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ESTRUCTURA
Se determina que aunque los directivos señalan que tanto el diseño de los puestos
y la flexibilidad de estos hacen que se logren las metas de la organización pero los
colaboradores en su mayoría expresan que no es así. No hay un pleno conocimiento en la
especificidad de las funciones, las relaciones de autoridad, nivel de responsabilidad y los
canales de comunicación. Es indispensable considerar lo siguiente para que la
organización comience a replantear su estructura, decidir en que momentos es necesaria
una reestructuración puesto que son constantes y eso tiene un impacto negativo con la
Selección, reclutamiento y capacitación del nuevo personal, además que puede
presentarse una alta rotación dejando ir posiblemente a personal con un alto talento, al no
existir un departamento de Recursos Humanos ,se desconoce si los filtros que están
utilizando sean los adecuados para contar con el personal correcto para cada puesto, otra
debilidad de la organización es que existen demasiados directores cerca de 27 y que
muchas de las actividades que se realizan en cada departamento que dirigen pudieran
integrarse en un solo departamento, probablemente ello esté provocando un descontrol
en la comprensión de los propósitos de la organización.
PROCESOS.
Para lograr una visión, en conjunto, que nos permita tener presente todo lo que es vital y
lo que no lo es, resulta necesario realizar una clasificación. Ésta se hará de acuerdo a la
importancia estratégica para la calidad, dividiendo los procesos en tres niveles: procesos
estratégicos, procesos operativos o claves y procesos de soporte. En esa clsificación se
llevó a cabo el diagnóstico de CNI.
Procesos estratégicos.
Los procesos estratégicos: son aquéllos que mantienen y despliegan las políticas y
estrategias de la Unidad o Servicio. Proporcionan directrices y límites de actuación, al
resto de los procesos. Ejemplos: comunicación interna, comunicación con los clientes,
marketing, revisión del sistema, planificación estratégica,…
Se realizaron varias visitas a CNI y a partir de la observación directa, nos percatamos que
no existe una alineación entre la misión, visión y cultura de la organización, se puede
destacar lo siguiente, CNI al ser una empresa relativamente nueva se encuentra en
transición del ciclo vital juventud-madurez, es una empresa con mucha capacidad de
crecimiento si y sólo si mejora su plantación de proyecto a un modo un tanto más rígido,
ya que hay demasiada flexibilidad tanto en los mandos directivos como con los
colaboradores en la ejecución de las tareas.
Durante los periodos de observación y mediante una larga plática y una entrevista con
preguntas que nos parecieron relevantes con el Director General de dicho corporativo,
pudimos notar que los logros más importantes como empresa, coinciden con el
reclutamiento de nuevos clientes-colaboradores, los cuales acudían a CNI para buscar
orientación que impulsara sus proyectos, apoyados de actitudes motivacionales.
Inversamente los periodos con el peor desempeño estaban antecedidos por pequeños
proyectos fallidos impulsados por la incubadora.
Procesos operativos.
Los procesos operativos o claves: son aquéllos que justifican la existencia de la Unidad o
Servicio. Están directamente ligados a los servicios que se prestan y orientados a los
clientes/usuarios y a los requisitos. En general, suelen intervenir varias áreas funcionales
en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.
Para su análisis se realizó una encuesta para la satisfacción del cliente sólo tres la
contestaron los resultados fueron que están satisfechos en cuanto al acompañamiento en
el proceso de incubación, que les fueron aclarando sus dudas, el personal del área de
srevicio contratado y el director General les dieron seguimiento y retroalimentación, es
probable que vuelvan a utilizar sus servicios y ya han recomendado con otras personas
interesadas, se han satisfecho las necesidades específicas de cada empresa incubada,
se encuentran parcialmente satisfechos con la respuesta de la organización ya que no es
inmediata, sus horarios de atención no son adecuados, el cliente tiene que adecuarse a
sus tiempos, no se atienden las necesidades inmediatas o urgentes cuando se requiere,
hay que agendar al menos con tres días de antelación por lo que los proyectos se llevaron
más tiempo del planeado, los representantes del servicio contratado atentos a veces no
los podían atender de forma personal se comunicaban por teléfono, video llamada, wats
app, Facebook o correo electrónico. El costo se elevó por que el tiempo se alargó por
cerca de tres meses más, una vez que termino el contrato sólo se realizaron 5
retroalimentaciones, se sienten parcialmente satisfechos con el servicio, debido al tiempo
en que se realizaron sus proyectos ya que esto les generó salirse de su presupuesto
calculado. Y aunque nos encontramos en la era de la tecnología y recursos digitales, el
trato persona a persona fortalece el compromiso que adquiere una empresa para atraer y
mantener clientes potenciales.
Los procesos de soporte: son aquéllos que sirven de apoyo a los procesos clave. Sin
ellos, no serían posibles los procesos clave ni los estratégicos. Estos procesos apuntan a
lograr objetivos que apoyan a otros procesos que llevan a cabo una función especializada.
Cuestionario de Diagnóstico Organizacional. Los resultados en esta área según el CDO los
denomina como Mecanismos útiles, estos ayudan a que una organización realice sus
funciones, es decir los procesos que toda organización tiene para poder operar.
Dentro de estos procesos esta la planeación, control, presupuesto, capacitación, logística
y otras actividades que ayuden a los miembros a realizar sus respectivos trabajos, para
lograr los objetivos de la organización. El análisis de las gráficas revelan que de manera
general hay ausencia de problemas, el ítem 6 “ que las ideas del supervisor no son útiles
para el grupo de trabajo”, ya que este ítem obtuvo un puntaje ligeramente mayor al
puntaje neutro de 4, lo que permite decir que los colaboradores trabajan mejor sin su
supervisor.
Análisis FODA. Cuenta con recursos tecnológicos, Capacitación constante referente a
los cambios del mercado de los servicios que se ofrecen. Retroalimentación. La empresa
cuenta con los recursos materiales a pesar de que los gastos de operación superan a los
ingresos.
Hasta aquí podemos inferir que quienes estén impidiendo el desarrollo óptimo de la
organización sean los directivos, es preciso que la organización inicie en agrupar por
departamentos las necesidades que se deben de satisfacer dependiendo la naturaleza de
éstas, mantener un presupuesto anual y mensual para dividir los gastos internos que se
generen de la operación realizada, realizar planes estratégicos de capacitación que
evalúen el nivel de información que tiene cada colaborador y ejecutar evaluaciones
anuales para mejorar o incentivar a una mejora en el desarrollo de la operación.
CONDUCTA/ COMPORTAMIENTO.
Se refiere a como todos los niveles interactúan y como las decisiones son tomadas y
comunicadas. Este punto remarca la importancia de analizar la relación con todos los
miembros de la organización. Nombre dado al conjunto de interacciones que se da en
los individuos, la cual tiene grados de órdenes jerárquicos, se basan principalmente en los
vínculos existentes entre los miembros, gracias a la comunicación, que puede ser de
diversos tipos.
Análisis FODA. Sí existe una responsabilidad compartida, además de que las crisis son
tratadas por los líderes y colaboradores hasta que desaparecen. Se presenta bajo
rendimiento y escasa productividad.
Cuestionario de Apoyos. Mal trabajo en equipo. Baja motivación.
MAPA DE PROCESOS