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Profesora:
Yamila Gascón
Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender
que este no se rige únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a
través de modelos económicos y matemáticos, con los cuales se puede hacer un
pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de
la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural
de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las
mismas. Según Porter: “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”.
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientas que
en los poco rentables habrá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un
peso muy importante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa
debería permanecer en un sector o salir de él. Así mismo, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter (1987) nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva de
una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, puede utilizar
el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores
barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su mercado. O
puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribución, o puede decidir
buscar proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que su
producto o servicio sea de alto rendimiento.
Estas fuerzas son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente
elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo
que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un
mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto
importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.
Desarrollo potencial de productos sustitutos según FRED DAVIS.
A su vez Porter habla sobre las amenazas de los productos substitutos y dice
que Un substituto cumple la misma función –o una similar– que el producto de un
sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un substituto de los
viajes. El plástico es un substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo
postal exprés. A veces, la amenaza de la substitución ocurre más abajo en la cadena o
es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un sector comprador.
Esta es una de las 5 fuerzas de Porter, pero antes de hablar de ella hay que
tener en claro los conceptos de proveedores y negociación.
La capacidad de negociar con los proveedores debe ser realmente alta para
que la empresa no se vea afectada por esta amenaza, que influye directamente en el
costo y calidad de los productos, para esto se deben establecer estrategias para
alcanzar mejores convenios con los proveedores. Frecuentemente las empresas
establecen sociedades para: comprimir el precio del inventario, apresurar la
disponibilidad de unidades de la siguiente producción, optimizar la calidad de las
partes minimizando así mismo el número de defectos.
Cuando el proveedor quiere entrar en el mercado ya que sus ingresos son muy
por debajo de las empresas, siendo esta la amenaza más poderosa por siempre
tendrán ventajas a comparación de sus otros competidores en el sector, como un
ejemplo sería un empresa que distribuya carne a un precio de 2mil el kilo y el
vendedor lo comercialice en 6mil bolívares, el distribuidor al sentirse en desventaja en
cuanto a los márgenes de ganancia querrá vender su propia carne y este sería una
enorme amenaza a los demás comercios ya que este podría bajar precios aumentar
para aumentar clientes dejando en total desventaja a las otras empresas.
Ejemplo: Para el emprendimiento intrauniv móvil, en este caso nuestros
proveedores serian:
Citando a Porter: Este dice que los “nuevos entrantes en un sector introducen nuevas
capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión
sobre los precios, costos y tasas de inversión necesaria para competir”. Los nuevos
pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para remecer la
competencia sobre todo cuando se diversifican de otros mercados tal como lo hizo
pepsi cuando ingreso a la industria del agua embotellada. La amenaza de nuevos
entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad de un sector. Cuando la amenaza
es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la
inversión para desalentar a los nuevos competidores. En el sector minorista de café
especializado, por ejemplo, las barreras de entrada son relativamente bajas, por lo
cual Starbucks debe invertir agresivamente en modernizar sus tiendas y ofertas de
menú. La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las
barreras de entrada ya existentes y de la reacción que los nuevos competidores
pueden esperar de los actores establecidos, la amenaza de nuevos entrantes es ata y
la rentabilidad del sector es moderada. Es la amenaza de que entren, no la entrada
misma en caso de que ocurra, lo que mantiene baja rentabilidad.
Fred David dice de esto que, cuando las empresas pueden entrar fácilmente en una
industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las
barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rápidamente de economías de
escala, la de obtener tecnología y conocimientos especializados, l falta de experiencia,
una fuerte lealtad del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes
necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribución, políticas
reguladoras gubernamentales, aranceles, falta de acceso a las materias primas, la
posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de
empresas bien afianzadas y la posible saturación del mercado. A pesar de todas las
barreras que pudieran existir, algunas veces las empresas logran ingresar en
industrias de productos de alta calidad, bajos costos y considerables recursos de
marketing. Por eso, el trabajo del estratega consiste en identificar las nuevas
empresas que logran entrar al mercado, vigilar las estrategias de los nuevos rivales,
contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho de las fortalezas y
oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entran a la
industria es fuerte, las empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus
posiciones y llevan a cabo acciones como reducir los precios, extender las garantías,
agregar características u ofrecer financiamientos especiales para impedir el ingreso de
nuevos competidores. Recuerde el éxito que tuvo General Motors en 2005 cuando
ofreció sus “descuentos de los empleados” a todos sus clientes que compraban sus
nuevos vehículos.
Fred David.
• Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor. Los compradores de grandes volúmenes
son especialmente poderosos en sectores con altos costos fijos, como los equipos
de telecomunicaciones, la excavación petrolera en mar abierto y los productos
químicos a granel. Altos costos fijos y bajos costos marginales incrementan la
presión sobre los rivales para que mantengan la capacidad completa mediante
descuentos.
• Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí. Si los
compradores creen que siempre podrán encontrar un producto equivalente,
tenderán a hacer que los proveedores se enfrenten.
• El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador. En
este caso, los compradores se centran en los precios. En cambio, cuando el
producto o servicio de un sectorpuede pagar su precio muchas veces mejorando
el desempeño o reduciendo la mano de obra, material, u otros costos, los
compradores habitualmente están más interesados en la calidad que en el precio.
Ejemplos de esto incluyen productos y servicios como contabilidad de impuestos o
sondeo de yacimientos (que mide las condiciones subterráneas de los pozos
petroleros), que pueden ahorrarle e incluso generarle dinero al comprador.
Asimismo, los compradores suelen no ser sensibles a los precios en servicios
como la banca de inversiones, donde un mal desempeño puede ser costoso y
embarazoso.
La mayoría de las fuentes de poder del comprador son iguales tanto para los
consumidores como para los clientes B2B. Al igual que los clientes industriales,
los consumidores suelen ser más sensibles a los precios si los productos que
compran no son diferenciados, son caros en relación con sus ingresos, y son del
tipo donde el desempeño del producto tiene consecuencias limitadas. La principal
diferencia respecto de los consumidores es que sus necesidades pueden ser más
intangibles y más difíciles de cuantificar.
Los clientes intermedios, o los clientes que compran el producto pero sin ser
los usuarios finales (como ensambladores o canales de distribución), pueden ser
analizados de la misma forma que otros compradores, aunque debe agregarse un
importante elemento. Los clientes intermedios adquieren un poder de negociación
importante cuando pueden influir en las decisiones de los clientes más cercanos al
usuario final. Los vendedores minoristas de productos electrónicos de consumo,
los vendedores minoristas de joyas y los distribuidores de equipos agrícolas son
ejemplos de canales de distribución que ejercen una fuerte influencia en los
usuarios finales.
Ahora veremos el último factor del modelo de las 5 fuerzas, hay que destacar
que las 4 fuerzas anteriores generan una quinta fuerza que es LA RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS COMPETIDORAS, esto hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto,
Para saber que tan intensa es la competencia habría que considerar la influencia
de las empresas que dominan el mercado, si son pocas o muchas, la diversidad de
competidores, las condiciones de los costos, etc.
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene dada por la
competencia entre empresas y la influencia de esta para generar beneficios. Si las
empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el
sector se ve perjudicado, esto implica que no atrae la entrada de nuevas empresas. En
los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación
y calidad del producto o servicio. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector, cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
Conclusión
Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar
estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor
fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores
servicios o garantías.
http://bit.ly/1CNhTZt (La Elaboración del Plan Estratégico, Editorial: Altair) Versión Pdf
Porter. Michael: Las Cincos Fuerzas Competitivas que le dan Forma a la Estrategia.
Harvard Business. Review. América Latina. 2008