses y el personal de la
embajada fueron tomados
como rehenes en Teherán en noviembre de 1979, el gobierno iraní ha anunciado sus
exigencias y
se negó a negociar. Un abogado a menudo hará lo mismo, simplemente diciéndole a
abogado oponente, "Te veré
en la corte." ¿Qué se puede hacer cuando la otra parte se niega a negociar todo?
En primer lugar, reconocer la táctica como una estratagema de negociación posible:
un intento de utilizar su entrada en
68 la
negociación como instrumento de negociación para obtener alguna concesión sobre la
sustancia. Una variante de este truco
es establecer las condiciones previas para las negociaciones.
En segundo lugar, hablar de su negativa a negociar. Comunicarse directamente o a
través de terceros
. No atacan por negarse a negociar, sino averiguar sus intereses en no
negociar. Están preocupados por darle el estado hablando con usted? Será quien
hable
con usted ser criticado por ser "blandos"? ¿Piensan que la negociación va a
destruir su precaria
unidad interna? O ¿simplemente no creer que es posible un acuerdo?
Sugerir algunas opciones, tales como la negociación a través de terceros, enviando
cartas, o
alentar a los particulares como a los periodistas a debatir las cuestiones (como
ocurrió en el
caso iraní).
Por último, insistimos en el uso de principios. Esta es la manera en que les
gustaría jugar? Ellos quieren
que usted establezca condiciones previas como así? Se desea que los otros se niegan
a negociar con ellos?
¿Cuáles son los principios que creo que se debería aplicar a esta situación?
Demandas extremas. Los negociadores se suelen comenzar con propuestas extremas como
ofrecer
75.000 dólares para su casa, que es, al parecer, por un valor de 200.000 dólares.
La meta es bajar tus
expectativas. También figura una posición inicial extrema les darán un mejor
resultado final,
sobre la teoría de que las partes se terminan dividiendo la diferencia entre sus
posiciones. Hay inconvenientes a este enfoque, incluso para tricky bargainers.
Haciendo una
exigencia extrema que tanto usted como ellos saben será abandonado socava su
credibilidad- dicha
apertura también puede matar al tratar; si ofrecen demasiado poco, usted puede
pensar que no vale la pena molestarse
.
Traer a su atención la táctica funciona bien aquí. Solicitar justificación de
su posición de principio hasta parece ridículo incluso a ellos.
Crecientes demandas. Un negociador puede plantear una de sus demandas de toda
concesión hace
sobre otro. También puede reabrir cuestiones que pensaba había sido resuelto. Las
ventajas de esta
táctica radica en reducir la concesión, y en el efecto psicológico de hacer desea
acordar rápidamente antes de que él se eleva más de sus demandas.
El Primer Ministro de Malta usaron esta táctica de negociación con Gran Bretaña en
1971 sobre
el precio de los derechos de la base aérea y naval. Cada vez que los británicos
pensaron que habían logrado un acuerdo, iba a
decir, "Sí, de acuerdo, pero hay un pequeño problema." y el pequeño problema sería
un anticipo de tesorería de 10 millones de libras esterlinas o empleo garantizado
para dockyard y trabajadores de base durante la
vida del contrato.
Al reconocer esto, llame a su atención y entonces quizás tomar un descanso al
considerar si y en qué condiciones desea continuar las negociaciones. Esto evita
una
reacción impulsiva mientras que indica la gravedad de su conducta. Y, una vez más,
insistir en el principio. Cuando
regrese, cualquier persona interesada en la liquidación será más grave.
Tácticas de bloqueo. Esta táctica es ilustrada por Thomas Schelling el conocido
ejemplo de
dos camiones de dinamita barreling uno hacia el otro en un solo Lane Road. La
pregunta es
qué carretilla se sale de la carretera para evitar un accidente. Como los camiones
cerca uno del otro, un conductor en
plena vista de la otra tira de su volante y tira por la ventana. Al ver esto, el
otro conductor tiene la posibilidad de elegir entre un explosivo crash o conducir
su camión fuera de la carretera en una zanja.
Este es un ejemplo de una dedicación extrema táctica diseñada para hacer imposible
el rendimiento.
Paradójicamente, fortalecer su posición de negociación mediante el debilitamiento
de su control sobre la
situación.
En el trabajo de gestión y negociación internacional esta táctica es común. El
presidente del sindicato, hace un enardecedor discurso a su circunscripción
prometiendo que nunca aceptará menos de
un 15 por ciento de aumento de sueldo. Desde él puede perder la cara y credibilidad
si él no acepta
nada menos, él puede persuadir a la administración más convincentemente la unión
debe tener un 15 por ciento.
Pero la táctica de bloqueo son apuestas. Usted puede llamar al otro lado bluff y
obligarlos a hacer
una concesión que tendrá que explicar a sus electores.
Como las amenazas, las tácticas de bloqueo dependen de la comunicación. Si el otro
conductor de camión no
ver el volante vuelan fuera de la ventana, o si piensa que el camión tiene un
mecanismo de dirección de emergencia 69, el acto de arrojar el volante por la
ventana no tendrá el
efecto buscado. La presión para evitar una colisión se sentirán igualmente por
ambos pilotos.
En respuesta a un compromiso táctica, por lo tanto, usted puede ser capaz de
interrumpir la
comunicación. Puede interpretar el compromiso como para debilitarlo. "Oh yo veo.
Usted dijo a los
periódicos su objetivo era resolver por $200.000. Bueno, todos tenemos nuestras
aspiraciones, supongo. ¿Quieres
saber lo que es mío?" También puede agrietarse una broma y no tomar en
serio el bloqueo.
También puede resistir lock-ins en principio: "Fino, Bob, tengo entendido que usted
hizo esa declaración en
público. Pero mi práctica es nunca ceder ante la presión, sólo a la razón. Hablemos
ahora sobre el
fondo del problema." Cualquier cosa que hagas, evitar hacer el compromiso una
cuestión central.
Deemphasize de tal manera que el otro lado puede más graciosamente hacia abajo.
Hardhearted partner. Quizás la táctica de negociación más comunes utilizados para
justificar que no se
ceda a sus peticiones es para el otro negociador a decir que él personalmente no
tendría ninguna
objeción, pero su compañero hardhearted no lo permitirá. "Es una petición
perfectamente razonable, estoy de acuerdo.
Pero mi esposa absolutamente se niega a ir junto conmigo."
reconocer la táctica. En lugar de discutir con el otro negociador, puede que desee
obtener su acuerdo al principio involucrados -quizá por escrito - y entonces si es
posible hablar
directamente con el "socio hardhearted."
Un retraso calculado. Frecuentemente un lado intentará aplazar una decisión hasta
llegar a un
momento en que parece favorable. Los negociadores laborales a menudo se demora
hasta las últimas horas antes de un
plazo de huelga, apoyándose en la presión psicológica de la fecha límite para hacer
la gestión más
maleable. Por desgracia, a menudo malcalcular y la huelga supera la fecha de
entrega. Una vez que
comienza la huelga, gestión, a su vez, puede decidir esperar un momento más
favorable, como cuando el
fondo de huelga del sindicato se ha agotado. Esperando el momento oportuno es un
juego de alto costo.
Además de realizar maniobras dilatorias explícita y negociar sobre ellas, considere
crear una decoloración oportunidad para el otro lado. Si usted representa a una
compañía negociar una
fusión con otra, iniciar conversaciones con una tercera compañía, explorando la
posibilidad de fusionarse con
ellos en su lugar. Busque las condiciones objetivas que pueden ser usados para
establecer plazos, tales como la
fecha en la que los impuestos son debidos, la reunión anual de consejeros, el final
del contrato, o al final de la
sesión legislativa.
"Tómalo o déjalo". No hay nada intrínsecamente malo con que enfrenta el otro lado
con un firme elección. De hecho, la mayor parte de American Business se realizan de
esta manera. Si usted entra en un
supermercado y ver una lata de judías marcó 75 centavos, no intente negociar con el
gerente del supermercado. Este es un método eficiente de hacer negocios, pero no es
la negociación. No es interactiva en la toma de decisiones. Tampoco hay nada malo
después de largas negociaciones
para concluirlas cuando te refieres a hacerlo diciendo, "tómalo o déjalo", excepto
que probablemente debería
frase más educadamente.
Como alternativa al reconocer explícitamente el "tómalo o déjalo" táctica y
negociar
sobre ello, considere la posibilidad de hacer caso omiso de ella en primer lugar.
Seguir hablando como si no lo oyó, o cambie el asunto,
tal vez mediante la introducción de otras soluciones. Si usted trae la táctica
específicamente, que sepan
lo que tienen que perder si no se llega a un acuerdo y buscar una manera para
guardar las apariencias, tal como un
cambio en las circunstancias, para salir de la situación después de la ordenación
ha anunciado
su oferta final, la Unión podría decirles, "Un $1.69 fue elevar su oferta final
antes de que se debatiera
nuestros esfuerzos cooperativos para hacer la planta más productivo."

No sea víctima
a menudo es difícil decidir qué significa negociar "de buena fe". La gente dibujar
la línea en
diferentes lugares. Puede ayudar a preguntarte preguntas tales como: ¿Es este un
enfoque que utilizaría para
tratar con un buen amigo o un miembro de mi familia? Si una cuenta completa de lo
que he dicho y no
apareció en los periódicos, ¿estaría yo avergonzado? En la literatura, esa conducta
podría ser más
apropiada para un héroe o un villano? Estas preguntas no están destinadas a llevar
a
dar opinión externa tanto como para arrojar luz sobre sus propios valores internos.
Usted debe decidir sobre su propia
70
si desea utilizar tácticas que consideraría impropio y de mala fe si se utilizan
contra
usted.
Puede ser útil en el inicio de la negociación para decir, "Mira, sé que esto puede
parecer
extraño, pero quiero saber las reglas del juego que vamos a jugar. Ambos estamos
tratando de
llegar a un acuerdo sensato como rápidamente y con el menor esfuerzo posible? O
vamos a jugar
"dura negociación" donde los más obstinados colegas gana?" cualquier cosa que
hagas, estar preparados para combatir
sucias tácticas de negociación. Puede ser tan firme como pueden, aún más firme. Es
más fácil defender el
principio de una táctica ilegítima. No sea una víctima.

IV
En conclusión
tres puntos.

Usted lo sabía todo el tiempo

no hay probablemente nada en este libro que usted ya no sé en algún nivel de
su experiencia. Lo que hemos intentado hacer es organizar el sentido común y la
experiencia común
de una manera que proporciona un marco útil para pensar y actuar. El estas
ideas son más coherentes con su conocimiento e intuición, mejor. En la enseñanza de
este método a abogados
y empresarios calificados con muchos años de experiencia, nos han dicho: "Ahora, sé
lo que he estado
haciendo, y por qué a veces funciona" y "Yo sabía lo que estaba diciendo era
correcto porque
ya lo sabía."

aprender de hacer
un libro puede apuntar en una dirección prometedora. Al hacerte consciente de ideas
y conscientes de
lo que están haciendo, que le puede ayudar a aprender.
Sin embargo, nadie puede hacer hábil sino usted mismo. Leer el folleto sobre la
Real
Fuerza Aérea canadiense no le hará ejercicios físicamente aptos. Estudiando los
libros de tenis,
natación, montar en bicicleta o a caballo no le hará un experto. La negociación no
es
diferente.

"Ganar"
en 1964 un padre americano y sus doce-año-viejo hijo estaban disfrutando de un
hermoso sábado
en Hyde Park, Londres, jugando con un Frisbee. Pocos en Inglaterra había visto un
Frisbee en ese
momento y un pequeño grupo de paseantes se reunieron para ver este extraño deporte.
Por último, uno Homburgclad Britisher vinieron al padre: "Lo siento molestarte.
Estado observando un cuarto de
hora. Quién va ganando?"
En la mayoría de los casos, pedir a un negociador, "Quién va ganando?" es tan
inadecuado como para preguntar quién va
ganando un matrimonio. Si esa pregunta acerca de su matrimonio, que ya han perdido
la más
importante -la negociación acerca de qué tipo de juego, acerca de la forma en que
se relacionan entre sí
y compartidas y diferentes intereses.
Este libro trata acerca de cómo "ganar" ese importante juego - cómo lograr un mejor
proceso
de lidiar con sus diferencias. Para ser mejor, el proceso debe, por supuesto,
produce buenos
resultados sustantivos; ganando en el fondo no puede ser la única meta, pero perder
no es la
respuesta. Tanto la teoría como la experiencia sugieren que el método de
negociación de principios producirá
a largo plazo resultados sustantivos tan buena o mejor que la que tienen
probabilidades de obtener
utilizando cualquier otra estrategia de negociación. Además, debería ser más
eficiente y menos costosa para
las relaciones humanas. Encontramos el método cómodo de usar y espero que no
demasiado.
Esto no significa que es fácil cambiar los hábitos, a desentrañar las emociones
desde el fondo, o
71
para reclutar a otros en la tarea de elaborar una solución acertada a un problema
compartido. De vez en cuando,
es posible que desee para recordarle que la primera cosa que usted está tratando de
ganar es la mejor manera de
negociar, una forma que evita el tener que elegir entre la satisfacción de
conseguir lo
que te mereces y de ser decente. Se pueden tener ambas cosas.

V
diez preguntas que la gente hace
acerca de cómo llegar a sí
preguntas acerca de la equidad y la "negociación" de principios
1. "No negociación posicional alguna vez sentido?"
2. "¿Qué pasa si la otra parte cree en un diferente nivel de equidad?"
3. "Debo ser imparcial si no tengo que ser?"
Preguntas acerca de tratar con la gente
4. "¿Qué debo hacer si las personas son el problema?"
5. "Debo negociar incluso con los terroristas o alguien como Hitler? ¿Cuándo tiene
sentido
a no negociar?"
6. "¿Cómo debo ajustar mi enfoque de negociación para tener en cuenta las
diferencias de personalidad,
género, cultura, etc.?"
Preguntas prácticas
7. ¿Cómo puedo decidir cosas como, "donde debemos cumplir?" "¿Quién debe hacer la
primera
oferta?' y 'Cómo alto debo comenzar?"
8. "Concretamente, ¿cómo puedo pasar de inventar opciones para hacer compromisos?"
9. "¿Cómo puedo probar estas ideas sin asumir demasiados riesgos?"
Preguntas sobre la Alimentación
10. "La manera en que yo pueda negociar realmente marcar una diferencia, si la otra
parte es más poderosa?"
y "¿Cómo puedo incrementar mi poder de negociación?"

Preguntas acerca de la equidad y de

"principios" de la negociación
:

"Pregunta 1 ¿alguna vez sentido de negociación posicional?"

negociación posicional es fácil, así que no es sorprendente que la gente suele

hacerlo. No requiere ninguna
preparación, es universalmente entendida (a veces incluso puede hacerlo con los
dedos cuando usted
y el otro lado no comparten una lengua común), y en algunos contextos está
arraigada y
72
esperado. En cambio, mirar detrás de las posiciones de intereses, inventando
opciones de beneficio mutuo,
y encontrar y utilizar criterios objetivos una labor dura y, cuando la otra parte
parece
recalcitrantes, moderación y madurez emocional.
Prácticamente en todos los casos, el resultado será mejor para ambos lados con la
negociación de principios. La cuestión es si merece la pena el esfuerzo extra. Aquí
están algunas preguntas para considerar:
¿es muy importante para evitar un resultado arbitrario? Si, como la casa builder en
el Capítulo
5, se están negociando sobre cómo profundo para construir los cimientos de su casa,
usted no querrá
regatean posiciones arbitrarias no importa cuánto más fácil sería llegar a un
acuerdo. Incluso
si usted está negociando para una especie de orinal de antigüedades, donde las
normas objetivas serán
difíciles de encontrar, explorar los intereses del concesionario y buscando
opciones creativas es probablemente una buena
idea. Aún así, uno de los factores a considerar al elegir un método de negociación
es cuánto usted cuida sobre
encontrar una respuesta al problema que tiene sentido sobre el fondo de la
cuestión. Las estacas sería mucho
mayor si estaban negociando sobre los cimientos de un edificio de oficinas que no
sean los de una
vertiente de la herramienta. También serán mayores si esta transacción sentará un
precedente para futuras transacciones.
Cuán complejos son los problemas? Cuanto más complejo sea el asunto, más prudente
es
entablar la negociación posicional. La complejidad requiere de un cuidadoso
análisis de los intereses que se
comparten o que pueden ser creativamente entrelazadas y, a continuación, para el
intercambio de ideas. Ambos será más fácil en la
medida en que las partes se ven a sí mismos como involucrados en la solución
conjunta de los problemas.
¿Es muy importante para mantener una buena relación de trabajo? Si el otro lado es
un
valioso cliente o cliente, mantener su relación en curso puede ser más importante
que
el resultado de cualquier negociación. Esto no significa que deba ser menos
persistentes en la consecución de
sus intereses, pero sí sugiere evitar tácticas tales como amenazas o ultimátum que
implican un
alto riesgo de daño a la relación. La negociación sobre el fondo ayuda a evitar una
elección entre
ceder o enojar al otro lado.
En un solo tema las negociaciones entre extraños, donde los costos de transacción
de explorar
intereses sería elevado y donde cada lado está protegido por oportunidades
competitivas, simple
regateo sobre posiciones pueden funcionar bien. Pero si la discusión empieza a
estancarse, estar preparados para
cambiar de marchas. Inicio aclarar los intereses subyacentes.
Usted debería considerar también el efecto de esta negociación en su relación con
los demás.
Esta negociación es probable que afecten a su reputación como un negociador y, por
consiguiente, cómo otros
enfoque negociar con usted? Si es así, ¿te gustaría tener?
¿Cuáles son las expectativas del otro lado, y cuán difícil serían a cambio? En
muchos de gestión laboral y en otros contextos, las partes tienen una larga
historia de ardua
negociación posicional y casi un ritual. Cada lado ve al otro como "el enemigo" y
la situación de
suma cero, ignorando los enormes costos de huelgas, cierres patronales, y los malos
sentimientos. En estas
situaciones no es fácil establecer la resolución conjunta de problemas, pero pueden
ser proporcionalmente más
importante. Incluso las Partes que quisieran cambiar a menudo les resulta difícil
en la práctica de arrojar los viejos hábitos:
escuchar, en lugar de atacar, a brainstorm en lugar de peleas, y explorar intereses
antes de
hacer un compromiso. Algunas partes bloqueada en surcos adversarial parecen
incapaces de considerar
enfoques alternativos hasta llegar al borde de la aniquilación mutua, y algunos ni
siquiera entonces.
En estos contextos se desea establecer un calendario realista para el cambio que
puede abarcar varios
completar las negociaciones. Tomó la General Motors y la United Auto Workers cuatro
contratos para
cambiar la estructura fundamental de las negociaciones, y quedan representados en
cada
lado que aún no se sienten cómodos con el nuevo régimen.
Cuando estás en la negociación? A través de las posiciones de negociación tiende a
inhibir buscando
ganancias conjuntas. En muchas negociaciones, las partes terminan con resultados
que "dejar un montón de oro sobre
la mesa." La negociación sobre posiciones el menor daño si se produce después de
haber identificado
los intereses de la otra parte, inventó opciones para beneficio mutuo, y
discutieron las correspondientes normas de
justicia.
Pregunta 2: "¿Qué pasa si la otra parte cree en un diferente nivel de equidad?"
En la mayoría de las negociaciones no habrá un "derecho" o "justa" respuesta; la
gente avanzará
73
diferentes normas para juzgar lo que es justo. Sin embargo, utilizar normas
externas, mejora en el
regateo en tres maneras: Un resultado informado incluso por conflictos entre las
normas de la justicia y
la práctica de la comunidad es probable que sea más sabio que un resultado
arbitrario. Uso de estándares reduce los
costos de "retroceso" - es más fácil llegar a un acuerdo para seguir un principio o
norma independiente
de ceder a la demanda posicional del otro lado. Y finalmente, a diferencia de
posiciones arbitrarias, algunas
normas son más convincentes que otros.
En una negociación entre un joven abogado y un bufete de abogados de Wall Street
sobre el sueldo, por
ejemplo, sería absurdo que la contratación de partner para decir, "no creo que
usted piensa que son más inteligentes
que yo, de modo que ofrecemos a usted el mismo sueldo que hice cuando empecé hace
cuarenta años -
$4.000." El joven abogado señalar el impacto de la inflación en los años
intermedios,
y sugieren el uso actual de los sueldos. Si el socio ha propuesto utilizar los
actuales sueldos para jóvenes
abogados en Dayton o Des Moines, el joven abogado señala que el salario promedio de
jóvenes abogados en igualmente prestigiosas empresas de Manhattan es un estándar
más adecuado.
Normalmente uno estándar será más persuasivo que otro en la medida en que es más
directamente sobre el punto, más ampliamente aceptada, y más inmediatamente
pertinentes en términos de tiempo, lugar
y circunstancia.
Acuerdo sobre los "mejores" estándar no es necesario. Diferencias en los valores,
la cultura, la
experiencia y las percepciones pueden llevar las partes en desacuerdo acerca de los
méritos relativos de
diferentes normas. Si fuera necesario llegar a un acuerdo sobre la norma que era
"el mejor", resolver una
negociación puede no ser posible. No obstante, el acuerdo sobre criterios no es
necesario. Criterios es sólo una
herramienta que puede ayudar a las partes a buscar un acuerdo mejor para que ningún
acuerdo. Utilizando
normas externas, a menudo ayuda a reducir la gama de desacuerdo y puede ayudar a
ampliar la zona de
posible acuerdo. Cuando las normas se han refinado hasta el punto de que es difícil
argumentar
persuasivamente que una norma es aplicable más que a otro, las partes pueden
explorar equilibrios
o recurrir a procedimientos imparciales para resolver las diferencias restantes. Se
pueden voltear una moneda, utilice un
árbitro, o incluso dividir la diferencia.
Pregunta 3:

"Debo ser imparcial si no tengo que ser?",

recibiendo en sí no es un sermón sobre la moralidad del bien y el mal; es un libro

sobre cómo
hacerlo bien en la negociación. No sugerimos que usted debe ser bueno por el hecho
de ser bueno
(tampoco nos desalientan). No sugerimos que usted da a la primera oferta que es,
sin duda,
dentro de la esfera de la justicia. Tampoco sugerimos que usted nunca pide más de
lo que un juez
o un jurado podría pensar que es justo. Sostenemos que sólo mediante estándares
independientes para examinar la equidad
de una propuesta es una idea que puede ayudarle a conseguir lo que te mereces y
protegerle de
tomarse.
Si desea más que puede justificar como justos y encontrar que regularmente son
capaces de
persuadir a los demás para darle a usted, usted no puede encontrar algunas de las
sugerencias en este libro todo
útil. Pero los negociadores nos reunimos más a menudo temen menos de lo que
debieran en una negociación,
o dañar una relación si se presiona firmemente por lo que no merecen. Las ideas
contenidas en este libro
están pensados para mostrarle cómo obtener lo que usted tiene derecho a mientras
sigue obteniendo junto con el otro
lado.
Sin embargo, a veces puede tener una oportunidad de obtener más de lo que usted
piensa que sería
justo. Usted debe tomar? En nuestra opinión, no sin un análisis cuidadoso. Está en
juego algo más que simplemente
una elección moral acerca de su auto-definición. (Que muy probablemente merece el
pensamiento cuidadoso, pero
asesorando en ese reino no es nuestro propósito aquí.) presenta la oportunidad de
obtener más de lo que piensas
es justo, usted debe sopesar los posibles beneficios frente a los costos
potenciales de aceptar
las ganancias:
¿Cuál es la diferencia de valor para usted? ¿Qué es lo más que se puede justificar
a
sí mismo como justo? Lo importante para usted es el exceso por encima de ese
estándar? Pese este beneficio
contra el riesgo de incurrir en algunos de los costos que figuran a continuación y,
a continuación, considere si no
podría haber mejores opciones. (Por ejemplo, la transacción propuesta podría
estructurarse de tal manera que
74
el otro lado ve a sí mismos como haciendo un favor en lugar de obtener timen?)
también sería prudente considerar cómo ciertas eres de estos beneficios
potenciales. Podrías
estar mirando algo? El otro lado es realmente tan ciego? Muchos negociadores están
excesivamente
optimista en asumir que ellos son más listos que sus homólogos.
El resultado injusto ser duradera? Si el otro lado más tarde llega a la conclusión
de que un acuerdo es
injusto, pueden no estar dispuestos a llevarla a cabo. ¿Cuál sería el costo para
intentar imponer el acuerdo
o sustituirlo? Los tribunales pueden negarse a aplicar un acuerdo que sea
encontrado "inmorales."
También debe considerar dónde usted está en la negociación. No hay ningún valor en
un acuerdo tentativo superfavorable, si la otra parte se despierta y repudia antes
de que sea
definitivo. Y si el otro lado concluye de este incidente que son una inescrupulosa
patán a
sacar provecho de ellas, el costo puede no estar limitada a esta disposición de
este acuerdo.
Los daños que podría causar el resultado injusto para esta u otras relaciones? ¿Qué
tan probable
es que usted se encontrará negociar con este mismo partido nuevo? Si no, ¿cuáles
podrían ser
los riesgos para usted si estuvieran "sed de venganza"? Cómo sobre su reputación
con otras personas,
especialmente su reputación de trato justo? Podría verse adversamente afectada más
que compensaría
su ganancia inmediata?
Una bien establecida reputación de fair dealing puede ser un activo extraordinario.
Se abre un
amplio ámbito de acuerdos creativos que sería imposible si otros no confiar en
usted. Esa
reputación es mucho más fácil destruir que construir.
Su conciencia le molesta? Son probablemente más tarde a pesar del acuerdo, creyendo
que usted tomó ventaja injusta de alguien? Considerar el turista que compraron una
hermosa
alfombra de Cachemira de la familia que había trabajado durante todo un año para
hacerlo. Hábilmente se ofreció a
pagar en marcos alemanes, y ofreció entonces inútil de las puntuaciones de los
inflacionarios
periodo Weimar antes de la segunda guerra mundial. Sólo cuando le contó la historia
que conmocionó a sus amigos hizo comenzar a pensar acerca de
lo que él había hecho a esta familia. Con el tiempo, la propia visión de su hermosa
alfombra convirtió su estómago.
Como este turista, muchas personas encuentran que les importa más en la vida que el
dinero y "vencer" al
otro lado.

Preguntas sobre el
trato con la gente
Pregunta 4:

"¿Qué debo hacer si las personas son el problema?"

Algunas personas han interpretado la admonición "separar las personas del problema"
para
referirse a los problemas de la gente de barrido debajo de la alfombra. Esto no es
en absoluto lo que queremos decir.
Problemas en la gente a menudo requieren más atención que sustantivos. La
propensión a la defensiva
y comportamiento reactivo es una razón por la cual muchas negociaciones fracasan
cuando un acuerdo tendrían
sentido. En la negociación, se ignoran cuestiones del pueblo - ¿Cómo se está
tratando el otro lado - en
su peligro. Nuestro asesoramiento básico es el mismo, independientemente de los
problemas de la gente son una preocupación o el
enfoque principal de su negociación:
Construir una relación de trabajo independiente de acuerdo o desacuerdo. Más
en serio que estás en desacuerdo con alguien, más importante es que seas capaz de
adaptarse bien a
ese desacuerdo. Una buena relación de trabajo es uno de los que puede hacer frente
a las diferencias. Esa
relación no puede ser comprada por hacer concesiones sustantivas o pretendiendo que
los
desacuerdos no existen. La experiencia sugiere que el apaciguamiento no trabajan a
menudo. Haciendo
una concesión injustificada ahora es improbable que hagan más fácil tratar con
diferencias en el futuro. Usted
puede pensar que la próxima vez que es su turno para hacer una concesión; es
probable que creen que si
ellos son lo suficientemente terco, volverá a dar. (Neville Chamberlain estaba de
acuerdo a la
ocupación alemana de los Sudetes y la falta de respuesta militar a Hitler de la
subsiguiente ocupación
de toda Checoslovaquia probablemente animaron a los nazis para creer que una
invasión de Polonia
también no conducen a la guerra.)
75
Ni debe intentar coaccionar a una concesión sustantiva por amenazar la relación.
("Si
realmente cuidó de mí, tendría que renunciar." "a menos que usted esté de acuerdo
conmigo, nuestra relación es
a través de.") o no tal estratagema consigue por el momento en la obtención de una
concesión, dañará
la relación. Se tiende a hacer más difícil para los dos lados para tratar bien con
el
futuro de las diferencias.
Más bien, las cuestiones sustantivas deben ser disentangled de relación y los
problemas de los procesos.
El contenido de un posible acuerdo debe estar separada de la pregunta de cómo
hablar sobre
ello y sobre cómo tratar con el otro lado. Cada conjunto de temas debe ser
negociada sobre la
base de sus propios méritos. La siguiente lista ilustra la distinción:
Cuestiones Sustantivas
• Términos
• Condiciones
• Precios
• Fechas
• Números
•
Relación pasivo cuestiones
• Equilibrio de la emoción y la razón
• Facilidad de comunicación
• Grado de confianza y fiabilidad
• Actitud de aceptación (o rechazo)
• importancia relativa en la persuasión (o coacción)
• Grado de entendimiento mutuo, la
gente a menudo asumen que existe una disyuntiva entre lograr un buen resultado
sustantivo
y lograr una buena relación. No estamos de acuerdo. Una buena relación de trabajo
tiende a ser
más fácil obtener buenos resultados sustantivos (por ambos lados). Buenos
resultados sustantivos tienden a
hacer una buena relación incluso mejor.
A veces puede haber buenas razones para llegar a un acuerdo, incluso si usted cree
que la Justicia dictaría
lo contrario. Por ejemplo, si usted ya tiene una relación de trabajo excelente,
usted puede
decidir para ceder en un tema, seguro que en alguna ocasión futura que la otra
persona va a
reconocer que "deben" y retribuir el favor. O usted puede razonablemente que
uno o más problemas no vale la pena luchar, considerando todas las cosas. Nuestro
punto es que
no se deben dar en con el fin de intentar mejorar una relación.
Negociar la relación. Si, a pesar de sus esfuerzos para establecer una relación de
trabajo y
negociar las diferencias sustantivas en sus méritos, la gente problemas que aún se
interponen en el camino,
negociar, sobre la base de sus méritos. Plantear sus preocupaciones sobre el
comportamiento del otro lado y
discutirlas como lo haría una diferencia sustancial. Evitar juzgarlas o
cuestionando sus
motivaciones. Más bien, explicar sus percepciones y sentimientos, e indagar sobre
ellos. Proponer
normas externas o de principios justos para determinar cómo debe tratar el uno con
el otro, y
negarse a ceder ante las tácticas de presión. Encuadrar el debate como mirando
hacia adelante, no hacia atrás, y
operan en la hipótesis de que la otra parte no piensa todas las consecuencias que
la
experiencia, y que pueden cambiar su enfoque si ven la necesidad.
Como siempre en la negociación, debe haber pensado a través de su Batna. En algunos
casos,
el otro lado puede llegar a apreciar que sus preocupaciones son un problema
compartido sólo cuando se dan cuenta de
que su BATNA, en el caso de que no llegan a una solución satisfactoria para usted,
no es muy
bueno para ellos.
Distinguir cómo tratarlos de la forma en que te tratan.
No hay necesidad de emular el comportamiento intransigente, el hacerlo puede de
hecho "darles una
lección", pero a menudo no es la lección que nos gustaría. En la mayoría de los
casos responden en especie refuerza el
76
comportamiento nos desagrada. Alienta al otro lado para sentir que todo el mundo se
comporta de esa manera, y que
es la única manera de protegerse a sí mismos. Nuestro comportamiento debe ser
diseñado para modelar y
alentar el comportamiento que preferiríamos, y evitar cualquier tipo de recompensa
por el comportamiento que nos desagrada,
ambos sin comprometer nuestros intereses sustantivos.
Tratar racionalmente con aparente irracionalidad. Mucho, quizás la mayoría, el
comportamiento en el mundo
no es muy racional. Como decimos en el Capítulo 2, los negociadores son personas en
primer lugar. Solemos actuar
impulsivamente, o reaccionar sin pensarlo detenidamente, especialmente cuando
estamos enojados, asustados o frustrados.
Y todos conocemos personas que parecen simplemente irracional, no importa la
situación. ¿Cómo lidiar
con esa conducta?
En primer lugar, reconoce que, aunque la gente no suele negociar racionalmente,
vale la pena tratar de
usted mismo. En un hospital psiquiátrico, no queremos médicos locos. Asimismo, para
hacer frente a la
irracionalidad de los otros negociadores, le gustaría ser intencional como posible.
En segundo lugar, pregunta su suposición de que otros están actuando de forma
irracional. Quizás ellos ven la
situación de manera diferente. En la mayoría de los conflictos, cada lado cree que
son razonablemente diciendo "no" a
lo que escuchan los demás exigente. Quizás ellos escuchan su posición de apertura
bien acolchados como
injustificables en los méritos; quizás valoran las cosas de manera diferente; o
puede haber un
fallo de comunicación.
A veces las personas tienen opiniones que muchos de nosotros pensamos volver
objetivamente "irracional", como
personas que temen volar. Internamente, sin embargo, estas personas reaccionan de
manera racional ante el mundo como
lo ven. A cierto nivel, creen que este avión se estrellará. Si creíamos que
no podríamos volar. Es la percepción de que es sesgada, no es la respuesta a esa
percepción. Ni
diciendo a esas personas que están equivocados (pero con muchos estudios
científicos) ni castigarlos
por sus creencias es probable que cambie cómo se sienten. Por otro lado, si
preguntar
enfáticamente, tomando en serio sus sentimientos y tratando de rastrear su
razonamiento a sus raíces,
a veces es posible efectuar el cambio. Trabajando con ellos, usted puede descubrir
un salto lógico, una
percepción errónea de hechos, o una asociación traumática desde un momento anterior
que, una vez que trajo a la luz,
puede ser examinado y modificado por la persona en sí. En esencia, se busca el
beneficio psicológico detrás de su posición, para ayudarles a encontrar una manera
de satisfacer más de sus
intereses de forma más eficaz.
Pregunta 5: "Debo negociar incluso con los terroristas, o alguien como Hitler?
¿Cuándo tiene sentido a no negociar?

Sin embargo desagradable al otro lado, a menos que usted tenga una mejor BATNA, la
cuestión
no es si te enfrentas a negociar, sino cómo.
Negociar con los terroristas? Sí. De hecho, en el sentido de que usted está
tratando de influir en sus
decisiones, y están tratando de influir en la suya - que están negociando con ellos
incluso si no estás
hablando con ellos. La cuestión es si hacerlo a una distancia por acciones y
palabras (como
"Nunca vamos a negociar con terroristas!"), o si desea hacerlo más directamente. En
general,
mejor la comunicación, mayores serán sus posibilidades de ejercer influencia. Si
las cuestiones de
seguridad personal puede ser resuelto, tiene sentido establecer un diálogo con los
terroristas, si se
retienen rehenes o amenazando a algún acto de violencia. Si usted tiene un buen
caso, usted tiene mayor
probabilidad de influir en ellos que van a influir en usted. (Los mismos argumentos
se aplican a tratar
con la negociación "terroristas", que intenta utilizar trucos sucios.)
negociación no significa ceder. Hay altos costos en el pago de rescates o chantaje.
Premiando el secuestro alienta más secuestros. A través de la comunicación puede
ser posible
convencer a los terroristas (y los posibles futuros terroristas) que no recibirán
el rescate.
También es posible aprender de algunos intereses legítimos que tienen, y para
llegar a un acuerdo
en el cual se da en ninguno de los dos lados.
Con la ayuda de mediadores de Argelia, Estados Unidos e Irán fueron capaces de
negociar la
liberación en enero de 1981, los diplomáticos norteamericanos que habían sido
detenidos durante más de un año en la
Embajada de Estados Unidos en Teherán. La base de la solución era que cada lado no
tiene más que
77
que se titula: los rehenes serían liberados; Irán podría pagar sus deudas; cuando
esas
cantidades fueron resueltos, el saldo de los fondos incautados por los Estados
Unidos serían devueltos a
Irán; los Estados Unidos reconocerá el Gobierno de Irán y no interferir en sus
asuntos internos; y así sucesivamente. Habría sido difícil, si no imposible, lograr
una solución
sin negociación. Y a pesar de la burda ilegalidad de la toma de la Embajada de los
EE.UU., ambas
partes se beneficiaron de las negociaciones que finalmente tuvo lugar en el otoño
de 1980.
A veces se dice que los funcionarios deben negarse a hablar con los terroristas
políticos porque
ello otorgaría estatus y recompensar sus acciones ilegales. Es cierto que para que
un jefe de gobierno
o cualquier otro alto funcionario para reunirse con terroristas podrían aparecer
para realzar su importancia a
medida que superaban el potencial de ganancia. Pero el contacto a nivel profesional
es muy diferente.
Los negociadores de la policía urbana han aprendido que dirigen el diálogo personal
con los delincuentes que mantienen
rehenes frecuentemente resulta en que los rehenes liberados y los delincuentes
están tomados
en custodia.
Durante el 1988, el secuestro de Kuwait Airways vuelo 422 se produjeron extensas
negociaciones
con los secuestradores, pero cada vez más pequeños problemas. El Gobierno de Kuwait
dijo rotundamente al
principio del incidente que no liberaría chiítas condenados por actos terroristas
que
estaban presos en la cárcel en Kuwait, y que nunca se retiró de ese principio
fundamental. Pero las
autoridades locales en Chipre y Argelia negoció incesantemente sobre cosas como el
permiso para aterrizar
, peticiones de combustible adicional, acceso a medios de comunicación, y las
entregas de alimentos. Para cada
transacción de estas autoridades ha obtenido la liberación de más rehenes. Al mismo
tiempo, hicieron un llamamiento, como compañeros musulmanes - a los ideales
islámicos de la misericordia y el Profeta
Mahoma las admoniciones contra la toma de rehenes. Eventualmente todos los rehenes
fueron
liberados. Los secuestradores fueron también permitió dejar a Argelia, pero su
prolongada y vergonzoso
fracaso para lograr cualquiera de sus objetivos anunciados contribuyó sin duda a
una ulterior reducción en
secuestros terroristas.
Negociar con alguien como Hitler? Depende de la alternativa. Algunos intereses
tienes
puede merecer la pena luchar e incluso morir. Muchos de nosotros sentimos que
librar al mundo del
fascismo, enfrentándonos a agresión territorial, y poner fin al genocidio caen en
esa categoría.
Si tales intereses están en juego y no pueden ser atendidas por los medios menos
costosos, usted debe estar preparado para
luchar si eso ayudará, y - algunos dirán -a veces incluso si no lo hará.
Por otro lado, la guerra es un tema desagradable, demasiado a menudo idealizado. Si
usted puede conseguir un
grado sustancial de sus intereses a través de medios no violentos, debe dar esa
opción
seria consideración. Algunas guerras son como unilaterales como las Naciones Unidas
para la liberación de Kuwait.
Incluso allí, una retirada negociada de las fuerzas iraquíes de Kuwait podría haber
evitado los incendios de pozos de petróleo
en Kuwait, el daño medioambiental en el Golfo Pérsico, y el enorme sufrimiento
humano
causado por la guerra.
Lo que es más importante, la guerra no ofrece ninguna garantía de los resultados
mejor que podrían lograrse por
otros medios. Joseph Stalin como Premier de la Unión Soviética fue en muchos
sentidos como inaceptables para
el mundo como Hitler había sido. Cometió una serie de agresiones territoriales,
participan en
actos de genocidio, y promovió un estado centrado en la ideología que en la
práctica se parecía mucho a el nacional
-socialismo. Pero en la edad de bombas de hidrógeno, la conquista de la Unión
Soviética como los Aliados habían
conquistado Alemania ya no era una opción viable. Tampoco los principios en juego
parecen justificar
la aniquilación mutua. En cambio, el oeste esperó, paciente y firme en su oposición
moral al
comunismo soviético, hasta que comenzó a derrumbarse de su propio acuerdo.
Incluso con alguien como Hitler o Stalin, debemos negociar si la negociación
encierra la
promesa de lograr un resultado que, todas las cosas consideradas, satisface
nuestros intereses mejor que nuestro
Batna. Cuando se produce una guerra, en muchos casos, es en realidad un paso
adelante dentro de una negociación. La
violencia está destinada a cambiar al otro lado de Batna, o su percepción de ella,
de modo que sean
más fácilmente de acuerdo a nuestros términos y condiciones para la paz. En tales
casos, pensar en términos de negociación es vital, por lo
que no podemos descuidar para elaborar y comunicar nuestra oferta de maneras que
podemos esperar razonablemente que
serán convincentes para el otro lado.
Negociar donde las personas están actuando fuera de convicción religiosa? Sí.
Aunque
78
personas de convicciones religiosas tienen pocas probabilidades de ser cambiado a
través de la negociación, las acciones que
toman, incluso aquellas basadas en sus convicciones, y puede estar sujeto a
influencia. Tal fue el caso
del secuestro de Kuwait Airways. Un punto clave, vale la pena repetir, es que la
negociación no requiere
comprometer sus principios. Más a menudo el éxito se logra mediante la búsqueda de
una solución que es,
sin duda, coherente con los principios de cada lado.
Muchas situaciones sólo parecen ser "religioso" de los conflictos.
El conflicto de Irlanda del Norte entre protestantes y católicos, al igual que el
conflicto en
el Líbano entre cristianos y musulmanes, no es sobre la religión. En cada caso, la
religión actúa como un
límite práctico para dividir un grupo de otro. Que escote reforzado como es
usada para dividir a donde la gente vive, dónde trabajan, quienes son sus amigos, y
para quienes votan
. La negociación entre estos grupos es muy deseable, ya que mejora las
posibilidades de que se
pueda llegar a un alojamiento que son pragmáticos a sus intereses mutuos.
¿Cuándo tiene sentido a no negociar? Si tiene sentido para negociar y cuánto
esfuerzo puesto en él depende de cómo usted encuentra satisfactorio su Batna y cómo
usted
piensa que es probable que la negociación dará mejores resultados. Si tu BATNA es
fina y la negociación
parece poco prometedoras, no hay razón para invertir mucho tiempo en la
negociación. Por otro lado, si
tu BATNA es horrible, usted debe estar dispuesto a invertir un poco más de tiempo -
incluso cuando la
negociación se ve poco prometedoras - para probar si algo más satisfactorio puede
ser trabajado
.
Para realizar este análisis, debe haber pensado detenidamente su Batna y la
del otro lado. No se debe cometer el error de que el Banco estaba negociando con
una
empresa de energía en quiebra. Legalmente, el banco tiene derecho a asumir la
propiedad de toda la empresa, pero el
juez dijo que deseaba que las partes resolvieran. El banco ofreció a asumir el 51%
de la
población y reducir las tasas de interés sobre el préstamo, pero la empresa
(propiedad de gestión) obstruido.
Frustrado, el Banco pasó meses tratando de llegar a la empresa a mostrar interés en
la negociación.
Comprensiblemente, la empresa se negó - La compañía vio su BATNA simplemente como
esperando
al alza de los precios del petróleo. En ese momento podrían pagar sus préstamos y
que todavía posee el 100% de
su empresa. El banco no había podido pensar con claridad acerca de sus propios
BATNA o la de la
empresa. El Banco debería haber sido negociado con el juez, explicando cómo esta
situación
era injusta y apelable. Pero el banco pensó en negociaciones con la compañía era su
única
opción.
Los gobiernos a menudo cometen el error de asumir que ellos tienen un mejor BATNA
que
, por ejemplo, cuando se supone que si "político" y "económico" significa dejar en
una
situación dada, entonces siempre existe "la opción militar". No siempre es viable
la opción militar.
(Considere la mayoría de situaciones de toma de rehenes, donde no hay opción
militar que, de manera realista, promesa de
los rehenes" su recuperación segura. Al igual que el de las incursiones militares
israelíes en el aeropuerto ugandés de
Entebbe - un aeropuerto diseñado y construido por ingenieros israelíes - son
excepcionales, y será
más difícil cada éxito, como terroristas a adaptarse a nuevas tácticas.) si tenemos
o no una opción de autoayuda, depende de la situación: el objetivo puede lograrse
únicamente a través de nuestros esfuerzos, o
alguien en el otro lado tienen que tomar una decisión? Si este último, cuya
decisión tendremos
influencia, qué decisión queremos y cómo, en todo caso, la fuerza militar podría
ayudar a
influir en esa decisión? No asuma que usted tiene una BATNA mejor que negociar, o
que no la necesita. Creo que a través de la misma. A continuación, decidir si tiene
sentido de negociación.
6: "¿Cómo debo ajustar mi enfoque de negociación para tener en cuenta
las diferencias de personalidad, género, cultura, etc.?" La
pregunta

de alguna manera a las personas de todo el mundo son similares a la una de la otra.
Queremos ser amados, nos preocupamos por el respeto de otras personas y de nosotros
mismos, y no nos gusta
sentir aprovechado. En otras formas, esas personas -incluso las de antecedentes
similares -
son bastante diferentes. Algunos de nosotros son salientes, otros tímidos; algunos
verbales y lógico-picar, otros
más físico y emotivo; algunas personas están romas, otros más indirectos y tacto;
algunos saborear
79
Conflicto, otros harán casi cualquier cosa para evitarlo. Como negociadores,
diferentes personas tienen
diferentes intereses y estilos de comunicación. Cosas diferentes puede ser
persuasivo para ellos, y
pueden tener diferentes formas de toma de decisiones. ¿Cómo debemos acomodar esas
similitudes y diferencias en la negociación con diferentes personas? Aquí están
algunas
pautas sugeridas:
obtenga en el paso. En cualquier negociación, es muy conveniente para ser sensibles
a los valores,
las percepciones, las preocupaciones, las normas de comportamiento, y el estado de
ánimo de las personas con quien estás tratando. Adaptar
su comportamiento en consecuencia. Si usted está negociando con alguien, es que la
persona que está
intentando afectar. Más correctamente, puede entrar en el paso con esa persona el
modo de pensar,
más probabilidades existen de que se pueda llegar a un acuerdo. Algunas diferencias
comunes que puede
hacer una diferencia en la negociación incluyen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• La

estimulación: rápido o lento?

Formalidad: alta o baja?
La proximidad física mientras habla: cercano o distante?
Los acuerdos orales o escritas: que es más inclusivo y vinculante?
Crudeza de comunicación: directa o indirecta?
Marco de tiempo: a corto plazo o más?
Ámbito de relación: negocios o sólo abarcando todo?
El lugar esperado de hacer negocios: privado o público?
Quien negocia: iguales en el estado o las personas más competentes para la tarea?
Rigidez de compromisos: Escrito en piedra o pretende ser flexible?

Adaptar nuestro asesoramiento general a la situación específica. Este es un libro

de consejos generales. No
se aplican de la misma forma en cada circunstancia con cada persona. Pero las
proposiciones básicas son generalmente aplicables. En ausencia de una razón de peso
para no hacerlo, le recomendamos la
elaboración de su enfoque específico de cada negociación alrededor de ellos. La
mejor manera de aplicar
estos principios generales dependerán del contexto específico. Tenga en cuenta
dónde estás, con quién
estás tratando, las costumbres de la industria, la experiencia con este negociador,
y así sucesivamente en la
elaboración de un enfoque para adaptarse a la situación.
Prestar atención a las diferencias de creencias y costumbres, pero evitar los
estereotipos particulares.
Diferentes grupos y lugares tienen diferentes costumbres y creencias. Conocer y
respetar,
guardaos de hacer suposiciones acerca de los individuos.
Las actitudes, intereses y otras características de un individuo son a menudo
bastante diferentes
de las de un grupo al que pertenezcan. Por ejemplo, el "promedio" japonés tiende a
favorecer más los métodos indirectos de comunicación y negociación, pero el
individuo japonés abarcan
toda la gama de estilos de negociación. Un destacado ministro en el Gobierno de
Japón es famoso
por su extravagante estilo americano "negociación", que no es típico de muchos
estadounidenses.
Algunas investigaciones sugieren que las mujeres tienen más probabilidades que los
hombres de recabar información de una forma más
abierta y menos estructurada, a ser más sensibles a las relaciones, y para operar
sobre una moral
que se basa proporcionalmente más en el cuidado y la obligación a otros, y menos
sobre las normas y
los derechos individuales. Esos mismos datos, sin embargo, sugieren que hay un gran
número de individuos de
cada sexo que tienden hacia el otro lado.*
hacer suposiciones acerca de alguien en base a sus características de grupo es
insultante,
así como factualmente arriesgada.
Se niega a esa persona su propia individualidad. No suponemos que nuestras
creencias y hábitos
son dictadas por los grupos en los que se suceden a colocar; dar a entender como
mucho de otros es humillante.
Cada uno de nosotros se ve afectado por múltiples aspectos de nuestro entorno y
crianza, nuestra cultura y
*Consulte, como punto de partida, Carol Gilligan, en una voz diferente (Harvard
University Press, 1982).

80 La
identidad del grupo, pero no de forma individual, de forma previsible.
Pregunta sus suposiciones; escuchar activamente. Cualquier suposición que se hacen
sobre los demás
- si se asume que son como tú o - pregunta totalmente diferente. Estar abierto a
aprender que son muy diferente de lo que esperaba. Las amplias variaciones entre
las culturas
proporcionar pistas sobre la naturaleza de las diferencias para las cuales usted
debe mirar, pero recuerde que
todos tenemos intereses especiales y cualidades que no encaja en ningún molde
estándar.

Cuestiones prácticas la
Pregunta 7:

"¿Qué acerca de cuestiones prácticas como, "donde debemos cumplir?" "¿Quién

debe hacer la primera oferta?' y 'Cómo alto debo comenzar?"
Antes de que un médico puede responder a preguntas tales como qué píldora a tomar
qué alimentos para evitar, él o
ella quiere aprender acerca de los síntomas del paciente y diagnosticar las
posibles causas. Sólo entonces podrá
el médico a desarrollar una estrategia general para mejorar la salud. Lo mismo es
cierto para los especialistas en la
negociación. No tenemos medicinas de patente de todo propósito. Buen asesoramiento
táctico requiere conocimiento
de circunstancias específicas.
Esto puede ilustrarse considerando tres ejemplos concretos:
dónde nos encontramos? ¿Qué nos preocupa? Si ambas partes tienden a ser
extremadamente
ocupado y sujeto a constantes interrupciones, el aislamiento puede ser la
consideración más importante. Si
la otra persona tiende a sentirse inseguros o en la necesidad de personal de apoyo,
quizá sería más
cómodas salas de reuniones en su oficina. Si lo desea, también puede reunirse en la
oficina de la otra parte si
quiere sentirse libre de a pie. Hay gráficos, archivos, o expertos técnicos que
puede
querer consultar durante la negociación? Si quieres ser libre de utilizar
rotafolios,
pizarra blanca, o un proyector, puede que desee reunirse en una sala de
conferencias que tiene tales
instalaciones.
¿Quién debe hacer la primera oferta? Sería un error suponer que una oferta es
siempre la mejor manera de poner sobre la mesa una cifra. Normalmente querrá
explorar intereses,
opciones y criterios para un rato antes de hacer una oferta. Hacer una oferta
demasiado pronto puede hacer que la
otra parte sienta apremió. Una vez que ambos lados tienen un sentido del problema,
una oferta que hace un
esfuerzo por conciliar los intereses y normas que han avanzado es más probable que
sea
recibido como un paso constructivo hacia adelante.
Si o no usted hacer una oferta, puede que desee intentar "anclar" la pronta
discusión
en torno a un enfoque estándar o favorable para usted. Por otro lado, si están mal
preparados y
no tienen ni idea de lo que sería razonable, probablemente se muestran reacios a
poner una idea o una oferta
sobre la mesa, quizá con la esperanza de que el otro lado se vaya primero y ofrecer
algo generosa. Pero
debe ser cuidadoso. Es extremadamente arriesgado para medir el valor de un elemento
por el otro lado la
primera propuesta o figura. Si sabe que algo acerca de un elemento del valor, usted
probablemente debería dedicarse
En más investigación antes de empezar la negociación.
Las partes están mejor preparados tanto en una negociación sobre el precio, la
menor diferencia hace
que hace la primera oferta. En lugar de aprender normas acerca de quién debe hacer
la primera oferta, sería
mejor para aprender la regla de estar bien preparados con medidas externas de
valor.
Cuán alto debo comenzar? Muchas personas tienden a medir el éxito por el grado en
que la otra parte
se ha movido. Incluso si la primera figura es una afirmación totalmente arbitraria
de la "etiqueta de precio" o "
valor comercial", los compradores suelen sentirse feliz por conseguir algo por
menos. No se han comprobado en el
mercado. No saben cuál es su mejor alternativa tendría un costo, por lo que
obtienen satisfacción pagando
menos que el primer "precio".
En estas circunstancias, si usted está vendiendo, usted normalmente empiezan con la
cifra más alta
que usted podría justificar sin vergüenza. Otra manera de pensar acerca de ello es
comenzar con la
cifra más alta que usted podría intentar convencer a un tercero neutral era justo.
Al presentar dicha
figura primero tiene que explicar el razonamiento y, a continuación, dar el número.
(Si escuchan un número
81
no les gusta, ellos no pueden escuchar el razonamiento.)
Dicha apertura figura no necesita ser avanzado como una posición firme. De hecho,
el más firme que
sugieren las primeras cifras, el mayor puede dañar su credibilidad como salir
•ellos. Es
más seguro y menos eficaz para decir algo Pike. "Bien, un factor a tener en cuenta
sería lo que
otros están pagando por un trabajo comparable. En Nueva York, por ejemplo, pagan
$18/hora.
¿Qué te parece?" Aquí tienes un estándar y una figura sin comprometer
en absoluto.
Estrategia depende de la preparación. Existen dos generalizaciones sobre estrategia
digna
pasando. En primer lugar, casi de los casos, la estrategia es una función de
preparación. Si están bien
preparados, se sugiere una estrategia. Si están bien versados en las normas
pertinentes para su
negociación, será obvio que discutir y cuáles del otro lado podría plantear.
Si ha examinado minuciosamente sus intereses, quedará claro cuáles hablar pronto
y cuáles se van a traer más tarde o no en absoluto. Y si han formulado su BATNA por
adelantado, usted sabrá cuándo es tiempo para caminar.
Segundo, una astuta estrategia no puede compensar la falta de preparación. Si usted
formular una estrategia stepby paso seguro para golpear sus calcetines apagado, se
ejecutará en problemas cuando entran en
la negociación de usar sandalias. Su estrategia podría depender de discutir temas
de la relación al
principio, pero se puede querer hablar de BATNAs. Porque nunca se puede estar
seguro de cuál
será su estrategia, es mucho mejor conocer el terreno que planea tomar una ruta
determinada
a través del bosque.
Pregunta

8: "Concretamente, ¿cómo puedo pasar de inventar opciones para efectuar

compromisos?",
nos han ofrecido una gran cantidad de consejos sobre cómo desarrollar opciones
sabias, mutuamente satisfactoria
en la negociación, y cómo evitar o resolver una variedad de problemas en la gente.
Queda la pregunta, ¿cómo se puede llegar a concluir las cuestiones? No creemos que
hay un mejor proceso,
pero aquí hay algunos principios generales que vale la pena considerar:
Piense acerca de cierre desde el principio. Incluso antes de empezar a negociar, es
lógico
prever lo que un exitoso acuerdo podría parecerse. Esto le ayudará a averiguar
qué cuestiones deben abordarse en la negociación, y lo que podría tomar para
resolverlos.
Imagínese cómo sería la aplicación de un acuerdo. ¿Qué cuestiones tendrían que ser
resueltas? Luego trabajar hacia atrás. Pregúntese cómo el otro lado podría explicar
y
justificar satisfactoriamente un acuerdo a sus mandantes. ("Vamos a estar en el top
10% de todos los trabajadores eléctricos en
Ontario." "Estamos pagando menos que el valor dado por dos de los tres tasadores").
Pensar
lo llevará a usted a hacer lo mismo. A continuación, pregúntese qué tipo de acuerdo
le permitiría
tanto a decir tales cosas. Por último, piense en lo que podría tomar para persuadir
al otro lado -
y usted - a aceptar una propuesta de acuerdo, en lugar de seguir negociando.
Mantener estas preguntas en mente como su negociación progresa, remodelar y
rellenar su
visión a medida que se disponga de más información. Centrándose en su objetivo de
esta manera ayudarán a
mantener su negociación en un camino productivo.
Considere la posibilidad de elaborar un acuerdo marco. En las negociaciones que va
a producir un
acuerdo escrito, generalmente es una buena idea para esbozar los contornos de lo
que podría parecer un acuerdo
como parte de su preparación. Ese "acuerdo marco" es un documento en forma de un
acuerdo, pero con espacios en blanco para cada término puedan resolverse mediante
la negociación. El estándar de la
compra y venta de forma que está disponible desde cualquier corredor de bienes
raíces es un ejemplo de un detallado
acuerdo marco. En otros casos, no hay mucho más que una lista de títulos que pueden
ser
apropiados. Elaboración de un acuerdo marco, sin embargo detallados, ayudará a
asegurar que
las cuestiones importantes no se pasan por alto durante la negociación. Tal acuerdo
puede servir como un
punto de partida y una agenda para la negociación, lo que le ayuda a utilizar su
tiempo de forma eficiente.
Si o no iniciar la negociación de un acuerdo marco, tiene sentido
elaborar posibles términos de un acuerdo como el que vaya. Trabajando en un
proyecto de ayuda a mantener debates
82
centrado, tiende a la superficie importantes cuestiones que de otro modo podrían
pasarse por alto, y da una sensación
de progreso. La redacción como usted go también ofrece un historial de
conversaciones, reduciendo las posibilidades de
malentendidos posteriores. Si está trabajando con un acuerdo marco, la redacción no
significará
más que llenar los espacios en blanco como usted examinar cada término, o si aún
tienen que llegar a un consenso,
puede implicar la redacción de disposiciones alternativas.
Mueva gradualmente hacia el compromiso. Como producto de la negociación y discutir
las opciones y estándares para cada cuestión, usted debe buscar una propuesta de
consenso que refleje todos
los puntos y responde a los intereses de cada parte sobre esa cuestión tan bien
como sea posible. Si todavía
no han podido llegar a un consenso sobre una sola opción, intente al menos reducir
la gama de opciones bajo
consideración, y luego pasar a otra cuestión. Quizás una mejor opción o una
posibilidad de compensación
se producirá más adelante. ("Todo correcto. Así que quizás algo así como 28.000
dólares o 30.000 dólares podría tener sentido en el
sueldo. ¿Qué acerca de la fecha de partida?")
para fomentar la reflexión, es una buena idea acepta explícitamente que todos los
compromisos son
provisionales. Esto le permitirá tener una idea de los progresos realizados durante
sus discusiones, pero evite
el efecto inhibitorio de la preocupante que cada opción discutido puede ser
escuchado como un compromiso.
Los compromisos provisionales son finos, y no debe ser modificado sin razón. Pero
dejar claro que
usted no está firmemente comprometerse a nada hasta que vea el paquete final. En la
parte superior de
un acuerdo marco, por ejemplo, podría escribir: "Proyecto provisional - sin
compromisos."
El proceso de avanzar hacia un acuerdo rara vez es lineal. Estar preparado para
moverse a través de
la lista de cuestiones varias veces, yendo y viniendo entre mirando las cuestiones
particulares y el
paquete total. Cuestiones difíciles pueden ser revisadas frecuentemente o retiradas
hasta el final, dependiendo
de si el progreso incremental parece posible. A lo largo del camino, evitar
demandas o condenación.
En lugar de ofrecer opciones, y pregunte por la crítica. ("Lo que usted piensa de
acuerdo a lo largo de las
líneas de este proyecto? No estoy seguro de que puedo vender a mi pueblo, pero
podría ser en el parque de pelota.
Algo como esto podría trabajar para usted? Si no ¿cuál sería el problema?")
ser persistente en la consecución de sus intereses, pero no rígido en la búsqueda
de cualquier
solución particular. Una manera de ser firmes sin ser posicional es separar sus
intereses de los medios para
satisfacerlas. Cuando una propuesta es desafiado, no defienden la propuesta,
explicar nuevamente sus
intereses subyacentes. Pregunte si el otro lado se puede pensar en una mejor manera
de satisfacer esos intereses,
así como el suyo propio. Si sus parece ser un conflicto irresoluble, pregunte si
hay alguna razón por la que a
un lado sus intereses deben tener prioridad sobre los demás.
A menos que la otra parte hace un caso convincente de por qué su pensamiento es
incompleta y
debe ser cambiado, stick para su análisis. Cuando y si son persuadidos, modificar
su forma de pensar,
en consecuencia, la presentación de la lógica. ("Bueno, ese es un buen punto. Una
forma de medir ese
factor sería ... .") Si hemos preparado bien, debería haber previsto la mayor parte
de los argumentos
del otro lado podría plantear, y el pensamiento a través de cómo usted piensa que
debe afectar el resultado.
A lo largo de todo el proceso, el objetivo es evitar las peleas inútiles. Donde
persisten los desacuerdos, buscan
acuerdo de segundo orden - Acuerdo sobre dónde usted está en desacuerdo. Asegúrese
de que los
intereses de cada lado y el razonamiento son claras. Buscar distintas hipótesis y
maneras para probarlos. Como siempre,
tratar de conciliar los intereses contrapuestos con patrones externos o de opciones
creativas. Tratar de
armonizar las normas en conflicto con los criterios de evaluación que es más
apropiado o con
equilibrio creativo. Ser persistente.
Hacer una oferta. En algún momento aclarar los intereses, inventar opciones, y
analizar
las normas producen rendimientos decrecientes. Una vez que un tema o grupo de temas
está bien explorado, debe
estar preparado para hacer una oferta. Una primera oferta puede estar limitada a la
coincidencia de un par de
cuestiones clave. ("Yo aceptaría un cierre del 30 de junio, si el pago no eran más
de 50.000 dólares.")
más tarde, tales ofertas parciales pueden ser combinados en una propuesta más
amplia.
Normalmente, una oferta no debe ser una sorpresa. Debe ser una consecuencia natural
de la
discusión hasta el momento. No necesita ser un "tomar o dejar" propuesta, pero
tampoco debe ser una
posición de apertura. Debería ser una oferta que usted piensa que tendría sentido
para ambas partes, habida cuenta de
lo que ha pasado antes. Muchas de las negociaciones se establecen cuando una oferta
completa.
Usted debe reflexionar sobre cómo y dónde puede transmitir una oferta. Si los
debates han
83
sido llevada a cabo en público o en grupos grandes, es posible que desee buscar una
ocasión más privado para
explorar los compromisos definitivos. La mayoría de los acuerdos se realizan en
uno-a-uno de los encuentros entre los
negociadores superior para cada lado, aunque el cierre formal puede venir más tarde
en un foro más público.
Si el acuerdo tiene sentido, pero algunas cuestiones permanecen obstinadamente en
disputa, buscar
procedimientos imparciales para facilitar el cierre. Dividir la diferencia entre
las cifras arbitrarias produce un
resultado arbitrario. Pero dividir la diferencia entre las cifras que están
respaldadas por
normas legítimas y persuasivo independiente es una forma de encontrar un resultado
justo. Otro enfoque, en donde
las diferencias persisten, es para una o ambas partes, invitar a un tercero a
hablar con cada uno de los lados y,
quizás después de repetidas consultas, producir una última recomendación "última
oportunidad".
Ser generoso al final. Cuando se tiene la sensación de que finalmente están cerca
de un acuerdo, considere la posibilidad de
dar al otro lado algo que sabe que es de valor para ellos y siendo coherente con la
lógica básica de su propuesta. Dejar claro que este es un último gesto; no desea
aumentar
las expectativas de nuevas concesiones. Dicha oferta mejorada a veces puede romper
cualquier
duda de último minuto y cerrar el trato.
Desea que el otro lado para dejar la negociación saciado y tratados justamente. Ese
sentimiento puede rendir grandes beneficios en la aplicación del acuerdo, así como
en las futuras
negociaciones.
Pregunta 9:

¿Cuál es la mejor manera de probar estas ideas sin asumir demasiados

riesgos?"
Quizás usted está convencido de que este enfoque tiene sentido, pero están
preocupados de que usted
no será capaz de ejecutarlo lo suficientemente bien como para mejorar los
resultados de su enfoque actual. ¿Qué puede
hacer usted para probar estas ideas sin asumir demasiados riesgos?
Comience de a poco. Experimento en negociaciones donde las apuestas son pequeñas,
donde tienes un buen
BATNA, donde hay normas objetivas favorables y parecen relevantes, y donde el
otro lado es que son susceptibles a este enfoque. Comience con las ideas que se
basan en sus
conocimientos actuales y, a continuación, probar nuevas ideas, de a uno por vez. A
medida que gane experiencia y confianza, levantar lentamente
las estacas probando nuevas técnicas en contextos más significativo y estimulante.
No tienes
que probar todo a la vez.
Hacer una inversión. Algunas personas juegan al tenis toda su vida, pero nunca
conseguirá mejor. Esas
personas no están dispuestos a echar una mirada a lo que hacen o a considerar la
posibilidad de cambiar.
Los buenos jugadores reconocen que mejorando a menudo significa hacer una inversión
en nuevos enfoques. Durante un
tiempo que puede empeorar, ya que forcejear con técnicas nuevas y desconocidas,
pero, finalmente
, superar su antigua meseta. Las nuevas técnicas ofrecen mayor potencial a largo
plazo. Necesita
hacer lo mismo con la negociación.
Revisar su rendimiento. Programar un tiempo para pensar acerca de cómo se hizo
después de cada
negociación significativa. Lo que ha funcionado? ¿Qué no? ¿Qué podría haber hecho
de manera diferente.
Considere la posibilidad de mantener una negociación oficial o de diario, que puede
releer periódicamente.
Preparar! Poder de negociación, como ya hemos discutido, no es algo de lo que usted
tiene una
cantidad determinada que puede ser aplicado en cualquier lugar para cualquier
propósito. Requiere mucho trabajo por adelantado
para traer sus recursos para soportar ser persuasivo en una situación particular.
En otras palabras, se
requiere preparación. No hay riesgo en estar bien preparado. Es sólo cuestión de
tiempo.
Mientras más preparado esté, más probabilidades existen de que se use estas ideas y
encontrarlos de valor.
Planifique cómo construir y mantener una buena relación de trabajo con el otro
lado. Escribir
una lista de tus intereses, y del otro lado. Entonces inventar una lista de
opciones que pueden satisfacer
muchos de estos intereses como sea posible. Buscar una variedad de parámetros
externos o criterios que
podrían persuadir a un tercero razonable de lo que debería hacerse. Pregúntese qué
argumentos
te gustaría ser capaz de hacer, y luego ver si usted no puede encontrar los hechos
y la información que usted
necesitaría para hacerlos. También considerar qué puntos de referencia su homólogo
podría resultar
convincentes para justificar un acuerdo a sus electores. Si los negociadores de la
otra parte
sería difícil justificar los términos a sus mandantes, acuerdo sobre esos términos
es improbable.
84
y considerar qué compromisos le gustaría a cada lado. Esbozar un posible
acuerdo marco.
En algunos casos puede que desee pedir ayuda a un amigo que juego de rol una
próxima negociación,
ya sea tocando el otro lado o jugando a usted (después de coaching) mientras juegas
en el otro lado.
(Suponiendo que el papel del otro lado y escucha desde el extremo receptor a sus
propios argumentos
es una técnica poderosa para probar su caso.) Si lo desea, también puede solicitar
la orientación de amigos,
más negociadores experimentados, profesionales o consultores de negociación.
En muchos sentidos, la negociación es como el atletismo: Algunas personas tienen
más talento natural y, al igual que
los mejores atletas, pueden obtener más ventajas de la preparación, la práctica y
el coaching. Aún aquellos
con menos talento natural tienen más necesidad de preparación, práctica y
retroalimentación, y mucho que ganar
. Cualquiera que se encuentre, hay mucho que aprender y trabajo duro pagará
apagado. Le corresponde a usted.

Preguntas sobre el poder de la

Pregunta 10:

"Se puede negociar la forma en que yo realmente marcar una diferencia, si la otra
parte es
más poderosa?" y "¿Cómo puedo incrementar mi poder de negociación?" ¿
Cómo puede negociar (y cómo prepararse para negociar) puede hacer una enorme
diferencia,
cualesquiera que sean las ventajas relativas de cada parte.
Algunas cosas que no se pueden obtener,
por supuesto, no importa cómo usted está calificado, hay límites a lo que puede
conseguir mediante la
negociación. El mejor negociador en el mundo no será capaz de comprar la Casa
Blanca. Usted
no debe esperar el éxito en la negociación a menos que sean capaces de hacer que el
otro lado se
encuentra una oferta más atractiva que su BATNA - su mejor alternativa a un acuerdo
negociado. Si
esto parece imposible, entonces la negociación no tiene sentido. Concentrarse en
mejorar
su Batna y quizá cambiar el suyo.
Cómo negociar hace una gran diferencia
en una situación donde hay una oportunidad para llegar a un acuerdo, la forma de
negociar, puede hacer la
diferencia entre llegar a términos y no, o entre un resultado favorable y que
encuentre
uno que es simplemente aceptable. Cómo negociar puede determinar si el pastel está
expandido o
simplemente divide, y si usted tiene una buena relación con la otra Parte o de un
tirón.
Cuando la otra Parte parece tener todas las cartas, cómo negociar es absolutamente
crítico.
Supongamos, por ejemplo, que usted está negociando para una excepción a una regla o
a una oferta de empleo.
Desde un punto de vista realista, puede tener pocos recursos si el otro lado niega
su petición, y poco que ofrecer
si se le conceda. En esta situación, su habilidad de negociación lo es todo. No
obstante, pequeñas la
oportunidad de éxito, la forma en que usted negocie determinará si usted es capaz
de
tomar ventaja de ella.
"Recursos" no son el mismo como "poder de negociación" la
negociación el poder es la capacidad para persuadir a alguien a hacer algo. Los
Estados Unidos es
rico y tiene un montón de bombas nucleares, pero tampoco ha sido de mucha ayuda
para disuadir
acciones terroristas o liberar rehenes cuando se han celebrado en lugares como
Beirut. Si sus
recursos darle poder de negociación dependerá del contexto - en el que usted está
tratando de
persuadir, y lo que usted quiere que hagan.
No pregunte, "¿Quién es más fuerte?"
tratando de estimar si usted o sus homólogos son más "potente" es riesgoso. Si se
llega a la conclusión de que son más potentes, puede relajarse y no preparar así
como debe. Por
otro lado, si se llega a la conclusión de que son más débiles que el otro lado,
existe un riesgo de que
se desanime y no prestar suficiente atención a cómo se puede convencer a los
otros 85. Cualquiera que sea su conclusión no le ayudarán a averiguar la mejor
forma de proceder. De hecho,
mucho se puede hacer para aumentar su poder de negociación, incluso cuando el saldo
de recursos es unilateral. Por supuesto que habrá negociaciones donde -al menos en
el corto plazo - las mejores tarjetas
son retenidos por el otro lado.
Pero en este mundo cada vez más interdependiente, casi siempre hay recursos y
aliados potenciales que un hábil negociador y persistentes pueden explotar, al
menos para mover el fulcro, si
no, en última instancia, para inclinar la balanza del poder hacia el otro lado. No
encontrará lo que es posible,
a menos que se intente.
Algunas personas prefieren sentirse impotente y creer que no hay nada que ellos
pueden hacer para influir en la situación. Esa creencia les ayuda a evitar sentirse
responsables o culpables por
inacción. También evita los costos de tratar de cambiar la situación, hacer un
esfuerzo y correr el riesgo de
fracaso, lo que podría provocar que la persona a la vergüenza. Pero mientras este
sentimiento es comprensible, no
afecta a la realidad de lo que la persona podría realizar una negociación eficaz.
Es
contraproducente y autosustentable actitud.
La mejor regla es ser optimista, para dejar que su alcance excede su alcance. Sin
desperdiciar un montón de recursos en causas desesperadas, reconocer que muchas son
las cosas que vale la pena probar para
incluso si usted no puede tener éxito. Cuanto más se intente, más probabilidades
hay de que se obtenga. Los estudios sobre la
negociación muestran consistentemente una fuerte correlación entre las aspiraciones
y los resultados. Dentro de la razón,
vale la pena pensar positivamente.
Hay muchas fuentes de poder de negociación
¿Cómo mejorar su poder de negociación? Todo este libro es un intento de responder a
esa pregunta. Poder de negociación tiene muchas fuentes. Uno es tener un buen
Batna. Siempre
que creer, es persuasivo para decirle al otro lado que tiene una mejor alternativa.
Pero cada uno
de los cuatro elementos del método descrito en la parte II de este libro -
personas, intereses, opciones
y criterios objetivos - es también una fuente de poder de negociación. Si el otro
lado es fuerte en un
área, puede intentar desarrollar la fuerza en otro. A estos cinco podríamos añadir
un sexto, el
poder del compromiso".
Hay fuerza en desarrollar una buena relación de trabajo entre las personas que
negocian. Si usted entiende el otro lado y te entienden; si las emociones son
reconocidos y las personas son tratadas con respeto, incluso cuando no están de
acuerdo; si no está claro, la comunicación bidireccional con buena escucha; y si la
gente los problemas se abordan directamente, no exigiendo
o ofreciendo concesiones sobre el fondo, las negociaciones probablemente sean más
fluidas y
satisfactoria para ambas partes. En este sentido, el poder de negociación no es un
fenómeno de suma cero. Más
poder de negociación para el otro lado no necesariamente significa menos para
usted. Cuanto mejor sea su
relación de trabajo, el mejor cada uno de ustedes es capaz de influir en los demás.
Contrariamente a la sabiduría convencional, algunos se suelen beneficiarse desde el
otro lado, la
creciente capacidad de influencia. Dos personas con la merecida reputación de ser
confiable son cada más capaces de influir en los demás que son dos personas con
reputación por la
falta de honradez. Que puede confiar en el otro lado aumenta su capacidad de
influencia. Pero también puede
beneficiarse. De forma segura puede concertar acuerdos que beneficien a ambos
lados.
La buena comunicación es sobre todo una fuente importante de poder de negociación.
La elaboración de
su mensaje con un punzón, escuchando al otro lado, y demostrando que has oído
pueden
aumentar su capacidad de persuasión. John F. Kennedy fue famosa por su habilidad en
la primera de
ellas, la elaboración de un contundente mensaje: "nunca nos negociar por temor.
Pero jamás temamos
negociar."*
Un mensaje no tiene que ser inequívoco para ser clara y efectiva. En muchos casos,
ayudando al otro lado comprender su pensamiento, incluso cuando son de dos mentes
acerca de
algo, puede reducir sus temores, aclarar malentendidos, y promover la solución
conjunta de los problemas.
*Discurso Inaugural, 20 de enero de 1961.

86
considerar al proveedor que hace lo que él piensa que es una licitación para un
contrato de suministro comercial. El comprador le gusta la oferta y el comprador,
pero le preocupa que el ofertante del firme,
que es relativamente nueva en el mercado, puede no ser capaz de suministrar el
volumen necesario para cubrir los
requisitos de pico del comprador. Si el comprador dice simplemente: "No, gracias",
y después los contratos
con una antigua línea de empresa a un precio superior, perdiendo el postor es
probable a sospechar malos motivos y
no sabrá cómo hacerlo mejor la próxima vez. Sería mejor para ambos si en lugar del
comprador compartida
con el postor tanto su interés y su preocupación.
Buena escucha puede aumentar su poder de negociación mediante el aumento de la
información que tenga
sobre los intereses del otro lado o acerca de las posibles opciones. Una vez que
usted entienda el otro lado los
sentimientos y preocupaciones, puede comenzar a abordarlos, para explorar las áreas
de acuerdo y
desacuerdo, y desarrollar maneras útiles para proceder en el futuro. Consideremos,
por ejemplo, el
anciano cuya médicos querían llevarlo de su hospital actual a uno con
instalaciones especializadas. Los doctores repetidamente explicó cómo el hospital
especializado sería mejor para él,
pero el hombre se negó a ceder posiciones. Sabiendo que el hombre estaba actuando
en contra de sus propios intereses,
los doctores desestimó su razonamiento como irracional. Uno interno, sin embargo,
tomó el hombre seriamente
y le preguntó por qué él no desea mover. El paciente contó cómo había sufrido
repetidos
del abandono en su vida y sus temores de que el movimiento podría resultar en otro.
El pasante a
abordar este problema directamente, y el hombre felizmente aceptó ser movido.
Demostrando que usted ha escuchado el otro lado también aumenta su capacidad para
persuadir a ellos.
Cuando la otra parte se siente escuchados por usted, son más propensos a escuchar a
usted. Es relativamente
fácil escuchar cuando el otro lado está diciendo algo que usted está de acuerdo
con. Es difícil escuchar
cosas con las que no estás de acuerdo, pero ese es el momento en que es más eficaz.
Escucha antes de
lanzarse a una refutación Inquire. Asegúrese de entender su punto de vista; y
asegúrese de que sepan
que usted entiende. Una vez del otro lado sabe que usted entienda lo que han dicho,
que
no pueden despedir a su desacuerdo como simple falta de entendimiento.
Hay poder en la comprensión de los intereses. Cuanto más claramente usted entender
las
preocupaciones del otro lado, mejor preparado estará para satisfacerlas en el
mínimo coste para usted. Buscar
intangibles o intereses ocultos que pueden ser importantes. Con intereses
concretos, como dinero, preguntar
qué hay detrás de ellos. ("Para qué estará el dinero utilizado"?), a veces incluso
la mayoría
declaró con firmeza e inaceptable posición refleja un interés subyacente que es
comparativo con el suyo propio
.
Hace varios años, un hombre de negocios, frustrados en sus esfuerzos para comprar
una emisora de radio, llegó a una
negociación consultor. El propietario mayoritario estaba dispuesto a vender sus dos
tercios de la estación por una
cifra razonable, pero el tercio de propietario estaba exigiendo lo que parecía un
precio exorbitante. El
empresario ha planteado su oferta varias veces sin éxito, y estaba empezando a
estudiar la posibilidad de
abandonar el proyecto. La negociación consultor preguntó por qué el segundo
propietario estaba pidiendo
un precio tan elevado. El empresario no sabía; estaba suponiendo que el vendedor se
retiraría. "Hace
el vendedor desea jubilarse? ¿Que hacer ahora?" resultó ser el segundo propietario
fue el joven
y exitoso director de la emisora de radio. Al darse cuenta de repente de que el
segundo propietario
podría tener menos interés en el dinero que en la gestión de una emisora de radio
de la que ella era una partowner, el empresario se ofreció a comprar solamente la
porción de interés del propietario necesitaba por
razones fiscales y mantenerse en ella como director. El segundo propietario aceptó
esta oferta a un precio que
salvó el empresario casi un millón de dólares. Comprender los intereses subyacentes
del vendedor
ha mejorado considerablemente el poder de negociación del comprador.
Hay poder en inventar una elegante opción. Lluvia de ideas con éxito aumenta su
capacidad de influir en los demás. Una vez que comprenda los intereses de cada
lado, a menudo es posible -
como en el ejemplo anterior, la estación de radio para inventar una manera
inteligente de tener esos intereses coinciden.
A veces esto puede hacerse mediante la elaboración de un ingenioso proceso opción.
Considerar el sello subasta con ofertas a sobre cerrado. El subastador gustaría
ofertantes que ofrecen la mayoría de
ellos pudiera estar dispuesto a pagar por los sellos en cuestión. Cada comprador
potencial,
sin embargo, no quiere pagar más de lo necesario. En una subasta con ofertas a
sobre cerrado ordinario cada postor
intenta ofrecer algo más que su mejor estimación de lo que otros presentará una
oferta, que a menudo es inferior a
87,
el postor estaría dispuesto a pagar. Pero en una subasta marca las reglas son que
el mejor postor
obtiene los sellos en el precio de la segunda oferta más alta. Los compradores
pueden pujar exactamente igual que
estarían dispuestos a pagar para obtener los sellos, porque el subastador garantiza
que no tendrá
que pagar! Ningún ofertante es de izquierda, deseando que él o ella habían ofrecido
más, y el máximo pujador está
feliz de pagar menos de lo ofrecido. El subastador es pappy sabiendo que la
diferencia entre
el mayor y el segundo mayores ofertas es usualmente menor que el incremento global
del nivel de
ofertas en virtud de este sistema, frente a una subasta con ofertas a sobre cerrado
ordinario.*
No hay potencia en el uso de estándares externos de legitimidad. Puede utilizar
estándares de
legitimidad tanto como una espada para persuadir a los demás, y como un escudo para
ayudarle a resistir la presión para dar
en forma arbitraria. ("Me gustaría darle un descuento, pero este precio es firme.
Es lo que General
Motors pagado por el mismo tema la semana pasada; aquí está la factura de venta.")
como un abogado por encontrar
precedentes pertinentes y los principios mejora su capacidad para persuadir a un
juez, por lo que un negociador
puede mejorar su poder de negociación mediante la búsqueda de los precedentes,
principios y otros
criterios externos de equidad y pensando en maneras de presentarlos de manera
enérgica y elocuentemente: "Estoy pidiendo
nada más y nada menos, que usted está pagando a otros por trabajo comparable."
"Vamos a pagar lo que
vale la casa si podemos permitírnoslo. Estamos ofreciendo lo que la casa cercana
similares vendidos durante el
mes pasado. A menos que usted nos puede dar una buena razón por la que su casa vale
más, nuestra oferta sigue siendo
firme e inalterable." convencer al otro lado que está pidiendo nada más que justo
es
uno de los argumentos más poderosos que puede hacer.
Hay poder en la elaboración de un buen Batna. Como discutimos en el Capítulo 6, un
modo fundamental de aumentar su poder de negociación es mejorando su caminata de
distancia alternativa. Un
atractivo BATNA es un fuerte argumento con el que persuadir a la otra parte de la
necesidad de ofrecer
más. ("La empresa cruzando la calle me ha ofrecido un 20% por encima de lo que
ahora estoy ganando. Yo prefiero
quedarme aquí. Pero con el costo de vida, a menos que pueda conseguir un buen lugar
pronto, voy a tener que
considerar la posibilidad de pasar. ¿Qué piensan que podría ser posible?")
, además de mejorar su BATNA global (lo que va a hacer en caso de que fracasen las
negociaciones para
llegar a un acuerdo), también debe preparar su "micro-BATNA" - si no se
llega a un acuerdo en esta reunión, ¿cuál es el mejor resultado? Ayuda a proyecto
de antemano una buena línea de salida a
utilizar si una reunión no es concluyente. ("Gracias por compartir sus opiniones y
para escuchar la mía. Si
decido seguir adelante, voy a volver a usted, quizá con una nueva propuesta.")
a veces es posible, legítimamente, a empeorar la BATNA del otro lado. Por
ejemplo, un padre sabemos que estaba tratando de sacar a su joven hijo a segar el
césped. Ofreció una
cantidad considerable de dinero, pero fue en vano. Por último, el hijo
inadvertidamente reveló su
BATNA: "Pero Papá, yo no tengo que cortar el césped para conseguir dinero. Usted,
uh, deje su billetera en
el aparador cada fin de semana . . .." El padre de su hijo cambió rápidamente BATNA
por no dejar su
cartera y dejando claro que él desaprueba tomando dinero sin preguntar; el hijo
comenzó
a cortar el césped. La táctica de empeoramiento del otro lado de Batna puede
utilizarse para coaccionar o
explotar, pero también puede ayudar a asegurar un resultado justo. Los esfuerzos
por mejorar las propias alternativas y
bajar la estimación del otro lado de las suyas son medios fundamentales para
mejorar nuestro poder de negociación.
Hay energía en hacer un compromiso cuidadosamente elaborados. Una fuente adicional
de
poder persuasivo merece atención - el poder de hacer compromisos. Puede utilizar un
compromiso para mejorar su poder de negociación en tres maneras: usted puede
comprometerse a lo que
va a hacer, por ejemplo, haciendo una oferta en firme. Usted puede, con cuidado,
hacer un compromiso negativo en
cuanto a lo que usted no va a hacer. Y puede aclarar con precisión qué compromisos
le gustaría al
otro lado.
*Un proceso similar a este puede ser utilizado en todo tipo de decisiones de
asignación, incluso cuando el tema es tan volátil como el
sitio donde una instalación de gestión de residuos peligrosos. Véase Howard Raiffa,
un hipotético Discurso ante una hipotética
audiencia acerca de un problema muy real, Programa sobre el documento de trabajo nº
85-5 de negociación, disponibles en el
programa de negociación en Harvard Law School, Pound Hall 513, la Facultad de
Derecho de Harvard, Cambridge, MA
02138, USA.

88
aclarar lo que va a hacer. Una manera de mejorar su poder de negociación es hacer
una firme,
muy oportuno ofrecer. Cuando usted hace una oferta en firme, se proporciona una
opción que usted aceptará,
dejando claro al mismo tiempo que no excluyese a la discusión de otras opciones. Si
Ud.
quiere persuadir a alguien para aceptar un trabajo, no sólo hablamos de ella; Hacer
una oferta. Haciendo una
oferta para darle la oportunidad de pelear por mejores condiciones. Pero usted gana
por simplificar la
elección del otro lado y facilitar que puedan cometer. Para llegar a un acuerdo,
todo lo que tienen que decir es
"sí".
Hacer una oferta de lo que van a hacer ustedes si están de acuerdo con los términos
que usted propone es una
manera de superar el miedo al otro lado puede haber de comenzar a descender por una
pendiente resbaladiza. Sin una
oferta clara, incluso una situación dolorosa puede parecer preferible a aceptar "a
ciegas",
especialmente si el otro lado teme que una indicación favorable le animará a pedir
más. En
1990, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas intentó influir en Iraq a
retirarse de Kuwait por la imposición de
sanciones. Las resoluciones del Consejo de Seguridad declaró claramente que el Iraq
debe retirarse, pero no indicó que
tras la retirada de las sanciones. Si Saddam Hussein creía que las sanciones
continuarán
después de Iraq se retiró de Kuwait, luego de esas sanciones, aunque desagradables,
no proporcionó un
incentivo para abandonar Irak.
La oferta más concreta, más persuasivo. Por lo tanto una oferta escrita puede ser
más
verosímil que la oral. (Un agente de bienes raíces sabemos que le gusta tener un
cliente a hacer una oferta por el
apilamiento fajos de billetes de cien dólares sobre la mesa.) Si lo desea, también
puede hacer su oferta una
oportunidad "Fading" indicando cuándo y cómo va a caducar. Por ejemplo, la
investidura del Presidente Reagan en 1981 creó una decoloración oportunidad en las
negociaciones para la liberación de los
rehenes diplomáticos estadounidenses en Irán. Los iraníes no quieren tener para
comenzar a negociar
de nuevo con una nueva administración norteamericana.
En algunos casos, es posible que también desee aclarar lo que va a hacer, si la
otra parte no
acepta su propuesta. Pueden no darse cuenta de las consecuencias de su BATNA para
ellos. ("Si
no podemos conseguir el calor en nuestro apartamento esta noche, tendré que llamar
a la
línea de emergencia del departamento de salud. ¿Es usted consciente de que cobran
los propietarios una multa de $250 cuando respondan y
encontrar una violación del estatuto?")
estudian la posibilidad de comprometerse con lo que no se hará. A veces se puede
persuadir a la otra parte
a aceptar una oferta mejor que su BATNA convenciéndoles de que no puede o no quiere
ofrecer
más ("lo tomas o lo dejas"). Usted no sólo hacer una oferta; atar sus manos contra
el cambio.
Como se discutió en el capítulo I, el bloqueo en una posición tiene costos
significativos; bloqueo en limita la
comunicación temprana y corre el riesgo de dañar la relación, haciendo que el otro
lado se siente
ignorada o coaccionado. Hay menos riesgo de bloqueo en después de haber llegado a
comprender los
intereses del otro lado y han explorado opciones para beneficio común, y lo hará
menos daño a su
relación con el otro lado si no son creíbles razones independientes de su voluntad
de explicar
y justificar su rigidez.
En algún momento, puede ser mejor poner una oferta final sobre la mesa y serio.
Ello tiende
a influir en el otro lado por el empeoramiento de sus micro-Batna. En este punto si
dicen "no", ya
no tienen que abrir la posibilidad de llegar a un acuerdo mejor con usted.
Aclarar qué es lo que usted quiere que hagan. Vale la pena pensar en los términos
precisos del
compromiso que desea del otro lado. Esto asegura que su demanda tiene sentido.
"Susan, prometer que nunca me interrumpa nuevamente cuando estoy en el teléfono"
podría fácilmente ser
desastroso, si Susan tomó su promesa literalmente en una emergencia. Desea evitar
un
compromiso descuidada que es demasiado genérica, no para obligar a la otra parte,
deja fuera información crucial, o
no está operativa.
Especialmente cuando se desea que el otro lado para hacer algo, tiene sentido
decirles
exactamente qué es lo que usted quiere que hagan. De lo contrario podrían no hacer
nada, no querer hacer más de lo
que tiene que hacer. En el otoño de 1990, por ejemplo, la capacidad de los Estados
Unidos para influir en
Sadam Husein fue socavado por la ambigüedad acerca de lo que podría satisfacer a
los EE.UU. en diferentes
ocasiones, la retirada de las tropas iraquíes de Kuwait, la destrucción de las
instalaciones nucleares iraquíes, el
89 el
desmantelamiento de la capacidad militar de Iraq, el otro tiro de Saddam Hussein
todo parecía
posible los objetivos de Estados Unidos.
Aproveche al máximo su potencial
para sacar el máximo partido de su potencial poder de negociación, debe utilizar
cada fuente de energía en
armonía con otras fuentes. Los negociadores a veces buscar su mayor fuente de poder
y
tratar de utilizarlo de forma independiente. Por ejemplo, si un negociador tiene
una fuerte BATNA, él o ella puede enfrentar el
otro lado con ella, amenazando a pie a menos que la última oferta es aceptada. Es
probable que esto
desvirtúa el poder persuasivo del negociador de argumentos acerca de por qué la
oferta es justa. Si
se va a comunicar su BATNA, sería mejor hacerlo de manera que se respete la
relación, dejar abierta la posibilidad de una comunicación bidireccional, subrayar
la legitimidad de
su última oferta, sugerir la forma en que la oferta satisfaga los intereses del
otro lado, y así sucesivamente. El
impacto total de ese poder de negociación como usted será mayor si cada elemento se
utiliza en formas que
refuerzan los otros.
Usted también será más eficaz como un negociador si creen en lo que dicen y hacen
. Cualquiera que sea el uso que pueden hacer de las ideas recogidas en este libro,
no usarlas como si estuviera
vistiendo la ropa de alguien más. Cortar y montar lo que decimos hasta encontrar un
enfoque
que tiene sentido y es cómodo para usted. Esto puede requerir la experimentación y
un período
de ajuste que no es tan cómodo, pero al final, es probable que maximizar su
poder de negociación si usted cree lo que digo y decir lo que usted cree.

90