Ferramentas de Gestao Lean

Ferramentas de Gestão Lean
Curso de Especialização em Lean

Manufacturing
Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.

Bibliografia Básica
• Criando Fluxo Contínuo, Mike Rother, Rick Harris.
• Criando o Sistema Puxado Nivelado, Art Smalley.
• Gerenciando para o Aprendizado. John Shook
• Entendendo o Pensamento A3. DurWard K. Sobek II, Art Smalley.
• CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G.. Just-in-Time, MRPII e OPT – Um
Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas. 1996.
• IMAI, M.. Kaizen, a Estratégia para o Sucesso Competitivo. São
Paulo: IMAM. 1994.
• MOURA, R. A.. Kanban, a Simplicidade do Controle da
Produção. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas. 1989.
• MOURA, R. A.. Sistema Kanban de Manufatura “Just-in-
Time”. São Paulo: IMAM. 1984.
Proposta da Disciplina
• A disciplina proposta é a ultima disciplina do curso, as
disciplinas já trabalhadas foram:
» Administração da Produção
» Engenharia da Qualidade Lean
» Gerenciamento de Processos
» Mapeamento de Fluxo de Valor
» Filosofia Lean – Kaizen
» Simulação em Sistemas de Manufatura
» Logística e Supply Chain
» Projeto de Célula Lean
» Ferramentas de Gestão Lean.
Ementa - Ferramentas de Gestão Lean
• Mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping).
• Mapeamento das atividades do processo.
• Matriz de resposta da cadeia de suprimentos.
• Layout na manufatura enxuta.
• Formação de células de produção.
• Sistema Kanban de controle da produção.
• Cinco elementos da manufatura enxuta.
• Just-in-Time.
• Kaizen.
Avaliação da Disciplina
• A avaliação da disciplina se dá por trabalho, seguindo
modelo institucional que deve ser idealizado pelo
professor.
• Tema a ser abordado, responder à pergunta: como sair

de uma lógica ferramentista para uma lógica técnica de
implantação?
• Formato Webquest da Instituição. Máximo de 6 páginas.
• Utilizar literatura disponível.

01.Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping)
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 6

10 MANDAMENTOS DA MELHORIA
1. Abandone ideias fixas;

2. Pense em maneiras de tornar as coisas possíveis;
3. Não precisamos de desculpas;
4. Vá atrás da solução simples, não da perfeita;
5. Corrija erros na hora em que eles ocorrerem;
6. Use seu conhecimento, não a sua carteira;
7. Problemas são oportunidades;
8. Repita “por quê?” cinco vezes;
9. Ouça a opinião de seus colegas;
10. A melhoria deve ser contínua.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 7 7

O que é ser enxuto?
Do original... Lean
Em Espanhol... Esbelto
Em Português (de Portugal)...Magro
Porém o que significa ser enxuto?

Ser enxuto...
• É muito mais do que simplesmente um sistema eficiente
de produção;
• Na produção enxuta, avalia-se o fluxo de valor do

produto para identificar e eliminar os desperdícios do
processo.
• Fluxo de valor, implica em uma série de passos do

processo que agregam valor para o cliente.

Fluxo de Valor
• Nas organizações, existem vários fluxos de valor.
• Nestes Processos, cada família de produtos ou

serviços segue um determinado fluxo de valor.
• Os principais tipos de um fluxo de valor em uma

organização são:
• do conceito ao lançamento;
• da venda à programação;
• da programação à entrega do produto.
10

Abrangência dos Fluxos de Valor
Pesquisa de Definição do Idéias MKT e Especificações de

Mercado conceito Design (P&D) produto e
processo
Vendas, Distribuição Prototipagem

Produção em
e Entrega e testes
escala
O que é o VSM?
• É uma ferramenta que nos ajuda a enxergar e

entender o fluxo de material e de informação na medida
em que o produto segue o fluxo de valor.
• Representa o fluxo e não a capacidade.
12

Porque o VSM é uma ferramenta essencial?
• Ajuda a visualizar mais do que processos individuais.

Enxerga-se o fluxo;
• Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no

fluxo de valor;
• Fornece uma linguagem comum para tratar dos

processos de manufatura;
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Evidencia

muitos detalhes e decisões do chão de fábrica que
“somem” por omissão nos fluxos tradicionais;
13

Porque o VSM é uma ferramenta essencial?
• Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar

a implementação de algumas técnicas de forma isolada;
• Forma a base de um plano de implementação;
• Mostra a relação entre o fluxo de material e o fluxo da

informação;
• É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes

como a sua unidade produtiva deveria operar para criar
fluxo contínuo.
14

Como usar o VSM?
• De forma aleatória?
• Por demanda?
• De forma estruturada?
• Outra?
15

Antes de tudo...
• Para ser útil, o VSM necessita estar inserido dentro do
contexto estratégico da empresa;
• Como tal, esta ferramenta precisa de uma aplicação

direcionada para maximizar seus resultados.
• Quando possível, sua aplicação deve estar

condicionada à realização de um programa de melhoria.
16

Programas de Melhoria – Análise executiva
• O que deveríamos questionar ao pensar

em um programa Lean?
17
Figura acessada em: projetovemser.com.br
Programas de Melhoria – Análise Executiva
• O que a cultura organizacional e o

treinamento dos colaboradores permite
fazer de fato e em quais níveis de
qualificação?
18
Figura acessada em: daiachagasrp.blogspot.com
• Como está a utilização das ferramentas já

existentes na organização?
• Podemos identificá-las e avaliá-las?
Figura acessada em: hospitaleducacional.com

• Qual a atuação do corpo gerencial da

organização (em todos os níveis) na
busca contínua do aprendizado e da
melhoria?
20
Figura acessada em: http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm
• O que já se faz em termos de gestão para

a melhoria? Existe a atuação de grupos
de melhoria? Grupos de solução de
problemas e outros?
Figura acessada em: pt.dreamstime.com

• Quais ferramentas de melhoria de

processos são utilizadas?
• Quais áreas as utilizam?
• Quais são os seus objetivos de aplicação?
Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3

• Em geral, estas questões são elaboradas

no momento em que as organizações
necessitam de alguma mudança;
• Normalmente, o nível executivo faz os

questionamentos, cabendo ao corpo
gerencial e técnico buscar as respostas a
eles.

Início da segunda aula

Programas de Melhoria – Respondendo...
• Para responder as questões, torna-se

necessário:
• Realizar um diagnóstico do uso das
Ferramentas de gestão na organização.
• Neste diagnóstico, procurar identificar o
estágio atual de aplicação da ferramenta:
• Não implantada;
• Iniciada a implantação em áreas piloto;
• Implantada parcialmente na organização
• Implantada totalmente.

• Como se trata de uma análise visando o direcionamento
da implantação de uma ferramenta enxuta, torna-se
necessária:
• a identificação e o uso dos desperdícios do processo
como complemento para a identificação de pontos de
ganho de produtividade.

• Os Oito desperdícios são:
• Superprodução;
• Espera;
• Transporte;
• Processamento impróprio;
• Excesso de Estoque;
• Movimentação de pessoas;
• Qualidade - Refugos e Retrabalhos.
• Pessoas mal aproveitadas

Exemplo de Análise Executiva de Ferramentas
Depto A
Depto B
Depto C
Superprodução
Espera
Transporte
Processamento
Estoque
Movimentação
Qualidade
Pessoas
Não implantada;
Iniciada a implantação em
áreas piloto;
Implantada parcialmente
Implantada totalmente.
Participação de lucros
Análise Crítica ISO 9001
5S
TQM – padronização
TQM – On the job training
TQM – Indicadores
TQM – PDCA/MASP
Controle de Qualidade
Grupos de Melhoria
FMEA 28

• Outra forma de decidir qual a forma de aplicação e
desenvolvimento de um sistema Lean é a análise de
Oportunidades e ameças perante o mercado.
• As ferramentas que podem ser utilizadas são:
• Participação em eventos, como por exemplo, Lean

Summit (Evento bienal: 2008, 2010, 2012...);
• Realização de Benchmarkings de Processo.
29

Resultados de Programas Lean
EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS

Produtividade ganho de 20%
NESTLÉ Retrabalho redução de 42%
Perda de Matéria-Prima redução de 38%
Área Montagem redução de 40%

DOCOL
Produtividade Montagem ganho de 60%
Estoque redução de 61%

MANGELS
Lead Time redução de 72%
Lead Time redução de 70%

WHIRLPOOL
Área ganho de 1 Maracanã
Área ganho de 6.157 m2

EMBRAER Qualidade ganho de 35%
Produtividade ganho de 57%

30
Fonte: Lean Summit 2008
Resultados de Programas Lean
EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS

Redução no tempo de setup Ganho de 69,6%
BOMBRIL
NORDESTE Índices de avaria Redução de 54%
Paradas de Manutenção Redução de 84,7%
Rendimento da linha – produto A Aumento de 1,6%

BRF – Brasil Foods
Custo do produto A Redução de 18%
Número de turnos Redução de 33% (de 4 p/ 3)
Aumento de capacidade Aumento de 32%

J. Macêdo
Melhoria de eficiência OEE Aumento de 61%
Redução de FTEs (Pessoas) redução de 26%
Fonte: Lean Summit 2010
31

Exemplo de Relatório de Benchmarking (Útil)
LEGENDA: + Ponto forte; -- Oportunidade de melhoria (Forte) - Oportunidade de Melhoria (Média) O Neutro
Item
EMPRESA VISITADA EMPRESA VISITANTE Ref
comparativo
Operação Prestadora de serviços no ramo metal
Ramo Logístico; Segundo colocado no mercado de
mecânico. Líder de mercado em produção de
transporte de containers mundial. Presença em 130 -
tubos e conexões de aço. Presença em 12
países;
países.
Equipe 1 Diretor, 1 facilitador de melhoria contínua 1 Diretor do programa, 1 Gerente do programa, 8
(Nível Gerencial), 1 facilitador de sistemas de facilitadores produtivo. Equipes de apoio por unidade +
gestão, 1 facilitador de marketing interno. (6).
Formação Equipe central com especialização de lean
Equipe central, formação superior, com experiência
Técnica manufacturing. Facilitadores, todos com
prática. -
formação em engenharia. Facilitadores:
Equipe central captada do mercado
formados in house.
Metodologias Lean, Qualidade Total, Business Process
Lean manufacturing, Lean Office -
Management (BPM), TQC.
Área de Lean Office, Seis Sigma, excelência Padronização de Processos; Lean manufacturing e
atuação -
organizacional. Padronização de processos. Lean Office. Excelência organizacional.
Operação Operação em uma única área. Operação em áreas distintas, departamentalizadas. O
Maturidade do Está no estágio de migração para a Gestão por Está no estágio de endereçamento de problemas, com
programa processos, com implantação do sistema de vistas à estabilização do programa, ainda necessita de -
gestão nas áreas promotoras convencimento de gestores (Gestão por projetos)
• Neste caso, recomenda-se resumir as principais ações das

empresas visitadas e os principais ganhos, de forma a fornecer
informações para a tomada de decisão quanto ao formato do futuro
programa de Lean Manufacturing; 32

Sugestão de Tabela Comparativa
Empresa Principais Ações Principais Ganhos
Metal Alinhamento da cultura de gestão Resultado operacional de
mecânica R$ X milhões
Criação de estrutura dedicada ao Lean Aumento de produção
Suporte de consultoria externa Economia do investimento
de uma linha de produção
Comprometimento da alta direção Lotes de produção flexíveis.
Alimentícia Alinhamento da cultura interna Redução de desperdícios
Criação de estrutura compartilhada – TI Ganho de área fabril
e Lean
Suporte criado in house Redução de retrabalho
Forte comprometimento da alta direção Redução de lead time de
desenvolvimento.
33

Resultados deste tipo de análise
• Decisão executiva quanto à:
• Instalação de um programa de Lean Manaufacturing;
• Adoção ou não de uma consultoria externa (podendo
ou não ter o objetivo de transferência de tecnologia);
• Estruturação da empresa para a aplicação do Lean
Manufacturing:
• Criação de equipe dedicada ou não;
• Programas de treinamento para facilitadores e
gestores
• Orçamento a ser utilizado
• Definição da tática a ser utilizada para o
desdobramento do Lean Manufacturing na
organização
34

Táticas mais comuns...
• Ter um patrocinador engajado e atuante, em nível
executivo;
• Incluir formalmente o Lean na cultura organizacional;
• Utilizar grupos multidisciplinares;
• Estabelecer regras claras de participação, dedicação
das pessoas e comprometimento para o resultado;
• Realizar a sensibilização e definição das estratégias do
programa como primeira atividade;
• Implantar o modelo de manufatura enxuta em áreas
piloto e depois expandir a atuação para as demais
áreas;
• ...
35

Mas....
Qual era a pergunta mesmo?
36
Como usar o VSM?
• De forma aleatória?
• Por demanda?
• De forma estruturada?
• Outra?
37
Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3
Devemos usar os VSM...
• De forma controlada, como um instrumento para o
atingimento das estratégias do programa;
• De maneira a cobrir os processos principais de

agregação de valor da organização;
• De forma direcionada a atingir o máximo de resultado

em um processo importante da empresa.
• Conforme o nível de implantação, podemos usar

qualquer um dos três tipos...desde que ajude na
implantação do programa Lean
38

Por Onde Começar?
Primeiro impulso: VSMs Aleatórios ou Isolados
Facilidade: atuar em processos que iniciam e terminam dentro de fronteiras

(organizacionais) bem definidas.
Problema:
» Foco na estrutura e não no processo.
» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao

longo do fluxo se perdem.
» Perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos

vários processos.
» Risco de “otimizar” processos isolados que não agregam valor,

agregam custo.

Mapa de fluxo de valor isolado...
Para não forçar mais trabalho por um sistema ruim:
Aumento da
Trabalho Trabalho
Desper- capacidade Desper-
que agrega que agrega
-dício -dício
valor valor
Trabalho que não Trabalho que não

agrega valor agrega valor
Aumentar a saída sem eliminar os desperdícios causa mais

desperdício e aumenta a carga de trabalho
Por Onde Começar?
Muito Comum: VSMs por Demanda
Facilidade: atuar conforme solicitação dos clientes internos, difundir a

metodologia e filosofia Lean onde for solicitado.
Problema:
» Foco em processos, por vezes isolados do todo.
» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao longo

do fluxo se perdem: ocorrem problemas quando um gestor quer a
melhoria e o outro não.
» Perda de oportunidades devido à falta de interesse de gestores da

empresa.
» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de

interesse dos gestores não participantes (entropia).

Por Onde Começar?
Muito Comum: VSMs Direcionados
Facilidade: atuar principalmente nos processos diretos de agregação de valor

ao cliente, sem descuidar da aplicação em processos de apoio ou
estratégicos para a organização.
Problema:
» Sem o cuidado adequado, pode ignorar os processos estratégicos e de

apoio que sustentam a agregação de valor;
» Perda de aliados dentro da organização devido a um foco estreito

demais nos processos .
» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de

interesse dos gestores não participantes (entropia).

VSM por demanda ou direcionados
• Para aumentar a eficiência por meio da melhoria contínua:
Aplicar o
Desper- Trabalho
Desper- Trabalho Processo
-dício que agrega
-dício que agrega enxuto
valor
valor
Trabalho que
não agrega Agregação
Trabalho que não
valor de valor
agrega valor
adicional
Resultados
• Use a melhoria contínua para aumentar a porção do trabalho que
agrega valor, ao invés de construir um grande sistema de entrega de
desperdícios.
“Curva S” da Melhoria
Necessidade Stability
point PDCA
A empresa puxa os trabalhos de

melhoria
Breakthrough point
A melhoria empurra os trabalhos
Proof of concept
Tempo

Exemplo de Programas Lean – Embraer, Programa
P3E - Programa de Excelência Empresarial Embraer

Filosofia Lean na Embraer







Células de Trabalho na Embraer

Resultados Lean na Embraer




Conceitos Importantes para um
mapeamento de fluxo de valor

Relembrando...
• Dentro de um processo existem:
• Atividades que Agregam Valor:

• Transformam ou conformam materiais ou informações
• O cliente deseja e se dispõe a pagar por ela.
• É feita corretamente na primeira vez.
• Atividades que Não Agregam Valor, mas são Necessárias:

• Não criam valor, e não podem ser eliminadas com base na
tecnologia corrente de produto e processos. .
• Necessárias (regulamentos, leis, etc)
• Necessárias devido a falta de robustez do processo.
• Atividades que Não Agregam Valor:

Consomem recursos e não criam valor aos olhos do cliente.
O cliente não se dispõe a pagar.
Perda pura.

Desperdícios
• Definição: Qualquer atividade que consuma recursos

mas não crie valor para o cliente.
• Cuidados ao avaliar os desperdícios:
» Eles são um sintoma, não a causa raiz de um
problema;
» Apontam para problemas dentro do sistema (tanto
no nível das atividades quanto no nível do sistema).
» Ao buscar soluções, precisamos encontrar e tratar
as causas raízes dos desperdícios.

Os três companheiros: Mura, Muri e Muda
• São chamados de os 3 MU no Japão
• Os muda nos oferecem um check-list útil para iniciarmos os
kaizen.
• Mura e Muri nos oferecem lembretes úteis para iniciarmos
o kaizen no Gemba.
• Muri significa Esforço e Mura significa irregularidade.
• Qualquer coisa extenuante ou irregular constitui um
problema, tanto o Mura quanto o Muri são muda a ser
eliminado.
Desperdícios
Irregularidade
Esforço

Muri (Trabalho Extenuante)
• O Muri pode ser identificado sempre que ocorrer

atraso na execução de uma atividade, ou quando
uma atividade provoca esforço a mais do operador.
• Esta análise de esforço dos operadores, em conjunto
com a identificação dos gargalos da linha e com a lista
de desperdícios (Muda) constituem check-lists úteis
para dar início a um Gemba kaizen.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.

62
Eliminação de Muda
• Eliminação de desperdícios é a atividade Kaizen

mais fácil de começar.
• O custo de implementar a eliminação do desperdício
é geralmente muito baixo.
• A eliminação dos desperdícios deve ocorrer nas
áreas produtivas, administrativas e de serviços.
• O ponto inicial da eliminação dos desperdícios
sempre passa pelos 5S.

Relação entre Mura, Muri e Muda...
Sobrecarga
Variabilidade
Desperdícios/
Problemas
NARUSAWA & SHOOK, 2009

Três Níveis de Desperdícios (Problemas)!
Alto Nível: Desperdícios que
resultam de políticas de gestão
específicas, tal como geração de
estoques que ‘algum dia poderá
ser vendido”.
Nível médio:
Desperdícios que
não podem ser
eliminados
imediatamente,
necessitam de
combate na fonte,
de uma forma
ampla e
sistemática.’
Frutos baixos:
Desperdícios que
podem ser eliminados
rapidamente em
atividades de rotina

Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de
desperdícios a partir do processo pacemaker
MUDA
Internal Transport – Warehouse Internal Border Pacemaker

Receiving (Supermarket)Transport of Line Process
From Suppliers (Mizu Trains)
Tornado possível a
partir do uso de
contentotores para
criação de fluxo.

Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de desperdícios a partir do
processo pacemaker
MUDA MUDA
Line
Line
BoL BoL
Mizu Mizu
Supermarkets Supermarkets
Outbound Inbound
Fornecedor Cliente
Quando o cliente e o fornecedor trabalham para eliminar o Desperdício de uma forma

convergente o resultado é a ELIMINAÇÃO DE MUDA na totalidade da CADEIA DE
FORNECIMENTO.

Kaizen....
• É uma palavra de origem japonesa que significa

“Melhoria Contínua”.
• KAI = MUDANÇA
• ZEN = BOM, PARA MELHOR
• KAIZEN = MELHORIA CONTÍNUA...
SEMPRE!

Princípios de Melhoria Contínua...
Ir ao Gemba O local onde acontece a ação, onde se

acrescenta valor;
Observar Gembutsu Máquinas, materiais, pessoas,
ferramentas, equipamentos, layout,
gestão visual, informações, g
Procurar: MUDA -- desperdício
MURA -- variabilidade
MURI -- esforço extenuante
Fazer KAIZEN - melhoria contínua
69

Introdução
7
Brown Paper – Papel Marrom
71

Brown Paper – Papel Marrom
EMBRAER – FONTE LEAN SUMMIT 2010 72

Técnica do Papel Marrom
• Análise e avaliação em equipes de trabalho
• Todos participam da análise e avaliação do processo
mapeado.
• Todos questionam o processo atual.
• Todos identificam problemas e etapas ou atividades
esquecidas e sugerem melhorias.
• Ao final, os participantes sugerem formas melhores de
realizar atividades e/ou tarefas.
73

Demanda dos clientes
• Entender como funciona a demanda é fundamental para
a criação de um processo enxuto.
• Para isso, busca-se sempre a captação de informações

sobre clientes e mercado antes do início do VSM
74

Demanda dos Clientes - Tempo Takt
• O tempo Takt expressa a necessidade de demanda do
cliente através da razão de entrega de um produto ou
serviço, isto é, o tempo com que um produto/serviço
deve ser completado para atender a demanda do
cliente.
• Tempo Takt = Tempo útil de trabalho

Necessidade do cliente (consumo)
75

Ferramentas de criação de fluxo contínuo
Para se implantar o fluxo contínuo pode-se aplicar
algumas ferramentas específicas, entre elas:
Cell Design;
Trabalho Padronizado;
Balanceamento;
FIFO;
Kanban;
Trem Logístico...
Entre outros.
Bom final de Semana!
Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.

Jaraguá do Sul, 12/05/2012.

Texto – Fonte Arial Normal – Máx.14pt / Mín.12pt – Preto – Centralizado

Ferramentas de Gestao Lean

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Curso de Especialização em Lean

Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.

• Tema a ser abordado, responder à pergunta: como sair

• Formato Webquest da Instituição. Máximo de 6 páginas.

• Utilizar literatura disponível.

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1. Abandone ideias fixas;

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 7 7

Em Português (de Portugal)...Magro

Porém o que significa ser enxuto?

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 8

• Na produção enxuta, avalia-se o fluxo de valor do

• Fluxo de valor, implica em uma série de passos do

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 9

• Nas organizações, existem vários fluxos de valor.

• Nestes Processos, cada família de produtos ou

• Os principais tipos de um fluxo de valor em uma

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 10

Pesquisa de Definição do Idéias MKT e Especificações de

Vendas, Distribuição Prototipagem

• É uma ferramenta que nos ajuda a enxergar e

• Representa o fluxo e não a capacidade.

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 12

• Ajuda a visualizar mais do que processos individuais.

• Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no

• Fornece uma linguagem comum para tratar dos

• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Evidencia

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 13

• Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar

• Forma a base de um plano de implementação;

• Mostra a relação entre o fluxo de material e o fluxo da

• É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 14

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 15

• Como tal, esta ferramenta precisa de uma aplicação

• Quando possível, sua aplicação deve estar

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 16

• O que deveríamos questionar ao pensar

• O que a cultura organizacional e o

• Como está a utilização das ferramentas já

Figura acessada em: hospitaleducacional.com

• Qual a atuação do corpo gerencial da

• O que já se faz em termos de gestão para

Figura acessada em: pt.dreamstime.com

• Quais ferramentas de melhoria de

Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3

• Em geral, estas questões são elaboradas

• Normalmente, o nível executivo faz os

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 23

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 24

• Para responder as questões, torna-se

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 25

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 26

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 27

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 28

• Participação em eventos, como por exemplo, Lean

• Realização de Benchmarkings de Processo.

Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 29

EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS

Perda de Matéria-Prima redução de 38%

Área Montagem redução de 40%

Estoque redução de 61%

Lead Time redução de 70%