INTRODUCCIÓN

En los últimos años se ha venido prestando atención a la categoría grupo

como un factor fundamental que garantiza la funcionalidad en las
organizaciones.

Las organizaciones, formadas por grupos y a su vez por personas en su

relación sistémica constituyen el cimiento básico de cualquier entidad en
el campo empresarial. Es por esto que están siendo objeto de estudio
desde diferentes ángulos científicos, en particular desde la sociología y la
psicología, encargadas ambas de profundizar en los fenómenos socio-
psicológicos que atañen al hombre en su relación con el medio y su
posible transformación.

El individuo necesita del intercambio derivado del trabajo conjunto y es

precisamente la calidad de esta interrelación la que designa el tipo de
resultado que se alcanza en el marco del comportamiento organizacional.

Veremos como las organizaciones son propensas a desencadenar un

fenómeno común que afecta ya sea positivamente o negativamente el
comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización.
Nos referiremos en esta ocasión a los conflictos que pueden generar
diversos efectos sobre la organización. Ellos pueden ir desde el
beneplácito de los miembros a partir de resultados favorables, hasta el
desencadenamiento de la violencia y el stress por parte de los incluidos
en el asunto. Es por eso que una adecuada administración de los mismos
resulta de vital importancia para las metas de la organización.

Así mismo, hoy en día se reconoce que uno de los principales problemas
para la salud de los trabajadores y el buen funcionamiento de las
entidades para las que trabajan es el estrés laboral. Un trabajador
estresado suele ser más enfermizo, estar poco motivado, ser menos
productivo y tener menos seguridad laboral; además, la entidad para la
que trabaja suele tener peores perspectivas de éxito en un mercado
competitivo. Una buena gestión y una organización adecuada del trabajo
son la mejor forma de prevenir el estrés. Si un empleado sufre estrés, su
jefe debería ser consciente de ello y saber cómo ayudarle. Los objetivos
de las prácticas óptimas para gestionar el estrés son prevenir su aparición
o, en el caso de que los empleados ya lo estén sufriendo, impedir que
perjudique gravemente su salud o el buen funcionamiento de la entidad
para la que trabaja. La legislación de muchos países exige a los
empleadores que se ocupen de la salud y seguridad de sus trabajadores.
Normalmente, se considera que esta obligación incluye la gestión de los
riesgos asociados al estrés, el estrés laboral y sus efectos en la salud
mental y física. Los empleadores deberían familiarizarse con la legislación
de su país al respecto.

El tema de esta monografía es conocer sobre CONFLICTOS y ESTRÉS,

conocimientos que nos ayudarán a mantener un equilibrio organizacional
al administrar empresas.
INDICE

CONFLICTO Y ESTRÉS

1. CONFLICTO
1.1. ELEMENTOS DEL CONFLICTO
1.2. ETAPAS DEL CONFLICTO
1.2.1. Conflicto Latente
1.2.2. Conflicto Percibido
1.2.3. Conflicto Sentido
1.2.4. Conflicto Manifiesto
1.2.5. Consecuencias del Conflicto
1.3. NIVELES DE CONFLICTO
1.3.1. Conflicto Intrapersonal
1.3.2. Conflicto Interpersonal
1.3.3. Conflicto Intragrupal
1.3.4. Conflicto Intergrupal
1.4. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA APARICION DEL
CONFLICTO.
1.5. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO
1.5.1. Aspectos Positivos
1.5.2. Aspectos Negativos

1.6. TIPOS DE ESTILOS PARA RESOLVER CONFLICTOS

1.7. SOLUCION DE CONFLICTOS
1.8. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA
MANEJAR UN CONFLICTO

2. ESTRÉS
2.1. ESTRÉS
2.2. ESTRÉS LABORAL
2.3. ESTRESOR
2.4. CAUSAS DEL ESTRÉS
2.4.1. Medio Ambiente físico:
2.4.2. Individuales
2.4.3. Grupales
2.4.4. Organizacionales
2.4.5. Extraorganizacionales

2.5. SINTOMAS DEL ESTRÉS LABORAL

2.5.1. Síntomas a nivel emocional
2.5.2. Síntomas a nivel físico.

2.6. ETAPAS DEL ESTRÉS

2.6.1. Reacción de alarma
2.6.2. Resistencia
 2.6.3. Agotamiento

2.7. TIPOS DE ESTRÉS LABORAL

2.7.1. En función de la duración y el alcance de las
situaciones o factores estresantes.
2.7.2. En función de si se trata de estrés positivo o negativo.

2.8. MEDIDAS PARA DISMINUIR EL ESTRÉS

2.8.1. Intervención sobre el trabajador.
2.8.2. Intervención sobre la organización.

2.9. CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL

2.9.1. Consecuencias del Estrés Laboral para el trabajador.
2.9.2. Consecuencias del Estrés Laboral para la empresa.

CONCLUSONES

BIBLIOGRAFIA
1. CONFLICTO :
La palabra conflicto proviene del latin ‘conflictus’ , que quiere decir,
combate, lucha o pelea. Sin embargo Robbins y Judge (2009),
consideran al conflicto como un proceso que comienza cuando una
parte percibe que otro ha afectado negativamente o está por afectar, algo
que a la primera le preocupa.

Para entender de una manera más clara al conflicto, es necesario revisar

sus diferentes puntos de vista:

1. Punto de vista tradicional: el conflicto se percibía como un

resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta
de apertura y confianza entre las personas y la falta de los directivos
en su responsabilidad para con las necesidades y aspiraciones de
los empleados. Por lo tanto, el conflicto se consideraba como algo
dañino que debía evitarse.
2. Punto de vista de las relaciones humanas: el conflicto es
considerado como un fenómeno natural en todos los grupos y
organizaciones, el cual no se puede eliminar y en algunas ocasiones
resulta ser benéfico para el desempeño del grupo.
3. Punto de vista interaccionista: propone que algunos conflictos
apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño (conflictos
funcionales), sin embargo también hay otro tipo de conflictos que no
favorecen al grupo, si no que más bien obstaculizan su desempeño
(conflictos disfuncionales).

Algunas Definiciones:

“Conflicto es una incompatibilidad entre conductas, percepciones,

objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen sus objetivos
como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresión
agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que
en todo, o en parte, tienen intereses diferentes y así lo expresan” (Suárez
Marines).

“Todo conflicto es fundamentalmente una contradicción, discrepancia,

incompatibilidad y antagonismo” (Aisenson Kogan).

“El conflicto, es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra
se opone o afecta de forma negativa sus intereses” (J. A. Walls, Jr.).

1.1. ELEMENTOS DEL CONFLICTO: John Paul Lederach (Sociólogo

especialista de la Educación para la Paz), considera que el
conflicto está compuesto por la interacción de tres elementos : 1)
Las Personas, 2) El proceso y 3) El problema. Estos tres
 componentes deben ser tomados en cuenta para el análisis del
conflicto ya que cada uno de ellos puede ser el causante del
mismo, así como su interacción.

a. Las Personas :
Es indispensable que se determine qué personas o grupos están
involucrados directamente y quiénes aunque no estén implicados
directamente en el conflicto pueden influir en el desarrollo y
resolución del mismo. Esta determinación es importante para
comprender cuál es la magnitud del problema. De este modo,
debemos hacernos una serie de preguntas que permitan conocer a
los implicados: “¿Quiénes están involucrados y qué papel tienen en
el conflicto?, ¿Cómo pueden influir sobre el mismo?.
Cada persona adquiere una posición determinada en función de
una serie de valores, intereses, necesidades y percepciones sobre
el problema, los cuales motivan sus acciones y comportamientos.
Es importante, tener en cuenta que las perspectivas de las partes
involucradas en el conflicto están condicionadas por emociones
intensas que dominan su razonamiento. Asímismo, la percepción
propia de carácter limitado sesga la concepción global que supone
el conflicto.
Todo conflicto a cualquier nive de arraiga en dos fenómenos: el
poder y la estima propia. El poder hace referencia a la influencia
mútua y en dicho concepto existen diferentes bases, como por
ejemplo el nivel económico, el social o la capacidad de
manipulación o control. La estima propia, se centra en la oposición
con los deseos del otro que supone una valoración personal del
conflicto, y esto hace que sólo se conciban dos posibles resultados:
perder o ganar.
b. El Proceso :
Es el modo en el que el conflicto se desarrolla y la forma en que la
gente trata de resolverlo, ya sea para bien o para mal. En este
aspecto, tiene gran importancia la comunicación. La comunicación
suele deteriorarse a medida que existen acusaciones de tipo
personal que nada tienen que ver con el problema esencial. A este
fenómeno se le añade la generalización del problema que
repercute en la proliferación de los conflictos. De este modo, el
asunto conflictivo se convierte en una serie de diferencias
mezcladas y confundidas hasta el punto que pueden marcarse los
límites. En consecuencia, en lugar de centrarse en el desarrollo
futuro de la relación, se hacen notables las recriminaciones
inculpatorias a la otra parte con el fin de infringirle daño y
demostrar su falta. En tercer lugar, las personas en conflicto
acuden a un tercero para buscar apoyo en lugar de acudir a
resolver el conflicto con aquella persona implicada en el mismo. De
esta manera, suele perpetuarse la mala información, los
estereotipos y la formación de coaliciones innecesarias.
c. El Problema :
El conflicto forma un todo que es la dinámica y la estructura del
problema. Así se pueden distinguir conflictos innecesarios y
conflictos genuinos en función de la percepción que se tiene del
mismo. El conflicto genuino es aquel en el que existen diferencias
esenciales, o sea, puntos concretos que separan a las personas y
que generan, por tanto, cierta incompatibilidad. Esta
incompatibilidad viene dada por los intereses, las necesidades y los
deseos diferentes de cada uno, las diferencias de opinión sobre el
procedimiento a seguir, el criterio a seguir para tomar una decisión,
a quién corresponde qué, a la hora de repartir recursos, o bienes
materiales, las diferencias de valores y las cuestiones concretas de
dinero, tiempo, tierra, derechos, compensaciones, etc. Sin
embargo, el conflicto innecesario se caracteriza por una mala
comunicación, la formación de estereotipos, la desinformación o el
mal entendimiento.
Para facilitar comprensión del conflicto, y así posteriormente
resolverlo, es necesario que se separen los diferentes aspectos.
Debemos separar las áreas de incompatibilidad y discrepancia y
los intereses que tienen las personas implicadas en él. Los
intereses están directamente relacionados con la posición, perlo
ésta primera hace hincapié en por qué cada uno de los asuntos
importa a la persona, mientras que la posición hace referencia a la
postura que se adopta frente al conflicto. Lo realmente importante
para resolver el conflicto es conocer la base del problema a partir
de los intereses que tiene cada una de las partes por lo que a partir
de las posturas se irá penetrando cada vez más en los intereses
pertinentes.
1.2. ETAPAS DEL CONFLICTO:
1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en
la estrategia o estructura)
2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
3. Conflicto sentido (Personalización del conflicto)
4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la
intervención para la creación de actitudes cooperativas y no
competitivas)

1.2.1. Conflicto Latente Es la presencia de condiciones problemáticas

que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que
aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier
momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o
comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la
organización como: claridad en las áreas de responsabilidad,
niveles de autoridad, grado de dependencia, etc.,
y/o variables de personalidad en algún integrante
del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto,
como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante,
una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un
temperamento ansioso o colérico, etc.
1.2.2. Conflicto Percibido: En esta etapa se empieza a percibir o a
sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando
una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las
condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un
conflicto cuando las personas involucran emociones creando
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
1.2.3. Conflicto sentido: Una o ambas partes toman la decisión de
actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan
porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones
diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden
identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:
1.2.4. Conflicto manifiesto: En esta etapa el conflicto se hace visible a
través del comportamiento de las partes en oposición, este
comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones
de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la
materialización de las intenciones de cada parte pero muchas
veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados
de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones
originales se desvían al transformarse en comportamientos.
1.2.5. Consecuencias del Conflicto: En esta etapa se dan las
consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre
las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el
conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien,
resultando como consecuencia un mejoramiento en
el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán
disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.
1.3. NIVELES DEL CONFLICTO :
DAFT, plantea que existen cuatro niveles de conflictos
comportamentales:
a. Conflicto Intrapersonal : ocurre en el fuero interno de una
persona, se manifiesta cuando la conducta desemboca en
resultados mutuamente excluyentes, en forma de una disonancia
cognitiva, es decir, tengo una postura o busco un resultado
determinado, pero en la realidad no logro el resultado esperado,
lo que causa frustraciones o tensiones personales. Por ejemplo,
desde muy jóvenes las personas desarrollan lazos sociales, en
el caso de las jovencitas podría decirse que entran más rápido
en este tipos de conflictos, como el hecho de no saber que ropa
elegir o los jóvenes el no saber a qué escuela entrar a
estudiar, como vemos hay vario tipos de conflictos
intrapersonales.
El Conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene
que elegir entre dos o más alternativas, cada una de las cuales
permite un resultado positivo.
EL Conflicto evasión-evasión. Significa que debes seleccionar
dos o más opciones pero en todas son con resultados negativos.
El conflicto enfoque-evasión se da cuando hay que decidir
algo que es atractivo pero que tiene ciertas cosas negativas,
 algo parecido (está muy guapa la novia pero hay que soportar a
los suegros).

b. Conflicto interpersonal, ocurre cuando dos o más personas

perciben que las actitudes y conductas preferidas o sus metas
son antagónicas. Es importante mencionar a los conflictos de
funciones. Una función es grupo de tareas y comportamientos
que otras personas esperan cuando otra lleva a cabo un trabajo,
pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores cuando
son incompatibles los diferentes mensaje y presiones recibidas
de un integrante del conjunto funcional. Se pueden presentar
conflictos de funciones interemisores cuando los mensajes y
presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y
presiones de uno o más de los otros emisores. Hay
conflicto persona-función cuando los requisitos son
incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista propio
respecto al comportamiento que son aceptables para el receptor.
normalmente el conflicto interpersonal se acompaña de
este conflicto.

c. Conflicto intragrupal, ocurre cuando se producen conflictos

entre dos o más integrantes del grupo, lo que afecta la dinámica
y relaciones del equipo.

d. Conflicto Intergrupal, ocurre cuando se producen choques

entre equipos de forma integrada. Se refiere a
la oposición desacuerdos y disputas entre grupos o equipos.
ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. esos
conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costos para
los participantes en condiciones extremas de competencia y
conflicto, las partes establecen actitudes hacia los otros
caracterizadas por la desconfianza, la rigidez el centro
de atención solo en el interés propio, la falta de voluntad para
escuchar, etc.

1.4. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA APARICION DEL

CONFLICTO.
a. Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más
grupos de una organización dependen unos de otros para
realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
 Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna
entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
 Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su
trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se
realizan en forma secuencial.
  Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de
cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organización.

b. Diferencias de percepción : Cualquier desacuerdo sobre lo que

constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Los más
comunes son :

 Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos

contribuye claramente a que existan diferencias de percepción
en los mismos.
 Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al
tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad.
Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia
que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en
cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales,
siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que
un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia
para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un
conflicto.
 Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los
distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un
estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia
es la existencia de numerosas jerarquías.
 Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que
un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se
insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos
estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los
conflictos.
 Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre
especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre
grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus
papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar
la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la
organización, se incrementan el número de especialistas y este
tipo de conflictos continua en aumento.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los

conflictos entre grupos:

a. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando

los recursos son limitados se establece una competencia que
puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se
niegan a colaborar.
b. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto
aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al
rendimiento del grupo, más que al de la totalidad de la
organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a
sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y
 mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas
ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

1.5. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO

1.5.1. Aspectos positivos

El conflicto, en muchas ocasiones, aporta beneficios personales o
grupales. Cuando hacemos mención a aspectos positivos del conflicto no
lo hacemos desde el punto de vista de la sociedad en general, ni del bien
absoluto, sino desde la perspectiva de una parte que experimenta el
resultado como algo positivo para ella. Algunos de los aspectos positivos
atribuidos al conflicto son (Fernández, 1999):
 Incrementa la motivación de los miembros del grupo. Supone,
frecuentemente, un reto a las propias capacidades. El conflicto
produce un aumento en el nivel de tensión del grupo que puede
favorecer la creatividad y la motivación. Ya que un nivel de tensión
sumamente bajo, favorece el conformismo desmotivador que inhibe la
autocrítica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los
miembros del grupo.
 Promueve el pensamiento divergente y la innovación a causa de la
pluralidad de puntos de vista que se producen. Las normas, las reglas
y los procedimientos formales pueden lograr la coordinación, la
cohesión y también la uniformidad, pero no promueven la flexibilidad
ni la innovación.
 Aumenta la calidad en la toma de decisiones. La expresión de puntos
de vista alternativos es un componente esencial de una buena toma
de decisiones. Como ya ha quedado plasmado en el tema anterior, los
grupos muy homogéneos, con un líder muy directivo y fuertes
presiones hacia la uniformidad tienden a producir “pensamiento
grupal” que perjudica la calidad de la toma de decisiones, al dificultar
un análisis detallado de la información considerando diversos puntos
de vista y analizando los costes y los beneficios de las distintas
alternativas propuestas.
 Mejora del rendimiento.
 Es el motor del cambio tanto en su aspecto político y económico como
social y tecnológico, al modificar la estructura actual de poder, los
patrones de interacción y las actitudes arraigadas entre sus
miembros.
 Demarca un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia
identidad personal y grupal.
 Promueve la cohesión e integración del grupo. Ante un conflicto con
otro u otros grupos, si bien se incrementa la hostilidad entre los
mismos, las amenazas externas que resultan de esta situación
tienden a incrementar la identificación y la solidaridad con el propio
grupo.
 Induce la creación de asociaciones y la formación de coaliciones.

1.5.2. Aspectos negativos :

También existen otros de factores de carácter disfuncional que tienen que
ver, fundamentalmente, con el potencial desintegrador del conflicto, con
los costes personales, grupales y sociales que conlleva, con la alteración
de los objetivos establecidos, con la distribución inadecuada de recursos,
etc. También en este caso cuando hablamos de aspectos negativos del
conflicto no lo hacemos desde el punto de vista de la sociedad en general,
ni del bien absoluto, sino desde la perspectiva de una parte, que
experimenta el resultado como algo negativo para ella. Teniendo esto en
cuenta, se puede sostener respecto del conflicto afirmaciones como las
siguientes (Fernández, 1999):

 Produce coste personal, grupal y social.

 La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales de
comunicación no se usan o se utilizan para intimidar al otro.
 Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza.
Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.
 Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la
sensibilidad a las diferencias y disminuye la conciencia de las
similitudes. Las normas de relación interpersonal se vuelven
inaplicables y cada cual se comporta con el otro de un modo que él
mismo calificaría de ultrajante.
 Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones, tanto
respecto del oponente como de uno mismo. Estas falsas percepciones
son debidas entre otras causas a la necesidad de congruencia
cognitiva, conformidad social, a la intensificación del propio conflicto,
etc.
 El conflicto conlleva un alto potencial desintegrador. No todo tipo de
conflicto beneficia la estructura de grupo ni tampoco el conflicto sirve
necesariamente para tal función en todos los grupos. El conflicto
tiende a ser poco funcional para una estructura social en la que no hay
tolerancia o en las que la hay pero de manera insuficiente.
 La experiencia del conflicto es vivida como algo negativo. Las
personas se sienten incómodas cuando surgen diferencias. Donde
quiera que exista un conflicto, surge inmediatamente la motivación
para reducirlo. Ello se debe a que el conflicto percibido tiene un costo
de participación, altera el equilibrio entre lo que se da y se percibe y
los miembros participantes prefieren la solución del conflicto a
cualquier otra.

1.6. TIPOS DE ESTILOS PARA RESOLVER CONFLICTOS :

Los estilos más comunes de enfrentar los conflictos dentro de las
organizaciones son los siguientes:
a. Evasión: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto
es trivial, cuando las emociones están alteradas.
b. Acomodación: Es mantener relaciones armoniosas al poner las
necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestión
en disputa no tiene tanta importancia.
 c. Imposición: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se
usa cuando se necesita una respuesta rápida
a problemas importantes en las que deben tomarse acciones
impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.
d. Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo
de valor, se usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando
es necesario alcanzar una solución temporal a un problema
complejo.
e. Colaboración: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa
en una discusión abierta y sincera entre las partes.

1.7. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Existen 4 formas más frecuentes de manejar el conflicto :
a. La Negociación o Transacción. Las partes enfrentan,
directamente, sin la intervención de un tercero, la solución de un
problema. Ejemplo: el caso de la negociación colectiva en la etapa
de trato directo.
b. La Mediación. Cuando las partes no pueden solucionar
directamente una controversia y se interrumpen las
conversaciones, pueden recurrir a un tercero neutral para que
promueva nuevas reuniones y el reinicio del diálogo a fin de que las
partes desplieguen sus mejores esfuerzos en encontrar una
solución. El tercero NO plantea alternativas de solución,
únicamente se limita a ser un facilitador del diálogo. Un ejemplo se
encuentra en las negociaciones colectivas cuando se rompen los
tratos directos con su posible consecuencia de un plazo de huelga.
La autoridad de trabajo convoca a las partes y les invoca reinicien
el diálogo y el planteamiento de propuestas viables que posibiliten
un acuerdo.
c. La Conciliación. Cuando las partes recurren a un
tercero neutral, quien además de convocar a las partes y
facilitar el reinicio del diálogo, puede, de considerarlo necesario,
hacer sugerencias de alternativas de solución para que sean
evaluadas por las partes y de ser el caso, acordadas libremente.
Las propuestas del conciliador, son sólo propuestas y por tanto las
partes pueden no aceptarlas. La decisión está en las partes. Un
ejemplo se ve en INDECOPI cuando administra un conflicto por
Derechos de Autor, donde la parte afectada, reclama ser resarcida
económicamente. El conciliador, evaluando los hechos, puede
sugerir montos y/o formas de pago. Algo similar puede suceder en
un Centro de Conciliación por pretensiones referidas a pago de
deudas.
d. El Arbitraje. En este caso, las partes delegan en un tercero neutral
la definición y la forma de solución de un conflicto. Las partes
pueden nominar a los árbitros o aceptar los que una institución
arbitral designe. Las partes tienen la facultad de definir los
procedimientos. Sus fallos denominados Laudos Arbitrales no
pueden ser revisados, en el fondo del asunto, en la vía judicial.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque
cuando se negocia un conflicto:
 Existe mayor conocimiento sobre el problema
 Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello
 Existe compromiso
Si la solución del conflicto puede negociarse, la negociación es más
exitosa; Si la solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación
más exitosa; Si no funciona la mediación: el arbitraje.

1.8. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR

UN CONFLICTO:
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún
miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa
en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera
etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas
empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar
conflictos apropiadamente.

Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las

querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo
de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al
respecto.

Indicaciones generales sobre este método:

e. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: La forma y

actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como
buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras
psicológicas son inconvenientes en esta situación. el supervisor debe
partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno
no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras
situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la
impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el
trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el.
El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta
el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el
expediente.
f. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo
de insatisfacción requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar
perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de
orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia
y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de
méritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de
escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares
de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le
llama a testificar.
g. Analizar y decidir: Cuando el problema está definido y los hechos
están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego,
debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución
 posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque
puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía.
Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo
en el futuro.
h. Dar contestación: Aunque la solución tomada por el supervisor sea
adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo
los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando
tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es
explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del
proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las
cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
i. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar
si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el
caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de
manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del
problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los
mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.

Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del

proceso que nos preocupa aquí, se encuentra:
1. La investigación muy superficial y apresurada de los hechos.
2. La expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al
tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido.
3. El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para
clarificar la situación, para concretar los hechos.
4. La prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en
vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio.
5. La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como
resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es
el paso en el procedimiento que nos dice cuándo se ha cometido
un error de manejo.
2. ESTRÉS :
2.1. CONCEPTOS IMPORTANTES :
2.1.1 Estrés : El término estrés, es una adaptación al castellano de
la voz inglesa “stress". Esta palabra apareció en el Inglés medieval
en la forma de distress, que, a su vez provenía del francés antiguo
“desstrese”.
El concepto de estrés fue introducido por primera vez en el ámbito
de la salud en el año 1926 por Hans Selye, quién definió el estrés,
como la respuesta general del organismo ante cualquier estimulo
estresor o situación estresante.
"Se ha definido el estrés como esfuerzo agotador para mantener las
funciones esenciales al nivel requerido, como información que el
sujeto interpreta, corno amenaza de peligro o como imposibilidad de
predecir el futuro". (Peiró, 1992 )
El estrés es una respuesta psicológica de la persona ante estímulos
externos que ejercen presión y amenazan su equilibrio de vida.
Algunas personas son capaces de administrar estas presiones,
sirviéndose de ellas como fuente de “adrenalina pura” para enfrentar
positivamente las situaciones complejas. Pero otras son rebasadas
al no poder controlar la situación, y es aquí cuando pueden
transformarse en un asunto delicado.
2.1.2. Estrés laboral: Conocido como estrés en el trabajo, es un tipo
de estrés propio de las sociedades industrializadas, en las que la
creciente presión en el entorno laboral puede provocar la saturación
física o mental del trabajador, generando diversas consecuencias
que no sólo afectan a su salud, sino también a la de su entorno más
próximo.
El estrés laboral aparece cuando las exigencias del entorno superan
la capacidad del individuo para hacerlas frente o mantenerlas bajo
control, y puede manifestarse de diversas formas. Algunos de sus
síntomas más frecuentes van desde la irritabilidad a la depresión, y
por lo general están acompañados de agotamiento físico y/o mental.
Además, el estrés en el trabajo está asociado con una reducción de
la productividad de las empresas y un descenso de la calidad de
vida de aquellos que lo sufren, pudiendo incluso ser motivo de baja
laboral en los casos más graves, por lo que es conveniente aprender
cómo combatirlo, y conocer técnicas eficaces para su manejo.
También es útil la realización de determinados ejercicios para
eliminar la tensión y la escucha de música antiestrés.
2.1.3. Estresor: Se utiliza el término de “estresor o situación
estresante” para referirse al estímulo o situación que provoca una
respuesta de estrés en el profesional.
 Tipos y Clases de Estresores: Los estresores, pueden ser de dos
tipos:
a. Psicosociales. Pueden generar estrés por el significado que la
persona les asigna. Ejemplo: hablar en público con personas
que no conocemos. A algunas personas este hecho les puede
generar una situación estresante. A otras, sin embargo, incluso
les gusta.
 b. Biogénicos. Son situaciones que pasan a ser estresores por su
capacidad para producir determinados cambios bioquímicos o
eléctricos que automáticamente disparan la respuesta de estrés.
Ejemplo: Hay que trabajar con poca luz, pues hay que respetar
algunas medidas de ahorro o trabajar en locales de poca
ventilación sí que los mismos estén climatizados en
determinados horarios del día, lo cual provoca desmotivación e
incluso irritabilidad, lo que puede afectar el rendimiento
intelectual o físico del trabajador.

2.2. CAUSAS DEL ESTRÉS

2.2.1. Medio Ambiente físico: Se refiere a las condiciones
ambientales del lugar de trabajo.
 Aire acondicionado: no poder respirar adecuadamente es un
importante estresor.
 Luz: ya sea por la falta de luz que implide visualizar
cómodamente el lugar o los materiales de trabajo, o bien, por el
exceso de luz ue también afecta la visión, puede convertirse en
otra fuente de estrés.
 Ruido: Se convierte en un factor de estrés cuando hay
demasiados decibles que pueden incluso llegar a provocar dolor
en el oído. Pero es igualmente estresante el ruido de una voz
demasiada baja, apenas perceptible.
 Temperatura : estresa cuando es muy elevada o muy baja,
cuando sofoca o torna gélido el ambiente.
 Vibración / movimiento: Los temblores provocados por
maquinarias pesadas como las que se utilizan en las actividades
mineras de extracción, o las vibraciones constantes de un
elevador aunque sea de baja intensidad, pueden convertirse en
factores de estrés.

2.2.2. Individuales: Se refieren al comportamiento psicológico de

cada persona:
 Responsabilidad por otros: se convierte en factor de estrés
cuando la persona es jefe de algún equipo o área de trabajo y de
ella dependen trabajadores adscritos a su mando.
 Desarrollo de carreras: se produce por la ansiedad que
generan las aspiraciones que toda persona tiene de
desarrollarse, pero que muchas veces no se realizan por
razones ajenas al mérito.
 Sobrecarga de trabajo: se da cuando el trabajador se siente
presionado porque tiene una carga excesiva de trabajo, o
también porque no cuenta con las competencias necesarias, ni
con la eficiencia requerida para poder cumplirla.
 Roles conflictivos : pueden ser de tipo objetivos, cuando dos
personas dan órdenes a un mismo subordinado; o pueden ser
de tipo subjetivo, cuando la persona se siente tironeada por
contradicciones o tensiones entre las normas y reglamentos
 formales oficiales por un lado, y sus propios valores, metas,
deseos, por el otro.
 Ambigüedad del rol: cuando hay poca claridad sobre las
funciones y responsabilidades que le tocan desempeñar a la
persona. Sobre todo, cuando recién asume un nuevo cargo o es
transferido a otro.

2.2.3. Grupales : Se refieren a los comportamientos interpersonales

y sociales de los trabajadores.
 Conflictos intra e intergrupales : los conflictos intragrupales
son diferencias que se producen entre integrantes del propio
grupo, sea entre dos personas, o entre una persona y el resto, o
entre subgrupos opuestos. Los conflictos intergrupales se
producen de forma corporativa entre áreas o grupos de
especialidades diversas, o de proyectos diversos que luchan por
cuestiones organizacionales como, por ejemplo, mayores
presupuestos o atribuciones.
 Falta de cohesión en el grupo: se produce cuando una
persona no se siente integrada a los demás miembros del
equipo, no hay química, ni empatía, reina el recelo y la
desconfianza.
 Apoyo inadecuado de grupo : cuando no hay un interés en el
desarrollo de los miembros del grupo, sino que cada uno lucha
por sus propios intereses, están todos “juntos pero no revueltos”.

2.2.4. Organizacionales: Se refiere a las condiciones

organizacionales formales y oficiales establecidas por la
administración, que muchas veces no son las más
adecuadas.
 Turnos de trabajo : cuando resulta incómodo para la persona y,
sobre todo, cuando afecta su funcionamiento biológico y
fisiológico por el cambio de horarios sin el tiempo de adaptación
necesario para que surjan nuevos hábitos y respuestas
corporales afines al nuevo turno.
 Clima organizacional: se produce cando las pésimas
condiciones laborales provocan insatisfacción en el trabajador.
 Estructura organizacional : cuando se diseña
inadecuadamente la organización, en la estructura de sus
unidades orgánicas, en la determinación de sus funciones,
procesos, procedimientos, etc.
 Influencia del liderazgo: cuando se tiene como jefe a una
persona que no posee las competencias de conocimientos,
habilidades y/o actitudes necesarias para administrar y liderar a
un grupo humano.
 Espacios de trabajo: el estrés se puede producir cuando no se
tienen lugares de trabajo adecuados, ya sea por hacinamiento o
por mala distribución de las estaciones de trabajo.
 Características de la tarea: cuando el puesto requiere
competencias con las que no se cuenta, resulta frustrante saber
de antemano que no se podrán lograr las metas previstas.
 2.2.5. Extraorganizacionales : Son aquellas producidas por
situaciones ajenas a la relación laboral, focalizadas más
específicamente en la vida personal.
 La reubicación : cuando el trabajador recibe la disposición de
traslado de un lugar a otro, esto implica cambios en los ritmos y
hábitos de vida, no sólo a nivel individual sino familiar. Sus hijos
deberán cambiar de colegios y casi todo lo relativo a la
organización del hogar deberá replantearse.
 La familia : se manifiesta en la preocupación permanente por la
esposa(o), por los hijos, ante la violencia e inseguridad mundial,
por alguna enfermedad, o por algún accidente.
 Zona residencial : se refiere al lugar donde el trabajador vive.
Hay barrios o zonas donde pueden haber más riesgos o peligros
de robos o accidentes. Así también, la distancia respecto del
lugar de trabajo es un factor de mucho peso en la vida cotidiana
del trabajador.
 Economía y finanzas personales/familiares: es uno de los
factores más estresantes El no llegar a pagar las cuentas a fin
de mes constituye una cuenta regresiva que no da respiro al
trabajador padre de familia.
 Razas y minorías: se refiere a la discriminación que las
personas pueden sufrir en un centro laboral por causas de razas,
géneros, religión, clase social, corriente política, etc.

Un ejemplo clásico de estrés laboral sería el síndrome de Burnout

o síndrome del trabajador quemado, que suele darse en aquellos
puestos de trabajo relacionados con atención al público. Este tipo de
puestos, en muchas ocasiones van acompañados de una sobrecarga
laboral (por ejemplo por una exposición continua a reclamaciones o
quejas de clientes), lo que genera una situación de estrés permanente
y acumulativo en el empleado. Finalmente el trabajador pierde toda
motivación y se produce una dinámica mental negativa que le hace
percibir cada nueva jornada laboral como interminable.
2.3. SINTOMAS DEL ESTRÉS LABORAL :
Los síntomas del estrés laboral pueden ser divididos en dos grandes
grupos; por un lado aquellos síntomas asociados a reacciones
emocionales, y por otro, aquellos asociados a reacciones físicas. Estos
síntomas pueden estar causados por diversos factores de los que ya
hemos hablado.
2.3.1. Síntomas a nivel emocional :
El estrés laboral puede alterar de modo significativo nuestra reacción
emocional ante el entorno, modificando nuestro estado de ánimo y
alterando nuestro comportamiento. Algunas de estas reacciones,
como el mal humor o la irritabilidad, son fácilmente perceptibles por
las personas de nuestro entorno; mientras que otras, como en el caso
 de la depresión, son más difíciles de percibir por los demás, ya que en
ocasiones el individuo tiende a fingir un estado emocional saludable,
bien sea por miedo a ser rechazado o por no querer generar
preocupaciones en los demás.
El estrés laboral puede originar uno o varios de los siguientes
síntomas emocionales:
o Ansiedad
o Mal Humor
o Irritabilidad
o Miedo o temor
o Inseguridad
o Dificultades para concentrarse
o Dificultad para tomar decisiones
o Bajo estado de ánimo
o Depresión.

2.3.2. Síntomas a nivel físico :

El estrés laboral también puede originar una serie de reacciones en
nuestro cuerpo alterando nuestro sistema motor, digestivo,
respiratorio o cardiovascular.
Entre los síntomas físicos más frecuentes podemos encontrar los
siguientes:
o Problemas intestinales y/o estomacales.
o Sudoración excesiva.
o Hiperventilación.
o Dolor de cabeza.
o Mareos y náuseas.
o Temblores.
o Taquicardia.
o Tensión muscular y contracturas
o Hiposalivacion (Sequedad de la boca)
No es poco frecuente que además de una combinación de los
síntomas vistos anteriormente, el empleado, incapaz de manejar el
estrés laboral, sufra de insomnio. Esta dificultad para conciliar el
sueño, acompañada generalmente por un incesante ir y venir de
pensamientos negativos, preocupaciones y temores, no hace sino
agravar el problema, pues la función reparadora que el sueño tiene
sobre nuestro cerebro, se realiza de modo deficiente haciendo que el
sujeto se levante cansado y malhumorado.
No conviene tomarse a la ligera ninguno de los síntomas expuestos
anteriormente, pues lo que en un principio pueda parecer algo sin
importancia, si se prolonga en el tiempo puede terminar teniendo
consecuencias más graves. Si presenta alguno de los síntomas
mencionados, se recomienda tomar medidas cuanto antes y si es
necesario, consultar con un profesional.

2.4. ETAPAS DEL ESTRÉS:

Las etapas del estrés propuestas por SELYE (1976) en su modelo de
Síndrome de Adaptación general son :
2.4.1. Reacción de alarma: En esta etapa el organismo reconoce
que ha surgido algún estresor que está provocando alguna
alteración y la reacción de su sistema nervioso simpático. En
ese contexto busca detectar las causas y efectos para poder
plantear alguna defensa inmediata. En caso de no poder
frenar las inconveniencias, pasa a la segunda etapa.
2.4.2. Resistencia : En esta etapa se ingresa a un combate más
intenso, inclusive con afectación fisiológica o psicológica,
poniendo en ejecución varias tácticas defensivas, inclusive
simultáneas, para enfrentar al estresor. En caso de que el
estresor venza la resistencia, se pasa a la siguiente etapa.
2.4.3. Agotamiento: En esta etapa la persona emplea sus últimas
defensas de corte emocional y fisiológica. Sin embargo, en
caso de no hacer efecto, comienzan a profundizarse y
agudizarse las reacciones, logrando que el organismo
colapse y ya no pueda defenderse de las situaciones de
agresión. Las reservas psíquicas y biológicas se agotan.
Durante esta fase, es probable que la persona afectada
desarrolle algunas patologías que provoquen que el
organismo pierda su capacidad de activación.

2.5. TIPOS DE ESTRÉS LABORAL:

Es importante subrayar que no todos los tipos de estrés afectan por igual
a los empleados, de este modo, nos encontraremos con factores que
generan estrés en unas personas y apenas afectan a otras.

2.5.1. En función de la duración y el alcance de las situaciones

o factores estresantes: El Doctor Oscar E. Slipak (Revista
Alcmeon, 1996) distingue dos tipos de estrés laboral en este
sentido:
c. Estrés laboral episódico: Es aquel que se produce de modo
puntual y momentáneo en el tiempo. Éste tipo de estrés se
caracteriza por su corta duración y su naturaleza esporádica. Un
ejemplo podría ser un pico de trabajo puntual en el puesto laboral,
que ocasiona un aumento del nivel de estrés en el empleado. Otro
ejemplo sería una situación de despido. En la mayoría de casos se
trata de una situación limitada en el tiempo (el nivel de trabajo
vuelve a la normalidad y el trabajador encuentra un nuevo empleo),
por lo que sus efectos negativos son apenas perceptibles. Sin
embargo, en ocasiones, estos factores estresantes se prolongan
demasiado en el tiempo, dando lugar al estrés laboral crónico.
Otros ejemplos: Una discusión entre dos compañeros de trabajo.
La noticia de un traslado geográfico del puesto laboral. La
 asistencia a una reunión importante para negociar un acuerdo
comercial.
d. Estrés laboral crónica: Es aquel que se produce como
consecuencia de una exposición repetitiva y prolongada a diversos
factores estresantes. En algunos casos es una evolución del estrés
laboral episódico, que gradualmente ha ido reduciendo la
resistencia ante el estrés del empleado (por ejemplo el Síndrome
de Burnout). Se trata de un tipo de estrés mucho más dañino y que
puede ocasionar consecuencias graves a medio y largo plazo.
Otros ejemplos: Continuas discusiones entre compañeros de
trabajo. Inestabilidad del puesto y continuos traslados de un lugar
para otro. Gran exigencia del puesto y trabajador sometido a
presión constante.

2.5.2. En función de si se trata de estrés positivo o negativo:

a. Eustress (positivo o beneficioso): Se produce como una
respuesta eficaz al estrés por parte de nuestro organismo, que se
prepara para hacer frente a situaciones nuevas o que requieren un
mayor nivel de atención. Se trata de la situación ideal, ya que
mantiene alerta nuestro organismo, pero sin forzarlo en exceso.
Éste tipo de estrés laboral resulta beneficioso, ya que aumenta
nuestras capacidades, nos motiva, y nos hace más productivos.
b. Distress (negativo o perjudicial): Éste tipo de estrés se da
cuando el organismo reacciona de modo inadecuado o excesivo al
estrés. Puede darse ante situaciones estresantes que superan
nuestras capacidades o ante sucesos estresantes que se repiten
de modo prolongado y repetitivo en el tiempo. Se trata de un tipo
de estrés laboral perjudicial para el organismo y que reduce
notablemente nuestro rendimiento, por lo que es conveniente
aprender a manejarlo correctamente.

2.6. EVALUACION DEL ESTRÉS LABORAL :

Para evaluar el estrés laboral es necesario utilizar diferentes instrumentos
que se refieran a aspectos relacionados tanto con la situación laboral
como con el individuo. Los instrumentos de evaluación que resultan más
útiles son:

Listas de control para determinar los diferentes ámbitos de una

organización relacionados con el contenido del trabajo y las relaciones
sociales que pueden ocasionar estrés en los profesionales sanitarios.
Cuestionarlos, escalas e inventarlos que permiten obtener información
sobre la forma en que son percibidos los estresores, así como las
características personales y estrategias de afrontamiento ante un evento
estresante.
Indicadores bioquímicos y electrofisiológicos para la medición de las
respuestas fisiológicas.
Cuestionarlos sobre problemas de salud que pueden ser ocasionados por
el estrés.
Sistemas de registro administrativo para evaluar, por ejemplo, el
absentismo y la incapacidad laboral.

2.7. MEDIDAS PARA DISMINUIR EL ESTRÉS :

Como el origen del estrés laboral puede ser múltiple, también las medidas
preventivas para eliminar o reducir el estrés laboral pueden ser múltiples;
y por tanto, se intervendrá sobre el trabajador y sobre la organización.

2.7.1. Intervención sobre el trabajador: A través de distintas técnicas se

puede dotar al trabajador de recursos de afrontamiento del estrés laboral
cuando las medidas organizativas no dan resultados. Hay que hacer
ejercicio, evitar la ingesta de excitantes como el tabaco, el café o el
alcohol, y evitar comunicaciones de tipo pasivo o agresivo, desarrollando
tolerancia y respetando a los demás.

Algunas de éstas técnicas son :

 Técnicas generales : Tener una dieta adecuada, procurar

distraerse y realizar actividades divertidas.
 Técnicas cognitivo-conductuales : Reestructuración cognitiva y
desensibilización sistemática.
o Técnicas de autohipnosis: Altamente eficaces en cefaleas,
dolores de cuello y espalda, alteraciones digestivas como el
colon irritable, fatiga, cansancio crónico, insomnio, trastornos
de¡ sueño.
o Técnicas de detención del pensamiento: útiles en ansiedad
ante situaciones concretas, fobias, miedos, obsesiones,
pensamientos indeseados. Técnica del rechazo de ideas
absurdas: Se utiliza en procesos ansiosos generalizados,
depresión, desesperanza, impotencia, baja autoestima,
hostilidad, mal humor, irritabilidad, resentimiento, etc.
o Técnica del rechazo de ideas absurdas: Se utiliza en
procesos ansiosos generalizados, depresión, desesperanza,
impotencia, baja autoestima, hostilidad, mal humor,
irritabilidad, resentimiento, etc.
o Técnicas de afrontamiento de problemas: Utilizadas en
fobias y miedos y en ansiedad ante situaciones
determinadas.
  Técnicas de relajación : Relajación muscular, relajación autógena
o Técnicas respiratorias: Muy útiles en los procesos de ansiedad,
hostilidad, resentimiento, tensión muscular, fatiga y cansancio
crónico.
o Técnicas de relajación progresiva: Son útiles en la ansiedad,
depresión, impotencia, baja autoestima, fobias, miedos, tensión
muscular, hipertensión, cefaleas, alteraciones digestivas,
insomnio, tics, temblores, etc.

2.7.2. Intervención sobre la organización: Esta intervención debería

realizarse siempre en primer lugar. Para prevenir el estrés se ha de
empezar a intervenir en la fase de diseño, teniendo en cuenta
todos los elementos del puesto de trabajo, integrando el entorno
físico y social y sus posibles repercusiones para la salud.
La prevención del estrés laboral ha de pasar por la intervención de
la organización.
Las intervenciones pueden y deben dirigirse hacia la estructura de
la organización, el estilo de comunicación, los procesos de
formulación de decisiones, las funciones y tareas en el trabajo, el
ambiente físico y los métodos para capacitar a los trabajadores.
La base para reducir el estrés consiste en mejorar la comunicación,
aumentar la participación de los trabajadores en las decisiones
respecto al trabajo, mejorar las condiciones ambientales; también
debe considerarse la variedad y estimulación en las tareas de
trabajo.
Un aspecto importante para la prevención del estrés es el aumento
del apoyo social en las organizaciones, favoreciendo la cohesión
de los grupos de trabajo y formando a los supervisores para que
adopten una actitud de ayuda con los subordinados, ya que el
apoyo social no sólo reduce la vulnerabilidad al estrés sino también
sus efectos negativos.
Considerando que el estrés es uno de los principales riesgos para
la salud y la seguridad, sería prudente incluir indicadores del mismo
en la vigilancia de la salud laboral e invertir en prevención del
estrés es un ahorro de costes para la empresa, lo que supone
situarla en una posición ventajosa frente a la competencia.
Las medidas preventivas en los lugares de trabajo deben
considerar :
o Horario de trabajo: procurar que los horarios de trabajo eviten
conflictos con las exigencias y responsabilidades externas al
trabajo. Los horarios de los turnos rotatorios deben ser estables
y predecibles.
o Participación/control: dejar que los trabajadores aporten
ideas a las decisiones y acciones que afecten a su trabajo.
 o Carga de trabajo: comprobar que las exigencias de trabajo
sean compatibles con las capacidades y recursos del
trabajador y permitir su recuperación después de tareas físicas
o mentales particularmente exigentes.
o Contenido: diseñar las tareas de forma que confieran sentido,
estímulo, sensación de plenitud y la oportunidad de hacer uso
de las capacitaciones.
o Roles: definir claramente los roles y responsabilidades en el
trabajo.
o Entorno social: crear oportunidades para la interacción social,
incluidos el apoyo moral y la ayuda directamente relacionados
con el trabajo.
o Futuro: evitar la ambigüedad en temas de estabilidad laboral y
fomentar el desarrollo de la carrera profesional.

Es decir:

o El trabajo debe ir de acuerdo con las habilidades y los recursos

de los trabajadores.
o Se debe permitir que el trabajador use sus habilidades para
solucionar problemas.
o Se deben establecer correctamente las funciones, tareas y
responsabilidades de cada uno de los trabajadores para evitar
la ambigüedad.
o Se debe involucrar a los trabajadores para que participen en la
toma de decisiones, ya que mejora la comunicación en la
organización.
o Se tiene que apoyar la interacción social entre los trabajadores
fuera del trabajo: celebraciones, juegos, etc.
o Se debe mejorar el contenido y la organización del trabajo para
evitar los factores de riesgo psicosocial.
o Se debe controlar los cambios en las condiciones de trabajo y
en la salud de los trabajadores y su interrelación.
o Se debe aumentar la sensibilización, informar, preparar y
educar.
o Se debe ampliar los objetivos y estrategias de los servicios de
salud laboral o prevención de riesgos.

2.8. CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL :

Las consecuencias del estrés laboral afectan tanto al trabajador como a la

empresa. Dentro de las consecuencias para el trabajador, debemos
distinguir entre aquellas que se manifiestas a nivel físico y las que lo
hacen a nivel psíquico. Algunas de estas consecuencias pueden
manifestarse a corto, medio o largo plazo dependiendo de la resistencia al
estrés de cada individuo, de la intensidad de los estímulos o situaciones
estresantes en el lugar de trabajo, así como de la prolongación en el
tiempo de dicha situación sin tomar las medidas adecuadas (vea tipos de
estrés laboral ).

Por otra parte, es importante señalar que el estrés laboral rompe el

delicado equilibrio cuerpo-mente de nuestro organismo, por lo que una
consecuencia psíquica puede provocar una alteración física y viceversa,
de éste modo, no es extraño por ejemplo, que un trabajador que
comienza a manifestar signos de ansiedad en sus primeras etapas (nivel
psíquico) acabe desarrollando más tarde problemas cardiovasculares e
incluso enfermedades coronarias (nivel físico).

A continuación mostramos un listado o tabla que muestra algunas de las

consecuencias del estrés laboral tanto para el trabajador como para la
empresa.

2.8.1. Consecuencias del Estrés Laboral para el trabajador :

a. Consecuencias psíquicas:
 Deterioro congnitivo.
 Dificultad para concentrarse.
 Ansiedad y/o depresión.
 Dificultad para tomar decisiones.
 Dificultad para conciliar el sueño (insomnio).
 Trastornos sexuales.
 Trastornos de tipo afectivo.
 Desórdenes mentales como esquizofrenia o trastornos obsesivo-
compulsivos.

Además, se ha demostrado que entre los individuos que sufren

estrés laboral, aumenta considerablemente el riesgo de conductas
perjudiciales para la salud como el tabaquismo, el alcoholismo o el
consumo de drogas. Cuando dicha conducta existía de modo
previo a la situación estresante, la consecuencia suele ser un
incremento del consumo. También parece haber un aumento
significativo de desórdenes alimenticios como la obesidad, la
anorexia o la bulimia.

Otra de las consecuencias del estrés laboral para el trabajador es

el progresivo deterioro de sus relaciones personales, tanto
familiares como de amistades o pareja.

b. Consecuencias físicas: Entre las consecuencias físicas del estrés

laboral en el trabajador, que suelen manifestarse en el medio y
largo plazo, encontramos las siguientes patologías:
 Alteraciones cardiovasculares:
 o Hipertensión.
o Enfermedades coronarias.
o Arritmias.
 Alteraciones dermatológicas:
o Caída del cabello (alopecia).
o Dermatitis.
o Urticaria.
 Alteraciones sexuales:
o Disfunción eréctil (vulgarmente conocida como impotencia).
o Eyaculación precoz.
o Disminución o aumento del apetito sexual.
o Vaginismo.
 Alteraciones musculoesqueléticas:
o Contracturas musculares.
o Incremento del riesgo de lesiones músculo-tendinosas.
o Dolores crónicos.
o Empeoramiento de determinadas patologías como la artritis.
o Mayor tendencia a sufrir calambres.
o Tics nerviosos.
 Alteraciones digestivas:
o Diarrea.
o Estreñimiento.
o Úlceras pépticas.
 Alteraciones del sistema inmune:
o Disminución de la resistencia del organismo frente a agentes
patógenos y por tanto mayor propensión a enfermedades
infecciosas.
 Alteraciones del sistema endocrino:
o Hipertiroidismo.
o Hipotiroidismo.

Otra de las consecuencias que frecuente presentan los

trabajadores sometidos a estrés laboral es la aparición de dolores
de cabeza o cefaleas, cuya intensidad hace que en ocasiones el
empleado se vea incapacitado temporalmente para realizar
cualquier actividad.

2.8.2. Consecuencias del Estrés Laboral para la empresa :

Las consecuencias del estrés laboral se extienden más allá del
propio individuo y afectan a su entorno más inmediato. Es por ello
fundamental para las empresas ser capaces de mantener
controlados los niveles de estrés de sus empleados, ya que afectan
directamente al rendimiento, productividad y competitividad de las
mismas.
 Éstas son algunas de las consecuencias que el estrés laboral
implica para la empresa:
 Se generan sinergias negativas (deterioro de las relaciones
laborales, falta de colaboración).
 Aumento del absentismo.
 Incremento de accidentes laborales.
 Mayor número de bajas por enfermedad.
 Bajo rendimiento por empleado.
 Menor productividad.
 Aumento de quejas por parte de los clientes y por tanto menor nivel
de satisfacción.
CONCLUSIONES:
 El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y
cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus
proyecciones y expectativas individuales y laborales.
 Las actitudes, valores y estilos de las personas son las
determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.
 Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una
organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.
 Si tuvieramos que destacar un aspecto positivo y otro negativo del
conflicto, nos quedamos con los siguientes. Como aspecto positivo:
el conflicto es el motor del cambio; como aspecto negativo: el
conflicto, con demasiada frecuencia, reduce la comunicación.
 Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales,
Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera
por el sistema de percepciones individuales.
 Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso teniendo en
consideración cada una de sus etapas o fases, toda vez que por
ellas transcurren las personas y los grupos cuando enfrentan el
conflicto. Pero este análisis debe ser efectuado viendo en cada
etapa la oportunidad de su resolución. El análisis de un conflicto no
debe ser efectuado como un ejercicio académico y en forma
estática, si no como algo dinámico y con sentido práctico para que
sirva de herramienta al conciliador.
 El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración
del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los
resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de
cooperación que se empleen.
 La respuesta de estrés es un riesgo laboral muy importante en la
empresa contemporánea actual, ya que los efectos del estrés laboral
son más amplios de lo que pudiera parecer en un primer momento y
afectan al trabajador, a la gente que le rodea y a la propia empresa.
 El sentirse estresado depende tanto de las demandas del medio
externo como de nuestros propios recursos para enfrentarnos a él.
La exposición a situaciones de estrés, provoca la “respuesta de
estrés”, que consiste en un aumento de la activación fisiológica y
cognitiva.
 La exposición a situaciones de estrés, hace que nuestro organismo
se prepare para una intensa actividad motora. y prepara a nuestro
organismo para actuar de forma más rápida y vigorosa ante las
posibles exigencias de la situación.
 Si la respuesta de estrés es demasiado frecuente, intensa o
duradera, puede tener consecuencias negativas en nuestro
organismo, ya que el organismo no puede mantener durante mucho
tiempo un ritmo constante de actuación por encima de sus
posibilidades y si se mantiene durante mucho tiempo la respuesta de
estrés más allá de los límites que es distinto para cada persona, se
producirán serios trastornos a diferentes niveles.
 En toda situación de estrés hay unas características, entre las que
se encuentra como más específica un cambio o situación nueva.
 Las consecuencias del estrés laboral son múltiples en los tres
niveles: fisiológicos, cognitivos y motores.
 Se puede evaluar el estrés analizando y comprobando las tablas de
autoevaluación de estrés que existen para su valoración. Existen
técnicas de control de estrés de demostrada y validada eficacia.
 No hay fórmula exacta para afrontar el estrés en todos los casos, sin
embargo hay pautas generales que ayudan a afrontarlo, como por
ejemplo encontrar apoyo social, usar técnicas de relajación, un estilo
de vida saludable, ver la amenaza como desafío, buscar el lado
bueno de la situación, hacerse cargo de la circunstancia
afrontándola como parte natural de la vida.
 La salud se beneficia cuando se logra confrontar y procesar eventos
que producen estrés, así mismo se lleva una vida más plena y
satisfactoria.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS:

 Lederach, J.P. (1989). Elementos para la resolución de conflictos.

En Cuadernos de No-violencia (vol.1, pp. 25-26) México: SERPAJ.
 Enrique Louffta, Dr. Adm. Administración: Fundamentos del
Proceso Administrativo. 3ra. Ed. 2012. ARGENTINA. Cengage
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 Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Cómo Resolver los
Pequeños Conflictos en el Trabajo. Ed. Deusto, 1999.
 Robbins y Judge (2009). Comportamiento Organizacional. Pearson,
México
 Medicina Laboral. Editorial Manual Moderno. México. p.p. 623-640.
 Mc Graw Hill 3° Edición. México. p.p. 557-587.

REFERENCIAS VIRTUALES :

 http://www.gestiopolis.com/medios-alternativos-de-resolucion-de-
conflictos-marcs/
 http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-
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 http://es.slideshare.net/paolakcordova/conflicto-y-factores-de-
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 http://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtml
 https://es3laboral.wordpress.com/2012/11/18/conflicto-laboral/
 http://es.slideshare.net/CarlosSolano6/manejo-de-estres-y-
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 http://www.eumed.net/rev/cccss/12/smm.htm
 https://www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/ency/article/003211.ht
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 http://www.madridsalud.es/temas/estres_laboral.php