La información y los procesos logísticos

¡Cordial saludo, estimados aprendices!

Bienvenidos a este material de consulta donde encontrarán
información de gran utilidad, que les permitirá cumplir con el siguiente
objetivo:

Identificar adecuadamente las necesidades de información dentro de los

procesos logísticos de la organización para la toma de decisiones.

Introducción
La información es una necesidad real en cualquier organización; en esa
medida, lo que se haga con ella puede representar el éxito o el fracaso
de los proyectos que se emprendan. Es necesario aclarar que el éxito
de una empresa no solo depende exclusivamente de los recursos
materiales, del talento humano y de la maquinaria, sino también de
cómo se empleen los conocimientos reflejados por los procesos, las
fluctuaciones del mercado, las opiniones de los clientes, la imagen de
la empresa, entre otros.

Por consiguiente, este material explica, con detenimiento, la

importancia de la información dentro de los procesos de la cadena de
abastecimiento, al retomar algunos procesos de la misma para
explicarlos con detalle a través de un estudio de caso.
A continuación, retomaremos algunos procesos de la cadena de
abastecimiento y veremos, según un estudio de caso, la importancia
de la información dentro de los mismos.
Proceso de la cadena de abastecimiento

Proceso de Proceso de
Proceso de
selección de reabastecimiento
compras
proveedores de mercancías

Proceso de compras
En la cadena de abastecimiento, el proceso de compras es un
componente relevante puesto que influye directamente sobre la
imagen, producción y economía de la compañía; por esto, es necesario
construir políticas bien definidas para su ejecución (Mora, 2010, p.
69).
El inicio del proceso de compras estriba en las necesidades de
insumos, materiales, talento humano, maquinarias, etc., las cuales han
sido plenamente identificadas para los procesos de producción. La
fijación de estas actividades se origina de las proyecciones de la
demanda que tenga establecida la organización.
El proceso de compras se integra a la cadena de abastecimiento como
un principio a partir del cual se determinan las exigencias de
adquisición de la organización. Dentro de sus principales funciones
tenemos la supervisión de los requerimientos, la programación de
órdenes, el análisis y selección de proveedores, el monitoreo a órdenes
de compra, el seguimiento a peticiones, las quejas y reclamos, la
optimización de la relación costo-beneficio, la garantía del mejor
servicio de parte de los proveedores, entre otros (Mora, 2010, p. 72).
Habitualmente, los procesos de compra se miden por medio de
indicadores creados para tal fin, los cuales permiten alcanzar la
eficiencia requerida para este proceso.
Proceso de selección de proveedores

La gestión de compras en una organización debe estar al tanto de las

políticas, estrategias y los requerimientos del comprador, así como de
las áreas problema a partir de las cuales los proveedores podrían
cooperar brindando soluciones.
Según Mora García (2010), para el proceso de selección delos
proveedores se deben considerar los siguientes aspectos:
 Las necesidades de la organización
 Los proveedores potenciales
 Los proveedores competitivos dentro del mercado
 Los indicadores de gestión
 Las relaciones de retroalimentación con los proveedores
 La planeación estratégica de los proveedores
 Las habilidades del proveedor para mantenerse a la vanguardia
 El sistema con el que cuenta el proveedor para el mejoramiento
continuo
 La flexibilidad para cumplir con nuevos requerimientos
 La puntualidad en los tiempos de entrega
 El cumplimiento de las normas del medio ambiente

Los criterios para escoger proveedores cambian de acuerdo con la

organización y con sus políticas (las que se mencionaron anteriormente
son las más generales). Para tomar decisiones se pueden tomar todas
estas variables dentro de una matriz, donde se considere la relevancia
que tiene cada aspecto para escoger el más idóneo según el caso.
Observemos la siguiente matriz:

1. Identificación
Tabla del proveedor 1.
Razón social Dirección
Fecha Teléfono
Correo
Fax electrónico
Productos que
suministra

2. Criterios de
evaluación
No. Descripción %
1 Precio 30
2 Calidad 40
3 TIC 20

Total

3. Sistemas de
calificación
No. Descripción %
1 Muy bueno 5
2 Bueno 4
3 Aceptable 3
4 Regular 2
5 Malo 1
Matriz de selección de proveedores (Mora, 2009, p. 78)

Proceso de reabastecimiento de mercancías

Hoy en día, en las organizaciones, se toma como modelo el lote óptimo
económico, el cual es la base de todos los sistemas para calcular la
compra de materiales y mercancías. Es importante considerar que el
modelo de lote económico no cobija los cambios que se dan en los
niveles de demanda y de tiempos de entrega. Esto permite que sea
funcional en determinados casos donde la diferencia entre la demanda
estimada y la real no es muy grande.
Por otro lado, debido a la poca exactitud que maneja este sistema con
respecto a las variables en los tiempos de entrega, se requiere contar
con stocks de seguridad que generan poca flexibilidad y riesgos de
desabastecimiento. Estos dos escenarios significan sobrecostos y
deficiencia en la operatividad de los procesos logísticos, por lo que se
recomienda emplear el modelo ABC, el cual ya ha sido explicado en
materiales anteriores.
Después de tener claros estos conceptos, pasaremos a revisar un
estudio de caso.

Estudio de caso
Mummys S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de chocolates.
Actualmente, tiene problemas para transformar sus procesos logísticos
de manera que aporten valor a sus objetivos organizacionales. Para
esto, la empresa contrata los servicios de un consultor.
El jefe de planta Francisco Ruiz recibe en su oficina al consultor de
logística contratado Zenia Perea y la invita a hacer un recorrido por las
instalaciones de la planta.
-Consultora: Muy buenos días, ¡don Francisco! ¿Cómo está? Mucho
gusto, yo soy la consultora contratada para asesorarlo.
-Jefe de planta: Mucho gusto. Usted es la persona que estaba
esperando para que nos ayude con los inconvenientes que se nos
vienen presentando. La invito a que hagamos un recorrido por las
instalaciones de la planta para que se vaya familiarizando con nuestra
empresa.
-Consultora: Me parece bien; de hecho, al dirigirme hacia acá, tuve
que pasar por la bodega de producto terminado y me surgieron
algunas preguntas: ¿le hacen seguimiento a los procesos de
producción? ¿Cómo saben que cantidad procesar? ¿Hacen planeación?
Disculpe que se lo diga, pero me parece que hace falta más
organización y buena disposición por parte del personal; pude ver a un
empleado dormido en un pasillo ¿Quién se encarga de su trabajo
mientras él no está?
-Jefe de planta: Bueno, son muchas preguntas al mismo tiempo.
Primero, debo decirle que yo me reúno directamente con los clientes
para establecer qué y cuánto quieren…
- Consultora: Pero, don Francisco, eso debería hacerlo el encargado
respectivo del área de ventas…
- Jefe de planta: Sí, sí, pero los clientes prefieren que yo los atienda
directamente, porque saben que les puedo hacer ajustes en la
producción en el momento que se requiera; además de esto,
consiguen resolver todas sus inquietudes al hablar conmigo.
Y, bueno, ese al que vio durmiendo debe ser el supervisor que está de
turno, nadie sabe dónde está hoy y los operarios están a la deriva. Voy
ya mismo a hablar con él.
-Consultora: Un momento, ¿usted también se encarga de los
inventarios?
-Jefe de planta: ¡Por supuesto! He aprendido con la experiencia que
es mejor tener cantidades suficientes de todo. Nuestros chocolates
llevan varios ingredientes, y no sea que por falta de uno solo,
tengamos que parar la producción; ya nos ha sucedido así antes. Y
como soy yo quien responde si algo no se entrega a tiempo, la
gerencia aprobó que hiciera la requisición de materias primas e
insumos con suficiente inventario.
-Consultora: Coménteme, don Francisco, ¿cuál es su piso?
-Jefe de planta: mmm, bueno, pues eso depende de la materia
prima; en este momento, tengo 4 meses y de producto terminado 3.
-Consultora: según comprendo, las materias primas que manejan
ustedes son de origen nacional y extranjero, pero ¿por qué almacenan
tanto material?
-Jefe de planta: mi muy estimada doctora, usted ya tendrá
oportunidad de tratar con nuestros clientes y mercados, y verá como
los proveedores piden sus insumos fuera del país para nuestros
productos; ya estoy cansado de tener que esperar porque el barco no
llegó o que su tiempo en tránsito se extendió… tengo paz desde que la
gerencia autorizó mantener estos niveles de stock con el compromiso
de cumplir a tiempo con la producción y las entregas.
-Consultora: Bueno, según puedo ver, tienen problemas de espacio:
¿tienen restricciones en los almacenes debido a estos inventarios?
Jefe de planta: La verdad sí, pero ya estoy trabajando en eso. Estoy
cotizando nuevas bodegas y debo presentar la propuesta a la gerencia.
El inconveniente es que por los alrededores es un poco costoso.
Bueno, la dejo para que continúe echando un vistazo; disculpe que la
deje sola, pero debo dirigirme hacia la bodega; me están llamando; al
parecer se presentó un inconveniente con un despacho.
-Jefe de bodega: Don Manuel, ¿qué pasa? La semana pasada se
programaron 3 camiones para los despachos de hoy; ahora me dicen
que no hay producto, que no se fabricó nada. ¿Qué paso? ¿Qué vamos
a hacer?
-Jefe de planta: ¡Dios! Tienes razón. Es que una de las máquinas
tostadoras se dañó y solo hasta hoy me dijeron que hay que pedir el
repuesto a Estados Unidos, lo cual llevará unos días más. Lo siento;
trataré de explicarle al cliente.
-Jefe de bodega: ¡¿Qué?! ¡Don Francisco!, este pedido está
retrasado y a este cliente se le han cancelado ya varios, pues hacía
falta un insumo, que no se había solicitado al proveedor. Vamos a
perder a este cliente también.
-Jefe de planta: Sí, sí, yo sé. Pero ahora no hay nada que se pueda
hacer. Veamos qué podemos resolver.
-Consultora: Una última pregunta, don Francisco: ¿quién pide los
repuestos?
Jefe de planta: Yo lo hago; también verifico la calidad de los
productos, los reclamos de los clientes, superviso los planes de
mantenimiento en máquinas e instalaciones, etc. Disculpe, pero debo
atender esto. En otra ocasión nos reunimos y le explico con más
detalle. ¡Hasta luego!
La consultora se queda pensando, toma nota de lo que sucedió para
elaborar el reporte de inspección que debe presentarle al director de
operaciones, donde plantea soluciones a los inconvenientes
presentados. La consultora, dentro de su plan de mejora, propone lo
siguiente:

Redefinir todo el proceso logístico desde el abastecimiento hasta

entrega, por medio de la eliminación de cuellos de botella presentes en
los procesos y de la implementación de una gestión por procesos. Se
reestructuraron los procesos de compras, selección de proveedores,
reabastecimiento de mercancías y producción.

Compras y
Reabastecimiento
selección de Producción
de mercancías
proveedores

Figura 1. Optimización del proceso logístico dentro de la

fábrica de chocolates

Debido a la falta de retroalimentación en la información de los

procesos de la empresa, el área de compras no puede tomar
decisiones asertivas, lo que produce una especie de caos en los
almacenes con inventarios elevados con una rotación inadecuada.
Todo esto ocasiona dificultad para realizar análisis sobre una adecuada
rotación, tanto para hacer pedidos a proveedores en las cantidades
necesarias, como para su respectivo y adecuado almacenamiento.
Figura 2. Restablecimiento de la comunicación entre el área de
compra y los almacenes

Por otro lado, en cuanto al abastecimiento, no se aplicaba la

correspondiente trazabilidad a los pedidos solicitados por los clientes,
pues no se hacía la validación de la disposición de los productos, tanto
en proceso como terminados. Se recomendó emplear hojas en Excel
para elaborar planes de demanda a partir de proyecciones de los
clientes, y usar esta información para la planeación de ventas.

Figura3. Optimización de la entrega de productos gracias a la

implementación de un sistema de trazabilidad
 Esto sería consecuente con un plan de producción que determinaría lo
requerido, la disponibilidad de materiales, máquinas y demás recursos.
Todo esto contribuiría con la medición de los niveles de satisfacción de
los clientes. Para esto se recomiendan los siguientes indicadores:
Cumplimiento en cantidad = unidades entregadas / unidades pedidas
*100
= 215.200 / 223.540 *100
= 96%
Esto nos indica que hay un buen nivel de servicio y se están
cumpliendo con las entregas con el nuevo enfoque empleado.
En cuanto a reabastecimiento de mercancías, los almacenes
tenían una distribución común para almacenes de tamaño pequeño,
que al incrementarse los stocks y no redistribuirse se volvió ineficiente.
Para esto se recomendó implementar la clasificación ABC y hacer una
redistribución para la bodega. También se recomendó nombrar a un
líder de proceso que supervisara e hiciera gestión y seguimiento al
proceso a través de todas las áreas; de esto modo, se replanteó la
estructura organizacional con áreas establecidas para logística, con el
fin de proporcionar mayor eficacia a los procesos.

Figura 4. Redistribución y supervisión en las bodegas

para mejorar el proceso de reabastecimiento

Dentro de las recomendaciones también se sugirió adoptar la

metodología de mejoramiento continuo y el cuadro de mando integral.
Después de poner en práctica todas estas recomendaciones se
aportarán los resultados esperados en los análisis financieros de la
empresa a través de la aplicación de indicadores de gestión, que en
conjunto con el cuadro de mando permitirán hacer mediciones que
contribuirán a mejorar la rentabilidad de la empresa.

Conclusión
Una empresa acrecienta su competitividad cuanto más explota la
información generada por sus propias actividades y las refuerza con los
últimos acontecimientos ocurridos en su entorno. Toda esta
información sirve de apoyo a diferentes áreas dentro de la empresa
para la toma de decisiones, suplir necesidades de los clientes, medir
los resultados esperados por la compañía, entre otras ventajas.

Fuentes
Mora García, L. A. (2009). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe
ediciones.