EL EQUIPO SUPERIOR

1. INTRODUCCIÓN

Un equipo es solo una de las dimensiones de la mejoría de calidad. Sin embargo, es una dimensión
sumamente importante. Conforme una organización se involucra más y más con las nociones de calidad,
descubre los beneficios de contar con personas en todos los niveles que trabajen en equipo.

Las prácticas de mejoría de calidad de una sola persona pueden hacer una gran diferencia en una
organización. Pero es muy difícil que una sola persona tenga el suficiente conocimiento o experiencia para
entender todo lo que sucede en un proceso. Así, se obtienen más ganancias en calidad y en productividad
trabajando en equipo - un grupo de personas que juntan sus habilidades, talentos y conocimientos.

Además de las ventajas que tiene el equipo en comparación con los esfuerzos individuales, otra
característica es el apoyo mutuo que surge entre los miembros del equipo. La mejoría de calidad es un
trabajo duro y toma mucho tiempo; el entusiasmo y compromiso de una persona puede flaquear durante
un proyecto largo, pero la sinergia que surge de las personas que trabajan en equipo es suficiente para
mantener el entusiasmo, aún en tiempos difíciles.

2. CINCO CONDICIONES QUE EXISTEN EN UN EQUIPO SUPERIOR

1. Confianza mutua: esta tarda un largo tiempo en construirse, aunque puede destruirse rápidamente.
Se establece en el equipo cuando cada miembro se siente libre de expresar su opinión y de hacer
preguntas que pueden mostrar ignorancia o desacuerdo, sin miedo a venganzas, al ridículo o a
consecuencias negativas.

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2. Apoyo mutuo: resulta de la genuina preocupación por el crecimiento y bienestar del trabajo y del
éxito personal del otro. Si se logra esto, el tiempo y energía del grupo no se gastan en que cada
miembro se proteja a sí mismo o a sus funciones de los otros.

3. Comunicación genuina: esta abarca dos dimensiones: apertura y autenticidad del que está
hablando y atención no prejuiciosa de los otros. La comunicación abierta, genuina, tiene lugar cuando
la confianza y el soporte mutuos están tan bien establecidos, que ningún miembro tiene que ser
precavido y cauteloso de lo que dice. Implica que los miembros del equipo no se hagan juegos unos a
otros, como por ejemplo, hacer preguntas capciosas.

4. Aceptación de los conflictos como algo normal, y elaboración de los mismos: primero, se
debe de partir del hecho de que cada persona es única; cada cual difiere del otro y hay cosas en las
que no estarán de acuerdo. No se debe de pensar que para manejar las relaciones humanas se debe
luchar por la armonía a toda costa. Un buen equipo, donde exista confianza, apoyo y comunicación,
acepta el conflicto como normal, natural y hasta como una ventaja. De hecho, es del conflicto de
donde la mayor parte del crecimiento e innovación se derivan.

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5. Respeto mutuo hacia las diferencias individuales: en un equipo, algunas decisiones requieren
del compromiso de todos los recursos del grupo. Sin embargo, un buen equipo no demandará una
conformidad innecesaria de sus miembros. Es muy fácil que el grupo caiga en la práctica de forzar las
decisiones de los individuos para lograr el crecimiento y el bien de la organización. Cada miembro
puede pedir consejo a otros miembros, quienes, a su vez, no deben esperar que el consejo sea
tomado incondicionalmente. Es decir, se deben de delegar decisiones. en un buen equipo, el líder
debe ser capaz de tomar decisiones que comprometan al equipo; solo los asuntos mas importantes
deben de ser trabajados a mayor profundidad.

3. ETAPAS DEL CRECIMIENTO DE UN EQUIPO

Etapa I: Formación
Cuando un equipo se está formando, los miembros exploran los límites del comportamiento grupal
aceptable. Es una etapa de transición de ser individuo a ser miembro, y de prueba para comprobar
la capacidad del líder tanto formal como informalmente. La formación incluye sentimientos como
excitación, optimismo, orgullo de haber sido escogido para el proyecto, desconfianza, miedo,
ansiedad.
Incluye también comportamientos como el tratar de definir la tarea y decidir como se cumplirá;
tratar de determinar el comportamiento de grupo aceptable y cómo lidiar con los problemas de
grupo; tratar de decidir qué información se requiere juntar; hay dificultad en identificar los
problemas relevantes; hay impaciencia por las discusiones de algunos conceptos, quejas sobre las
barreras que hay ante la tarea.
Dado que hay demasiadas cosas que distraen la atención de los miembros al principio, se logra muy
poco con relación a la meta, pero esto es perfectamente normal.

Etapa 2: Tormenta
Es probablemente la etapa mas difícil. Los miembros se empiezan a dar cuenta de que la tarea no es
como la imaginaban y que es más difícil de lo que pensaban. Están impacientes por la falta de
progreso, pero también tienen poca experiencia sobre la toma de decisiones o el enfoque científico.
Empiezan a retraerse en su propia experiencia personal y profesional, resistiéndose a la necesidad
de colaborar con otros miembros. Esta etapa incluye sentimientos como resistencia ante la tarea,

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fluctuaciones en la actitud hacia el equipo y hacia las oportunidades de éxito del proyecto. Surgen
comportamientos como el discutir entre ellos aun cuando están de acuerdo con el punto, se vuelven
defensivos y competitivos, se escogen bandos, se cuestiona la sabiduría de quienes seleccionaron el
proyecto y que escogieron a los otros miembros del equipo, se establecen metas poco reales, hay
desunión, se incrementa la tensión y se dan celos.
Aquí, otra vez, las presiones provocan que los miembros tengan poca energía para utilizarla en el
progreso de la tarea, pero se comienzan a entender entre ellos.

Etapa 3: Normatividad
En esta etapa, los miembros reconcilian lealtades y responsabilidades en competencia. Aceptan al
equipo; el equipo norma o regula los roles en él y la individualidad de cada miembro. El conflicto
emocional se reduce al disminuir la competitividad y haber mas cooperación. La etapa incluye
sentimientos tales como el sentir la habilidad de expresar la crítica constructivamente, se aceptan a
los miembros, se siente alivio de que todo parece comenzar a funcionar. Existen comportamientos
como el intentar alcanzar la armonía evitando el conflicto, hay mas cordialidad y se comparten los
problemas, hay cohesión, hay un espíritu y metas comunes, se establecen y mantienen las reglas y
límites del equipo.
Ahora, al arreglarse las diferencias, los miembros tienen mas tiempo y energía para utilizarla en el
proyecto, por lo que empiezan a hacer progreso significativo.

Etapa 4: Desempeño
Aquí, el equipo ha asentado sus relaciones y expectativas. Pueden comenzar a diagnosticar y
resolver problemas, y a escoger e implementar cambios. Incluye sentimientos como la capacidad de
introspección del proceso personal y grupal, hay un mejor entendimiento de las fuerzas y
debilidades de los otros, satisfacción del progreso del equipo. Se dan comportamientos como el
cambio individual constructivo, habilidad para prevenir o trabajar los problemas del grupo, hay
cercanía con los demás. Ahora el equipo es una unidad efectiva y cohesiva. Se empieza a lograr la
realización del trabajo.

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La duración e intensidad de estas etapas varía de equipo a equipo. A veces la etapa 4 se logra en una o
dos juntas; otras veces puede tomar varios meses.

4. DIEZ PUNTOS ESENCIALES PARA FORMAR UN EQUIPO SUPERIOR

No existe un equipo sin problemas, pero algunos equipos, particularmente aquellos que han aprendido a
considerar las dinámicas negativas, son muy efectivos en prevenir muchos problemas de grupo típicos.

1. Claridad en las metas del equipo: un equipo trabaja mejor cuando todos entienden su propósito y
metas.
Idealmente: el equipo está de acuerdo con su misión, o trabaja para resolver el desacuerdo;
visualiza la misión como algo necesario, algo en lo que se puede trabajar; tiene una clara visión y
puede progresar hacia sus metas; tiene claro el futuro lejano de las metas y el propósito de los logros
individuales, de las juntas, discusiones y decisiones.
Indicadores de problemas en potencia: frecuentes cambios de dirección; frecuentes discusiones
sobre lo que el equipo debe hacer; sentimientos de que el proyecto es muy grande o inapropiado;
frustración ante la falta de progreso; excesivo cuestionamiento a cada decisión o acción tomada.
Recomendaciones: Se recomienda tratar de aclarar la misión, enfatizando el derecho de cada
miembro de preguntar sobre decisiones o eventos hasta que estén satisfechos con las respuestas.

2. Un plan de mejoría: los planes de mejoría ayudan al equipo a determinar cuales consejos,
asistencia, entrenamiento, materiales, etc. pueden necesitar.
Idealmente: el equipo ha creado un plan de mejoría, revisándolo conforme es necesario durante el
proyecto; tiene un diagrama de flujo que describe los pasos del proyecto; se refiere a este diagrama
cuando se discute qué dirección tomar; sabe qué recursos y entrenamiento se necesitarán a través del
proyecto, y planea de acuerdo a esto.
Indicadores de problemas en potencia: incertidumbre sobre cual es la dirección del equipo;
sensación de estar perdido (cuando un paso se completa no hay idea de que hacer después); realizar

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 muchas actividades de mejoría sin pensar en cuál es el propósito de cada una, esperando que cuando
menos alguna de en el blanco.
Recomendaciones: Puede ser útil buscar la asistencia de un consultor técnico; preguntarse entre
todos los del equipo que se necesita para lograr cumplir la misión; preguntar al supervisor o pedirle
ayuda.

3. Roles claramente definidos: los equipos operan mas eficientemente si se alientan los talentos de
cada miembro, todos entienden sus deberes y saben quién es responsable de cada tarea o paso.
Idealmente: el equipo tiene formalmente roles designados (todos los miembros saben lo que se
espera de cada uno) y entiende que rol pertenece a cada persona y cuáles son compartidos, y cómo
los roles compartidos pueden intercambiarse (por ejemplo, ir rotando al facilitador de una junta);
utiliza los talentos de cada miembro, e involucra a todos en actividades de equipo para que nadie
sienta que se le ha dejado fuera o que le han tomado ventaja (por ejemplo, no tener siempre mujeres
tomando notas).
Indicadores de problemas en potencia: los roles y asignaciones de deber se dan por orden; hay
confusión sobre quién es responsable de qué; la gente se atora con la misma tediosa tarea.
Recomendaciones: Es recomendable que el equipo decida como se asignan o cambian los roles. El
líder y el facilitador pueden discutir sus responsabilidades o las de cualquier otro. Se debe tratar de
lograr consenso sobre los roles asignados.

4. Comunicación clara: una buena discusión dependerá de qué tan bien se esté transmitiendo la
información entre los miembros del equipo.
Idealmente: los miembros deben hablar con claridad y directamente; deben ser concisos, evitando
contar anécdotas y ejemplos; deben escuchar activamente; deben evitar interrumpir.
Indicadores de problemas en potencia: pobres habilidades para hablar (hablar muy bajo, tener
poco contacto visual, murmurar); los miembros no pueden decir lo que realmente sienten, son
cautelosos; todos sienten que pasa algo más de lo que se ve a simple vista; las palabras no
concuerdan con las actitudes corporales o el tono de voz; las opiniones se expresan como hechos o
como preguntas; alguien dice algo y no hay una sola respuesta; se menosprecian los comentarios de
los demás.
Recomendaciones: Se recomienda que se desarrollen habilidades de comunicación y que se
aprendan a reconocer los problemas que surgen a partir de la comunicación pobre. Se pueden tener
observadores que vean como se comporta el grupo y luego retroalimenten sobre las dinámicas de
comunicación, o se puede tomar video de una discusión, revisarla y criticarla.

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5. Comportamientos benéficos para el equipo: se debe buscar la forma en que los miembros
utilicen sus habilidades para que las discusiones y juntas sean más efectivas.
Idealmente: se deben iniciar discusiones; buscar información y opiniones; sugerir procedimientos
para llegar a la meta; clarificar o elaborar ideas; resumir; ver si hay consenso; dirigir cuando alguien
habla de mas, o solo discuten dos, o cuando alguien no habla; ser creativo y comprometerse en la
solución de diferencias; expresar lo que siente el grupo y preguntar cuál es la impresión de los demás;
referirse a documentación y datos; elogiar y corregir con equidad y aceptar tanto el elogio como las
quejas.
Indicadores de problemas en potencia: hay fallas en el uso de habilidades para discutir; se
deposita en una sola persona la responsabilidad de dirigir la discusión; repetir puntos ante la duda de
que todos escucharon la primera vez que se mencionó; las discusiones se atoran, hay inhabilidad para
dejar un tema y moverse a otro; las discusiones al terminar la junta, fuera de la sala de reuniones,
son más libres que las que ocurren durante la junta.
Recomendaciones: Es recomendable hacer ejercicios de las habilidades de discusión. Se pueden
escoger dos o tres habilidades (cómo escuchar y cómo no interrumpir, por ejemplo), y practicarlas
durante toda una junta.

6. Procedimientos de toma de decisiones claramente definidos: se puede saber mucho de qué

tan bien se esta manejando un equipo a través de la observación de su proceso de toma de
decisiones.
Idealmente: el equipo discute cómo se harán las decisiones, cuando se hace votación y cuando
consenso; se exploran los puntos importantes por votación (verbal o escrita); se deciden lo puntos
importantes por consenso; se usan datos como la base para tomar una decisión.
Indicadores de problemas en potencia: se toman en cuenta opiniones que son presentadas como
hechos pero que no tienen datos que las apoyen; las decisiones las toman una o dos personas; se
decide por default; se interpreta el silencio como consentimiento.
Recomendaciones: Se recomienda que el líder guíe una discusión sobre la toma de decisiones en el
equipo. Ocasionalmente se puede designar a un miembro o alguien fuera del grupo a observar y dar
retroalimentación de cómo se toman las decisiones, para que así el grupo lo hable y haga cambios.

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7. Participación balanceada: todos deben participar en las discusiones y decisiones, deben compartir
el compromiso con el éxito de proyecto y contribuir con sus talentos.
Idealmente: debe haber una participación razonablemente balanceada; los miembros deben
desarrollar su estilo natural de participación.
Indicadores de problemas en potencia: algunos miembros tienen mucha influencia y otros poca;
la participación depende del tema discutido (solo hablan los que saben mucho del tema); los
miembros únicamente contribuyen en ciertos momentos en la junta; algunos miembros hablan sobre
solo un tema.
Recomendaciones: Puede ser útil usar una lluvia de ideas para lograr que todos digan algo durante
las discusiones, o pedir directamente a alguien que de su opinión, o decirle a quien domina la
discusión algo como "ahora que conocemos tu opinión sobre esto, escuchemos la de fulano".

8. Reglas fundamentales establecidas: un grupo siempre establece reglas o normas sobre lo que se
tolerará y lo que no en él.
Idealmente: el equipo, al tener discusiones, debe recordar las reglas sobre que comportamientos en
las discusiones se aceptan y cuales no; abiertamente, se deben mencionar las normas (todos estamos
de acuerdo en tal cosa).
Indicadores de problemas en potencia: algunos temas importantes se evitan; muchos temas son
tabú; recurren conversaciones dañinas o irrelevantes para la meta y para el grupo; nadie cumple las
normas; todos actúan como piensan que el grupo quiere que actúen; nadie puede decir exactamente
cuáles son las reglas fundamentales del grupo (nadie hace bromas, aun cuando nadie ha dicho que
las bromas están fuera de lugar); diferencias recurrentes sobre qué se acepta y qué no; conflicto
sobre normas asumidas.
Recomendaciones: Se recomienda que al formarse el grupo, se tome tiempo para discutir y acordar
cuales son las reglas. De cuando en cuando, revisar las reglas, para modificarlas si es necesario.

9. Conciencia del proceso grupal: todos los miembros deben estar conscientes del proceso grupal
(de cómo trabajan juntos), además de poner atención al contenido de una reunión.
Idealmente: los miembros deben ser sensibles a la comunicación no verbal (por ej., darse cuenta de
que el silencio puede indicar desacuerdo, o notar signos de agitación que pueden indicar que alguien
esta inconforme con una discusión); ver, escuchar y sentir la dinámica del grupo; comentar e
intervenir para corregir un problema en el proceso grupal; contribuir tanto en el proceso grupal como
en el contenido de una reunión; escoger ocasionalmente a alguien como observador para que sea
espectador y reporte como son las interacciones del equipo al estar reunido.
Indicadores de problemas en potencia: no se hace referencia a problemas actuales; se trata de
seguir adelante cuando existen señales no verbales de resistencia, confusión o decepción; no se

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 presta atención a las señales no verbales obvias; se atribuyen motivos al comportamiento no verbal
("no has hablado, debes estar poco interesado").
Recomendaciones: Para solucionar esto, se puede tener como observador y retroalimentador al
facilitador.

10. Uso del enfoque científico: los equipos que utilizan un enfoque científico, que tienen confianza en
que los buenos datos sirven para tomar decisiones y solucionar problemas, tienen mas facilidad para
llegar a soluciones permanentes. Un enfoque científico ayuda a evitar problemas y desacuerdos, ya
que todo se basa en datos reales.
Idealmente: el equipo debe exigir ver datos antes de tomar decisiones; debe utilizar herramientas
estadísticas básicas para investigar un problema y para reunir y analizar datos; debe buscar las causas
subyacentes de los problemas y debe buscar soluciones permanentes mas que soluciones temporales
y rápidas.
Indicadores de problemas en potencia: los miembros insisten en que no necesitan datos ya que
su inteligencia y experiencia son suficientes; se salta precipitadamente a soluciones.
Recomendaciones: Se debe asegurar el acceso al facilitador. Todo equipo debe hablar sobre la
importancia del reforzamiento del enfoque científico, especialmente cuando se requiere tomar
decisiones o acciones.

5. SELECCION DE LOS PARTICIPANTES ACTIVOS DE UN EQUIPO EN LA CALIDAD TOTAL

El trabajo en equipo no es solo importante para poder realizar el trabajo de manera eficiente, efectiva y
en un ambiente de armonía. Cuando se ha decidido llevar adelante un proyecto de mejoría con respecto a
uno o varios procesos de trabajo, también se requiere de un equipo para hacerlo. Además de lograr hacer
cambios e implementar la calidad total, los proyectos de mejoría afectan en menor o mayor medida a
muchas personas en la organización. Aún la gente no involucrada directamente en el proyecto puede
aprender a través de observar el progreso del equipo.
Existen diversos roles que juegan los participantes activos de un equipo de mejoramiento:

¾ Equipo guía: apoya las actividades del proyecto del equipo, proporciona recursos y ayuda a suavizar
el terreno en la organización. Este equipo puede tener de 3 a 6 miembros. Generalmente, este equipo
esta formado por las mismas personas que escogieron el proyecto y reunieron al equipo para
realizarlo.

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 Antes del proyecto, el equipo guía debe identificar las metas, preparar una frase que exprese la
misión, determinar los recursos que se requieren, seleccionar al líder del equipo, al consultor de
calidad y a los miembros del equipo.
Durante el proyecto, el equipo guía se debe reunir regularmente con el equipo del proyecto (con sus
usuarios internos), debe desarrollar y mejorar sistemas que permitan a los miembros del equipo
realizar el cambio, debe asegurar que los cambios realizados por el equipo se sigan y debe
implementar los cambios que el equipo del proyecto no está autorizado a hacer.

¾ Líder del equipo: es quien dirige al equipo, arregla los detalles logísticos, facilita las juntas, se
encarga o asigna quién se encarga de detalles administrativos, y hace los preparativos para los
reportes y presentaciones. Su responsabilidad es crear y mantener canales que permitan a los
miembros hacer su trabajo. Generalmente, los líderes del equipo son supervisores o encargados del
área del proyecto; su cercanía con el proceso les permite estar mejor preparados para guiar al equipo
(por esto debe ser precavido y no dominar al grupo durante las juntas).
El líder es el punto de contacto para la comunicación entre el equipo y el resto de la organización,
incluyendo al equipo guía. Es quien guarda el historial del equipo (incluyendo copias de
correspondencia), historial de juntas y presentaciones, guarda las minutas y agendas, gráficas y otros
datos relacionados con el proyecto. Debe documentar todo el proyecto.
También es como cualquier miembro, por lo que debe asistir a las juntas y compartir el trabajo del
equipo. Mantiene autoridad como jefe o supervisor.

¾ Consultor de calidad: una persona entrenada en el enfoque científico de la mejoría de calidad y en

el trabajo de grupo, que ayuda al equipo a mantenerse en el camino y provee entrenamiento
conforme se necesite.
Su trabajo es ayudar a que los miembros descubran por sí mismos las soluciones, no debe dictar las
respuestas. Aunque asisten a las juntas, no son líderes ni miembros. Tienen una posición neutral, y
funcionan como observadores del progreso, evaluando cómo funciona el equipo, y usando estas
observaciones para ayudar al equipo a mejorar sus procesos.
Su otra función, es la de instruir a los miembros y ayudar cuando se requiere su experiencia técnica;
le interesa más cómo se llega a las decisiones que a cuáles decisiones se llega. El consultor no trabaja
durante, sino antes y después de una reunión, en conjunto con el líder; discuten entre ambos el
progreso y tratan de encontrar formas en que se mejoren los procesos con los que trabaja el equipo.

¾ Miembros del equipo para el proyecto: la gente que forma al equipo, que realiza lo que se les
asigna y hace mejorías. Generalmente se forma de 5 o más personas por proyecto. La naturaleza del

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 proyecto dicta quienes forman este equipo; pueden tener diferentes rangos, profesiones,
clasificaciones o áreas de trabajo.
Son responsables de contribuir lo más que puedan al proyecto, compartiendo sus conocimientos y
experiencia; deben hacer el trabajo para el proyecto, como entrevistar a operadores o clientes,
observar procesos, reunir datos, graficar los datos, escribir reportes, etc. Estas tareas se irán
seleccionando y planeando en las juntas.

6. LAS 4 C´S DE LA EFECTIVIDAD DEL GRUPO

Otros puntos que son necesarios para lograr tener un equipo superior son los siguientes:

Compromiso: qué tan comprometidos están los miembros con la visión.

Conflicto: no puede existir ausencia de conflicto, pero es importante cómo se resuelve. No se

puede pasar a la siguiente C sin que haya conflicto.

Creatividad: todo lo que surja de ella.

Consenso: el consenso es sumamente importante; es el tratar de encontrar una propuesta lo

suficientemente aceptable para que todos los miembros la apoyen y nadie se oponga a ella. No es un
voto unánime ni un voto de mayoría; tampoco quiere decir que todos estén totalmente satisfechos. Lo
que quiere decir es que "no estoy totalmente satisfecho con la decisión, pero puedo vivir con ello".
No siempre se utiliza el consenso; el grupo decide cuando. Es útil para tomar decisiones de gran
impacto en la dirección del proyecto o en la conducción del equipo.

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