Corbí, M. (1999). Formación de equipos para la creación de conocimiento y la innovación. En Güell, A. (Comp.

)
Homo faber, homo sapiens:la gestión del capital intelectual ( pp.111 - 124 ) . Barcelona : Del Bronce. (C29402)

FORMACIÓN DE EQUIPOS PARA LA CREACIÓN

DE CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

l'v1aria eorbí

CONDICIONES DE EQUIPOS PARA LA CREACIÓN

DE CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

Para formar equipos para la creación de conocimiento y la innova-

ción hay que reunir un grupo de especialistas en diversas disciplinas
para una tarea que no puede realizarse más que contando con la
colaboración de individuos dotados de saberes exclusivos.
Es necesario que todos los componentes del grupo reconozcan,
en primer lugar, que ninguno de ellos es capaz de llevar adelante
ningún proyecto importante trabajando solo y desde la propia dis-
ciplina y, en segundo, que para realizar un proyecto conjunto hay
que poder establecer un intercambio fluido de información que
debe ser completo, desde las «puntas>> exclusivas del saber de ca-
da especialista y desde las <<puntas» más creativas de cada uno de
ellos.
Para que se dé ese nivel de intercambio requerido, que ha de ser
fluido, completo, sin reservas, desde el saber más alto y exclusivo y
desde la máxima capacidad creativa de cada especialista, se requie-
re eliminar toda desconfianza entre los miembros del equipo, eli-
minar también hasta el menor riesgo de ser utilizados por la
empresa, contra la propia voluntad, y descartar la posibilidad de
que cualquier miembro del equipo pueda usar los conocimientos
de otro en su propio provecho.
111
* MARI Á C ORB Í

Para que cada especialista se entregue a la tarea común con la tota-

lidad de su saber y de su capacidad creativa, es preciso que de una
forma u otra el proyecto común contribuya al crecimiento de la
especialidad de cada uno y a la carrera personal de cada especialista.
Las personas de saberes exclusivos no entregarán la punta de su
capacidad creativa si no tienen la certeza de que no será desviada de
su propio camino de estudio e indagación, de su propio proyecto
personal.
Por lo tanto, siempre que se trate de personas dotadas de cono-
cimientos importantes y de capacidad creativa, el proyecto común
deberá servir antes a los especialistas que los especialistas al pro-
yecto común.
De forma semejante, la asociación que forma al equipo .debe
estar al servicio de cada uno de sus miembros, más que los miem-
bros al servicio de la asociación.
Cuando se pretende formar equipos creativos e innovadores
hay que comprender con toda claridad que las personas dotadas de
saberes importantes, exclusivos y con capacidad creativa, no se
someten ni sirven a nadie y sólo manifiestan sus capacidades más
incisivas por propia voluntad, cuando no se les desvía del propio
proyecto, se les ayuda a realizarlo y se sirve a su indagación.

CÓMO NO SE LLEGA A FORMAR EQUIPOS

CON ESTAS CARACTERÍSTICAS

Para crear un grupo de innovación no basta con asignar una tarea

común a un grupo de especialistas competentes. Una tarea común
no genera un equipo creador de conocimientos; se requiere una
serie de aspectos:

• una conciencia explícita y profunda en cada uno de los miem-

bros de la organización de que en las actuales circunstancias
científicas y tecnológicas sólo en equipo se puede ser creativo;
• el hábito, nuevo y difícil de arraigar, de hacer el propio traba-
jo creativo junto al trabajo creativo de los otros;
112
 FORMACIÓN DE EQUIPOS PARA LA CREACIÓN . . . t
• la razón, la motivación para entregar a otros, sin reservas, el
propio saber y la propia capacidad creativa;
• una· motivación poderosa para que se dé un intercambio de
información rápido, fluido, constante y desde las cumbres del
propio saber exclusivo.

Tampoco es suficiente para iniciar un auténtico equipo de crea-

ción de conocimientos exponer a otros los aspectos más punteros de la
propia especialidad para que comprendan lo que puede series útil en
su trabajo y para que, desde ahí, se pueda abrir una posible colabo-
ración. También en este caso faltarían todos los factores señalados.
Desde esa base se podría llegar a una especie de intercambio cal-
culado: yo te doy estos conocimientos, a cambio de que tú me des
estos otros, siendo ambos más o menos equivalentes. Desde una
postura de intercambio interesado como ésta, no hay muchas espe-
ranzas de que se produzca un trabajo de investigación y creación
conjunta en la que cada uno entregue a los demás la punta misma ,
de su especialidad exclusiva.
Evidentemente, pueden formarse equipos en los que los intercam-
bios sean calculados e interesados, sin que en ellos·se entregue jamás
lo más especial del propio saber. Esos equipos serán más productivos
y competitivos que si éstos fueran inexistentes o tuvieran una estruc-
tura jerarquizada. Pero si una organización crea grupos en los que los
intercambios de información se hacen sin reserva alguna, en una
colaboración completa y desde la cumbre del saber exclusivo y crea-
tivo de cada especialista, esa organización adquirirá con esos equipos
una eficacia y una capacidad competitiva sin parangón.

PREPARACIÓN PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS DE INNOVACIÓN

Habrá que empezar por organizar campañas para llegar a formar la

conciencia colectiva de la necesidad urgente e imprescindible de
crear equipos de innovación.
Todos los posibles integrantes de los equipos tienen que llegar
a comprender que, actualmente, las creaciones de conocimientos y
113
~ MAR I A CORB Í

las innovaciones relevantes ya no se pueden realizar desde una sola

especialidad ni desde un solo especialista.
Todos tienen que comprender, razonándolo de mil maneras y
tantas veces como sea necesano:

• que el rendimiento del propio saber se multiplica si se traba-

ja en estrecha colaboración con otros especialistas;
• que quien trabaja solo, trabaja con una enorme desventaja;
• que quien trabaja con otros y con otras especialidades, multi-
plica sus posibilidades de éxito, incluso personal.

Habría que realizar campañas de explicación de lo que real-

mente es un equipo innovador. Integrarse en un equipo de innova-
ción significa:

• incorporar el propio proceso creativo al proceso creativo de

los den1ás componentes del equipo;
• crear conocimientos con otros de forma que mi proceso crea-
tivo y el proceso creativo de los otros se desarrollen en un
continuo juego de provocaciones, <<fecundaciones», comple-
mentaciones y correcciones mutuas.

Un proceso creativo en equipo es un proceso de aprendizaje

en equipo. No se trata de creación de conocimientos separados,
con momentos concretos de interacción y contacto, aunque sean
periódicos y frecuentes; por el contrario, se trata de enrolarse en un
proceso creativo común desde puntos de vista diferentes y comple-
mentarios que unánimemente se sienten como necesarios.
Para difundir colectivamente esta conciencia podría procederse
de la siguiente manera:

a) Realizando campañas que argumenten con claridad:

• que la capacidad de éxito en la creación de conocimientos e

innovaciones queda disminuida e incluso anulada si no se
consigue trabajar en equipo;
114
 FORMACIÓN DE EQUIPOS PARA LA C REAC IÓN . .. ~

• que, en cambio, las posibilidades de éxito se multiplican si se

consigue formar equipos;
• que la competitividad y rentabilidad de los equipos estará en
relación directa con los grados de confianza y comunicación
sin reservas que se consiga en ellos.

b) Estas argumentaciones deberán repetirse en el colectivo en el

que hayan de surgir los equipos tantas veces y de tantas formas
corno sea preciso para conseguir que la conclusión «hay que traba-
jar en equipo, hay que formar equipos» se vuelva evidente por sí
misma sin que tenga que apoyarse en la fuerza de la argumenta-
ción.

e) La estrategia de la campaña requerirá dos pasos:

• primero, crear y difundir argumentos bien construidos que

conduzcan a esta conclusión: «Es preciso e imprescindible
formar equipos si se quiere ser innovador y competitivo»;
• segundo, repetir esas argumentaciones tantas veces y de tan-
tas maneras diferentes como sea necesario hasta que el colec-
tivo las sienta como algo evidente que ya no requiere ser
defendido.

Sólo este segundo estadio de evidencia es capaz de afectar al

sentir, la valoración y la motivación. La causa es clara: cuando la
conclusión «hay que trabajar en equipo» es fruto de argumenta-
ción, el sentir no interviene. Toda argumentación es abstracta y lo
abstracto se distancia del sentir, por definición. Si el sentir no inter-
viene, las motivaciones quedan bloqueadas.
Sólo cuando la conclusión ya no se apoya en argumentación
abstracta porque se ha hecho evidente por sí misma, se puede lle-
gar al sentir y puede convertirse en motivación y valor.
No hay que olvidar nunca que la argumentación no es una moti-
vación capaz de aunar el sentir y la valoración, y que sólo el sentir y
la valoración son capaces de sentar las bases de una comunicación
tal que motive un intercambio de información fluido y sin reservas.
115
 t MARIÁ CORBÍ

Además, la formación de equipos de innovación requiere una

preparación previa conveniente que consistiría en crear estrategias
para establecer un clima de espontaneidad y confianza entre los posi-
bles miembros de un equipo.
Pertenecería también a la categoría de preparación previa el
esfuerzo para fomentar condiciones que ayuden al crecimiento de
la calidad humana de los especialistas. La calidad humana a que me
refiero es la capacidad de apreciar, ponderar e incluso crear pro-
ductos axiológicos tales como proyectos, tramas de comunicación, moti-
vaciones y finalidades de grupo.
Para fomentar la calidad axiológica capaz de crear tales produc-
tos habría que cultivar, además del saber de la propia especialidad, la
sensibilidad, usándola, enriqueciéndola y refinándola. Cultivar y re-
finar la sensibilidad es refmar la capacidad perceptiva e imaginativa.
Los equipos de especialistas no pueden formarse desde fuera ni
por imposición, han de surgir de la iniciativa misma de los especia-
listas; sólo los pueden crear ellos mismos. Si los especialistas que se
asocian carecen de «calidad humana» suficiente para crear sus pro-
pios proyectos, motivaciones y finalidades, la tarea de formación de
grupos de innovación se verá obstaculizada seriamente.
Por consiguiente, como preparación previa imprescindible,
· habrá que ocuparse de que los miembros de los equipos tengan la
calidad humana necesaria para crear los motivos y las finalidades de su
asociación. Motivos y finalidades, creados por ellos mismos, capaces
de fundamentar la colaboración, la transmisión de información sin
reservas y la creación de conocimientos desde la cúspide del saber
exclusivo de cada uno de los miembros del equipo.

UN EQUIPO DE INNOVACIÓN SÓLO SE PUEDE FORMAR

Y COHESIONAR EN TORNO A UN PROYECTO

Los proyectos, como los postulados o como los modelos, se adoptan;

se compromete uno con ellos, se aceptan, pero no se acatan.
Los proyectos sirven para razonar futuros posibles y son la base
de la reflexión y acción común; sirven para construir escenarios y
116
 F ORMACIÓN D E EQUIPOS PARA LA C REACIÓN .. . t
así conjugar el pensar y actuar de todos; son la base del compro-
miso libremente compartido por todos; fundamentan la adhesión
voluntaria de los miembros del grupo; sobre todo, la comunica-
ción que es la base del intercambio de información sin reservas
desde las cúspides del saber y de la capacidad creativa de cada uno;
son la raíz de las comunicaciones formales y especialmente de las
informales.
Los proyectos tendrán que ser matriciales, sin concreción defi-
nitiva, porque se trata de proyectos de innovación y falta todavía la
información necesaria para darles la última concreción, porque los
estudios conjuntos todavía no se han llevado a cabo.

Lo que excluyen los proyectos de innovación

Los proyectos de innovación excluyen la organización jerárquica,

porque un equipo creador de conocimiento debe evitar el dominio
de unos especialistas sobre otros; porque bloquearía la comunica-
ción y creatividad que se requiere. La creación y la sumisión no van
pareJas.
Un equipo creativo es un equipo de individuos, libres y coordi-
nados porque sólo libremente entregan la punta creativa de los
saberes exclusivos. Por la misma naturaleza del conocimiento, la
cohesión por sumisión y coerción queda excluida, porque no se
puede someter ni instrumentalizar el conocimiento exclusivo, y
menos aún la creatividad y la comunicación desde las puntas de la
propia especialidad.
Tampoco una sociedad de conocimiento puede cohesionarse
apoyándose en creencias, ni religiosas ni laicas, sean éstas ideológi-
cas, económicas o políticas. Ni las narraciones o leyendas de em-
presa son aptas para dar cohesión a un grupo creador de conoci-
miento e innovación, porque las narraciones y las leyendas, como
los mitos, hacen una lectura fijada del pasado que, a su vez, fija el
futuro.
La identidad y la cohesión colectiva deben fundarse en un dise-
ño de futuro construido entre todos. Todos deben sentirse construc-
117
~ MARIA CORBÍ

tores del diseño del futuro, que es un proyecto. Sólo así puede ser
asu1nido libremente por todos.
U na organización para la innovación es una organización para
el movimiento. Una organización para el movimiento no puede
apoyarse en el pasado, sólo puede hacerlo sobre el futuro; y no hay
más futuro que el voluntariamente diseñado.
Es preciso cobrar clara conciencia de que la única fuente de iden-
tidad y cohesión es una tarea de futuro, según un proyecto de futuro,
que es un diseño.
La competencia entre los miembros de un equipo trabaría la
comunicación porque tendería a poner a unos por encima de otros.
Existe, sin embargo, una sana competitividad en el seno de un equi-
po de innovación que no daña la cohesión, sino que fortalece aque-
lla parte que estimula la calidad y la comunicación.
Todo lo que estrangule la comunicación, como la intolerancia
de unos con otros, sea racial, cultural, ideológica, religiosa o de
cualquier otra índole, debe excluirse como si fuera una enfermedad
grave. Todo lo que pueda inducir a que unos se aprovechen de
otros traba la comunicación y refrena la creatividad.

Lo que el proyecto de un equipo de innovación postula

Una organización para la innovación exige la creación continua de

saberes en equipo; por consiguiente, exige el continuo aprendizaje
en equipo. Postula una organización y gestión del grupo adecuada
·a la imprevisibilidad y al cambio continuo. Pide la creación conti-
nua de objetivos y fines. Ni unos ni otros pueden construirse de
una vez para stempre.
Pone en primer plano y de forma explícita la necesidad de la
voluntariedad y libertad para todo: para el aprendizaje, para la crea-
ción, para la comunicación en grupo, para la decisión conjunta,
para la corresponsabilidad.
Traer al primer plano la voluntariedad y la libertad supone traer
al primer plano, en la conciencia de todos y en la de la organiza-
ción, la confianza mutua, la equidad y la comunicación informal.
118
 FORMACIÓN D E EQUIPOS PARA L A CREACIÓ N ... 't
Propuestas positivas de los proyectos

Los proyectos deben construirse en primer término y explícita-

mente al servicio de los individuos del equipo.
Ha de construirse un grupo donde puedan realizarse las aspira-
ciones personales de cada miembro, donde puedan darse relaciones
de comunicación e información con otros especialistas que resulten
interesantes y útiles para el proyecto de cada uno.
Ha de formarse un grupo donde pueda crecer y desplegarse el
saber, el aprendizaje y la investigación, la creatividad de cada uno
de los miembros.
Ha de crearse un medio en el que la colaboración y la comunica-
ción, con la ayuda de otras personas, redunden en provecho propio,
sin conflicto y apoyándose mutuamente. Se crea así una agn1pación
en la que se encuentran y benefician las mejores posibilidades de
cada especialista en las mejores condiciones de colaboración.
El proyecto debe crear un lugar donde sea posible una vida de
calidad porque permita un buen ensamblaje:
• del proyecto personal con el proyecto del equipo,
• de los intereses personales con los del equipo,
• de la vida privada y fa1niliar con la actividad profesional.
Hay que conseguir esta coordinación para que cada miembro
del grupo logre una vida integrada y sin conflictos. Sólo así pueden
funcionar a pleno rendimiento personas y equipos.
Cuanto más ayuden los equipos al desarrollo libre y creativo de
cada uno de sus miembros, a la armonización de los proyectos per-
sonales y familiares de cada uno, a la mayor calidad de vida, mayor
será la capacidad de creación y la competitividad.

LOS EQUIPOS DE INNOVACIÓN REQUIEREN

UN NUEVO HUMANISMO

Un equipo de innovación es una sociedad inteligente. Una socie-

dad inteligente busca más el aprendizaje que los bienes materia-
119
 ~ M ARI A CO RBÍ

les; busca más la calidad de vida de los indagadores que la retri-

bución.
Sin calidad de vida es difícil que se dé calidad humana; sin cali-
dad humana es difícil que se dé sociedad inteligente. La calidad de
vida y la calidad humana no son ni un lujo ni un complemento, son
una necesidad para la sociedad inteligente.
Se requiere, además, cierta sabiduría humana para ser construc-
tor de productos axiológicos tales como los proyectos que han de
regir y motivar la vida y la creatividad del grupo. Para crear y con-
ducir todas las dimensiones de la existencia, la sensibilidad culti-
vada, la calidad humana y la sensatez son instrumentos imprescin-
dibles.
Debe comprenderse con toda claridad que el nuevo sistema de
producción, que es la continua producción de conocimientos en
equipo, se fundamenta en la persona que actúa libre y voluntariamente.
Y debe tenerse igualmente claro que esa persona libre y voluntaria,
que es la base de la nueva economía, no es autárquica y requiere de
forma imprescindible al equipo.
El saber exclusivo fortalece al individuo en una economía de
innovación, pero le deja inerme y aislado en un contexto de sabe-
res y tecnologías extremadamente complejos. La complejidad y
· la turbulencia de la nueva situación, así como las necesidades de la
creación en ese contexto, exigen que se prime la cooperación y se
evite la competición entre especialistas de un mismo equipo.
Es necesario tomar conciencia de que apostar por la innovación
es apostar por el riesgo; es optar por el riesgo como modo de vida; es
entrar en cambios constantes, por tanto, en lo inevitable de errores
frecuentes y de fracasos reiterados. En ese estilo de vida no se pue-
den penalizar los errores ni se pueden castigar los fracasos porque
eso sería estrangular el élan innovador.
Habrá que adaptar las personas y las organizaciones a los entor-
nos de transformación rápida y a los cambios constantes. Eso supo-
ne aprender a vivir sin sistemas de referencia claros, seguros, inmu-
tables; supone construir organizaciones para la movilidad; construir
esquemas de valores que inciten al movimiento, que lo sustenten,
que lo soporten, que motiven el aprendizaje de por vida.
120
 FORMACIÓN DE E QUIPOS PARA LA CREACIÓN ... t
En resumen:

• La creación de conocimientos en equipo es la base de la nueva

situación.
• Esto equivale a aprender en equipo.
• A eso debe apuntar la nueva organización de los equipos.
• Por consiguiente, la voluntariedad, la libertad, la no coerción es
la ley básica.
• La calidad de la comunicación es el eje de las nuevas organiza-
ciones. Si la comunicación no llega a los niveles informales es
que todavía no tiene calidad suficiente.
• La comunicación se establece en torno a un proyecto.
• Apoyados en ese proyecto, li.bremente construido entre todos,
se establece el intercambio de información, fluido, sin reservas, sin
doblez, y desde las cúspides de los saberes exclusivos y de las
capacidades creativas de cada uno de los miembros del grupo.
• Por todo ello, la equidad y la lealtad deben ser la norma.
• Y la flexibilidad mental, sensitiva y organizativa, la ley suprema.

LAS ORGANIZACIONES DE INNOVACIÓN

Y LAS RELACIONES DE MEDIOS Y FINES

Cuando la innovación científica y técnica es tan rápida y tan impre-

visible, la relación entre medios y fines queda trastocada. N o se pue-
den proponer unos fines y buscar unos medios, porque la potencia
de los medios y la rapidez y profundidad de las transformaciones
científico-técnicas abren continuamente nuevos fines posibles.
Adherirse a los fines sin tener explícitamente ante los ojos la
movilidad de las ciencias y técnicas es perder el tren y quedarse
atrasado. En la actuación y en la organización, la atención y el
punto de mira no ha de ponerse en los fines, sino en los medios.
En las sociedades de nula o débil movilidad, el punto de mira
eran los fines; en las sociedades de innovación, el punto de mira serán
los medios, entendiendo por medios la «creación de saberes».
121
t MARIA CORBÍ

En el pasado, los medios se adaptaban a los fines; ahora son los

medios los que abren y crean posibilidades de fines.
Antes, la organización se articulaba para conseguir unos fines a
través de unos medios; ahora, la organización de innovación se
estructura en torno a unos medios; es decir, se organiza en torno a
la creación de saberes y se está atento, en todo momento, a qué tipo
de bienes, servicios y fines pueden conseguirse gracias a esos cono-
ctmtentos.
Las organizaciones no dinámicas preparaban la consecución de
fines; las organizaciones dinámicas preparan la creación de conoci-
mientos capaces de crear posibilidades de fines.
La pretensión de los grupos de innovación será conseguir for-
mar un equipo creador de conocimientos para así lograr crear un
núcleo de saberes y tecnologías que abran abanicos de posibilida-
des de nuevos bienes, servicios y fines.
La organización para la innovación debe lograr la máxima
movilidad porque deberá articularse en cada momento del trabajo
y de la investigación según las necesidades del momento creativo,
girando ahora alrededor de un saber y su especialista y estando a su
servicio, y luego de otro y estando a su servicio. Cuanta mayor con-
fluencia de saberes se requiera, mayor será la movilidad que se exi-
girá a lo largo del proceso de creación.

LAS UNIVERSIDADES Y LAS EMPRESAS DE INNOVACIÓN DEBEN

FOR..i'v1AR CREADORES EN EQUIPO, CONSTRUCTORES DE EQUIPO

N o se crean expertos y técnicos, sino creadores y constructores.

Ahí debe apuntar la política educativa e industrial. Del mismo
modo, no hay que pretender que las personas se imbuyan de idea-
les y valores, sino formarlas para que sean capaces de crear proyec-
tos axiológicos y realizaciones concretas de calidad.
La pretensión no es formar personas con un código ético deter-
minado, sino personas con capacidad de discernimiento.
Será preciso lograr conjugar en los mismos individuos y equi-
pos la capacidad de crear saber y tecnología, la capacidad de cons-
122
 FORMACIÓN DE EQUIPOS PARA LA C REACIÓN .. . 't
rruir organizaciones de equipos y la habilidad para proponer valo-
res, fines y proyectos, todo ello con una formación adecuada de la
calidad humana.
¿Cómo formar la «calidad humana» y la capacidad de «discer-
nimiento»?
Estudiando, conociendo y valorando las construcciones axioló-
gicas de las generaciones que nos precedieron.
Investigando en la calidad ética de nuestros antepasados para
conseguir así afinar nuestro sentido ético propio.
Cultivando nuestras capacidades sensitivas e imaginativas me-
diante las artes.

LOS RASGOS DE LAS EMPRESAS DE INNOVACIÓN

SE TRASLADAN A LA SOCIEDAD GLOBAL

Más allá de las empresas, no podemos proponernos qué sociedad

queremos, porque no lo podemos saber. Sólo podemos saber lo que
no queremos, y ni siquiera eso de forma completa.
Los saberes y las tecnologías evolucionan con tal rapidez y con
tal profundidad que no podemos proponernos un ideal concreto de
sociedad para construir. Si lo hiciéramos, en pocos meses la evolu-
ción de los saberes y las tecnologías nos dejarían atrás convirtién-
donos en inadecuados e inadaptados.
También en lo que respecta a la sociedad global, el punto de mira
no puede ser la idea de la sociedad a que se aspira; el punto de mi-
ra se pondrá en el complejo de saberes y tecnologías de que se dis-
pone en la sociedad, deduciendo de ellas las posibilidades abiertas
para optar por las más convenientes o para intentar abrir alguna
otra posibilidad no inmediatamente dada, pero deseable.
En una sociedad que vive en unas circunstancias como las
expuestas, no hay, ni puede haber, ideales sociales o valores socia-
les dados y válidos; lo único que podrá darse serán «constructores
válidos» de posibilidades sociales y de valores colectivos.
Esos constructores no se mueven en un vacío completo ni par-
ten de la nada, sino que parten de opciones colectivas ya tomadas,
123
t M ARI Á. CORB Í

implicadas o impuestas por la necesidad de crear saber en equipo

en sociedades de economía y comunicaciones globales, en unas cir-
cunstancias científicas y tecnológicas que hacen inevitablemente de
nosotros gestores de la vida del planeta.
Esas opciones ya tomadas colectivamente no tienen rango de
fines, ni de proyectos definidos, ni de valores colectivos construi-
dos; son sólo matrices desde las que crear configuraciones concre-
tas según las posibilidades abiertas en cada caso por los saberes
nuevos y las nuevas tecnologías; matrices desde las que construir
proyectos colectivos concretos, valores sociales concretos, ·fonnas
de vida concretas.

124