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ARBONIES ORTIZ
¿INNOVACIÓN O
EVOLUCIÓN?
Metáfora evolutiva de la empresa
www.editdiazdesantos.com
ediciones@díazdesantos.es
PRESENTACIÓN ....................................................... XI
PARTE I
LA INNOVACIÓN YA NO ES LO QUE ERA
PARTE II
LA ORGANIZACIÓN ANTES QUE LA ESTRATEGIA
4. Paradojas organizativas.......................................... 31
5. Nueva gestión para la economía de la oportunidad... 37
PARTE III
LA METÁFORA EVOLUTIVA
PARTE IV
TALENTO Y ORGANIZACIÓN
PARTE V
LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
PARTE VI
DESAPRENDER LO APRENDIDO
IX
Presentación
XI
¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
LA INNOVACIÓN
YA NO ES LO QUE ERA
Estamos con respecto a la innovación como estábamos ma-
nejando la calidad hace 25 años. El camino con respecto a la
innovación hay que recorrerlo desde la creación de una disci-
plina propia que explique cómo las organizaciones son capaces
de regenerar sus actividades y sobrevivir.
Henry Miller
1
Mitos y virus en la innovación
2
Clayton Chirstiensen es el gurú más popular de nuestro tiempo en el campo de la
innovación, y quien ha escrito lo más interesante libros sobre el tema en los últimos años. El
profesor de Harvard, en auténticos “best seller”, ha dejado frases impactantes como la afirma-
ción que dice: “las empresas no sobreviven, precisamente, porque están gestionadas excelen-
temente”. Este fue el gran mensaje de su libro El dilema del innovador. Otra frase célebre suya
es: “tu competidor está a un clic de distancia” para indicar que todos los negocios son globales
aunque no te muevas de tu ciudad.
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¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
c) La red y la complejidad
A Castells3 parece que no se le ha escuchado. La red no es
un dispositivo, es un cambio social de dimensiones extensas e
intensas. Afecta a todos los sectores y a todos las actividades,
incluida la innovación. La innovación hoy es también global y
no es cierto, dice Castells, que los países como China o India
estén pensando en fabricar mientras “occidente” se reserva las
actividades de valor añadido. Craso error. Los países avanzados
no tienen esa ventaja, sí tienen la de buscar valor añadido en
actividades de proximidad o aquellas que no son exportables
relacionadas con el ocio, la salud, la cultura, el arte etc. usando
tecnología avanzada, para una sociedad opulenta que ya no
encuentra satisfacción en la acumulación sino en la compra de
“experiencias”, como ha señalado Rifkin (2000).
¿Qué nos queda entonces de los viejos manuales? ¿Qué po-
demos salvar de lo que sabíamos?
En mi opinión siempre nos quedarán las tres claves de la inno-
vación: la estrategia de innovación, el proceso sistematizado
y los equipos de innovación, solo que la disposición de estos
factores se hará de otra manera.
1. Estrategia innovadora
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¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
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2
El laberinto de la certeza
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EL LABERINTO DE LA CERTEZA
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PARTE II
LA ORGANIZACIÓN
ANTES QUE LA ESTRATEGIA
Durante años hemos vivido en la gestión alrededor de la fra-
se de Chandler: “La estructura sigue a la estrategia”. Nosotros
proponemos la contraria. No hay posibilidad de elegir la estra-
tegia, pero sí es posible elegir una estructura adaptativa que
busque estrategias adecuadas a cada momento. La clave de la
supervivencia es la flexibilidad.
Jamshid Gharajedaghi
3
Las organizaciones deben
aprender a organizarse
30
4
Paradojas organizativas
5
Richard Dawkins, http://www.world-of-dawkins.com, dice que un meme, similar a un
gen, es una idea o actitud que pasa de persona a persona por imitación, siendo una idea auto
replicante que evoluciona de generación en generación.
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5
Nueva gestión para la economía
de la oportunidad
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PARTE III
LA METÁFORA EVOLUTIVA
Los directivos de empresa, más que solucionar problemas re-
suelven situaciones complejas. Su poder especial no es sino la
habilidad para leer situaciones. Los buenos gestores y profesio-
nales del management son aquellos que son muy hábiles en leer
las situaciones que tratan de gestionar, situándolas en el futuro,
en forma de escenarios alternativos.
Ronald Laing
46
6
Organizaciones como sistemas
vivos que evolucionan
50
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS VIVOS QUE EVOLUCIONAN
(Continuación)
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7
Empresas jurásicas
Trabajo manual
El trabajo tiene una concepción básica de manipulación fí-
sica de materias primas, que adquiere mayor valor al final del
proceso. La manipulación se divide en tareas y hasta micromo-
vimientos, que están predeterminados. La contribución de las
personas se limita a cumplir con la especificación del puesto de
trabajo y las tareas asociadas.
Producción en masa
Las manipulaciones parciales se coordinan en grupos homo-
géneos de tareas que se van integrando progresivamente hacia
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EMPRESAS JURÁSICAS
Tecnología
Los conocimientos se integran siempre en máquinas con
afán de automatización porque la tecnología tiende a la susti-
tución de personas por razones de eficiencia y eficacia. En este
sentido la inversión en tecnología se dirige al proceso produc-
tivo fundamentalmente. Otras posibilidades de la tecnología
son despreciadas.
Jerarquía
La base de la organización es jerárquica y tiene una estructura
vertical, que de arriba a abajo envía órdenes, procedimientos y
normas, para que la organización esté engranada, y de abajo a
arriba sólo envía preguntas sobre excepciones a lo programado.
Ahora vamos a situarnos en un entorno dinámico donde se
producen cambios constantes y vamos a reflexionar sobre la
repercusión que esto tiene sobre la gestión y organización en la
empresa jurásica y sus nulas posibilidades de supervivencia:
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8
Empresas que se adaptan
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9
Empresas que aprenden y
aprenden a aprender
6
http://www.infed.org/thinkers/senge.htm
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EMPRESAS QUE APRENDEN Y APRENDEN A APRENDER
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Más allá del aprendizaje:
evolucionar con el entorno
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11
El paso definitivo del aprendizaje:
la coevolución
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PARTE IV
TALENTO Y
ORGANIZACIÓN
Aunque pensamos en generalidades vivimos en detalles. Lo que
realmente importa es lo que haces cada día, no las proclamas.
Antoine de Saint-Exupery
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Talento individual o
inteligencia colectiva
tivo. ¿Será que sólo llegan a ser directivos aquellos que tienen
más espíritu competitivo y lo que hacen es reproducir su mo-
delo mental?
Tratar a la organización enferma, y ya es un paso darse cuen-
ta de que está enferma, con un cóctel de fármacos, es contra-
producente. Los remedios son una lista interminable, a saber:
planes de motivación, valoración de puestos, gestión por com-
petencias, análisis de clima social, evaluación del desempeño,
coaching, etc. Su utilización poco armonizada produce siempre
daños colaterales que a veces son peores que la enfermedad.
Lo realmente nuevo es generar desde la propia cultura or-
ganizativa un espacio autoorganizado sin imponerlo. Sólo una
organización nacida desde su propio código genético, que naz-
ca desde el talante del colectivo, evitará el rechazo y el colapso,
y para ello no hay mejor manera que empezar por entender que
“no hay tarea sin trabajador”.
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Integración de modelos de gestión
&ORMULACIN )MPLANTACIN
%STRUCTURA
%STRATEGIA 0ERSONAL
/RGANIZATIVA
$IRECCIN Y 2ECURSOS
3ISTEMAS
GESTIN (UMANOS
3ISTEMAS
)NFORMACIN /PERACIONES #ULTURA
&INANZAS -ARKETING
0RODUCCIN
#OORDINACIN
#APACIDADES #OMPETENCIAS
-£TODOS Y PROCEDIMIENTOS
#OMPORTAMIENTOS
#ULTURA 6ALORES
-OTIVACIN
ESTADOS EVOLUTIVOS
EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA
ORIENTADA ORIENTADA BASADA EXTENDIDA
A LAS A LOS EN EL BASADA EN EL
OPERACIONES PROCESOS CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
)NDIVIDUOS
CAPACIDAD
#OMPETENCIA INDIVIDUAL
)NTEGRACIN DE CONOC IMIENTO
%QUIPOS INDIVIDUAL Y COLEC TIVO
SINTONIZADO Y PUESTO EN
%STRATEGIA CIRCULACIN
#OMPETENCIAS ESENCIALES
#ONDICIONES DEL
ENTORNO
Capital
relacional
Capital
estructural
Capital
humano
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PARTE V
LA EMPRESA BASADA
EN EL CONOCIMIENTO
La empresa siempre ha utilizado el conocimiento pero no
ha sido hasta ahora que algunas han decidido utilizar el conoci-
miento como base de su organización. No se trata por lo tanto
de acumular y almacenar conocimiento, sino de diseñar organi-
zaciones en donde sus relaciones estén basadas en sus flujos de
creación e intercambio de conocimiento.
Ikujiro Nonaka
14
Los constituyentes de la empresa
basada en el conocimiento
conocimiento tiene que ver mucho más con los sistemas organi-
zativos que con la formación o acumulación de información.
La empresa basada en el conocimiento es fundamentalmen-
te un movimiento de emancipación de las personas en las or-
ganizaciones, el rescate de la persona y su conocimiento por
encima del procedimiento. Pero la gestión del conocimiento
ha sido muchas veces una etiqueta que para su desgracia ha
atraído a su espacio de discusión a no pocos falsos amigos (Ar-
bonies, 2001).
En la “caja negra” de la gestión del conocimiento y la inno-
vación se mezclan de forma muy poco estricta , la competencia
individual, la competencia colectiva, las habilidades, las actitu-
des, el conocimiento tácito, explícito y la acción emprendedora,
en un cóctel que muchos profesionales y académicos preparan
a su medida. Una de las más comunes es asociar conocimiento
y formación, el delfín y el tiburón, sugiriendo que la propuesta
de la empresa basada en el conocimiento es aumentar la capaci-
tación de las personas. Aumentar la capacidad es una condición
de la empresa basada en el conocimiento pero, no es ni con
mucho la acción decisiva, porque “lo diferencial” es básicamen-
te organizativo.
Vamos a hacer un ejercicio de glosario, sencillo, que no sim-
ple, sin que el diccionario, las traducciones apresuradas, los fal-
sos amigos y las apariencias nos confundan.
Las personas tienen capacidades, competencias (habilidad
y destreza) como aptitud. La capacidad es la habilidad, par-
te innata, parte adquirida, para comprender bien las cosas. Es
una facultad interpretativa para dar significado a las informa-
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LOS CONSTITUYENTES DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
Competencias esenciales
Capacidades dinámicas
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¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
(continuación)
Son las empresas más avanzadas las que, incluso con los
mismos constituyentes, activan conocimiento. La empresa
basada en el conocimiento es una propuesta de arquitectura
de creación de valor, participativa y evolutiva sobre nuevos
principios de gestión que en alguna medida “reinventan” el
management.
Para ello proponemos apoyarnos en tres principios:
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15
Convivir con la complejidad
123
16
Crear conocimiento en
comunidades de práctica
enseña, etc. Lo que nos lleva a pensar que las CoP son unidades
compuestas por “Trabajadores del Conocimiento” en el sentido
expresado por P. Drucker.
#O0
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CREAR CONOCIMIENTO EN COMUNIDADES DE PRÁCTICA
#O0 #O0
#O0
#O0
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¿INNOVACIÓN O EVOLUCIÓN?
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PARTE VI
DESAPRENDER
LO APRENDIDO
Uno nunca aprende si no revisa lo que sabe.
Tolstoi
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Reconstruir el management
que conocemos
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Referencias
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REFERENCIAS
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