Implementagao de programas de qualidade e produtividade: o caso de uma média empresa do setor de autopecas José Cléudio Cyrineu Terra Este trabalho ¢ ilustrado pelo caso de uma média empresa do setor de autopecas, situada no ABC paulista, que conseguiti ganhos expressivos de produtividade e qualidade por meio do Programa dos 5S, uma das vtias técnicas japonesas de gestéo da produgéo. O caso é relevante ndo apenas em fungao dos resultados obtidos, mas principalmente pelas li- {es que a empresa péde apreender através dos insucessos iniciais resul- tantes da aplicagao dessas mesmas técnicas gerenciais. A empresa com- preendeu que os excelentes resultados prometidos por essas técnicas de {gestdo $6 se realizariam a partir de uma mudanca fundamental na filoso- fia da empresa e da contribuicéo efetiva de seus funcionétios. Nesse sen- tido, algumas visitas a empresas no Japéo, patrocinadas por um de seus principais clientes, desempenhou papel fundamental no processo de mu- danga da empresa, PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE: 0 PROGRAMA DOS 5S © Programa dos 5S, juntamente com Justin-Time, Citculo de Contro- Je da Qualidade (CCQ), Kanban, entre outros, busca aumento de produ- tividade e qualidade nas empresas por meio da observacio de regras simples e de muita participacao dos funcionarios. O movimento dos 5S nasceu no Japao no fim da década de 60 e apresenta algumas semelhan- as com a campanha do Sugismundo no Brasil, na qual se dizia que “Povo Limpo é Povo Desenvolvide”. Infelizmente, a campanna brasileira ro vingou, 20 contrério do que ocoreu no Japao (Reynaldo Moura, in Osada, 1992) © que é 0 movimento dos 5S? Basicamente, é a determinagéo de crganizar © local de trabalho, mantendo-o arrumado e limpo; manter as condigées padronizadas, assim como a disciplina necesséria para a real- zacdo de um bom trabalho. O nome 5S vem das iniciais de cinco palavras japonesas — sein, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke — que querem dizer organizagéo, ordem, limpeza, higiene e disciplina ‘Segundo Takashi Osada (1992), pioneiro desse movimento, o Progra- rma dos 5S deve anteceder outros, como o sust.in-Time, 0 CCQ, 0 Total Fecebda em outubro 22 verso om setembro95 sé Clduco Cyne Tera & Douorando € cex-Polessor do Departamento de Engenharia de Produyéo da Escola Potiéeica de Universite do Sto Paulo Fax (011) 255.2571 8 evista de Adminisragdo, So Paulo 31,1, p 84-90, janiramargo 1096Productivy Maintenance (TPM) et: “O primeito passo deve ser 0 movimen- to dos 5S e sua énfase em um am- biente de trabalho limpo e bem- organizado. Sem isso é impossi- vel diagnosticar os problemas. ‘Sem procedimentos operacionais bbem-definidos ¢ impossivel dizer 0 gue esta certo e 0 que esta errado ‘Sem o movimento dos 5S de nada va- lero as outras campanhas ¢ inovagoes in- ventadas para melhorar as condigdes de trabalho criar produtos superiores”. Além disso, esse mesmo au- tor destaca o fato de os 5S nao exigirem grande sofistca- «Go em termos de pessoal administrativo, dependendo ba- sicamente da contribuigao de cada trabalhador para sua implementacdo. : Como implementar o Programa dos 5S na empresa? E. indispensével que a alta geréncia assuma a lideranca do processo: ela precisa motivar e dar o exemplo. Além disso, aconselha-se a ctiagéo de uma comisséo que coordenaré todo 0 processo, inclusive levando adiante as primeiras ‘acées relativas ao programa, as quais servirgo de exemplo para o resto da empresa. Aconselha-se, ainda, que 0 pro- sgrama tenha abordagem gradualisa, pots: * as pessoas ficam, inevitavelmente, cansadas e sujas quan- do limpam e organizam o local de trabalho; + a conscientizacéo ocorre néo apenas por meio de dis- cursos e reuni6es, mas também através de agoes; * & muito dificil envoluer a todos a0 mesmo tempo. Assim, alguns setores da empresa podem servir de exemplo para outros. Programa dos 5S nao pode, porém, ser confundido com uma faxina geral. E preciso manter 0 ambiente de ‘trabalho arrumado continuamente. O sucesso inicial 36 rmantido se as pessoas conscientizarem-se de que isso é bbenéfico para elas e para a empresa e se mantiverem um compromisso nesse sentido. Segundo Osada (1992), a li- gagio entre os 5S e a participacéo ¢, pois, total. Para ele, 08 5S s80 0 protstipo do programa de participagéo total. (© quadro 1 ajuda a entender melhor © Programa dos 5S, Nele estéo descritos seu significado, seus objetivos € principios gerais, além de enumeradas algumas atividades tipicas do programa. Como pode ser verficado, seus prin- cipios s80 muito simples. Pode-se dizer que a maior parte das empresas brasileiras beneficiar-se-ia bastante se os praticasse em sua plenitude. ESTUDO DE CASO ‘Aempresa em questéo iniciou suas atividades em 1971 na época do milagre brasileiro, ¢ cresceu rapidamente até INPLEMENTAGAO DE PROGRAMAS OE QUALIDADE € PRODUTIVOADE: 0 CASO DE UMA MEDIA EMPRESA 00 SETOR DE AUTOPEGAS © inicio da década de 80, quando foi du- ramente afetada pela recesséo do Pas. A partir de 1984, vottou a crescer ¢ assim continuou até o inicio do go- verno Collor. Nos tiltimos dois anos, retomou o crescimento, com ‘base em ganhos efetivos de pro- dutividade. Atualmente, conta com duas unidades fabris no estado de _-” Sio Paulo, uma em Sao Caetano do ‘Sul, com 380 funcionarios e 6.500 metros quadrados, e outra em So Bernardo do Campo, com 70 funcionérics e 1500 metros quadrados. Seus prn- cipais clientes so as montadoras de veiculos e uma gran- de empresa do setor de maquinas copiadoras. A empresa ro trabalha com 0 mereado de reposicéo. Seus produtos so basicamente pecas estampadas, eventualmente usinadas ¢ pintadas. A filosofia da empresa, formalmente expressa por seus divigentes, 6 a seguinte: “O desenvolvimento da empresa esté fundamentado em direcionar recursos para que as pessoas a ela vinculadas possam progredir através do tra- balho e da capacidade de criar, gerando produtos e servi £08 que contribuam para o bem-estar social”. Quanto ao seu objetivo, ele ¢ exprimido da seguinte ‘maneira: “A empresa tem como principal objetivo aumen- fax sua participacao no mercado através da melhoria con- tinue da Qualidade de seus produtos e servigos, com pon- tualidade nas entregas, pregos competitivos ¢ lucto ade- quads’ Antecedentes ‘Ap6s a recessdo do inicio dos anos 80, a empresa per- cebeu que nao poderia mais continuar atrelada aos ant: 4905 principios de administragdo, As montadoras, pressio~ nadas pelos produtos japoneses, estavam se tornanclo mais cexigentes em relacéo & qualidade dos produtos que adqui- riam e aos precos que pretendiam pagar. Comecaram a transfert para os fornecedores responsabilidades que es- tes nao tinham até entao, como qualidade assequrada, parcelamento das entregas e precos declinantes. Conscientes dessas mudangas, os principais dirigentes, dda empresa comecaram a dedicar maior intresse a litera- tura e a cursos e seminatios voltados para a modernizago da industria, Foi entéo que a empresa tomou contato com téenicas como Controle Estatistco do Processo (CEP), ‘Kanban, Andlise de Valor (AV), CCQ, Células de Manutfe- tura, novos conceitos de Planejamento e Controle da Pro- ‘ducéo (PCP) e outras, Entusiasmada com os resultados prometidos por essas técnicas administrativas, a empresa engajou-se rapidamente na implantagéo das mesmas. De inicio, dado entusiasmo de seus principais niveis admi- evista de Adminisragdo, So Paulo v31,n.1,p84-00, janelrofmargo 1096 85notes & comuncagdes de pesqusas = Geral dos 5S sas [ios os 3 fundamen g ——— en ee € ‘+ Aumento da produtividade por meio da coisas. iu eee | ee é = Snes snare: rimeiro que sai}; = 3 local de trabalho mais limpo, “+ Descabrir 0s pequenos problemas, por ferramentas. iiss, | emer | Se | inspogso. ‘+ Compreender que limpeza é inspegao. divulgacio de campanhas de limpeza; comme | Repos pairigerec am i £ 08 aspectos pessoals © 0s "+ Mudar a percepgao das pessoas Exemplos: come [emsge | erie = pestoa + ares dense, REE sate cece ee ied peels fron z cnet “keen il | ee ee eentnpesrns | eee ee | ea an Fonte: Adopiad de Osada, 192 86 Revita de Adminisragdo, S80 Pauo v3, n., 8490, jancirmargo 1996nistratives, nada parecia ameacar 0 st- < cesso desse empreendimento. Puro IWPLEMENTAGAO DE PROGRAMAS DE GUALIDADE E PRODUTVIDADE: 0 CASO DE UMA MEDIA EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEGAS ressalva bastante importante: a empresa doveria, paralelamente a resolucao dos fengano: nenhuma das inovagBes Adicioralmente 2 Dp, Problems listados, omeca a tra gerencias vingou na empresa. a. ‘alhar para resolver alguns proble- ae ae ee de tmplentarte de Programa des oe bascos, ob ss se too Oe eee rnok das nes. (RRB eestes fron o1GeSMfQI9HEI rin aquces taindos pelo Pro- ses programas (Fleury & \ Hantes mudanghs om tot grama dos 5S: Humphrey, 1992), alta adi nistragdo da empresa concluiu que © nivel de educagéo e conhecimento de seus funcionarios era um sério empe cilho a implantagdo de todas essas técnicas. Para sanar ou pelo menos diminuir essa restrigdo, a empresa comecou a oferecer cursos a seus operadores sobre vé- rios temas, como alfabetizacéo, matematica bésica, de- senho basico, leitura de instrumentos de medicao, en- tre outros. Essa conscientizacio dos dirigentes sobre as lmitagoes de seus funcionétios e a maior énfase ao treinamento nao ‘conduziram, por si 6, a um processo de mudanca radical ra empresa, Esta s6 comecou a se efetivar a partir de uma viager do dirigente principal da empresa 20 Japéo, a con vite de um de seus principais clientes. © inicio da grande virada (principais agdes) Em 1988, a convite de importante cliente, um dos diti- gentes da empresa péde visitar, durante duas semanas, varias fabricas japonesas. Ele ficou impressionado, nao com ‘a tecnologia avancada ou as méquinas de tiima geracio, mas com a limpeza, a organizagio, a ordem e a disciplina observadas nessas fabricas. Segundo esse dirigente, algu- mas pessoas da comitiva de empresérios brasileitos che- garam a comentar que determinadas fébricas eram mais limpas do que nossos hospitais. ‘Apés essa viagem fol oferecida & empresa, pelo mes- ‘mo cliente, a possibilidade de contar com o auxilio de dois, consultores japoneses para a implantacao de algumas das ‘téenicas japonesas de administracao. O programa basea- vva-se nos 5S e era chamado pelos consultores de Sofiware for Best Position. A empresa deveria, no entanto, pasar por uma fase preparatoria, Os consultores pediram aos gerentes, encar- regados e lideres que detectasser os principais problemas, existentes na empresa. Assim, foi elaborada uma lista com ‘0s mesmas, conforme o seu grau de gravidade, do maior para o menor. Essa lista foi ent&o entregue aos dois con- sultores japoneses durante uma ceriménia que marcou 0 inicio dos trabalhos. (Os consultores analisaram a lista dos problemas e pe- diram para conhecer a fabrica. Depois de observarem to- dos os cantos e fazerem muitas perguntas, iniciaram os trabalhos. Reanalisaram essa lista e fizeram, entéo, uma politica de recursos bumanos. _ _* falta de organizacao: * falta de ordem: falta de limpeza; ‘falta de higiene; + falta de disciplina, AAs explicagdes para essa priorizagéo foram as seguin- tes: © “Uma empresa sem Organizacao, na qual méquinas, ‘equipamentos, materiais desnecessérios atrapalham a pprodugéo, nao pode funcionar bem.” ‘* “Também nao funciona bem aquela em que nao ha Or dem, em que cada funcionério manipula os materiais, da maneira que julgar melhor.” '* "Nao pode funcionar sem Limpeza, com a sujeira atra- palhando o servico.” * "Sem Higiene, com o pessoal sentindo-se mal, traba- Thando sem seguranca.” © “Finalmente, sem Disciplina, com a pessoa trabalhando, comportando-se como acha que deve.” Os consultores permaneceram cerca de cinco meses nna empresa, sempre lembrando a todos a importancia des- ses itens para a sua melhoria geral. Quando partiram, 0 progresso alcancado pareceu, de inicio, estar ameacado. [No entanto, algumas mudancas importantes haviam acon- tecido na mentalidade das pessoas e a empresa pode se- sui o seu caminho de modemizacso. Adicionalmente a implantagao do Programa dos 5S, a empresa promoveu importantes mudan- ‘as em sua politica de recursos huma- + foram aumentadas a oportunidades de. treinamento para todos os fun- cionarios. A evolu- cho da relagao ho- vas de treinamento por funcionario pode ser observa- da no quadro 2; Quadro 2 Oportunidades de Treinamento FRovsta de Administagdo, Sto Paulo v1, 1.1, p84-80, anerjmargo 1996 arnots & comunicagdes de pasa ‘+ 2 exemplo de varias empresas japonesas, foi decidida a substtuicdo do uniforme azul pelo uniforme branco, Todas as pessoas da empresa, inclusive a diretoria e a geréncia, vestem © mesmo tipo de uniforme; ‘+ foram fornecidos equipamentos de protecdo industrial (EPIs) a todos os funcionérios; ‘+ 05 vestiérios e banheiros foram reformados e so manti- dos sempre limpos; * passou-se a estimular os funciondtios a visita- tem os clientes; + foram estabelecidos prémios (em vales-refeicéo) Resultados obtidos Os resultados obtidos, mostrados na tabela a sequir, ajudam a entender o impacto na empresa, tanto da mu- danca de filosofia como do programa de qualidade e pro- dutividade (PQP) implementado. (Os nameros falam por si mesmos. A empresa é muito mais competitiva hoje do que ha seis anos. Indices de Desempenho para.os funcionérios que apontem pecas defe- OM 1968 1904 tuosas * foi elevado o nivel de exigéncias para a con- Rolativdade do pessoal 45 33 tratacéo de funcionatios. Por exemplo, 0 nivel Nimero de acdentes(meécia mensal) 2 6 de escolaridade minimo exigide passou a Ser © Prodhidage da méo-decbra eric gg Primeiro Grau completo; - Nol de atondento a0 cnt entega no prezo) BoB * fol criado um plano de convénio médico para etabalh inte (custo do retabahovaor produzido) 0,77 O44 tds os fancontios ew empresa Pascu2 D2 tani (ass ea pot) tae ger arte dos gastos que les venham afer com Ree exema (aor da devougotaturements) 122 006 '* foi ampliado o canal de comunicacéo com to- foe aA, f Mi dos os funcionérios, com a realizagao de reu- . Primeiro ry nides matinais para a discussa0 de problemas [JEM da producto ea criagto de um plano de suse lil Siihachded cinco tes, através do qual os funciondrios podem re- ceber prémis, inclusive em dinheito; Absentee (Porcentagem) 96% 2% ‘+ a empresa muclou sua politica salarial e comegou pagar salétios acima da média de mercado; ‘seu restaurante foi reformado e a qualidade das releiedes sensivelmente melhorada; * foi criado um plano de carreira pata todos os funcionarios; * 08 funcionarios passaram a ter acesso a todos os dados de desempenho da empresa, inclusive setorialmente. Muitos indices de produtividade passaram a ser levantados sistematicamente; * foi eriado um prémio (pago em vales-refeicao) para os funcionérios que nao apresentem qualquer tipo de falta ou adverténcia durante 0 més; + foi instituido © auxilio-matriménio, extensivo a todos os funcionatios; ‘© os programas de treinamento foram ampliados para abarcar assun- tos como lideranca, motiva: 4 a0, Total Quality Control f Ce) foe eee Say Cea Horas paradas para manutengo (Porcentagem) 3.0% os% Nota: * Dados de 1058, LIGOES APREENDIDAS: MODELO CONCEITUAL PARA O SUCESSO NA IMPLEMENTACAO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE O maior desafio ¢ também a coisa mais __portnte nos PQP ¢ motivar as pes- soas. No caso especifico das peque- nas empresas brasileiras, por > ‘causa de seu grau ce atraso nos (TQC) e TPM; tambien 6 coisa mtn aspectos tecnolégicos e geren- adequaram a nova filosofia, a } pelas coisas mais simples. Dai demitidos apés certo pertodo de tempo, a Aanalise do caso pesquuisado per mitiu aprender algumas licées: evista de Administracgo, Sao Paulo v31,n.1,p 84-80, enerfmargo 1998INPLEMENTAGAO DE PROGRAMAS OE QUALIDADE E PRODUTIVIOADE: 0 CASO DE UMA MEDIA EMPRESA 00 SETOR DE AUTOPEDAS ‘© E necessério que os dirigentes princi- pais da empresa se engajem pes- soalmente e sejam bastante per- sistentes. Eles devem criar a ye O caso analisado, “Assim, é comum a utilizagéo de quadros ‘ou murais apresentando tanto a evolu ‘Bo dos indices de produtividade e qualidade como fotos ou desenhos so do futuro, comunicé-la efi- mais de gut mottren on » mostrando ou explicando as mu- cazmente e dat 0 exemplo. En- nerultader de wim do danas de impacto positivo ocort: fim, 08 dirigentes principais da | tipe SS, apresenta os resubiadas | das no processo, no produto, no empresa precisam ter a lideran- obtidos drasir da mudenge de) layoutouna arrumacéo do local de Ga permanente do processo. trabalho. filerelia de . A lideranca da alta administracao 1no significa que ela deva tomar para si todas as tarefas. Além de delegé-las para ou: ‘ros membros de sua organizagéo, sho muito importan- tes a presenca e 0 apoio de pessoas de fora da empresa. Consultores especializados na conducéo de processos de mudanga organizacional podem ser bastante efetivos. Os préprios clientes também podem ter papel importan- tissimo, como ocorreu no caso analisado. Oultras alter- nativas, principalmente no caso de pequena empresa, podem ser tentadas por intermédio de éraaos como Ser \igo Social da Inciéstria (Sesi) ¢ Servigo de Apoio as Micro @ Pequena Empresas (Sebrae) que tém meios de propi- ciar oportunidades de treinamento para os funcionétios nas técnicas de PQP ¢ ajudar na identificagao de palestrantes para auxiliat na mudanga de comportamen- to dos funcionarios. NS processo de implementacdo dos programas de qua- lidade e produtividade é de longo prazo. Apesar disso, 6 preciso obter alguns resultados no curto prazo para veneer resisténcias. No entanto, algumas resistencias no sero vencidas, fazendo com que, em certos ca- sos, pessoas que no compartilham das novas idéias tenham de deixar a empresa. Os dirigentes devem es- tar especialmente atentos ao comportamento ¢ ao engajamento da média geréncia e da superviséo. (Os funcionarios engajados devem ser providos do trei- namento necessério. Sem investimento nesta érea, tan- to para o desenvolvimento de habilidades como para 0 de conhecimentos especificas, as contribuicées dos funcionérios estarao limitadas a niveis bem inferiores aos ppotenciais. Além disso, 0 treinamento é muito importan- te do ponto de vista da motivagéo. Quando o funcioné- tio esta sendo treinado percebe um compromisso de lon- {90 prazo da empresa para com o seu desenvolvimento profissional e pessoal registro e a comunicagao dos resultados obtidos tam- bbém so fundamentais para a continua busca do aperfei- oamento, No caso de empresas industria, em particu- lar, a comunicacdo visual mostra-se bastante poderosa. emprean. «Por fim, é importante que 0s funcio- nis da empresa visualizem que a imple- ‘mentagéo dos PQP concorre para a realizacéo de seus objetivos pessoais. Neste sentido, deve-se evitar estratégias de manipulagéo e de engajamento baseadas cesencialmente no pagamento de prémios por sugestbes implementadas. Embora no se descarte esta tltima como uma ferramenta a ser utiizada, é importante mos- trar aos funcionérios que através de sua participacao nesses programas eles estaréo crescendo do ponto de Vista profissional e, em muitos casos, também do ponto de vista pessoal Com base nessas ligées e na bibliografia analisada (Fleury & Humphrey, 1992; Gutierrez, 1991; Hirata, 1990; Mendonca, 1987; Roesch & Antunes, 1990; Salerno, 1985; e Storch, 1985) € possivel propor um modelo conceitual destacando os pontos fundamentais para 0 sucesso de programas de qualidade e produtivi- dade. Neste sentido, procura-se sistematizar na figura da pagina seguinte os pontos anteriormente menciona. dos, dentro de um quadro conceitual. CONSIDERAGOES FINAIS © sucesso dos esforgos relatados levou a empresa a buscar a certficagdo ISO 9000. Em meados de 1995, ja estava em estagio avangato nese processo. E opinigo de sua direcao que os resultados das mudancas iniciadas com © Programa dos 5S alteraram substancialmente a capac dade compettiva da empresa. Seus dirigentes acreditam, ainda, que ‘+ um trabalho em equipe s6 seré ber-sucedido se houver 6 treinamento adequado de toda a equipe; ‘+ mudancas de comportamento so sempre a longo prazo; ‘* quem determina o destino da empresa é sua eipula; + para 0 funcionério partcipar, precisa ter uma perspecti- va de longo prazo: a empresa, por sua vez, proporciona queles que desejam e se esforcam para progredir as oportunidades e os meios necessarios: * a idéia de participacao esta ligada a idéia de um futuro compartihado. O sucesso dos funcionatios esta atrelado a0 sucesso da empresa vista de Adminisagso, So Paulo v.31, m1, 24-90, janeiromargo 1996notes & comuncapdes de pesqusas Modelo Conceitual para Implementagao de Programa de Qualidade ¢ Produtividade caso analisado, mais do que mostrar os resultados de um programa do tipo 5S, apresenta os resultados obti- dos através da mudanca de filosofia da empresa. Esta percebeu que sem a participacao direta de seus funcioné- rios (por meio de um “envolvimento estimulado” [Fleury & Humphrey, 192]) nao teria condigées de se manter 1992. \S BIBLIOGRAFICAS p.14-23, out/dez. 1991 REFERENCIA: IPLAN, 1990. MENDONCA, LC. Partcipagdo na organizagdo: uma intro- updo aos seus fundamentos, conceitos ¢ formas. S80 Paulo, Aas, 1987. %0 FLEURY, A. & HUMPHREY, J. Estratégias de recursos hu: ‘manos em empresas que buscam qualidade e produtv- dade. SEMINARIO DESENVOLVIMENTO ECONOMI- CO, INVESTIMENTO, MERCADO DE TRABALHO E DISTRIBUIGAO DE RENDA. Anais... BNDES/PNUD, GUTIERREZ, G.L. Autogestéo, paticipacéo, propriedade © salario. Revista de Adminisragdo, FEAUSP, v.26, 4, competitiva no merca- do em que esta inse- rida, um mercado ca- da vez mais global Neste sentido, a dire- 0 da empresa con- tinua, sempre que pos- sive, visitando empre- sas no exterior, bus: cando novos conheci- mentos e desafios e, por outro lado, se pre- parando para produ- zir bens de maior va- lor agregado. Os esforcos mais recentes da empresa tem se centrado na busca de um salto tecnolégico. Para tan- to, esta intensificando © treinamento de seus funciondrios e inves- tindo em tecnologias, como Computer Aided Design/Computer Aided ‘Manufactury|CADICAM), e na utilizacao de robés em suas fabricas. Neste cenério, 0s dirigentes da empresa concor- dam que os pilares dos sucessos passados ndo sero os mesmos no futuro. O desafio do aprendizado continuo apenas se acentua. ® SADA, Takashi. Housekeeping, 55's: ser, seton, seiso, seiketsu, shitsuke, So Paulo, Instituto IMAM, 1992, MOURA, Reynaldo. Prefécio. In: OSADA, Takashi Housekelping, 58's: seiriseiton, seiso, seiketsu, sthitsuke. S20 Paulo, Insituo IMAM, 1992. ROESCH, S. & ANTUNES, E.O justine e a emergéncia de um novo cargo: 0 operador maiiuncional. Revista de Administacéo, S40 Paulo, v.25, n4, p44-53, out! ez. 1990, HIRATA, H, Transfréncia de tecnologias de gosto: 0 caso «ios sistemas partcpativos. In: SOARES, Rosa Ma ria Sales de Melo (otg.). Gestao da empresa ‘automagao @ competividade; novos padrdes de or- ganizagao e de relages do trabalho. Brasilia, [PEA SALERNO, MS. Produgdo, trabalho e paricipacéo: CCQ kanban numa nova imigragdo japonesa. In: FLEURY, MT. 8 FISCHER, AIM. (eds). Processo e relagdes de trabalho no Brasi, Sa0 Paulo, Alas, 1985, STORCH, S. Discussdo da participagao dos trabalhadores ra empresa. In: FLEURY, M.T. & FISCHER, FM. (eds. Processo e relagées de trabalho no Brasil Séo Paulo, Atias, 1985. Revita de Adminisragdo, S80 Paulo v.31, 1, 9.8490, janciremargo 1996