ISG Fundamentos de Gestão

ISG / FG – 2013/2014
Aula Prática – Organização: Estruturas Organizacionais

A) Responda às questões abaixo indicadas escolhendo apenas uma resposta - a que lhe
pareça mais adequada:

1. O desenho da organização é baseado em decisões acerca de ____________.

a. especialização do trabalho e departamentalização

b. cadeia de comando e amplitude de controlo
c. centralização e descentralização
d. todas as anteriores
e. a) e c)

2. Estrutura organizacional refere-se a um sistema de___________________ que agrega o

trabalho de diversos indivíduos e grupos.

a. tarefas e fluxos de trabalho

b. relações de report
c. canais de comunicação
d. todas anteriores
e. a) e b)

3. Qual das seguintes frases melhor descreve o propósito da função organizar?

a. dividir e coordenar recursos e tarefas

b. identificar relações entre fornecedores e clientes
c. definir títulos das funções e categorias profissionais
d. definir a autoridade aos gestores dos departamentos
e. atribuir diariamente as tarefas aos empregados.

4. Quando pretendemos descrever o grau em que as tarefas de uma organização estão divididas
em funções separadas, usamos o termo ___________.

a. especialização
b. departamentalização
c. cadeia de comando
d. amplitude de controlo
e. Staff

5. Departamentalização ______________ consiste no agrupamento de funções com base nas

actividades que concorrem directamente para o desenvolvimento, produção e comercialização
de determinados produtos e serviços.

a. por funções
b. por produto
c. por área geográfica
d. por Projecto
e. por tipo de cliente
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6. O conceito que define o número de subordinados que reportam a um gestor e que

indirectamente condiciona o número de níveis de gestão numa organização, é chamado
_____________.

a. linha de responsabilidade autorizada

b. unidade de comando
c. factor de responsabilidade
d. amplitude de controlo
e. linha de autoriudade

7. ______________ refere-se ao direito inerente a uma posição na estrutura organizacional que

permite a um gestor transmitir aos seus subordinados o que devem fazer e esperar que eles o
façam.

a. Responsabilidade
b. Unidade de comando
c. Cadeia de comando
d. Autoridade
e. Controlo

8. ________________ é a obrigação de concretizar uma acção ou atingir um objectivo.

a. Responsabilidade
b. Unidade de comando
c. Cadeia de comando
d. Amplitude de controlo
e. Controlo

9. Num esforço para tornar as organizações mais flexíveis de forma a melhor responderem a
pressões competitivas, as empresas têm vindo a adoptar um processo de decisão, cada vez
mais, ____________.

a. centralizado
b. descentralizado
c. integrado verticalmente
d. estável
e. formalizado

10. Qual das seguintes afirmações melhor descreve o processo de delegação?

a. Atribuição de tarefas e consequentes responsabilidade e autoridade inerentes à

sua execução
b. Obrigação de se empenhar na execução das tarefas, assumindo as
consequências pelos resultados
c. Responsabilidade é o direito de agir para executar as tarefas atribuídas
d. É o direito inerente a uma posição de gestão, de decidir e dirigir outras pessoas
e. Nenhuma das afirmações
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11. No actual contexto competitivo e no que se refere ao processo de centralização e

descentralização, a tendência actual das organizações é para _____________.

a. Centralizarem as decisões e o controlo

b. Descentralizarem as decisões e centralizarem o controlo
c. Descentralizarem as decisões e o controlo
d. Centralizarem as decisões relevantes para a actividade e descentralizarem o controlo
e. Flexibilidade das decisões e do controlo

12. Qual das seguintes características serão, provavelmente, observadas numa organização
mecanicista?

a. grande amplitude de controlo

b. empregados com elevada autonomia
c. responsabilidade descentralizada
d. funções altamente especializadas
e. grande criatividade

B) Responda às questões abaixo indicadas escolhendo uma das opções: verdadeiro /

falso:

1. A estrutura de uma organização consiste no arranjo formal que descreve como as actividades e
as pessoas de uma organização são divididas, agrupadas e coordenadas. (V)

2. O desenho organizacional envolve a tomada de decisão acerca de: especialização de trabalho,

departamentalização, mercados e produtos, condições físicas e sociais dos empregados. (F)

3. Departamentalização consiste na identificação das tarefas e respectiva afectação a pessoas.

(F - Agrupamento de actividades e funções em unidades organizacionais).

4. Especialização é o grau em que as actividades de uma organização são divididas em funções e

postos de trabalho distintos. (V)

5. Autoridade é a capacidade de um indivíduo para influenciar as decisões. (F)

6. Responsabilidade é o direito inerente a uma posição de gestão. (F)

7. Unidade de comando é o princípio de que uma pessoa deve executar as tarefas em função dos
objectivos da organização. (F - ter apenas um superior e reportar só a ele)

8. Algumas das desvantagens da autoridade de linha derivam da ocorrência de conflitos de

autoridade e tendência para a centralização. (F - Isto é a autoridade funcional)

9. Normalização da organização é a designação que se refere ao grau em que as funções das

pessoas são padronizadas e em que extensão o comportamento dos empregados é sujeito a
regras e procedimentos. (F - Isto é a Formalização)
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10. Uma organização orgânica tende a ser caracterizada por uma alta especialização, extensiva
departamentalização, amplitude estreita de controlo, alta formalização, rede de informação
limitada e reduzida participação dos empregados na tomada de decisão.(F)

11. As organizações orgânicas não têm divisão de trabalho e as funções das pessoas não
são normalizadas. (F)

12. As pessoas inovadoras necessitam da eficiência, estabilidade e controlo estreito da estrutura

mecanicista. (F)

C) 1º CASO

Manuel licenciou-se em engenharia e foi contratado como engenheiro de processo por uma
empresa que produz peças para automóveis. A estrutura da organização do departamento de
produção é composta por 4 níveis hierárquicos (director, chefe de produção, chefe de secção e
operador). Os operadores da linha de produção pareciam estar sempre muito insatisfeitos e a
sua motivação era muito baixa.

A Administração decidiu efectuar uma reorganização para aumentar a produtividade.

Manuel foi designado para liderar este projecto. Dada a grande oportunidade que daqui adviria
para a sua carreira, Manuel estudou bem o problema e ponderou algumas iniciativas.
 Uma delas consistia em mudar as funções dos operadores de forma a permitir que cada
um deles desenvolvesse mais tarefas, passando a funcionar em diversas secções de
produção.
 Uma outra medida que consistia em eliminar o nível hierárquico de chefe de secção,
passando os operadores a reportarem ao chefe de produção. Mas, o Manuel previa que
os operadores, por irem executar uma maior diversidade de tarefas, teriam alguma
dificuldade na aprendizagem e domínio de algumas tecnologias, por isso, definiu que
um conjunto de operadores seniores mais experientes e conhecedores dessas
tecnologias, iriam orientar e apoiar os esforços dos outros operadores.
 Ainda uma outra medida, consistiu em criar as condições para que os operadores
participassem na tomada de decisão sobre processos e tecnologias.

Reflicta sobre cada umas das alterações propostas pelo Manuel e dê a sua opinião sobre as
eventuais consequências das mesmas.

Pontos a debater:

- Implicações da redução do grau de especialização;

- Redução da extensão da cadeia de comando e aumento da amplitude de controlo;
- Delegação de autoridade e responsabilidade;
- Descentralização;
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Com base nas, alterações propostas por Manuel:

Uma delas consiste em mudar as funções dos operadores de forma a permitir que cada um
deles desenvolva mais tarefas, passando a funcionar em diversas secções de produção (redução
do grau de especialização).

Manuel definiu uma outra medida que consiste em eliminar o nível hierárquico de supervisor
de secção, passando os operadores a reportarem ao chefe de produção (redução da extensão
cadeia de comando e aumento da amplitude de controlo).

Mas o Manuel prevê que os operadores, por irem executar uma maior diversidade de tarefas,
tenham alguma dificuldade na aprendizagem e domínio das tecnologias, por isso definiu que
um conjunto de operadores seniores mais experimentes e conhecedores de determinadas
tecnologias, iriam orientar e apoiar os esforços dos outros operadores a lidarem com essas
tecnologias (delegação, responsabilidade e autoridade – o chefe de produção delega a
responsabilidade e autoridade a estes operadores seniores para orientação de outros
operadores).

Uma outra medida, consiste em criar as condições para que os operadores partilhem nos
processos de tomada de decisão sobre processos e tecnologias (mais descentralização).

2º CASO

José Soares licenciou-se em engenharia electrotécnica há quinze anos atrás. Depois de ter
trabalhado em diversas fábricas de artigos eléctricos, chegou à conclusão de que a sua
vocação era ser "empresário". Como considerava que uma base sólida de conhecimentos de
Gestão era indispensável, inscreveu-se num M.B.A. onde se revelou um participante
entusiasta e altamente motivado.

Finalmente, em 2000, bem apetrechado teoricamente e utilizando as suas poupanças,

concretizou o seu sonho, iniciando uma sociedade de produção de rádios transístores de bolso
com um seu antigo subordinado tecnicamente muito competente. As instalações consistiam
numa pequena oficina com quatro trabalhadores. O Sr. Carlos Silva, sócio de José Soares,
supervisionava a parte de montagem, enquanto este se responsabilizava pela resolução de
problemas de obtenção de fornecimentos, relacionamentos com bancos e visitas a clientes.
Para lhe prestar o necessário apoio, José Soares contratou um jovem contabilista, Pedro
Miguel, e ambos ocupavam o escritório situado ao fundo da oficina.

A empresa mostrava-se excepcionalmente bem sucedida e três anos mais tarde, José Soares
considerou que era chegada a ocasião de expandir o seu negócio, passando também a fabricar
rádios-gravadores e rádios para automóveis.

Como as actuais instalações eram muito exíguas, adquiriu as instalações de um seu

concorrente que desejava abandonar o negócio.

Decidiu que essas novas instalações, muito mais amplas, se destinariam à produção e
armazéns, enquanto a parte comercial e administrativa ficaria localizada nas instalações
iniciais. O Sr. Carlos Silva ficaria responsável pela parte fabril e de aprovisionamentos,
auxiliado por um assistente. Pedro Miguel, que se tinha revelado dedicado e competente,
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assumiria em pleno todos os aspectos relacionados com a obtenção e utilização de recursos

financeiros e José Soares passaria a dedicar-se integralmente ao relacionamento com os
clientes, para além das suas funções de responsável geral da empresa.

A empresa prosperava dia-a-dia, os depósitos bancários cresciam e Pedro Miguel alertou José
Soares para a necessidade de investir mais produtivamente esses fundos disponíveis, uma vez
que a situação económica era favorável e se previa que o aumento do poder de compra iria
expandir a procura de electrodomésticos.

José Soares resolveu lançar-se numa gama variada de electrodomésticos, adquirindo uma
fábrica de electrodomésticos, situada nos arredores do Porto, que se encontrava com
dificuldades financeiras.

Como a produção de rádios e gravadores em Lisboa estava "estabilizada", José Soares pediu
ao Sr. Carlos Silva para "assumir em pleno as suas responsabilidades pela parte da fabricação
em Lisboa e no Porto, mas prestar especial atenção ao Porto", delegando a supervisão da
elaboração em Lisboa num assistente competente. Pedro Miguel foi encarregado dos aspectos
financeiros da empresa, com o apoio do contabilista da fábrica do Porto e José Soares
continuou a assumir a direcção da área comercial de toda a empresa, passando metade da
semana em Lisboa e metade no Porto.

Em breve, porém, se tornou claro que a organização do trabalho teria de ser repensada - Pedro
Miguel queixava-se que passava o tempo viajando entre Lisboa e o Porto e não tinha
autonomia para negociar créditos ou autorizar despesas acima de certo montante; o próprio
José Soares admitia que os clientes eram muito localizados e tratar da área comercial em
Lisboa e no Porto simultaneamente, envolvia o dobro dos contactos e "já não aguentava
mais".

QUESTÕES para análise:

1. Quais são, na sua opinião, as principais causas das dificuldades sentidas por José Soares e
Pedro Miguel na gestão da empresa?

- Inadequação da estrutura à estratégia

- Insuficiente delegação
⇓
demasiadas deslocações
custos acrescidos
perdas de tempo na tomada de decisões
dificuldades de comunicação:
entre elementos da empresa
com clientes
com fornecedores

possibilidade de perder melhores condições de venda

compra

↘ competitividade da empresa
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2. Desenhe os organogramas correspondentes às várias fases de desenvolvimento da

empresa, até ao presente, inclusive.

1ª fase:

Gerência
(José Soares)

Contabilidade
(Pedro Miguel)

Montagem Fornecimentos Bancos Clientes

(Carlos Soares) (José Soares) (José Soares) (José Soares)

2ª fase:

Gerência
(José Soares)

Produção e Aprovisionamento Comercial e Administrativa Financeira

(Carlos Soares) (José Soares) (Pedro Miguel)

Assistente

Aprovis. Produção

R.Tr. R. Gr. R.Aut.

3ª fase:
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Gerência
(José Soares)

Produção e Aprovisionamento Comercial e Administrativa Financeira

(Carlos Soares) (José Soares) (Pedro Miguel)

Porto Lisboa Porto Lisboa Porto Lisboa

Assistente Contabil.

Aprovis. Produção

Electrodom. R.Tr. R. Gr. R.Aut.

3. Considera que uma estrutura tipo matricial poderá ser aconselhável para esta empresa?
Porquê?
Em caso de resposta negativa, diga que outro tipo de estrutura recomendaria, justificando
devidamente a sua resposta. Desenhe a estrutura.

Não me parece que fosse a mais apropriada. Até porque, normalmente, este tipo de estrutura é de
difícil coordenação, quando existe uma diversificação geográfica da empresa.
Por outro lado, pelo que é referido no enunciado do caso, o problema principal parecia ser o facto
de as actividades inerentes aos produtos, à produção e aos clientes, estarem todos muito
“sobrepostos” localizadamente.
Assim, uma estrutura divisionalizada por área geográfica ou por produto (uma vez que estes são
produzidos e comercializados diferenciadamente por cada área geográfica: em Lisboa e no Porto –
em Lisboa produzem-se rádios de 3 tipos e é lá que são comercializados; no Porto, produzem-se
electrodomésticos e é lá que se comercializam), parece ser a mais adequada (adequando a estrutura
à estratégia da empresa), mas centralizando a função financeira, porque não me parece que haja
necessidade de a adequar a cada área geográfica.
Desta forma, o organigrama adequado à resolução da situação poderá ser algo do género:
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Conselho de
Administração
(José Soares/Carlos Silva)
(José Soares)

Gerência
(José Soares)

Rádios / Lisboa Financeira Electrodomésticos / Porto

(Carlos Soares) (Pedro Miguel) (José Soares)

Contabilista Contabilista
(ou Pedro Miguel?)

Comercial Produção/Aprovionam. Comercial Produção/Aprovionam.

(Assistente) (Assistente) (José Soares) (Carlos Silva)

4. Tal como ilustra o caso descrito, com o aumento da dimensão das organizações há, por
vezes, a necessidade de descentralizar. Nessas circunstâncias, será ainda possível manter a
integração do desempenho organizacional? Porquê?

É sempre possível manter a coordenação/integração de toda a organização, mesmo com graus de

descentralização relativamente elevados.

Para isso, é necessário assegurar mecanismos de coordenação adequados, por exº:

- reuniões periódicas (programadas)

- reuniões presenciais / telefónicas /vídeo-conferência … (não programadas)
- planos tático-operacionais articulados e a”aprovados” por todos
- objectivos concretos e bem definidos no tempo para as várias áreas
- sistema de avaliação do desempenho adequado
- liderança adequada (democrático ⇆ autocrático)