Trabajo para Exponer Sobre El Apo

UNIVERSIDAD NACIONAL
JORGE BASADRE GROHMANN
FACULTAD DE INGENIERIA
DE MINAS
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
CURSO :
ADMINISTRACION DE
MINAS
DOCENTE : Ing. Zenón

Sarmiento Mejía
ALUMNO : Aldo Cesar

Velasco M.
AÑO : QUINTO
ADMINISTRACION DE MINAS
[ADMINISTRACION POR OBJETIVOS]
ALDO CESAR VELASCO M
INDICE PAG.
INTRODUCCION 3
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 4
CONCEPTOS DE APO 4
ORIGEN DE LA APO 6
CARACTERÍSTICAS DE LA APO 7
DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA APO 13
EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO 16
FIJACION DE LOS OBJETIVOS 20
EL PROCESO PARA FIJAR LOS OBJETIVOS 25
LA JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS 30
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS DE LA APO. 32
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS 34
MECANICA DE FUNCIONAMIENTO 38
CICLO DE LA DIRECCION POR OBJETIVOS 40
AUTORES CRITICOS DE LA APO 42
BENEFICIOS Y LIMITACIONES 45
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL APO 48
CONCLUSIONES 55
BIBLIOGRAFIA 57
INTRODUCCIÓN
Ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos
a través de nuestros años de estudio serán el cimiento para lo que
posteriormente será nuestros desempeños profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las

nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios
2
y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta.

Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro
alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí
todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o
profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle
sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su
atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra
realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación,
motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
En el siguiente informe hablaremos de la administración por objetivos APO.
Para ello desarrollaremos sus orígenes, definiciones, características, su ciclo de

aplicación. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que
provocaría su implementación al interior de las organizaciones.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la
cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo
de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas).
Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos

a las correcciones necesarias
CONCEPTOS DE APO
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos

conceptos que abarcan la "APO"; donde se plasma, el porqué es ésta
modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área
administrativa y gerencial.
3
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un

supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del
gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la

empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y
un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el
trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar
eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener
resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están
más preocupadas en trabajar que en producir resultados.
4
ORIGEN DE LA APO
La APO o administración por resultados constituye un modelo administrativo

bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker
publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por
objetivos, siendo considerado como creador de la APO.
La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época

generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión
ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir
los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían
más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento,
la APO como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de
staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad
de cada jefe operativo.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y

control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
5
resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando

y a donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un

proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda
del Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos
principales de la organización.
Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se

espera en cuanto a la realización de los objetivos de la Empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución que estos den al éxito del
negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa

esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.
En realidad, como señala Idalberto Chiavenato la “APO es un sistema dinámico

que integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administración de
Empresas”.
En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen

en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de
responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de
cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del
sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros”. Así, la
APO es un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el
Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada
posición en función de los resultados esperados, que pasan a integrar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.
6
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado

objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados
esperados.
La APO constituye un sistema de gestión que aporta a la organización

conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la APO exige

diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias,
entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para
alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como
"un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a
permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema

fluido de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para
que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la APO se basa en la

participación de todos los implicados en el proceso como elemento
imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia
organización. La APO se ha mostrado como un instrumento de motivación que
por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución
de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
7
Un sistema de evaluación: la APO se apoya en un sistema flexible y

continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las
actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos.
Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de
indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el
estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los
resultados previstos.
En resumen, el APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
La mayor parte de los sistemas de la Administración por Objetivos utiliza el

establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior
participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta
participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado. En la
mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que
en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del
trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
Básicamente la Administración por Objetivos está fundamentada en el

establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo,
la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO
definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados.
Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de los
sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica
aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos.
situación actual <------ Intervalo de desempeño -------> situación deseable
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades

o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos
8
comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con

objetivos de niveles superiores e inferiores.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis

en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su

superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su
superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuación, los planes
tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como
veremos más adelante. En todos esos planes la Administración por Objetivos
hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario
medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si
un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la
misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se
podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan
mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir
el resultado es mejor olvidar el asunto.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente, todos los sistemas de la Administración por Objetivos tienen

alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través
de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo
siguiente. Generalmente existe un ciclo típico de la Administración por
Objetivos que contiene las siguientes etapas:
a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica
se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una
reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior; el
ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le
permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; el ejecutivo elabora
conjuntamente con sus subordinados los planes
operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del
departamento; los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y
comparan continuamente con los objetivos fijados; en función de los
resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar
los objetivos establecidos; en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por
departamento para el segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su
superior, tomando como base los resultados del primer año; se repite la
secuencia del ciclo indicado anteriormente
6. Participación activa de la dirección
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Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la
Administración por Objetivos involucran más al superior que al subordinado. En
algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y
evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un
control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La implantación de la Administración por Objetivos requiere del fuerte apoyo

de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo
usted mismo” no es aconsejable en la Administración por Objetivos, pues ésta
exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por
el staff.
DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA APO
La APO actualmente es practicada en todo el mundo y lo difícil es tener claro

lo que significa. Algunos administradores la usan como una
herramienta de evaluación, otros como una técnica de motivación o
para la planeación y control.
La APO es un sistema administrativo completo, que para operar integra
variadas actividades administrativa de manera sistemática, enfocado al logro
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Hincapié en la evaluación de desempeño
En 1957 Douglas mcgregor, a criticado los programas de evaluación de

desempeño tradicionales centrados en la tensión de los criterios de las
características de los individuos para evaluar a los subordinados.
En el enfoque clásico se requiere que los administradores emitan su juicio
sobre, el valor de las personas de estos. por lo tanto mcgregor implemento un
nuevo método basado en el concepto de la APO de DRUCKER principalmente:
10
Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto

plazo para ello y revisarlos después con su superior. Este tiene poder de veto
sobre estos objetivos, pero en un ambiente apropiado es difícil que se produzca
la necesidad de usarlo.
Luego se evalúa el desempeño contra los objetivos actuales, deberes que
desarrollan en primer lugar los subordinados.
Este nuevo método estimula la auto evaluación y autodesarrollo, lo principales
se centra donde debería: en el desempeño mas que en la personalidad.
El gerente, actúa coma entrenador, provocando la participación activa de los
subordinados en el proceso de evaluación, lo que favorece el compromiso y un
ambiente propicio para la motivación.
Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación
Esta reconocido por profesionales y otros, la importancia de establecer metas

individuales. Además se descubrió:
- Que el desempeño era mas alto cuando las personas tenían objetivos
específicos que cuando simplemente se les pedida que hiciera un mejor
esfuerzo. (los altos niveles de intenciones se asocian con altos niveles de
desempeño)
- Un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las
metas.
- También se observo en estas empresas una mejoría en la consecuencia de
las metas y un aumento constante de la productividad.
La fijación de metas no es el único factor para motivar a los empleados, es
muy importante (otros factores son: incentivos, participación y autonomía)
La fijación de meta es una técnica de motivación, no es tan restringida a las
empresas privadas pero si alas empresas publicas. La sensación general de
los objetivos es la empresa publicas es un reto para los administradores, pero
hay evidencia de que se puede resolver.
11
El enfoque del sistema de al APO
La APO sea modificado: se ha usado para calcular el desempeño, como un

instrumento para motivar a los subordinados así como para la planificación
estratégica. Así como otros procesos que se integran a la APO; Diseño de
estructuras organizacionales, programas de indemnización y la elaboración de
presupuesto.
La administración básica puede y deben incorporarse a la APO, pero el grado
de integración difiere de la actividad individual. Es decir en los niveles más alto
de integración de la APO con las funciones administrativas se producía en el
control, la planeación y la dirección. Pero para ser eficaz la APO debe
contemplarse como un sistema completo, por lo tanto es una forma de dirigir y
no como una adicción a al labor administrativa.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO
Se inicia en la cúspide de la organización y tiene el respaldo activo del

gerente general que es quien dirige esta, ya que comienza en la alta dirección
el establecimiento de objetivos. No obstante, no es importante que los
objetivos comiencen en la alta dirección. Puede iniciarse a niveles de división,
del gerente de mercadotecnia () o más abajo.
12
Una de las necesidades críticas de la APO es el progreso y a la difusión de

premisas coherentes (el administrador no puede fijas metas y otros sin
normas).
Establecimiento de objetivos preliminares
Estos lo establecen el gerente general quien determina lo que se percibe
como la misión y las metas más importantes de la organización en el futuro. La
mayoría de los objetivos se fijan de forma tal que coincidan con el presupuesto
anual o un proyecto importante.
A medida que se desciende por la organización, el tiempo fijado para el
cumplimiento de metas tiende a disminuir. Estos son los objetivos preliminares
ya que son juicios de lo que se puede y debe lograr la empresa en un tiempo
determinado.
Esas metas son susceptibles y tentativas de ser cambiadas, mientras tanto los
subordinados realizan toda la cadena de objetivos verificables.
Clarificación de los papeles organizacionales
A veces se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la
responsabilidad que recae en la persona que debe esforzarse para lograr metas
y objetivos. Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular,
esto no suele ocurrir ya que las estructuras de la organización en cuanto a
responsabilidades son indefinidas y esto necesita una clarificación de
asignación de responsabilidad.
Establecimiento de objetivos para los subordinados
Este proceso se realiza después de establecer los objetivos para los

administradores de alto y menor nivel. Luego se procede a trabajar
conjuntamente con los subordinados en el establecimiento de los objetivos
para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el tiempo y los
recursos que utilizarán.
No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen

en el establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera.
13
El jefe o administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de

los subordinados.
Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de
otros administradores.
Clarificación de los papeles organizacionales
A veces se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la
responsabilidad que recae en la persona que debe esforzarse para lograr metas
y objetivos.
Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular, esto no

suele ocurrir ya que las estructuras de la organización en cuanto a
responsabilidades son indefinidas y esto necesita una clarificación de
asignación de responsabilidad.
Establecimiento de objetivos para los subordinados
Este proceso se realiza después de establecer los objetivos para los

administradores de alto y menor nivel. Luego se procede a trabajar
conjuntamente con los subordinados en el establecimiento de los objetivos
para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el tiempo y los
recursos que utilizarán.
No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen

en el establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera.
El jefe o administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de
los subordinados.
Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de
otros administradores.
Reciclaje de objetivos
Para establecer objetivos podía hacerse en forma ascendente o descendente y
que funcionan bien mutuamente (la aportación es reciproca entre ambos
metidos), entonces es necesario efectuaran alto grado de reciclaje de
objetivos.
14
Al combinar estas dos forma de establecer objetivos obtendremos objetivos

más claros y acorde tanto con los recursos, motivación, metas de la empresa,
etc.
COMO ESTABLECER OBJETIVOS
No se puede esperar que una persona o grupo trabaje en forma eficaz y

eficiente si no existe un propósito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Los objetivos deben ser en lo posible verificables, se debería medir su

resultado.
Los objetivos cuantitativos no presentan mayor dificultad al establecer el

sistema de medición, ya que se verifican cantidades, números, etc. Pero los
objetivos cualitativos son de difícil medición ya que median cualidades de una
meta.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS NO VERIFICABLES Y VERIFICABLES
Objetivos No Verificables Objetivos Verificables
Lograr utilidades razonables 1. Lograr un rendimiento sobre la inversión del 12% al finalizar
el presente año fiscal
Mejorar la comunicación 2. Publicar un boletín mensual de noticias, de dos paginas, a

partir del 1 de julio 20001, que no requiera mas de 40 horas de
trabajo como tiempo de preparación
3. aumentar la producción en un 5% para el 31 de diciembre de

Mejorar la productividad del 2001, sin costo adicionales y conservando el nivel actual de
Departamento de producción calidad
4. Diseñar y dirigir un programa interno sobre los aspectos

Desarrollar mejores gerentes fundamentales de la administración, que deberá estar terminado
para el 1 de octubre de 2001 y que no requerirá mas horas de
2000 horas de trabajo de los asesores de desarrollo
administrativo y que por lo menos el 90% de los 10 gerentes
aprueban el examen especifico
5. instalar un sistema de control computarizado en el

departamento de producción para el 31 de diciembre de 20001,
Implantar un sistema que no requiera mas de 500 horas de trabajo de análisis de
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De computación sistema y operación con no mas del 10% de paro durante los
primeros tres meses y el “% después.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
La “Administración por objetivos es un modelo de Administración a través del

cual todas las gerencias de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas
con las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas, a través
de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado,
difícil, relevante y compatible. Objetivo es una declaración escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de números. La casi totalidad de los
objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los
gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los
demás resultados”.
La “Administración por objetivos es un modelo de Administración a través del
cual todas las gerencias de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas
con las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas, a través
de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado,
difícil, relevante y compatible. Objetivo es una declaración escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de números. La casi totalidad de los
objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los
gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los
demás resultados”. En la fijación de los objetivos, se deben considerar los
siguientes aspectos:
La expresión “objetivo de la Empresa” es quizá inadecuada. La empresa es algo
inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los
objetivos de una Empresa representan en verdad los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de
la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el
líder, o pueden tener bases más amplias representando los intereses de los
accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del
público en general.
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
16
necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos

personales, que pueden ser declarados u ocultos.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y
las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafío de la
gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al
análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada
por los siguientes aspectos:
Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en el sentido de
una finalidad común
Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las
tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan para evitar errores debidos a la omisión
Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro. Una organización debe
diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a
orientar y para prever su distribución con criterio.
La Administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se
hace mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales
y de comportamiento en este sistema de fijación de objetivos.
Las características estructurales son:
Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en
general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con
los sucesivos niveles y áreas de organización.
Las características de comportamiento son:
Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las
metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.
Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan autocorrección en
el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
PRINCIPALES, ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
La Administración por objetivos implica una técnica sistemática de

gerencia. Se hace mucho énfasis en la planeación y control. La APO presenta
las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento en
este sistema de fijación de objetivos.
Características Principales:
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1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin

de lograr mayor participación del personal.
2- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando
la descentralización de decisiones.
3- Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas
relaciones entre el grupo de trabajo.
Las características estructurales son:
1- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
2- Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con
los sucesivos niveles y áreas de organización.
Las características de comportamiento son:
1-Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con
las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.
2-Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan auto corrección
en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
En común:
Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales
(toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
Autocontrol y auto evaluación de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor.
Normas para la fijación de objetivos
Esto no es una tarea fácil, requiere un asesoramiento inteligente por

parte del superior y una practica intensiva por parte del subordinado, por lo
tanto deben trabajar en forma conjunta.
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La lista de objetivos no debe ser muy larga pero debe contener las principales
características del trabajo que se realiza, ya que estos deben ser verificables.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS
1- ¿Cubren los objetivos las principales características de mi trabajo?
2- ¿Es demasiado larga la lista de objetivos si es si puedo combinar algunos?
3- ¿Son verificables los objetivos, si sabré al final del periodo si se han alcanzado o no?
4- Los objetivos indican: a- Cantidad (cuanto) c- Tiempo (cuando)

b- Calidad (que tan bien) d- Costo (a que costo)
5- ¿Representa los objetivos un reto razonable?
6- ¿Se han asignado prioridades a los objetivos (rango, valor estadístico)?
7- El conjunto de objetivo incluye también: a- Objetivos de mejoramiento

b- Objetivos de desarrollo personal
8- ¿Están coordinados los objetivos con los gerentes y unidades organizaciones, son
congruente con los objetivos de mi superior, mi d3epartamento, la compañía?
9- ¿Les he comunicado los objetivos a todos los que deben estar informado?
10- ¿Son congruente los objetivos corto plazo con los propósitos a largo plazo?
11- ¿Están claramente identificadas las suposiciones sobre las que basan los objetivos?
13- ¿Están expresados los objetivos con claridad y por escrito?
14- ¿proporcionan los objetivos retroalimentación oportuna par que yo pueda tomar las
acciones correctas necesarias?
15- ¿Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos?
16- ¿Les ha dado a las personas que se espera alcancen los objetivos la oportunidad
de seguir sus objetivos?
17- ¿Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado
responsabilidad?
EL PROCESO PARA FIJAR LOS OBJETIVOS
Administrar por objetivos presupone un criterio específico y una serie de
técnicas y procesos que siguen una secuencia lógica y que deben ser
realizados en la empresa que desee implantar la dirección por objetivos.
19
Desde el punto de vista de la práctica exitosa de muchas empresas que

se han iniciado en la administración por objetivos proponemos a continuación
el método ideal para comenzar la dirección por objetivos.
FASE PRIMERA.- Consiste en realizar reuniones con ejecutivos clave o
importantes a través de los distintos niveles jerárquicos de la organización,
comenzando con el nivel más alto de dirección y trabajar después con todos los
niveles hasta el más bajo que se ha considerado. Cada uno de estos grupos
deberá estar constituido por ejecutivos de la misma jerarquía como por
ejemplo: un grupo de jefes departamentales grupo de supervisores, grupo de
gerentes divisionales, etcétera.
Los puntos que deberán tratarse en esas sesiones son las siguientes:
1. Se explicara que son los objetivos, su naturaleza y de que manera serán
utilizados por la empresa.
2. Convencer y determinar las ventajas de que los jefes tengan objetivos
efectivos.
3. Señalar y establecer objetivos reales en los niveles mas altos y
demostrar como se medirá el progreso comparándolo con esos mismos
objetivos.
4. Exigir a cada ejecutivo que establezca sus objetivos para si mismo. Se
deberá discutir en forma constructiva los puntos débiles y los puntos
fuertes de los objetivos establecidos por los jefes.
5. Responsabilizar a cada ejecutivo, de la definición de por lo menos media
docena de objetivos. Estos objetivos deberán definirse de preferencia
antes de la sesión, de manera que sean debidamente ponderados, y
tener sugerencias preparadas por adelantado.
6. Programar una nueva sesión dentro de los días siguientes para reunirse
con los objetivos y revisar sus metas iníciales.
7. Proporcionar a los ejecutivos, como medio de reforzamiento, una serie
de lecturas sobre administración científica y administración por
objetivos.
20
FASE SEGUNDA.- Consiste en la revisión en forma individual y

particular de los objetivos que han propuesto cada uno de los ejecutivos. Esto
se realizara en sesiones particulares de carácter individual.
En esta sesión se persigue, fundamentalmente, orientar y auxiliar al
ejecutivo en la fijación y en la definición de los objetivos que ha propuesto;
para ello, es muy conveniente proporcionarle la mas amplia oportunidad de
comentar y discutir estos objetivos.
A continuación se señalan algunas de las mas importantes interrogantes
que deberán plantearse y ser contestadas en esta reunión.
1. ¿Los objetivos han sido debidamente definidos, especificados y
cuantificados?
2. ¿Los objetivos señalados concuerdan plenamente en la naturaleza de
las funciones y actividades que se están realizando?
3. ¿Se han señalado absolutamente todos los objetivos y están
comprendidos los mas importantes?
4. ¿Son realistas estos objetivos? ¿Pueden ser alcanzados durante el
periodo de realización?
5. ¿Los objetivos señalados concuerdan en esencia y apoyan a los
objetivos generales de la empresa?
En esta sesión el jefe y sus colaboradores deberán llegar a una
resolución y convenio definitivos, estando ambos en común acuerdo, respecto
a las fechas verdaderamente reales para el logro de cada objetivo.
Los objetivos como las fechas de realización convenidos, deberán ser
escritos, guardando tanto el jefe como el colaborador una copia.
Con el objeto de exigir las correspondientes responsabilidades. El jefe
deberá proveer al subordinado con al autoridad delegada necesaria,
asegurarse de que el colaborador reciba de los jefes de otras dependencias
todos los informes y ayuda que necesite para poder cumplir eficazmente sus
objetivos e iniciar la acción de inmediato.
21
FASE TERCERA.- Comprende la primera revisión del rendimiento de los

ejecutivos; esto se mide comprándolo con las metas ya aprobadas en la fase
segunda.
Esta revisión deberá hacerse seis meses después de haberse
completado la fase segunda; pero si fuera posible reducir a tres meses ese
periodo se ganaría mucho, sobre todo si el caso de que se trata es instalar un
programa totalmente nuevo.
El objetivo básico de esta sesión consiste en la revisión de todos y cada
uno de los objetivos que se han establecido. Esta revisión deberá incluir
absolutamente todos los objetivos establecidos; el no hacerlo de esta manera,
equivaldría a nunca haber señalado objetivos.
En esta y en las subsecuentes reuniones de revisión de objetivos, el
ejecutivo deberá comprender que su rendimiento será apreciado en contra de
los objetivos que él mismo ha establecido.
Esta sesión persigue concretamente las siguientes finalidades:
1. Medir el progreso del ejecutivo con relación al logro de sus objetivos.
2. Confirmar la exactitud y validez de los objetivos originales.
3. Modificar todo lo pertinente a los objetivos originales, si es necesario
hacerlos mas realistas.
4. Agregar, si es necesario, objetivos nuevos para el periodo siguiente.
La sesión termina con la comunicación que hace su jefe al colaborador,

acerca de la apreciación que ha hecho sobre el éxito alcanzado en el periodo
en cuestión.
Es indispensable que esta apreciación la realice el jefe, tomando en
cuenta, no las características de personalidad del individuo sino la naturaleza
de los objetivos y la de las actividades y responsabilidades del puesto que
desempeña el colaborador.
Al finalizar estas tres fases, el programa deberá estar operando, ya que
las siguientes estarán constituidas por las sesiones de revisión periódica de los
22
objetivos y que deberán ser realizadas a intervalos de seis meses, mientras en

la empresa siga utilizándose el programa de dirección por objetivos.
JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el

problema de cual o cuales son los objetivos más importantes y prioritarios. Los
objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su
contribución relativa a la organización como un todo. Cada organización tiene,
implícita o explicita, su jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo,

generalmente son los siguientes:
23
o Posición competitiva en el mercado. (Participación de mercado.
o Innovación y creatividad en los productos.
o Productividad e índices de eficiencia.
o Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.
o Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro.
o Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
o Responsabilidad pública y social de la empresa.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables

cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de
ciertos objetivos por otros objetivos diferentes.
Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía

delos objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las
siguientes precauciones:
Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la
jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.
Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa

contribuyan con una porción del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su
ejecución, así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.
Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda
las metas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos
fundamentales de la empresa.
Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados
solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino
también, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisión
atenta de los fines visualizados por la organización.
24
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS DE LA APO.

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con
las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la
empresa. Algunos criterios son:
a) buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
b) el objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto,
Cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables
y bastante claros;
c) centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) detallar cada objetivo en metas derivadas;
e) utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f) mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en
los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
g) el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la
libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;
h) el objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al
Punto de ser imposible;
i) el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal
de la empresa;
j) el objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
Empresa, que generalmente es el objetivo final. Cada área de actividad de la
empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y
resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de
otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivación. Cada
25
subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema

centrífugo de Esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan,
tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no
simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicación: el sinergisnzo9. El
sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos,
ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que
cuando se los suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de
resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos,
etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección. Es lo que destaca
Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la
productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual, y así
sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con otro. a trabajo de la
administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto.
Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una
situación de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra”.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques a alcanzar. Se pueden
clasificar de la siguiente forma, de acuerdo con lo que se desea.
a) POR SU ORIGEN Y TIEMPO.
INSTITUCIONALES.- Son aquellos que están en la esencia y naturaleza
de la organización hasta cierto punto son razón de ser de la
organización, se parece a la misión, sin embargo este ultimo termino es
mas amplio pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto
interno como externo.
Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional.
Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben
26
ordenarse según su importancia, George Odiorne presenta los

siguientes objetivos institucionales:
o Elaborar productos y dar servicios de buena calidad.

o Pagar salarios justos.
o Pagar impuestos.
o Enseñar a sus trabajadores a ser hombres libres.
o Inventar e innovar proporcionar ocupación.
o Fijar precios que correspondan a sus costos.
CICLICOS O POR METAS.- Los objetivos se deben traducir en metas

para poder medirlos, saber como va la organización y reorientar en su
caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han
clasificado así:
A largo plazo (de mas de 5 años)
A mediano plazo (de1 a 5 años)
A corto plazo (de menos de un año)
Las metas deben basarse en objetivos por lo que es necesario analizar
los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan:
A largo plazo o estratégicos.- Los objetivos a largo plazo o
estratégicos generalmente abarcan plazos mayores a cinco años e
involucran a toda la organización, su cumplimiento se relaciona con el
de la estrategia.
A mediano plazo o tácticos.- Estos objetivos cubren un plazo de uno
hasta 5 años, pueden llamarse también objetivos tácticos, sirven de
base a una planeación mas detallada e involucran solo a determinadas
áreas organizacionales pero cumplirlos es importante para el logro de
los objetivos estratégicos que persigue la organización.
A corto plazo u operativos.- Comprenden plazos de hasta un año,
también conocidos como objetivos operativos, se fijan para unidades
27
organizacionales y son la base de programas de acción para las

operaciones cotidianas de la organización.
b) POR SU JERARQUIA Y FUNCION

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división
del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por
el nivel de jerarquía y área donde se establezcan para su debida
coordinación. La clasificación de los objetivos por su jerarquía se hace
para conocer el nivel del establecimiento y el área funcional a la que
corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer
metas que sirvan de guías de los otros niveles.
c) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO
En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas
relacionadas con la eficiencia:
Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegación formal y
que son la base de las metas para medir eficiencia y dar
retroalimentación. Toda organización que ha dividido el trabajo en
partes, permitiendo una especialización, tiene asignadas determinadas
tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.
Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no
corresponden los objetivos vitales del puesto pero que son
eventualidades indispensables para le buen funcionamiento de la
organización. Estas actividades no están formalizadas como funciones
básicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de
objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no
atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas, no se
pueden prever y son ocasionales.
Acciones creativas, Los puestos no son laberintos sin salida y
estáticos siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una
organización no innova, al cabo de unos cuantos años estará sin
capacidad de competencia. Esta obliga a las organizaciones a renovarse
28
constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado

nuevos productos.
d) POR SU RELACION CON EL DESARROLLO PERSONAL
Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los
tres anteriores) sino a la persona.
Una APO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la
organización, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más
particular, permitiendo que este alcance otras habilidades personales,
aunque no estén relacionadas directamente con su puesto. El hombre
necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo, el individuo
desea ascender jerárquicamente, tener otras oportunidades por lo que
se le deberá capacitar permanentemente. Se debe buscar una
congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la
organización requiere. En la medida en que esto se logre habrá un
desarrollo integral.
MECANICA DE FUNCIONAMIENTO
Hay mucha literatura que pretende explicar como operar a través de la APO
pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de funcionamiento. Hay que
recordar que la APO es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser
fuente del “deber ser” de todo supervisor, sin importar el rango de su posición,
porque esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino
que buque lo importante; los objetivos. Además, hace énfasis en la planeación
y evaluación del trabajo.
Uno de los modelos más simples para comprender el funcionamiento de la APO
es el de los profesores Harold Koontz y Ciril O’Donnell.
Explicación del modelo.
1. Clasificar y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es
imposible administrar.
29
2. Fijación de metas concretas y mensurables de la organización a

diversos plazos.
3. Etapa de definición de metas del superior para toda sección
o área a su cargo; una vez hecho esto debe establecerlas con cada
uno de sus subordinados, para que estos, a su vez hagan lo mismo si
tienen subordinados.
4. Entrevista, una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos:
Preparación, con base en la descripción de puestos.
Rapport, etapa de romper el hielo.
Cima, el superior solicitara al subordinado que presente su plan de
trabajo iniciándolo por las funciones básicas del puesto.
Cierre, tiempo dedicado a la situación personal y familiar del
individuo.
5. Acción del subordinado que debe sr supervisada, parcialmente según
sea el caso.
6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de
evaluación y análisis de causas.
7. Evaluación de resultados mediante una entrevista de evaluación.
30
CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos, o dirección por objetivos o control por

resultados, esta constituido por un verdadero ciclo, consistente en una
secuencia de actividades lógicamente planeadas y concatenadas que implican,
como medios que son, una autentica doctrina o filosofía; esta hace hincapié en
la necesidad de ampliar la perspectiva de la dirección hacia el futuro así como
de una constante y efectiva valoración de los resultados con relación a
objetivos y finalidades perfectamente cuantificables.
Este ciclo requiere que todos los ejecutivos de la empresa involucrados

en este programa, cambien su criterio y filosofía, respecto a una administración
tradicional y, en la generalidad de los casos, obsoleta. Esta nueva filosofía y
doctrina implican romper con moldes y hábitos establecidos, vencer la
resistencia al cambio y buscar la participación de los colaboradores, el deseo
de logros eficientes, Etc.
Quizá uno de los puntos de cambio de actitud más importantes dentro

del proceso de la dirección por objetivos sea el aspecto del “acuerdo mutuo”
que se establece entre el jefe superior y el jefe colaborador, sobre los objetivos
que este último ha señalado y, por encima de todo la voluntaria aceptación de
este compromiso y la libre responsabilizacion por parte del colaborador hacia el
cumplimiento de dichos objetivos.
A continuación se analiza el ciclo de dirección por objetivos:
31
AUTORES CRÍTICOS DE LA APO
Los diez pecados capitales para fracasar en la APO, según John W.

Humble, son:
- No obtener participación de la alta gerencia.
32
- Decir a todos que la administración por objetivo es una técnica suprema

capaz de resolver los problemas.
- Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.
- Fijar solamente objetivos cuantificables.
- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
- Aplicar la APO en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la
empresa.
- Delegar todo el proyecto de APO al personal del nivel inferior.
- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los
objetivos de la empresa.
Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos
frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus
críticas más duras hacia la APO, seña lo siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus

funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de
una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la
creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y
trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio

empleado realiza en su cargo. Como la APO no tiene una visión sistemática de
la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones,
por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque
el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de
otras personas.
Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado
breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos
niveles de una organización". Esto contribuye a originar una motivación
suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
33
Según Joao Lodi: la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De
lo contrario, podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la APO son la Misión,

Objetivos, Metas y Planes.
La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización

anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos, por
la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a
cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón para ella
existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que

permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su
misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un
perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la APO son el resultado final a ser llevado a cabo
dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde
con la naturaleza de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al

funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador
especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta
cuantificando. En la APO, el trabajador indicará en la práctica actual cómo
probará llegar a las metas.
34
BENEFICIOS Y LIMITACIONES
Beneficios
Para el subordinado:
Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.
 Le permite mayor libertad de acción

 Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
 Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
 Le permite concentrarse en arreas concretas
 Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación
frente al trabajo ya ante la empresa
 Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos
 Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que
se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo
la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
 Sabe siempre lo que se espera de el
 Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
 Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área
en que se han de lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica:
Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
 La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible
35
 Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales

 Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización
 El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le
habrían ocurrido
 Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La
responsabilidad no se delega, se comparte"
 Le exige mayor comunicación con sus subordinados
 Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados
logran resultados.
Para la eficiencia de la empresa:
Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a
metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo
 Facilita una mayor delegación

 Fija responsabilidades personales
 Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos
reduciendo las discusiones Permite pagar sueldos
 Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
 Es una base para el desarrollo de funcionarios
Limitaciones
 Coerción sobre los subordinados

 Aprobación de objetos incompatibles
 Exceso de papelería
 Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los
resultados mas importantes
 Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
 Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes
36
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se
aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A
menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la APO se
aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del
proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión más
realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:
1. Mejora la Administración
2. Aclara la organización.
3. Genera compromisos personales.
4. Ayuda a desarrollar controles efectivos
1.- Mejor administración:

Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una
administración mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una
planeación adecuada, y la planeación orientada hacia los resultados es la única
que tiene sentido.
Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, también se requiere que
los administradores piensen en la forma en que alcanzarán los resultados, la
37
organización y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los

recursos y la ayuda que necesitarán, de igual forma, no hay mejor incentivo
para el control ni una manera de conocer los estándares para el control que un
conjunto de metas claras.-
Clarificación de la organización:
La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras
organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben
crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las
personas que los ocupan.
Con frecuencia, las compañías que han emprendido eficazmente estos
programas han descubierto deficiencias en su organización, Los
administradores olvidan que para obtener los resultados tienen que delegar
autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.
Compromiso personal:
Una de las grandes ventajas de la administración por Objetivos es que:

estimula al personal a comprometerse con sus metas, ya no se limitan a hacer
simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientación y
decisiones, sino que ahora son individuos con propósitos claramente definidos.
Porque han participado en la fijación real de sus objetivos, han tenido la
oportunidad de incorporar ideas a programas de planeación, comprenden cual
es la medida de su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus
superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son lo elementos
que producen una sensación de compromiso.
Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio
destino.
Desarrollo de Controles Eficaces.
38
En la misma forma en que la administración por Objetivos produce una

planeación más eficaz, también ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que
recordar que el control implica medir resultados y llevas a cabo acciones para
corregir desviaciones de los planes con el fin de que alcancen las metas. Uno
de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la mejor
forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.
Desventajas de la Administración por Objetivos:
Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la

aplicación de los conceptos del sistema.
1.- Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO.-
Los administradores que pongan en práctica, deben comprender y saber

mucho sobre la Administración por objetivos, pues deben explicar a sus
subordinados, que es, cómo funciona, porque se hace, que papel desempeñará
en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
que participen en ella. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol
y autodirección, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los
administradores.-
2.- Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las

metas.
En cualquier clase de planeación, hay que partir de la base que no se

puede operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan
las pautas que son necesarias para implementarlas.
En este caso los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y
como encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son
39
imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prácticamente imposible que los

administradores se sintonicen con ellas.
Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las
principales políticas de la compañía. Para poder elaborar los planes con
eficacia, es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensión
de las políticas que afectan sus áreas de operación y conciencia de los
objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en
satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vacío fatal en la
planeación.
3.- Dificultad para establecer metas:
Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial

si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre
tras otro y un año tras otro. En ocasiones, quienes participan en programas de
la APO, informan que la preocupación excesiva por los resultados económicos,
presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento
cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no éticos para
lograr resultados, la alta dirección tiene que estar de acuerdo con los objetivos
razonables, establecer claramente las expectativas de conducta y darle una
alta prioridad y recompensa a la conducta ética, castigando las actividades
contrarias a ella.-
4.- Hincapié en las metas a corto plazo.
En la mayoría de los programas de APO, los administradores establecen

metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un año. Es
evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo,
quizá a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre
deben asegurarse de que los planes se hayan diseñado para favorecer las
metas de más largo plazo.
40
5.- Peligro de Inflexibilidad.
Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los

objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado cuando se
cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y
planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se
esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los
objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificación de
políticas.
6.- Otros peligros.
En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas
quizás se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar números
en áreas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes
que son difíciles de expresar en términos de resultados finales.
En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una
fuerza constructiva, a pesar de contar con la ayuda de sus superiores.
Otro peligro, es olvidar que la administración consiste en mucho más que
establecer metas.
Pueden surgir dificultades al aplicar la planeación orientada hacia las metas en
un ambiente muy dinámico y complejo.
Como ejemplo de estos peligros, se puede citar que en la aplicación de la APO
en los sistemas de prestación de servicios humanos, se observó un rechazó
debido a dificultades en:
1. Convertir los objetivos organizacionales amplios en objetivos
organizacionales departamentales más detallados.
2. Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación.
41
3. Determinar lo que constituye un desempeño meritorio y

recompensar a las personas con él.
4. Establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto
plazo.
5. Ajustarse a un ambiente sujeto a rápidos cambios.
Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de

debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a
defectos en su aplicación.
CONCLUSIONES
o Al finalizar la investigación, damos por seguro que entendimos que

definidamente la Administración por Objetivo ayuda a superar muchos
de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una
empresa con futuro.
o Nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal

de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la
organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,
estimulado, a la vez, la iniciativa personal.
42
o Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las

responsabilidades de cada una de las personas que integran la
organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su
personalidad.
o La Administración por Objetivo le da una herramienta a la empresa para

establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de
ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva,
productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
o Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la

Administración por Objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no
ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de
los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de
cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy
importante, recalcar una característica importante de este Modelo
Administrativo: la Administración por Objetivo no es una fórmula
milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios
rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
43
BIBLIOGRAFÍA
o STONER James A.F., FREEMAN R. Edward, GILBERT JR.

Daniel R. Administración SEXTA EDICION PRENTICE-HALL
HISPANOAMERICANA S.A.
o VAZQUEZ MARTINEZ Cuauhtemoc Principios de Administración

por objetivos Primera Edición. Editorial Diana, México, 1977
o http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-
objetivos-apo/administracion-por-objetivos-apo.shtml
o http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no
%2010/adminobjetivos.htm
o http://html.rincondelvago.com/administracion-por-
objetivos_1.html
o http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/a
dministracionporobjetivos/
o http://www.wikilearning.com/monografia/administracion_por_obj
etivos_apo/12018
44

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UNIVERSIDAD NACIONAL

JORGE BASADRE GROHMANN

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

DOCENTE : Ing. Zenón

ALUMNO : Aldo Cesar

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las

y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta.

En el siguiente informe hablaremos de la administración por objetivos APO.

Para ello desarrollaremos sus orígenes, definiciones, características, su ciclo de

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos

Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la

La APO o administración por resultados constituye un modelo administrativo

La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y

resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un

Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se

El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa

En realidad, como señala Idalberto Chiavenato la “APO es un sistema dinámico

En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen

Analizando el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado

La APO constituye un sistema de gestión que aporta a la organización

Un sistema de planificación: esta primera característica de la APO exige

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema

Un instrumento de motivación-participación: la APO se basa en la

Un sistema de evaluación: la APO se apoya en un sistema flexible y

En resumen, el APO presenta las siguientes características principales:

La mayor parte de los sistemas de la Administración por Objetivos utiliza el

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la Administración por Objetivos está fundamentada en el

situación actual <------ Intervalo de desempeño -------> situación deseable

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades

comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente, todos los sistemas de la Administración por Objetivos tienen

6. Participación activa de la dirección

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La implantación de la Administración por Objetivos requiere del fuerte apoyo

DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA APO

La APO actualmente es practicada en todo el mundo y lo difícil es tener claro

Hincapié en la evaluación de desempeño

En 1957 Douglas mcgregor, a criticado los programas de evaluación de

Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto

Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación

Esta reconocido por profesionales y otros, la importancia de establecer metas

El enfoque del sistema de al APO

La APO sea modificado: se ha usado para calcular el desempeño, como un

EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO

Se inicia en la cúspide de la organización y tiene el respaldo activo del

Una de las necesidades críticas de la APO es el progreso y a la difusión de

Este proceso se realiza después de establecer los objetivos para los

No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen

El jefe o administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de

Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular, esto no

Establecimiento de objetivos para los subordinados