UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE IDIOMAS
CAMPUS MEXICALI

Materia:
Administración Educativa

Maestra:
Santiago Soria
Alumnos:
Edgar Ivan Santillanes López
Matrícula: 01105796
Trabajo:
Evidencias

Mexicali B.C a 6 de diciembre del 2017

 Contenido

Los Gerentes como Tomadores de Decisiones-----------------------------1,2

Fundamentos de Planeación----------------------------------------------------3

Administración Estratégica-----------------------------------------------------4

Administración de Recursos Humanos---------------------------------------5

Manejo de Equipos---------------------------------------------------------------6

Manejo del Cambio y la Innovación------------------------------------------7

Los Gerentes y la Comunicación----------------------------------------------8

Cómo Motivar a los Empleados-----------------------------------------------9

Los Gerentes como Líderes-----------------------------------------------------10

Bibliografía------------------------------------------------------------------------11
 Los Gerentes como Tomadores de Decisiones

El proceso de toma de decisiones: ``Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman
decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los
objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar´´
(Coulter, 2009)

``Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad
de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen
los gerentes; todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la
empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones´´
(Coulter, 2009)

Las ocho etapas del proceso de toma de decisiones: ``Este proceso es tan importante en decisiones
personales como en decisiones corporativas´´ (Coulter, 2009)
1. ``Identificación de un problema: toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una
condición existente y una deseada´´
2. ``Identificación de los criterios de decisión: una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe
identificar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que
tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente
enunciados´´
3. ``Ponderación de criterios: el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar
correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor de
10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar´´
4. ``Desarrollo de alternativas: requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que
pudieran resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo.
En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan´´
5. ``Análisis de alternativas: en esta etapa se evalúa cada una de las alternativas identificadas utilizando
los criterios de decisión establecidos previamente´´
6. ``Selección de una alternativa: en esta etapa se elige la mejor alternativa.
7. Implementación de una alternativa: se comunica la decisión a todos los afectados con la finalidad de
que se comprometan con ella. Las personas que van a implementar una decisión deben participar en
el proceso para que verdaderamente apoye la decisión´´
8. ``Evaluación de la efectividad de la decisión: en esta etapa se evalúa el resultado logrado con la
decisión tomada con el propósito de identificar si se resolvió el problema así como su grado de

1
efectividad. Si el problema no se ha solucionado, los gerentes deben evaluar qué fue lo que salió mal
y a tomar nuevas decisiones para solucionar el problema´´

¿Cómo toman decisiones los gerentes?

Racionalidad: ``un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y lógico. El problema
enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y
específico y conocería ladas las alternativas y consecuencias posibles´´ (Coulter, 2009)
Racionalidad limitada: ``los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados por su
capacidad de procesar información´´ (Coulter, 2009)
El papel de la intuición: ``la toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y
opiniones acumuladas´´ (Coulter, 2009)

Tipos de decisiones

Problemas estructurados y decisiones programadas: ``se conocen como problemas estructurados,

ya que son sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Por otra parte una decisión programada, es
una decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina´´ (Coulter, 2009)
Problemas no estructurados y decisiones no programadas: ``los problemas no estructurados son
problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta por
otra parte, las decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la
medida´´ (Coulter, 2009)

Condiciones para la toma de decisiones

Certidumbre: ``es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que
conoce el resultado de cada alternativa´´ (Coulter, 2009)
Riesgo: ``condición en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos
resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias
personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas´´
(Coulter, 2009)
Incertidumbre: ``bajo condiciones de incertidumbre la elección de alternativas se ve influenciada por
la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de
decisiones´´ (Coulter, 2009)

2
 Fundamentos de la Planeación.

¿Qué es la planeación? ``la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer
estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo´´ (Coulter, 2009)

Tipos de objetivos: (Coulter, 2009)

 Objetivos financieros: los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de
la organización
 Objetivos estratégicos: los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas
de desempeño de la organización.
 Objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus
objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas crean.
 Objetivos reales: los objetivos que la organización en realidad persigue, debe observar lo que
sus miembros hacen.

Tipos de Planes: (Coulter, 2009)

 Planes estratégicos: son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos
generales.
 Planes operacionales: abarcan un área operativa particular de la organización, Estos dos tipos
de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales
son limitados.

Planeación eficaz en entornos dinámicos. (Coulter, 2009)

 En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero
flexibles.
 Los gerentes deben estar preparados para cambiar direcciones si las condiciones ambientales
lo justifican.
 Para que sean útiles, los planes necesitan cierta especificidad, pero los planes no deben
escribirse en piedra.
 Los gerentes deben permanecer alertas ante cambios en el entorno que pudieran afectar la
implementación, y responder según sea necesario.
 Los gerentes deben enseñar a sus empleados cómo establecer objetivos y a planear, y después
confiarles que lo hagan.

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 Administración Estratégica (Coulter, 2009)

¿Qué es la administración estratégica? es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias
de la organización. Es una importante tarea que involucra todas las funciones básicas de la
administración, como planeación, organización, dirección y control.

El Proceso de la administración estratégica. (Coulter, 2009)

1. Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias: la definición de

la misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en
el negocio.
2. Realizar un análisis externo: los gerentes hacen un análisis externo, de manera que saben,
por ejemplo, qué hace la competencia, cuál legislación pendiente podría afectar a la
organización, qué forma tiene la oferta laboral en los lugares donde opera. En un análisis
externo, los ge rentes deben examinar tanto entornos generales como específicos para revisar
las tendencias y cambios.
3. Realizar un análisis interno: proporciona información importante sobre los recursos y
capacidades específicas de una organización. Los recursos de una organización son los activos
que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a sus clientes. Son los que~
la organización tiene. Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar
las actividades necesarias de un negocio
4. Formulación de estrategias: los gerentes formulan estrategias, en las que deben considerar
las realidades del entorno externo y los recursos y capacidades disponibles, además del diseño
de estrategias que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos
principales de estrategias que formulan los gerentes: corporativas, de negocio y funcionales.
5. Implementación de estrategias: una vez que se han formulado las estrategias, éstas se deben
implementar. No importa qué tan bien haya planeado una organización sus estrategias, el
desempeño se verá dañado si las estrategias no se implementan de manera adecuada.
6. Evaluación de resultados: El paso final del proceso de la administración estratégica es la
evaluación de resultados. ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la
organización a lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?

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 Administración de Recursos Humanos (Coulter, 2009)

¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?

 Puede ser una importante fuente de ventajas competitivas.
 La administración de recursos humanos es una parte importante de las estrategias de la organización.
 La manera en que una organización trata a su gente afecta en gran manera su desempeño

Factores externos que afectan el proceso de la administración de recursos humanos.

Sindicatos: ``en las organizaciones sindicalizadas, muchas decisiones de la ad ministración de RH las dictan
las negociaciones colectivas, las cuales por lo general definen asuntos como las fuentes de reclutamiento, los
criterios de contratación, las promociones y despidos, la elegibilidad de capacitación y las prácticas
disciplinarias.´´ (Coulter, 2009)

Leyes gubernamentales:`` Las prácticas de la administración de RH de una organización se ven afectadas

por las leyes de un país. Por ejemplo, las decisiones sobre quién será contratado o cuáles empleados serán
seleccionados para el programa de capacitación o cuál será la compensación del empleado sin importar raza,
sexo, religión, edad, color, nacionalidad de origen o discapacidad. Pueden ocurrir excepciones sólo en
circunstancias especiales´´ (Coulter, 2009)

Tendencias demográficas: ``las tendencias demográficas son importantes debido al efecto que tienen en las
prácticas presentes y futuras de la administración de RH. Como lo son la tasa de crecimiento demográfico, la
edad de la población, recursos naturales, entre otros´´ (Coulter, 2009)

Planeación de recursos humanos. (Coulter, 2009)

Evaluación actual: los gerentes comienzan la planeación de RH con un inventario de los empleados actuales.
Por lo general, el inventario incluye información sobre los empleados como nombre, educación, capacitación,
empleo anterior, idiomas que hablan, habilidades especiales y capacidades especializadas.

Cumplimiento de necesidades futuras de RH: Las necesidades futuras de HR se determinan mediante la

misión y las estrategias de la organización. La necesidad de empleados resulta de la demanda de productos o
servicios de la organización.

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 Manejo de Equipos

¿Qué es un grupo? ``Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para
lograr objetivos específicos´´(Coulter, 2009)

Etapas del desarrollo de grupos.

Etapa de formación: ``tiene dos fases, la primera se presenta cuando se unen personas al grupo. En un grupo
formal, las personas se unen por una asignación de trabajo. Después de que se juntan, comienza la segunda
fase: definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo´´ (Coulter, 2009)

Etapa tormenta: ``tiene este nombre debido a los conflictos internos que se presentan al decidir quién
controlará al grupo y lo que éste tiene que hacer. Cuando se completa esta etapa, hay una jerarquía de liderazgo
y acuerdo relativamente clara sobre la dirección del grupo´´ (Coulter, 2009)

Etapa de normalización: ``es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra
cohesión. Ahora existe un fuerte sentido de grupo y camaradería. Esta etapa se completa cuando la estructura
del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas comunes (o normas) relacionadas
con el comportamiento de sus miembros´´ (Coulter, 2009)

Etapa de desempeño: ``a estructura del grupo está definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus
esfuerzos han pasado de conocer y entender a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo. Ésta es la última etapa
de desarrollo de grupos de trabajo permanentes´´ (Coulter, 2009)

Etapa de terminación: ``en esta etapa, el grupo se prepara para desintegrarse. La atención se centra en
concluir las tareas, más que en el desempeño. Los miembros del grupo reaccionan de distintas maneras.
Algunos están optimistas, muy contentos por los logros del grupo. Otros pueden estar tristes por la pérdida de
amistades y camaradería´´ (Coulter, 2009)

Procesos de Grupo

Toma de decisiones de grupo: ``Es rara la organización que no utiliza comités, fuerzas de tarea, comisiones
de revisión, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar decisiones´´ (Coulter, 2009)

Manejo de conflictos: ``cuando un grupo desempeña sus tareas asignadas, inevitablemente surgen
desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma
de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente de un grupo percibe
que existen diferencias, entonces hay un conflicto´´ (Coulter, 2009)

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 Manejo del Cambio y la Innovación

El proceso de cambio: ``si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La
planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño
organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría necesidad de
rediseñar la estructura. ´´ (Coulter, 2009)

Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio

Metáfora de las aguas tranquilas: ``de acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede ser planeado y requiere
descongelar el status quo, cambiar a un nuevo estado, y recongelar el status quo para que el cambio sea
permanente. El status quo es considerado como el equilibrio. Para alejarse de este equilibrio, es necesario
descongelar, lo cual puede pensarse como una preparación para el cambio necesario. Esto puede hacerse si se
aumentan las fuerzas impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, que se
resisten al cambio; o bien, se combinan los dos métodos´´ (Coulter, 2009)

Metáfora de las aguas turbulentas: ``en la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como un
trastorno ocasional en un mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas están
cambiando muy rápidamente, como para que una organización o sus gerentes sean indiferentes. Ya no hay
una manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar eficiente y
eficazmente los cambios que enfrenta su organización o su área de trabajo´´ (Coulter, 2009)

Cambio organizacional

¿Qué es el cambio organizacional? ``Es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los
cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de
manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente
dentro de la organización o algún otro empleado´´ (Coulter, 2009)

Tipos de cambio

Cambios en la estructura: ``consiste en cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar como
resultado cambios en la estructura organizacional. La estructura de una organización está definida por su
especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y
descentralización, y formalización; los gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes
estructurales´´ (Coulter, 2009)

Cambios en tecnología: ``los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir insumos en
productos. Casi todos los primeros estudios sobre administración abordaron los cambios en tecnología. La
administración científica implementó cambios que aumentarían la eficiencia de la producción. ´´ (Coulter,
2009)

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 Los Gerentes y la Comunicación

¿Qué es la comunicación? ``Es la transferencia y la comprensión de significados. Lo que es más importante,

la comunicación involucra la comprensión del significado. Para que la comunicación sea exitosa, se debe
impartir y entender el significado´´ (Coulter, 2009)

Métodos para comunicarse interpersonalmente. (Coulter, 2009)

1. Retroalimentación ¿Qué tan rápidamente puede el receptor responder el mensaje?

2. Capacidad de complejidad ¿Puede el método procesar mensajes complejos de forma efectiva?
3. Potencial de amplitud ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este método?
4. Confidencialidad ¿Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de que sus mensajes los
recibirán sólo las personas a que están dirigidos?
5. Facilidad de codificación ¿Pueden los emisores utilizar este canal fácil y rápidamente?
6. Facilidad de decodificación ¿Pueden los receptores decodificar mensajes fácil y rápidamente?
7. Limitación en tiempo y espacio ¿Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo tiempo y en
el mismo espacio?
8. Costo ¿Cuánto cuesta utilizar este método?
9. Calidez interpersonal ¿Qué tan bien expresa este método la calidez interpersonal?
10. Formalidad ¿Este método cuenta con la cantidad requerida de formalidad?
11. Capacidad de detección ¿Este método permite buscar o detectar fácilmente el mensaje para obtener
información importante?
12. Tiempo de consumo ¿El emisor o el receptor tiene el máximo con trol sobre el mensaje?

Comunicación formal versus comunicación informal

Comunicación formal: ``es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos.
Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una tarea, ésa es comunicación formal;
también lo es cuando un empleado le comunica un problema a su gerente´´ (Coulter, 2009)

Comunicación informal: ``es comunicación organizacional no definida por la jerarquía estructural de la

organización. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, caminan por los pasillos o se ejercitan en
el gimnasio de la empresa, están manteniendo una comunicación informal. Los empleados forman amistades
y se comunican unos con otros´´ (Coulter, 2009)
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 Cómo Motivar a los Empleados

¿Qué es la motivación? ``Se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene tres elementos clave:
energía, dirección y perseverancia´´ (Coulter, 2009)

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow (Coulter, 2009)

1. Necesidades fisiológicas. Las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo, y otros
requerimientos físicos.

2. Necesidades de seguridad. Las necesidades de una persona de seguridad y protección ante el daño físico
y emocional, así como la seguridad de que las necesidades físicas se seguirán cubriendo.

3. Necesidades sociales. Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

4. Necesidades de estima. Las necesidades de u na persona de factores internos de estima, como el respeto
por sí mismo, la autonomía y el logro, y los factores externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y
la atención.

5. Necesidades de autorrealización. Las necesidades de u na persona de crecimiento, de lograr su potencial

y de realización personal; la motivación para convenirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.

Teoría X y Y de Mcgregor.

Teoría X: ``es una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca
para trabajar efectivamente´´ (Coulter, 2009)

Teoría Y: ``es una visión positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las
responsabilidades, y utilizan su autodirección. McGregor creía que los supuestos de la Teoria Y debían guiar
la práctica gerencial y proponía que la participación en la toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad
y desafíos, así como las buenas relaciones en el grupo, maximizarían la motivación de los empleados´´
(Coulter, 2009)
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 Los Gerentes como Líderes

`` ¿Quiénes son líderes y que es el liderazgo? Un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee
autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él
para que alcance sus metas´´ (Coulter, 2009)

Primeras teorías sobre el liderazgo

Teoría de los rasgos: ``Las investigaciones sobre liderazgo en las décadas de 1920 y 1930 se enfocaban en
aislar los rasgos de los líderes, es decir, las características que diferenciarían a los líderes de los no líderes.
Algunos de los rasgos estudiados incluían estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de
discurso y sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible identificar un
conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un líder de un no líder´´ (Coulter, 2009)

Teoría del comportamiento (Coulter, 2009)

1. Impulso. Los líderes muestran un elevado nivel de empeño. Tienen un deseo de logros relativamente alto,
son ambiciosos, poseen mucha energía, son incansablemente perseverantes en sus actividades y toman la
iniciativa.

2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros. Demuestran su disposición
de tomar responsabilidades.

3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que son
veraces y honestos, y muestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.

4. Confianza en sí mismos. Los seguidores admiran a los líderes porque no dudan. Los líderes, por ende,
necesitan demostrar confianza en sí mismos para así convencer a los seguidores de la rectitud de sus objetivos
y decisiones.

5. Inteligencia. Los líderes necesitan ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar
grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar
decisiones correctas.

6. Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento sobre
la compañía, la industria y los aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los líderes tomen
decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas.

7. Extroversión. Los líderes son personas enérgicas y vivaces. Son sociables, asertivos, y rara vez, callados
o retraídos.
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Bibliografía
Coulter, R. (2009). Administración (Decima ed.). Naucalpan de Juarez, Estado de México, Mexico: Pearson.
Recuperado el 06 de Diciembre de 2017

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