TÍTULO: Impacto do Reconhecimento e Valorização dos Trabalhadores para as

Metas Organizacionais – Programa de Sensibilização

Resumo:

O objetivo desta pesquisa-ação foi preparar líderes da Usina Estreliana como agentes
multiplicadores para o processo de mudança na cultura organizacional. Os objetivos
específicos foram: sensibilizar os participantes para o novo modelo de gestão, com foco
nos resultados; trabalhar o desempenho individual e das equipes da Usina; disseminar
aspectos motivacionais e de comprometimento para todos os trabalhadores. Realizada
em 04 oficinas e 10 encontros com o grupo de líderes formais dos setores: escritório,
campo e da fábrica, num total de 20 (vinte) participantes. Na fundamentação teórica, foi
utilizada a Psicodinâmica do Trabalho e o Método Paulo Freire, adaptado às oficinas.
As manifestações de prazer e sofrimento e o significado do trabalho foram aspectos
tratados a cada encontro, além da conscientização do impacto de cada setor para os
resultados da Empresa. Os resultados deste estudo indicaram uma melhoria significativa
nas vivências de prazer no trabalho, confirmada pelos sentimentos de reconhecido e
valorização expressados, bem como a conscientização de seu papel e do seu trabalho
para os resultados da Estreliana, que refletiram na posição do ranking das usinas. Em
2004, ela encontrava-se em 11º lugar, passando a ocupar o 1º lugar na safra 2006/2007.

Introdução:

A Usina Estreliana, entre os anos 90 e 2002, encontrava-se em crise de ordem

econômica, financeira, social e política, tendo inclusive decretada sua falência e imissão
de terra para reforma agrária por ordem do INCRA (Instituto Nacional de Colonização e
Reforma Agrária). Ambos os processos foram revertidos em favor da Usina e, no ano de
2004, inicia-se um trabalho de reestruturação em seu modelo de gestão, com o objetivo
de alavancar sua produção e seu desenvolvimento organizacional. Para tanto, a Empresa
contratou serviços técnicos com foco desde a produção até um trabalho de
endomarketing, envolvendo inclusive os fornecedores, além do trabalho de consultoria
em gestão de pessoas, denominado “Programa de Sensibilização”. Todas essas ações
fizeram parte de um projeto global denominado Cana +.
A justificativa deste projeto de consultoria em gestão de pessoas foi desenvolver
os líderes formais, nos diversos níveis hierárquicos, visando disseminar e mobilizar os
demais trabalhadores para o processo de mudança organizacional com foco na
qualidade, eficiência e eficácia da produção e da comercialização dos produtos da
Usina.
O objetivo geral foi preparar esses líderes como agentes multiplicadores para o
processo de mudança na cultura organizacional. Os objetivos específicos foram: (1)
sensibilizar o Grupo dos Vinte para o novo modelo de gestão, com foco nos resultados;
(2) trabalhar o desempenho individual e dos grupos da Usina; (3) disseminar aspectos
motivacionais e de comprometimento para todos os trabalhadores da Estreliana.
Em 2004, inicia-se o lançamento da campanha Cana +, com uma reunião cujo
objetivo macro era apresentar a proposta de melhoria da qualidade da matéria prima e
aumento da produtividade industrial, através de um evento magno com trabalhadores e
dirigentes da Usina, além dos fornecedores. Na ocasião, a marca Cana + foi apresentada
pela primeira vez ao referido público.
Quanto à melhoria da qualidade da matéria-prima, o foco foi: cana + limpa, cana
+ madura, cana + nova. No que se refere à produtividade industrial, a ênfase dada era:
cana + eficiência, cana + rendimento, cana + açúcar, cana + álcool. Os protagonistas da
fase inicial foram: os setores agrícola e de tráfego. Na produtividade industrial, a equipe
envolvida foi a indústria.
As demais equipes, incluindo o campo, o escritório (administrativo-financeiro) e
comercial também participaram, através de seus encarregados, como coadjuvantes do
processo do Programa de Sensibilização, cujo objetivo foi disseminar entre os
participantes a importância do papel de cada um para o alcance das metas
organizacionais.
O resultado final – a lucratividade – era uma das metas proposta para todos,
indistintamente, e o Grupo dos Vinte tornou-se agente multiplicador do Cana +
Resultados, cujo objetivo principal era: + matéria-prima, + eficiência e – despesas.
Para se alcançar essa lucratividade era fundamental pensar na definição de metas
concretas, modos de acompanhamento, do desenvolvimento das ações e especialmente
na mobilização do coletivo de trabalhadores e dirigentes da Usina.
Nesse sentido, a estratégia da Campanha Cana + foi concebida mediante as
seguintes etapas: (1) Campanha Motivacional; (2) Estabelecimento de Metas; (3)
Controle; e (4) Bonificação.
A campanha de incentivo implantada foi composta de dois eixos: (1) Programa
Externo: com foco nos fornecedores, visando à melhoria dos resultados, mediante a
redução das impurezas vegetais e minerais e, conseqüentemente, melhoria da qualidade
da matéria-prima; (2) Programa Interno: composto de duas ações: Estrela do Mês e
Programa Constelação. Na primeira ação, o objetivo foi incentivar a participação dos
trabalhadores mediante sugestões e idéias que pudessem melhorar a produtividade e a
redução de despesas em suas áreas de atuação. A segunda, visava estimular o trabalho
em equipe, destacando como “Constelação” aquela com melhor desempenho. Em ambas
as ações ficaram definidos prêmios e bonificações para a participação dos trabalhadores
com a Campanha Cana +.
Nos encontros e oficinas do Programa de Sensibilização realizado pela
consultoria de gestão de pessoas, ficava evidente a excelente aceitação dos líderes
formais da Usina – Grupo dos Vinte – revelando mudanças significativas de condutas
pessoais e profissionais e, conseqüentemente, de paradigmas em cada equipe de
trabalho, promovendo melhoria no clima organizacional e mudanças positivas na
cultura.
A cada encontro no Programa de Sensibilização, alguns ajustes sistemáticos se
faziam necessários e, em cada nova demanda pessoal e profissional, a mudança era
percebida nos participantes, no que se refere à melhoria da auto-estima, do nível de
comprometimento e de motivação para participar efetivamente do processo de mudança
da Usina.
Para a realização deste trabalho de gestão de pessoas, utilizou-se as linhas de
pesquisas da Psicodinâmica do Trabalho (DEJOURS, 1992, 1994, 2004). A condução
das oficinas, no que tange sua construção conjuntamente com os participantes, foi
inspirada no método de educação proposto por Paulo Freire (2000), assim como nos
princípios que fazem parte da obra Pedagogia da Autonomia.
Os resultados obtidos, que serão discutidos no desenvolvimento deste case,
revelam comprometimento, motivação e desempenho do Grupo dos Vinte, bem como a
repercussão significativa nos resultados finais da Campanha Cana +, uma vez que a
Usina Estreliana sai do 11º do ranking das usinas do Estado de Pernambuco, na safra
2003/2004, para o 8º, na safra seguinte.
Atualmente, a Usina encontra-se em primeiro lugar, sua capacidade produtiva é
de 6.000 toneladas de cana moída em 24 horas e mais de 1,4 milhões de sacos de açúcar
por safra.

Impacto do Reconhecimento e Valorização dos Trabalhadores para as Metas

Organizacionais

O setor sucroalcooleiro, que integra a agricultura brasileira e nordestina, vem

sofrendo mudanças a partir da desregulamentação da economia ocorrida nos anos 90 e,
conseqüentemente, tem buscado alternativas para manter-se competitivo. Segundo
dados recentes do Balanço Energético Nacional (apud Cunha, 2007), a cana-de-açúcar e
seus derivados atingem 14,4% dos insumos energéticos no País, o que se compara à
contribuição da fonte hidráulica.
Esta mudança no setor sucroalcooleiro é um reflexo de alguns aspectos oriundos
do contexto da reestruturação produtiva, própria do modo de produção capitalista. Nele
se destacam: a redução no poder do Estado; a valorização do capital financeiro e seu
impacto nas políticas governamentais; a flexibilização dos contratos de trabalho, onde
se verifica, numa mesma organização, relações assimétricas de trabalho, a exemplo do
trabalho terceirizado, dentre outras.
Também faz parte deste contexto o aumento crescente das taxas de desemprego
e a exclusão social, além da baixa e instável expansão da riqueza para o conjunto da
sociedade. Neste cenário, todos perdem: os trabalhadores, os dirigentes e gestores e,
conseqüentemente, os consumidores e usuários-cidadãos.
Neste cenário macro, com rebatimentos econômicos, financeiros, sociais,
políticos e culturais, próprios da Era Globalizada, repercute sobremaneira nos contextos
internos e externos das organizações.
Para compreender o ambiente de trabalho e sua dinâmica no cenário interno das
organizações, Dejours (1992, 1994, 2004) propõe a análise de três eixos: (1) a
organização do trabalho; (2) as condições de trabalho; e (3) as relações sócio-
profissionais.
A organização do trabalho, segundo o autor, é formada pelos seguintes aspectos:
divisão e conteúdo das tarefas, normas, controles e ritmos de trabalho. Já as condições
de trabalho se referem à: qualidade do ambiente físico, os postos de trabalho,
equipamentos e materiais disponibilizados para a execução das atividades. Os modos de
gestão do trabalho, a comunicação e a interação profissional compõem o que Dejours
(2004) denomina de relações sócio-profissionais.
Essas dimensões da Psicodinâmica do Trabalho repercutem nas bases da cultura
organizacional, composta pelos valores, modos de relações de poder, mitos, ritos e
histórias. Também influenciam os produtos culturais, quais sejam: o clima
organizacional, a linguagem e os simbolismos. Assim, quando as dimensões da cultura
organizacional vêm na contramão das demandas individuais e do coletivo dos
trabalhadores, podem gerar vivências de sofrimento no trabalho que, se não forem
administradas adeqüadamente, é possível que repercutam em mal estar e baixa
produtividade. (CALDAS, 2007, NEVES, 2002, MENDES, 2004).
Portanto, trabalhadores de diferenciados níveis hierárquicos, nos mais diferentes
segmentos de trabalho, costumam enfrentar conflitos entre seus anseios e necessidades
pessoais e as demandas organizacionais. Tais vivências tendem a gerar insatisfação,
frustração e, conseqüentemente, queda na produtividade.
 As manifestações de sofrimento no trabalho podem, entretanto, ser
resignificadas, transformadas em vivências de prazer, mediante estratégias defensivas
que ajudam a suportar tais manifestações. Reforça Dejours (1992, 2004) que o
sofrimento é inevitável e universal. É próprio da história de cada indivíduo e repercute
diretamente nas relações estabelecidas com a organização e com as condições de
trabalho.
O que se deve, todavia, é encontrar alternativas que minimizem os impactos
entre a subjetividade e o significado do trabalho para os trabalhadores e as vicissitudes
próprias das tarefas que desempenha, que provocam vivências de prazer e sofrimento. O
sentido do trabalho é um modo de construção singular, que se modifica ao longo da
história e das experiências vividas por cada trabalhador, suas crenças e valores e o modo
como este se vê obrigado a cumprir normas, regras e atingir metas e resultados. Para
Cattani (1997), o significado do trabalho está relacionado ao modo como cada
trabalhador reconhece a si mesmo associado a uma obrigação.
Por outro lado, a motivação, a elevação da auto-estima, a melhoria no bem-estar,
a criatividade, a inovação, o comprometimento e a valorização do trabalho são algumas
das principais conseqüências do prazer no trabalho, elucida Caldas (2007). Esta visão
teórica é confirmada nas avaliações e resultados obtidos com este Programa de
Sensibilização.
Baseado nas contribuições teóricas, é possível identificar que o reconhecimento,
o sentimento de valorização, a identificação com os postos de trabalho e a tarefa são
fatores que favorecem vivências de prazer e que impactam diretamente na otimização
dos processos produtivos. Além disso, o conhecimento do negócio da empresa, o papel
de cada trabalhador para o atingimento de metas e o impacto do desempenho setorial
favorecem a consecução dos objetivos e superação do ranking, na realidade da Usina
Estreliana.
Também foi fonte de inspiração teórica-metodológica, para a condução das
oficinas e encontros com o Grupo dos Vinte, o modelo de aprendizagem sob a ótica da
Pedagogia da Autonomia, proposta por Paulo Freire. Um treinamento técnico, pautado
num víeis meramente comportamental, poderia até ter resultados satisfatórios, uma vez
que o objetivo, a princípio, era apenas reproduzir, massificar as informações, sem
qualquer criticidade dos propósitos motivacionais da Campanha Cana + por esse grupo
– agente multiplicador.
No entanto, a matriz filosófica que embasa epistemologicamente uma educação
crítica, voltada para a liberdade de expressão e autonomia dos sujeitos enquanto
produtores de sua história, é capaz de gerar vivências de prazer no trabalho e
comprometimento com a ética e a sustentabilidade nas ações propostas pela Campanha.
Sendo assim, tal modelo metodológico, juntamente com a Psicodinâmica do Trabalho,
foi entendido como sendo fundamentais para constituição das bases teóricas norteadoras
deste Programa de Sensibilização.
A proposta de Paulo Freire consiste em promover uma reflexão crítica sobre a
prática e este modelo de educação exige uma interação entre a teoria e a prática onde o
educador faz parte do contexto e aprende com e neste contexto. Do mesmo modo, o
Grupo dos Vinte assume o papel de agente de transformação de sua realidade de
trabalho. Não se restringindo apenas na incorporação das metas e novas práticas para
assunção de um determinado resultado, mas na mudança efetiva nas relações sócio-
profissionais, pautada na ética, no comprometimento e no respeito às diferenças.
Vale ressaltar que cada membro do grupo tinha, previamente, uma experiência e
uma compreensão das suas práticas e competências adquiridas ao longo de sua vida
pessoal e profissional. Tais saberes são indispensáveis para a transformação da
realidade, quando cada um é sujeito da produção e construção dos conhecimentos
necessários para a disseminação de novos modos de pensar a prática e,
conseqüentemente, o alcance das metas estabelecidas na Campanha.
Desde o início do Programa de Sensibilização, foi acordado com o Grupo dos
Vinte que o papel das facilitadoras1 seria de promover uma formação mais ampla em
lugar de transferir conhecimentos. Jamais pensar que os conteúdos importantes a serem
discutidos seriam apenas repassados sob forma de treinamento, capacitação ou
adestramento. Ao contrário, o Programa contemplaria uma proposta onde os conteúdos
a serem trabalhados seriam construídos juntamente com o grupo. Portanto, cada
participante é um ser ativo, é um agente ativo do processo. Neste sentido, segundo
Freire (2000), ensinar não é transferir conhecimentos, conteúdos; mas formar pessoas
enquanto sujeitos criadores de sua própria realidade. Quanto mais criticamente se exerça
a capacidade de aprender tanto mais se constrói e desenvolve o que o autor chamou de
“curiosidade epistemológica”, sem a qual não se alcança o conhecimento.
A prática organizacional, neste modelo proposto no Programa de Sensibilização,
prevê que a condição para a verdadeira aprendizagem é que os participantes possam se
transformar em reais sujeitos da construção e da reconstrução das experiências vividas e
teorias aprendidas. Além disso, espera-se que cada um do Grupo dos Vinte seja também
um agente formador/transformador junto a cada trabalhador da Usina.
Neste sentido, a história da Usina Estreliana se mistura com a história de cada
trabalhador, em sua maioria, com muitos anos de dedicação. Surgiu, então, um
questionamento: como as facilitadoras poderiam intervir nesta relação sem conhecer de
fato os valores, as crenças, os mitos; enfim a cultura? Seria preciso valorizar o
conhecimento e a historicidade para que o conhecimento novo pudesse se incorporar – e
não apenas modificar – o conhecimento que aparentemente se fez velho. Esta postura
reforça o modelo de educação aqui embasado.
Neste sentido, um pensar adequado exige das facilitadoras o dever de respeitar
os saberes socialmente construídos a partir da prática daquela realidade organizacional,
além da discussão com os participantes acerca do sentido do conteúdo necessário para a
transformação. Afinal, ensinar é conciliar, conforme propõe Freire (2000), ética e
estética – “decência e boniteza de mãos dadas”.
Para o autor, não há ensino sem pesquisa e pesquisa sem ensino. Esta frase,
portanto, justifica a pesquisa-intervenção proposta neste Programa de Sensibilização na
Usina Estreliana. Ainda segundo Freire (2000), ensinar exige: a corporeificação das
palavras pelo exemplo; risco, aceitação do novo e rejeição a qualquer forma de
discriminação; a reflexão crítica sobre a prática; o reconhecimento e a assunção da
identidade cultural.
Afirma Freire (2000, p. 36-37) que,
Mulheres e homens, seres histórico-sociais, nos tornamos capazes de
comparar, de valorar, de intervir, de escolher, de decidir, de romper,
por tudo isso, nos fizemos seres éticos. Só somos porque estamos
sendo. Estar sendo é a condição, entre nós, para ser. Não é possível
pensar os seres humanos longe, sequer, da ética, quanto mais fora
dela. Estar longe ou pior, fora da ética, entre nós, mulheres e homens,
é uma transgressão. É por isso que transformar a experiência
educativa em puro treinamento técnico é amesquinhar o que há de
fundamentalmente humano no exercício educativo: o seu caráter
formador. Se se respeita a natureza do ser humano, o ensino dos
conteúdos não pode dar-se alheio à formação moral do educando.
Educar é substantivamente formar.
1
 A metodologia adotada no desenvolvimento das oficinas e encontros
contemplou, além da modelo de prática interventiva, proposta por Mendes (2004) e
Dejours (1992, 1994, 2004); uma adaptação do Método Paulo Freire, mediante as
seguintes etapas: (a) Investigação: busca dos temas mais significativos para o Programa
de Sensibilização, construída de forma conjunta entre as facilitadoras e os participantes,
dentro do universo vocabular daquela comunidade; (b) Tematização: onde o conteúdo
dos temas foi analisado mediante os significados sócio-profissionais, visando à
promoção da tomada de consciência; e (c) Problematização: etapa em que as
facilitadoras desafiarm e inspiraram os participantes a superar a visão mágica e acrítica
do mundo, para uma postura conscientizada acerca do novo modelo de gestão a ser
implementado e disseminado junto aos demais trabalhadores da Usina.
No que se refere à metodologia proposta por Dejours (1992, 1994, 2004),
durante o desenvolvimento das oficinas e dos encontros, foi viabilizada a fala dos
participantes, contemplando aspectos como: variabilidade, flexibilidade e contradições;
compatibilidades entre competências profissionais e condições, organização e relações
sócio-profissionais de trabalho, planejamento e previsibilidade das ações e gestão por
meio da análise, crítica e proposição. A possibilidade de promover a fala dos
participantes propiciou o fortalecimento deste coletivo de trabalhadores que, como
líderes formais, puderam rever suas práticas na condução de suas equipes de trabalho.
Por fim, um dado relevante é o comprometimento do Grupo dos Vinte, a maioria
com mais de 10 anos na Usina, cuja história pessoal se mistura com a própria história da
Estreliana. Este fato ratifica que o programa é exeqüível, uma vez que seus objetivos
foram incorporados aos objetivos pessoais de cada participante. Este dado observa-se no
próprio ranking, quando a Usina saiu do 11º, quando iniciava as diversas ações que
compunham a Campanha Cana +, para 8º lugar na safra seguinte, e hoje se encontra em
primeiro.
Antes de apresentar, no desenvolvimento deste estudo de caso a sistemática de
ação e os resultados obtidos, faz-se necessário contextualizar a história da Usina
Estreliana.

Usina Estreliana – Visão Histórica

Localizada no município de Gameleira, próximo a Ribeirão, na Zona da Mata de

Pernambuco, a Usina Estreliana foi fundada no engenho Amaragi, de propriedade de
João Siqueira, em 1891. O nome foi uma homenagem à sua mãe que se chamava Estrela
e a filha Ana.
Sua localização é privilegiada do ponto de vista comercial porque, com baixos
custos operacionais e logísticos, pode escoar toda sua produção de açúcar e álcool para
o mercado interno, sobretudo o Norte e o Nordeste.
No início da década de 30, tinha capacidade diária para processar 400 toneladas
de cana e fabricar 1.500 litros de álcool. Possuía um via férrea de 26 quilômetros, 4
locomotivas, 62 vagões e o transporte do açúcar e do álcool era feito pela Great
Western. Na época da moagem trabalhavam na fábrica cerca de 150 operários.
Em 1943, foi adquirida por José Lopes de Siqueira Santos, que ficou à frente da
usina até 1981, quando faleceu em um acidente de carro no Recife. Foi então vendida
para o Grupo Fernando Maranhão.
A Usina Estreliana carrega uma história marcada pelo poder econômico, político
e social dos senhores de engenho do Nordeste do Brasil. Sua relação com os
trabalhadores da cana nem sempre foi harmoniosa, reforçando um modelo taylorista-
fordista, onde o foco estava no lucro e na produtividade.
Também se registra dificuldades econômico-financeiras em sua trajetória
histórica, com débitos trabalhistas e com empréstimos bancários. Tanto que, em março
de 1998, o Diário de Pernambuco, jornal de grande circulação no Estado, noticia a sua
falência, decretada pelo Governo do Estado, em razão de dívidas que giravam em torno
de R$ 130 Milhões. Mas a Usina recorreu da sentença, a falência foi suspensa pelo
Tribunal de Justiça do Estado, dando posse imediata aos antigos donos, os empresários
José Cavalcanti Júnior e Gustavo Maranhão. Além disso, a Usina enfrentou problemas
com o Movimento Sem Terras e com a imissão de posse de terras para fins de reforma
agrária, autoriza pelo INCRA (Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária) e
suspensa por decisão judicial. Contudo, apesar de todas essas problemáticas, vem, ao
longo de sua história, conquistando um lugar de destaque no ranking de produtividade
das usinas da região.
A Estreliana se modernizou, aumentou seu poder fabril e potencial produtivo de
plantio e colheita, bem como vem buscando estabelecer novas formas de gestão das
pessoas. Numa mudança estratégica, a empresa desenvolveu um trabalho de Consultoria
para um trabalho de endomarketing, cujo tema da Campanha Promocional foi “Cana +”.
Associado a referida estratégia, contratou este trabalho de consultoria em gestão
de pessoas. Desde o início desta parceria, a Usina saiu do 11º lugar no ranking, para o 8º
na safra seguinte e este ano assumiu o primeiro lugar em rendimento no Estado de
Pernambuco.
Além disso, vem aumentando sua participação no varejo de outros Estados,
competindo com marcas tradicionais. Atualmente, sua capacidade total por safra é de
112.330 toneladas de cana. Para a safra 2007/2008, os investimentos na área industrial e
agrícola superam a marca de R$ 15 milhões.

Programa de Sensibilização Cana +

Cenário

Historicamente, os trabalhadores não utilizavam, de forma adequada, os canais

de comunicação, embora existentes, com a diretoria. Constatou-se ainda que a gestão
tinha um foco na tarefa, embora tenha ficado evidente a preocupação da alta gestão em
promover a satisfação dos trabalhadores em razão de acreditar que contribuiriam para os
resultados almejados.
As relações sócio-profissionais nem sempre eram adequadas e as equipes
queixavam-se umas das outras, principalmente em relação ao impacto entre elas. Era
visível o comprometimento entre os trabalhadores mais antigos, especialmente os
componentes do Grupo dos Vinte, líderes formais dos setores agrícola, industrial,
administrativo-financeiro e comercial.
Nas primeiras entrevistas de diagnóstico fica evidenciada a demanda de
trabalhar a disseminação dos aspectos motivacionais e do nível de comprometimento
para os demais trabalhadores da usina. Os participantes do Grupo dos Vinte falavam
explicitamente da dificuldade pessoal em repassar os objetivos da Campanha para os
liderados.
Além disso, revelavam uma preocupação com o desempenho pessoal e de suas
equipes, de forma a otimizar a contribuição de cada área para o resultado final da Usina.
Alguns não entendiam com clareza seu papel nem de sua equipe de trabalho para o
resultado negócio. Também ficou evidente, neste diagnóstico, que alguns líderes se
sentiam prejudicados por outras equipes, uma vez que a performance de algumas
depende diretamente dos resultados de outros.
Em alguns locais, especialmente na indústria, observava-se, naquela ocasião, que
o parque industrial com maquinário antigo e precário. As condições de trabalho em
alguns setores também se apresentavam inadequadas quanto à segurança, higiene e
saúde.
A liderança exercida pelo Grupo dos Vinte era centralizadora e autocrática,
configurando-se uma reprodução da prática comum no setor sucroalcooleiro da região
nordeste do País. Também se observou uma baixa perspectiva de encarreiramento e
desenvolvimento profissional, embora não revelasse aparentemente impacto no
comprometimento com a tarefa propriamente dita e com a Estreliana. Todavia, denotava
acomodação e passividade neste grupo.

Metodologia

Participantes: inicialmente, 20 líderes dos diversos setores da Usina Estrelina

(campo, usina/fábrica e escritório), denominado “Grupo dos 20”. Este grupo, embora
mantendo a mesma denominação, duplicou o número de participantes na segunda etapa
do trabalho.
São trabalhadores com escolaridade entre Ensino Fundamental e Médio. A
maioria tem em torno de 10 anos de trabalho, formadores de opinião ou são líderes
formais nos diversos setores da Usina Estreliana, encarregados por equipes de trabalho
com até 100 pessoas.

Método: Pesquisa-Intervenção

Instrumentos: entrevistas e técnicas de dinâmica de grupo.

Etapas/Procedimentos:

a) Período de Realização: Julho a Dezembro de 20042

b) Periodicidade: Encontros quinzenais com três horas de duração

c) Estratégias de Ação:
No desenvolvimento das oficinas e dos encontros foram adaptadas as fases de
aplicação proposta pelo Método Paulo Freire. Na 1ª fase, foi realizado um levantamento
do universo de conhecimento do Grupo em relação à rotina de suas tarefas e o sentido e
significado de seu trabalho. Nesta fase ocorreram as interações, proposta pelo autor, de
aproximação e conhecimento mútuo, quando as facilitadoras passaram a conhecer a
realidade de cada um dos integrantes, bem como a dinâmica grupal; na 2ª fase, a escolha
dos temas e seus respectivos enfoques foi refletida no Grupo, considerando tanto os
aspectos conceituais/técnicos quanto à realidade de cada locus de trabalho. E ainda os
aspectos facilitadores e dificultadores para a condução do Grupo, bem como sua
2
realidade social, cultural e política; na 3ª fase, foram criadas situações existenciais
inseridas na realidade deste Grupo. Para tanto, utilizou-se a análise de casos hipotéticos
problematizados, além da análise e discussão de filmes e textos, com o intuito de abrir
perspectivas para reflexão crítica dos problemas vividos por cada membro, dentro da
cultura organizacional; na 4ª fase, estabeleceu-se, juntamente com os participantes, os
modos para a condução das temáticas a serem trabalhadas, de forma crítica e
participativa, mediante debates. Observa-se, portanto, que este procedimento constitui
as fases de Investigação, Tematização e Problematização, propostas por Paulo Freire.
Quanto à sistemática de ação também foi utilizado, o modelo proposto por
Mendes (2004), Dejours (1992, 1994, 2004), Neves (2001, 2003) que visa possibilitar
uma organização de trabalho saudável e produtiva e, para tanto, inclui: (1) visibilidade
da fala e das ações: estimular a fala dos trabalhadores (Grupo dos Vinte), onde é
possível resignificar vivências de sofrimento em razão das contradições da organização
do trabalho, em prazer e comprometimento; (2) gestão com base na variabilidade,
flexibilidade e contradições: o próprio modelo utilizado no Programa de Sensibilização
permitiu utilizar tais formas de gestão; (3) planejamento e previsibilidade das ações: a
participação e reprodução nos grupos de trabalho na Usina garantiu tal uso; (4)
compatibilidades entre competências profissionais e condições, organização e relações
sócio-profissionais de trabalho: possível nas oportunidades de melhorias identificadas
pelas facilitadoras no relatório avaliativo do trabalho de consultoria de gestão de
pessoas; (5) gestão por meio da análise, crítica e proposição: foi proposto como modelo
de gestão dos trabalhadores, através da formação dos líderes do Grupo dos Vinte; e (6)
fortalecimento do coletivo de trabalhadores: identificado na melhoria da auto-estima, do
nível de comprometimento, do reconhecimento e da valorização expressados pelos
participantes no decorrer dos encontros.
Os eventos realizados e as temáticas trabalhadas estão abaixo discriminadas:
1. Palestra Magna de Abertura
Tema: “O Futuro é agora”
Público: Todos os gestores e líderes da Usina Estreliana
2. Oficinas de Sensibilização:
Temas discutidos e trabalhados com/pelo Grupo:
“Sou Estreliana com muito orgulho”
“Construindo um futuro de sucesso”
“Ser protagonista – estar motivado contagia”
“Canal Estreliana – comunicação eficaz”
3. Encontros Quinzenais:
Os temas que emergiram provenientes das oficinas e que embasaram a
construção dos encontros foram: Marketing Pessoal e Auto-estima; Projeto de Vida;
Significado do Trabalho; Satisfação e Motivação no Trabalho; Relacionamento
Interpessoal; Formação de Líderes Eficazes; Avaliação do Desempenho Individual;
Avaliação do Desempenho da Equipe; Desenvolvendo as Competências dos Liderados;
e Cana +: O Papel de Cada Um.

Resultados:

Com a implementação da Campanha Cana + e suas estratégias de ação,

percebeu-se um fortalecimento da auto-estima do Grupo dos Vinte que possivelmente
refletiu no coletivo dos trabalhadores da Estreliana. A cada encontro, verbalizavam a
satisfação com o trabalho e as repercussões inclusive na família.
 Também se evidenciou a importância de cada equipe liderada pelos participantes
para o negócio e para os resultados a serem alcançados. Além disso, revelou-se
crescente o grau de comprometimento, uma vez que os integrantes se sentiam
prestigiados com este trabalho de sensibilização. Era notório o desejo de superar a
posição que a Estreliana ocupava no ranking de produtividade das usinas de açúcar em
Pernambuco.
Ainda é presente o sentimento de que algumas pessoas não compreenderam a
importância do trabalho em equipe, principalmente nas relações inter-grupos. Ao final
da primeira etapa do Programa de Sensibilização, em dezembro de 2004, ainda ouvia-se
falas como: “parece que somos várias empresas dentro de uma mesma empresa” (sic),
“... há separações que ainda existem entre os segmentos da Usina” (sic).
Aliado ao Programa de Sensibilização, a consultoria de marketing desenvolveu
ações que incentivavam a comunicação entre os trabalhadores e a alta gestão, através de
caixa de sugestões/reclamações, a criação dos folhetos explicativos do Programa
Constelação (equipes de destaque), exposição de faixas no parque industrial, contendo
temas motivacionais vinculados à Campanha Cana +, a criação de um mural como canal
direto e permanente de comunicação entre a diretoria e os trabalhadores. Além dessas
ações, passou a ser apresentado mensalmente o levantamento estatístico das sugestões e
críticas divulgadas no mural.
Na safra de 2005/2006, após o início da Campanha Cana +, a Estreliana
apresentou os seguintes resultados: redução significativa de impurezas enviadas para a
área de produção; maior envolvimento e comprometimento dos trabalhadores da fábrica
e administrativo; maior conscientização dos fornecedores e trabalhadores em geral em
relação ao melhor aproveitamento da cana; melhoria na qualidade da cana; maior
estreitamento na relação entre a Usina e fornecedores.
O gráfico comparativo abaixo apresenta os resultados da Usina Estreliana, da
safra de 2001/2002 até a safra 2006/2007, considerando, por kg/TC (tonelada de cana),
a evolução do rendimento industrial da Usina Estreliana (Interiorana) com as demais
usinas do Estado de Pernambuco.
Nota-se uma curva evolutiva ascendente continuada, que se acentua a partir de
2004, quando se inicia a Campanha Cana +, juntamente com este Programa de
Sensibilização.
 120,00

115,00

Fonte: dados fornecidos pela Usina Estreliana.

110,00
Oportunidades de Melhoria Identificadas

Após a primeira etapa do Programa de Sensibilização, descrito neste case, foram

identificadas algumas oportunidades de melhoria para a gestão das pessoas na Usina
Estreliana. Dentre essas, destacam-se:
• Criação de um posto médico nas dependências da Usina.
105,00
• Contratação de um profissional de Psicologia e de Serviço Social.
• Participação no Programa Empresa Amiga da Criança, da Fundação
Abrinq.
• Melhoramento do espaço físico de descanso e lazer.
• Ampliação do Programa de Sensibilização para os demais liderados.
• Desenvolvimento de uma sistemática de avaliação de desempenho.
Kg/TC

• Implantação de gratificação por produtividade.

100,00
• Melhoraria da relação cliente-fornecedor interno.

Como se observa, há muito que ser feito na área de Gestão de Pessoas. A

perspectiva proposta neste case é pensar que o desenvolvimento de projetos a serem
implementados por profissionais – gestores e consultores de pessoas – devem ser
constituídos de modo sistêmico, atrelando teoria e prática, além de considerar
indicadores possíveis de mensurar resultados. Além disso, estas ações devem ser
contínuas e processuais.
95,00

92,45

90,00
89,17
Conclusão

Esta pesquisa-intervenção, realizada na Usina Estreliana, vem corroborar o que

aponta as pesquisas de Dejours (1992, 1994, 2004) e outros estudiosos da abordagem da
Psicodinâmica do Trabalho: o reconhecimento e a valorização são aspectos relevantes
para transformar as vivências de sofrimento no trabalho em prazer e, conseqüentemente,
aumentar o nível de comprometimento e de desempenho dos trabalhadores. Esses e
outros fatores, tais como: elevação da auto-estima de cada trabalhador, melhoria no
clima organizacional e nas relações sócio-profissionais, repercutem positivamente para
os resultados do negócio da Empresa.
Neste estudo específico, verificou-se alguns impactos positivos do trabalho de
intervenção com o Grupo dos Vinte, onde a melhoria do bem estar, o incentivo ao
potencial criativo e inovador e o sentimento de valorização e reconhecimento gerados
pelo Programa de Sensibilização foram elucidados nos resultados obtidos e
repercutiram no resultado final da safra de 2004, quando a Empresa sai do patamar de
11º lugar no ranking das usinas do Estado de Pernambuco em produtividade, para, no
ano seguinte, 8º lugar.
Quanto ao objetivo geral deste case, os líderes formais foram sensibilizados para
o processo de mudança na cultura organizacional, através do envolvimento nas diversas
ações promovidas pela Campanha Cana + e no Programa de Sensibilização.
Quanto aos objetivos específicos, os participantes do Grupo dos Vinte foram
sensibilizados acerca do papel de cada um para a mudança na cultura das relações sócio-
profissionais, inclusive com seus subordinados. Também foi possível refletir sobre a
realidade da organização e das condições de trabalho. A conscientização acerca da
importância de cada equipe para os resultados da Usina foi evidenciada. Além destes
objetivos, foram identificados indicadores de desempenho, tanto individual quanto dos
times de trabalho, utilizando uma adaptação da metodologia participativa proposta por
Paulo Freire. Ainda atendendo aos objetivos específicos, foram realizadas ações visando
promover a sensibilização entre os participantes como agentes facilitadores para
melhorar a auto-estima, o nível de motivação e o comprometimento do Grupo dos
Vinte. Cada participante era convidado a encontrar estratégias para trabalhar com suas
equipes e trazer, como atividade para as próximas oficinas, os resultados obtidos com
tais estratégias, (re)significando a missão de cada trabalhador para o resultado da
Estreliana.
Desta forma, através da fala dos participantes, foram trabalhadas as
manifestações de prazer e sofrimento, bem como o significado e o sentido do trabalho
para cada um, além do seu papel como facilitador do processo de mudança e na gestão
de suas equipes de trabalho.
Para compreensão do cenário e construção da metodologia aplicada neste
Programa, foi realizado um diagnóstico considerando as bases de estudo da
Psicodinâmica do Trabalho, quais sejam: a organização do trabalho, as condições de
trabalho e as relações sócio-profissionais. E observou-se: (1) as condições de trabalho
em algumas áreas eram inadequadas quanto à segurança, higiene e saúde; o material e
equipamentos precisavam de benfeitorias; (2) a organização do trabalho apresentava
inadequações quanto à divisão, normas e controles das tarefas; (3) a comunicação,
principalmente ascendente, era deficiente; (4) o modelo de gestão praticado pelos
líderes formais – Grupo dos Vinte – tendia a ser centralizado e autocrático; (5) é baixa a
perspectiva de encarreiramento e desenvolvimento profissional; e (6) as equipes não
estabeleciam parcerias entre si. Também foi evidenciado, no diagnóstico, o
comprometimento dos participantes, principalmente entre os trabalhadores mais antigos.
Todavia, denotava acomodação e passividade no grupo. É importante também ressaltar
a relevância dada ao Programa por todos os atores envolvidos.
O significado do trabalho dos participantes do Grupo dos Vinte reforça o
conceito multifacetado de sentidos, baseado nas crenças, valores, experiência de cada
trabalhador. Em sua maioria, principalmente entre os mais antigos, era evidente que a
história pessoal se confundia com a própria história da Usina. Em alguns momentos,
durante o Programa de Sensibilização, explicitavam vivências de prazer e sofrimento no
trabalho.
Baseado na proposta de Paulo Freire (2000) em promover uma reflexão crítica
sobre a prática, numa interação com a teoria, o Grupo dos Vinte assumiu o papel de
agente de transformação de sua própria realidade de trabalho. A proposta inicial,
inserida no contrato de consultoria, de construção e disseminação do novo modelo de
gestão da Usina e das metas estabelecidas, se constituiu, ao longo do Programa de
Sensibilização, um novo víeis, visível nas mudanças efetivas nas relações de trabalho,
pautada na ética, no comprometimento e no respeito à diversidade.
A cada encontro, verbalizavam a satisfação com o trabalho e as repercussões
inclusive na família. Também evidenciavam, a importância de cada integrante e de suas
equipes de trabalho para o negócio e para os resultados alcançados.
Dentre as oportunidades de melhorias identificadas pela consultoria de gestão de
pessoas, foram implementadas as seguintes ações: foi criado um posto médico nas
dependências da Usina e contratado uma auxiliar de enfermagem, em 2005; contrato
uma psicóloga e uma assistente social, que atuam na área de gestão de pessoas, atuando
nos subsistemas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, segurança,
saúde e qualidade de vida, atuando juntamente com uma técnica de segurança do
trabalho; participação em programas de responsabilidade social, a exemplo de ações
educacionais em parceria com as escolas municipais; reformas no clube da Usina; o
Grupo dos Vinte integrou novos participantes, num total de 40 líderes; foi proposto pelo
Grupo e implementado por eles estratégias para melhorar a relação cliente-fornecedor
interno.
Quanto aos subsistemas de avaliação de desempenho e de remuneração por
competência, propostas pela consultoria de gestão de pessoas, ainda se encontram em
processo de estudo e implementação. Evidencia-se que há muitas ações a serem
continuadas visando à promoção do bem estar, da qualidade de vida das pessoas em
todos os níveis hierárquicos, assim como dos processos, desenvolvimento e
implementação de novas práticas de gestão que assegurem eficiência, eficácia e a
sustentabilidade do negócio.
Outro dado relevante a ser ressaltado é o impacto sócio-econômico da usina na
comunidade do entorno. Segundo relatos dos participantes, o comércio local e a geração
de emprego e renda estão fortemente atrelados ao crescimento da Usina Estreliana.
Além disso, os trabalhadores percebem-se valorizados pela população local,
principalmente no que se refere ao crédito no comércio, pelo simples fato de ser
‘empregado da usina’.
Além da melhoria no clima organizacional, no nível de comprometimento e do
resultado efetivo da Estreliana no ranking de produtividade das usinas do Estado de
Pernambuco, é bastante significativo o desejo de cada participante em continuar sendo
protagonista para o sucesso da Estreliana – uma estrela, um time, uma constelação!
Responder em equipe as seguintes perguntas:

1- Qual o cenário atual da Estreliana e a estratégia usada para que ela saísse daquela
situação em que se encontrava?

2- Qual o projeto desenvolvido pela companhia, a sua abrangência, metodologia e suas

etapas?

3- Qual o objetivo de toda essa mudança e de todo esse investimento e seus resultados
alcançados?

4- Quais as oportunidades de melhoria identificadas no case pelos consultores e líderes

e por sua equipe?