EL LIDERAZGO EN EL PROCESO DE CAMBIO

1) La tendencia del mundo actual:

Vivimos en una época de globalización y cambios, por lo tanto se requiere

que los líderes y los gerentes reevalúen sus enfoques administrativos y
apunten a sus organizaciones a las nuevas y complejas realidades
globales. Entre los varios desafíos que los líderes se podrían enfrentar en
este siglo mencionamos a:

 Globalización
 Tecnología e innovación
 Crecimiento de la Población
 Administración de los Recursos Humanos
 Protección del Medio Ambiente y Responsabilidad Social

1.1 Globalización
Los líderes corporativos deben manejar sus empresas estratégicamente.
Ellos ya no pueden tomar decisiones basados en reglas generales o en
políticas que fueron utilizadas por mucho tiempo, o en la simple
extrapolación de las tendencias actuales. Ellos deben miran al futuro para
formular una estrategia global viable, implementarla y alinear la cultura, los
recursos y la estructura de la empresa para alcanzar la eficiencia y la
eficacia organizacional.
1.2 Tecnología e innovación
Los líderes necesitan comprometerse y apoyar la implementación de
estrategias de manejo 64 tecnológico como un medio para lograr una mayor
competitividad global. Las empresas deben poder integrar sus innovaciones
en sus operaciones y evaluar adecuadamente las competencias de la
organización para manejar la nueva tecnología
1.3 Crecimiento de la población
Líderes gubernamentales y empresariales necesitan encontrar soluciones y
establecer estrategias, que promuevan la innovación y estimulen a las
fuerzas el mercado mediante la creación de nuevos mercados, productos y
servicios, y puestos de trabajo. El crecimiento de la población tiene
diferentes implicaciones para los líderes y el mayor desafío se encuentra en
establecer un punto de equilibrio entre el medio ambiente, la
industrialización y el crecimiento de la población.
1.4 Administración de los recursos humanos
El futuro de las empresas dependerá de cómo las escuelas de negocios
preparen los líderes del mañana para el campo de batalla corporativo
 internacional. Por lo tanto, es imperativo implementar mejores programas
educativos y entrenamiento para preparar a la fuerza de trabajo para hacer
frente a los desafíos del siglo 21.
1.5 Protección del medio ambiente y responsabilidad social
Los líderes necesitan comprender la importancia de la responsabilidad
social y de salvaguardar el medio ambiente ya que la energía solar, la
actividad volcánica y las interacciones entre aire, tierra y mar podrían ser los
recursos de la organización del mañana.

2) Reinvención de los Servicios

Las organizaciones dirigidas por líderes servidores tienen una mayor

probabilidad de atender mejor a sus clientes. Hoy en dia, si no se atiende bien
a los clientes, alguien estará esperando, listo y dispuesto a hacerlo. Lo único
de los cual la competencia no puede apoderarse es de la relación que sus
colaboradores tengan con sus clientes. Bajo un liderazgo de servicio, tales
relaciones pueden realmente crecer.
En las organizaciones de alto desempeño, los líderes de servicio entienden
que la toma diaria de decisiones debe tener lugar muy cerca de la acción y por
parte de quienes entran en contacto directo con los clientes. Participar en la
toma de las decisiones que afectan a su vida reduce la tensión de las
personas y crea una fuerza de trabajo más sana y feliz. La participación en la
toma de decisiones aumenta su sentido de pertenencia y su compromiso, así
como su eficacia.

3) Cambios en las Organizaciones a partir de los cambios individuales

Cuando los lideres permiten participar a otros en el planteamiento y la

experimentación, alientan el esfuerzo de colaboración y ayudan a construir la
infraestructura necesaria para apoyar el cambio. Hacer que los colaboradores
participen en el proceso de creación de la visión es un modo crucial de
ayudarle a resolver las preocupaciones personales que experimentan durante
el cambio. Mientras más se haga participar a las personas en el proceso,
mayores posibilidades habrá de que deseen ser parte de la futura
organización. Necesitan poder verse en la imagen del futuro para que esta los
inspire
4) Teorías de covey

Según Covey nuestros paradigmas afecta la forma en Cómo interactuamos

con los demás lo cual en respuesta afecta como los otros interactúan con
nosotros por lo tanto Cover discute que cualquier programa eficaz del
esfuerzo personal debe comenzar con de adentro hacia afuera un
acercamiento más bien que observando hacia nuestros problemas como
están o hacia allí de afuera hacia dentro un acercamiento debemos
comenzar con examinar nuestro propio carácter paradigmas y motivos.
Los siete habitos de Covey
1) SER PROACTIVO: Ser proactivo significa que somos responsables
de nuestra vida, y no culpamos a los demás por aquello que no sale
como deseamos. Las personas reactivas por el contrario se dejan
influir por el ambiente externo y tienden a responsabilizarle de sus
reacciones. consideran que no son responsables de lo que hacen o
dicen ya que no tienen la posibilidad de elección.
Las personas proactivas no pierden el tiempo preocupándose por
aquellas circunstancias sobre las que no tienen control, lo emplean
en aquellas cosas sobre las que tienen influencia. Los reactivos por
el contrario tienden a centrar sus esfuerzos en aquellas situaciones
sobre las que no tienen control
2) COMIENCE CON EL RESULTADO FINAL EN MENTE: esto
significa que el gerente de poder ver el resultado deseado y
concentrarse en las actividades que ayudan a lograr el estrés y
resultados
El autor defiende la idea de que tenemos que conectar con nuestro
interior y definir cuáles son los principios personales, morales y
éticos con los que nos podemos expresar con satisfacción y que dan
un sentido de plenitud a nuestras vidas. Debemos comenzar el día o
cualquier tarea o proyecto que iniciemos con una visión clara de cuál
es la meta que deseamos alcanzar y actuar con proactividad para
lograrlo.
3) COLOQUE LO PRIMERO EN PRIMER LUGAR UN GERENTE:
Stephen Covey plantea que si queremos vivir una vida equilibrada
tenemos que reconocer que tenemos que establecer prioridades y
por tanto tenemos el derecho a seleccionar las cosas que vamos a
hacer, teniendo en cuenta las metas que nos hemos marcado en los
hábitos 1 y 2.
4) PIENSE EN ALTERNATIVAS GANAR-GANAR: Este es un aspecto
más importante de la dirección interpersonal porque la mayoría de
los logros se basan en esfuerzos compartidos por lo tanto la meta
necesaria es un tipo de solución ganar-ganar para todos.
5) PROCURA PRIMERO COMPRENDER Y DESPUÉS SER
COMPRENDIDO:
Desarrollando y manteniendo relaciones positivos a través de una
buena comunicación hace que los demás entiendan al gerente y así
él puede a su vez entender a los subordinados.
Buscar comprender primero y después ser comprendido es la
esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser
entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los
seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas
efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar.
Una mejor alternativa es simplemente escucharlos, entender de
donde vienen, cuales pueden ser las barreras que ellos tienen y que
nosotros no. Cual es su estado mental, económico, social, y de
madurez. Solamente después de todo esto nos daremos cuenta que
nuestra solución NO es universal.
6) GENERE SINERGIA: Este es el hábito de cooperación creativa el
principio en el que la colaboración para lograr un propósito a menudo
logra mucho más de lo que se proponía lograr los individuos y la
hubieran trabajado independientemente.
Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de
valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas
mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en
equipo y la innovación son el resultado de este hábito.
7) AFILAR LA SIERRA: es usar la capacidad que tenemos para
renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite
establecer un equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser, a
fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que
desempeñamos en nuestras vidas.
El autor destaca, por medio de este hábito, la necesidad de tener un
programa de renovación personal en los siguientes aspectos de
nuestra vida: física por medio de unos hábitos de vida saludables,
social/emocional estableciendo relaciones con sentido con los
demás, mental por medio del aprendizaje, docencia, lectura o
escritura y espiritual a través del contacto con la naturaleza, la
meditación.
5) Las organizaciones que aprenden

Peter Senge (1990) considera la organización que aprende como “la

organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el
aprendizaje es parte del tejido cotidiano" asimismo, expresa que es "un
grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo
que ellos quieren crear".
Marquardt (1996) plantea que “una organización que aprende es aquella
que aprende colectivamente y se transforma continuamente para recoger,
gestionar y utilizar mejor el conocimiento para el éxito de la empresa” (15).
En tanto, Aramburu (2000) señala que “el aprendizaje de la organización
está asociado tanto al cambio del comportamiento organizativo como a la
creación de una base de conocimiento que lo soporte”.
Una organización que aprende es la que construye intencionalmente las
estructuras y las estrategias para realzar y para maximizar el aprendizaje
organizacional (Dogson, 1993). El concepto de una organización que
aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser
más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico que
acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones.
Las organizaciones que aprenden son aquellas que facilitan el aprendizaje
de todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer
las exigencias del medio; organizaciones donde el aprendizaje no es solo la
adquisición de nueva información y habilidades, sino fundamentalmente
una actividad social que se expresa dentro de ellas a través de diversas
instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas
experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una
comunidad en que unos aprenden de otros.

6) El aprendizaje adaptable

El aprendizaje adaptativo busca lograr el mismo nivel de flexibilidad y

soporte en tiempo real que se encuentra en la relación entre un estudiante
comprometido y un tutor activo de aprendizaje activo. En el aprendizaje
adaptativo, el alumno puede ajustar dinámicamente la forma y/o el
contenido de la instrucción, para personalizar la experiencia de aprendizaje.
Es importante destacar que el alumno puede adaptar el evento a focalizarse
en solo en las necesidades de aprendizaje que requiera y, además, las
preguntas del alumno se abordan específicamente y en tiempo real.
Aunque a menudo es asociado con la instrucción o capacitación basada en
computadoras, el aprendizaje adaptativo se puede aplicar más ampliamente
a cualquier formato de entrega de aprendizaje, pero, por desgracia, no sin
dificultad.
 Entre sus beneficios, el aprendizaje adaptativo puede (cuando se integra
con éxito en un evento de aprendizaje):
 Aumentar la motivación y el compromiso alumno
 Disminuir el tiempo de aprendizaje para el dominio de una materia.
 Reducir el tiempo (y, por lo tanto, el coste) necesario para ejecutar
un evento de aprendizaje
 Reducir el tiempo que los tutores de aprendizaje tienen que gastar
en abordar temas rutinarios repetidos (dándoles más tiempo para
trabajar en cosas importantes)
 Hacer un aprendizaje efectivo realmente escalable a un costo
razonable

7) El aprendizaje generador

Un modelo generador es un gran modelo probabilista de todas las variables,

mientras que un Discriminative Models proporciona un modelo solo para
la(s) variable(s) etiquetadas como condicionales sobre las variables
observadas. Por ello un modelo generador puede ser utilizado, por ejemplo,
para simular (i.e. generar) valores de cualquier variable en el modelo,
mientras que un Discriminative Model permite el muestreo único de las
variables condicionales. En la práctica las dos clases son vistas como
complementarias o como diferentes observaciones del mismo
procedimiento.

8) El proceso de cambio organizacional

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva
del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la
tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus
objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en
un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están

comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan,
ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo
lejano del mismo, porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de
las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del
proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.
 Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

9) Concepto de cambio

La palabra “cambio” cumple dos funciones gramaticales: como el verbo

transitivo “cambiar” se define como dar, tomar o poner una cosa por otra,
mudar, variar o alterar. Como verbo intransitivo “cambiarse”, implica la
acción de mudarse de ropa. En el ámbito económico o financiero, la palabra
“cambiar” denota la acción de dar o tomar moneda, billetes o papel moneda
de una especie por su equivalente en otra. Desde el punto de vista
mecánico o automovilístico, al verbo cambiar se le conoce como el acto de
pasar de una velocidad a otra, haciendo uso de la palanca de cambio.

Ahora bien, como sustantivo la palabra cambio tiene también diferentes

significados o usos, siendo el más general el resultado o el acto de hacer
algo diferente.

EN EL AMBITO ORGANIZACIONAL

El cambio es un conjunto de alteraciones surgidas y producidas en

diferentes niveles o elementos de la organización como sistema social
complejo, abierto y en desarrollo constante. Dado por causas externas o
internas.

Todos los cambios no son iguales, ni ocurren en condiciones iguales, cada

uno está dado por características y situaciones determinadas. Partiendo de
ello, de individualidad y subjetividad de las personas que hacen se
complejice el proceso pueden aparecer en la organización cambios
planeados o espontáneos.

Las organizaciones se ven forzadas a desarrollarse en un medio en el cual

el cambio es constante, apareciendo cambios favorables o desfavorables,
donde la única alternativa sería actuar o adaptarse en función de crecer y
no desaparecer, logrando competencia. Por esa razón el cambio debe ser
planificado, lo que significa preparar al sujeto organizacional para el mismo,
partiendo de las ideas, presunciones, creencias y expectativas del mismo
con respecto a la variación. Un cambio planeado no es sencillo, barato o sin
dolor. Es necesario que los trabajadores cambien sus costumbres, normas,
valores, reglas, en general su cultura. Solo así sería posible la
sobrevivencia de la organización.
 Los cambios de una organización son acciones complejas, no sólo porque
deben introducirse variaciones prácticas, sino también porque suelen tener
consecuencias psicológicas y psicosociales.

12) El Cambio y el recongelamiento

En esta fase los viejos hábitos, tradiciones, actitudes y estados mentales

son reemplazados de forma permanente. Las nuevas conductas, valores y
actitudes son alentadas o "recongeladas" en la cultura a fin de evitar una
regresión a las antiguas formas después de la implementación. Una
transformación completa solo puede ocurrir cuando el cambio deseado en
el comportamiento se vuelve habitual. Esta fase incluye institucionalizar los
nuevos cambios para que se conviertan en parte integral de la cultura
organizacional. Esta última fase es decisiva porque es difícil deshacerse de
los viejos hábitos.

Un intento por empezar a implementar el cambio sin primero descongelar

las viejas actitudes tiene probabilidades de encontrarse con una firme
resistencia. No recongelar las nuevas actitudes y conductas puede resultar
en que el cambio se revierta pronto después de la implementación.

13) Líder como agente del cambio

Considerar al “líder como un agente de cambio”, se hace posible a partir del

mismo momento en que este asume la responsabilidad o el compromiso de
liderar un proceso, o un grupo de personas, o atender un asunto por
iniciativa propia; debido a que, ante cualquiera de estas circunstancias,
como líder marcará la diferencia. En primera instancia aportara valor para
hacer, lo cual motiva a otros para iniciar o continuar una actividad, unir
esfuerzos, o para seguirlo. Su influencia producirá en sí misma un cambio, y
este se evidenciará, por el efecto que su actitud hacedora, puede producir,
permitiendo cambiar una situación y también la actitud de otros. Este
cambio, puede visualizarse desde una dimensión positiva o negativa. Es
decir, la condición de liderazgo que ostente una persona, puede producir
efectos para bien o para mal en cualquier contexto donde se desempeñe.

Tomar la decisión de generar un cambio es un proceso mediante el cual los

participantes deciden colectivamente la acción que va a asumir y ejecutar,
deciden sus objetivos-normas, determinan prioridades, analizan alternativas
y seleccionan la mejor solución ante los conflictos que puedan surgir.

Por cada cambio hay dos fuentes probables de tensión y conflicto: siempre
que el cambio implique la elección entre varias opciones, hay uno o varios
 factores de pérdidas y ganancias que ponderar; y después de que el
individuo o el grupo ejecuta la acción, se genera tensión pues estos han de
enfrentarse a tener que vivir con el cambio propuesto.

El papel de líder en este proceso es vital para su exitosa ejecución. Si no se

define claramente la manera en que se tomarán las decisiones, se creara
un ambiente de incertidumbre, sospecha y dependencia del grupo.

Por esta razón, los líderes deben establecer un proceso armónico de

acompañamiento que genere un clima de confianza y en el que todos los
miembros del grupo participen en pro del cambio planteado; considerando
el papel que juega la comunicación como pilar básico de toda interacción
humana. En este sentido el líder debe estar en conciencia de que un grupo
funciona de modo eficaz, cuando sus miembros son capaces de
comunicarse con facilidad y eficiencia, capaces de reconocer cuál es su
proceso de percepción y si este presenta alguna distorsión; entendiendo
que el liderazgo es uno de los roles más importantes asociados a la
posición del miembro de la estructura social.

14) El campo de fuerzas

El análisis del campo de fuerzas es una herramienta que es utilizada para

ayudar a facilitar el cambio. El análisis del campo de fuerzas ve el cambio
como fuerzas diferentes que compiten entre sí, existen dos fuerzas con las
que se trabaja; las Fuerzas Impulsoras, las cuales facilitan el cambio y las
Fuerzas Restringentes, las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial. Se puede utilizar en cualquier
momento que se espere un cambio significativo, nos ayuda a determinar
hasta donde el cambio puede ser difícil y nos permite ver los factores que
contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.

Con esta herramienta es posible tomar decisiones de manera acertada, ya

que se tienen en cuenta los pros y los contras implícitos en cada resolución.
El análisis de campo de fuerzas permite orientar la empresa hacia
procedimientos eficientes de alta calidad. Puede utilizarse dentro de un
departamento concreto de la empresa para mejorar su rendimiento o en el
caso de que haya que introducir herramientas de trabajo nuevas que
supongan un cambio drástico en la forma de trabajar de los empleados.
Incluso puede ser utilizado de forma individual.

Cuando empresa tiene problemas para decidir que paso tomar ante la
necesidad de mejora, el análisis del campo de fuerzas es un método
 sencillo pero poderoso que reduce el esfuerzo y la desorganización. Al
presentarse un problema dado, ser parte de la solución fomenta la inclusión
de los empleados en la nueva dirección a seguir. Por lo tanto, los cambios
son duraderos, efectivos y ventajosos para todos.

15) Tipos de cambios organizacionales.

Muchas organizaciones tienen que cambiar y evolucionar para mantenerse

a la vanguardia de la competencia y al día con los avances tecnológicos. La
mayoría de las empresas implementan este tipo de cambios para cumplir
con los objetivos de rentabilidad. Mientras que muchos factores externos
impactan en el cambio organizativo, los cambios internos de la organización
planificados y no planificados son también una parte importante del
proceso. Hay cuatro tipos principales de cambios organizativos que pueden
afectar a tu empresa o tu papel dentro de ella.

CAMBIOS ESTRUCTURALES

La mayoría de los cambios en la organización pueden considerarse

cambios estructurales, de acuerdo con CliffsNotes. Estos tipos normalmente
afectan cómo se maneja una empresa, desde la jerarquía tradicional de
arriba hacia abajo. Algunos ejemplos de este tipo de cambios incluyen la
aplicación de un nuevo sistema informático de la empresa o una política de
toda la compañía para no fumadores. Otros cambios estructurales incluyen
los cambios en la jerarquía de la autoridad de la empresa y los
procedimientos administrativos de toda la compañía. También se pueden
considerar como cambios de transformación.

cambios estratégicos

Cuando una empresa tiene que adaptarse drásticamente a los factores

externos, podría sufrir un cambio estratégico importante. Los cambios
organizativos estratégicos suelen ser bastante transformadores, ya que
normalmente incluyen ajustes importantes o trastornos completos de la
forma actual en que la compañía opera. Por ejemplo, cuando una empresa
cambia su enfoque fundamental de hacer negocios, como el cambio desde
un ambiente minorista personalizado a una presencia web fuerte, se
considera un cambio estratégico. Otros cambios estratégicos incluyen el
cambio del mercado de destino, nivel de actividad global y alianzas de largo
plazo.

cambios de personas
 Los cambios de personas pueden ser de gran escala o incrementales. Los
cambios a gran escala incluyen sustitución de los altos ejecutivos con los
nuevos empleados con el fin de cambiar toda la cultura de la empresa. A
menor escala o incrementales, pueden incluir el envío de personal de
gestión a talleres y clases de formación de equipos. Dichos cambios
pueden ser planificados o no, y pueden afectar las actitudes de los
empleados en general, las conductas y actuaciones, de acuerdo con Free
Management Library.

cambios de procesos

Los cambios de los procesos son generalmente un intento de mejorar la

eficiencia de flujo de trabajo y la productividad. Pueden incluir la
implementación de cambios tecnológicos, como la robótica en la industria
manufacturera, o equipos de ventas que requieran para comenzar a
documentar y reportar las actividades de una manera nueva. Otro ejemplo
de este tipo de cambio es cuando una cadena de supermercados
implementa auto-exploración de las cajas registradoras para mejorar los
tiempos de procesamiento de los clientes. Las empresas que implementan
este tipo de cambios son más exitosas cuando se propone el nuevo
proceso a los grupos de enfoque empleados, al más mínimo detalle, estén a
prueba en grupos beta y se hayan ido extendiendo por etapas o fases.

16) El liderazgo en la preparación para el cambio organizacional.

¿QUÉ ES CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional es una de los conceptos más controvertidos de los

últimos años, debido al conflicto que ha generado entre la dirección, los
empleados y la transformación de los procesos de las compañías. Esto se
debe a que el cambio, en muchos casos, está estrechamente relacionado
con reducciones de personal, procesos técnicos más eficientes y
automatizados; y la implementación de tecnologías que relegan a las
personas.

Es un hecho indiscutido que las organizaciones necesitan cambiar para

adaptarse al entorno. En un mundo cambiante las empresas se encuentran
sometidas a diferentes requerimientos tanto del mercado como de los entes
regulatorios, que los obligan a innovar y por tanto a modificarse. El cambio
llega por varios motivos: reducción en los crecimientos corporativos, una
competencia agresiva, el ritmo de crecimiento de la tecnología a nivel
mundial y su consecuente reducción de costos, etc. Cuando el cambio ya
es inevitable, en particular cuando se quiere sobrevivir en el nivel de
competencia que se vive hoy en día, es necesario hacerle frente y
plantearse la mejor forma de mantenerse vigentes.

La organización debe hacer una investigación adecuada sobre los cambios

que realmente serán de provecho inmediato y los que se pueden hacer de
manera gradual, pasando por un riguroso análisis de costo-beneficio. Es
muy importante hacer un estudio previo de las consecuencias y beneficios
que los cambios pueden traer sobre los miembros de la empresa, pues ellos
constituyen la parte más valiosa de las organizaciones y con quienes se
tiene la responsabilidad social interna. Igualmente, es importante estudiar la
competencia, los proveedores y algunas compañías de otros sectores de la
economía, guardando la proporción del tamaño y tipo de economía en la
que se participa.

Luego de determinar que el cambio es necesario, se debe responder a la

pregunta: ¿Cómo se va a hacer? El primer paso en el proceso de
implementación es la comunicación a los miembros de la organización, para
lograr de su parte un compromiso total con el proceso. Parte de ese primer
gran paso es vender muy bien la idea del cambio al punto de que la gente
que participe quiera que este suceda lo más pronto posible. Algunas
compañías nombran gerentes de cambio para asegurar el resultado positivo
del mismo, involucrando a toda la organización y a sus miembros.

Lo mejor, sobre todo si se cuenta con un ejercicio oportuno de prospectiva

empresarial, es evitar un cambio demasiado drástico y más bien generar
una cultura de cambio constante que haga menos traumático el proceso y
garantice que la organización esté a la altura de la modernidad y los retos
que plantea la competencia. Es importante ser reiterativos en el hecho de
que el proceso de cambio requiere de un tiempo adecuado de estudio en
todos sus niveles: humano, técnico, legal, operativo y económico, para
evitar que este cambio genere procesos de conflicto y desorganización en
la empresa.

¿QUÉ PAPEL JUEGA EL LÍDER EN PERIODOS DE CAMBIO?

“El líder no es el artífice del cambio, la organización como un todo lo es. El

líder no es el que determina qué es lo que hay que hacer para superar la
crisis, la organización en su conjunto lo hace… ¿Entonces para qué el
líder?, para despertar en la organización un sentido de insatisfacción
constructiva con el presente o con el futuro. Para ayudarle a la organización
a entender lo que está pasando y lo que puede pasar, para ayudarle a
desarrollar una visión acerca del futuro y para unir las energías de la
 organización para llevar a cabo las acciones necesarias para recuperar el
rumbo hacia el futuro. El líder debe ayudarle a la organización a entender y
a actuar, pero no la puede sustituir”.

Las empresas que han logrado superar con éxito tiempos de cambio en su
entorno, lo han hecho por su capacidad de adaptación, por su capacidad de
convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas. La tarea
de los líderes es movilizar a la gente de toda la organización a hacer el
trabajo adaptativo, es decir, a adaptar su comportamiento de manera que
puedan salir adelante en el nuevo ambiente competitivo y cambiante.

En lugar de proveer respuestas, los líderes deben desarrollar la capacidad

de hacer preguntas difíciles. La solución a los problemas adaptativos está
en la inteligencia colectiva de los empleados de la organización. Todos
deben asumir nuevos enfoques y nuevos comportamientos que lleven a la
organización a encontrar el camino necesario para el cambio.

¿CÓMO SE LLEVA A CABO EL PROCESO DEL CAMBIO?

El proceso del cambio se lleva a cabo por una necesidad determinada, ya

sea por motivaciones externas, como: el medio económico o
gubernamental, el medio ambiente, los gremios y la competencia; o por
motivaciones internas, tales como: procesos ineficientes, implementación
de tecnologías, reducciones necesarias de costos para no perder nivel de
competitividad. En ocasiones es una combinación de la dos, llevando a la
necesidad de un cambio organizacional para mantenerse en competencia.
Veamos a continuación los pasos sugeridos para llevar a cabo un exitoso
proceso de cambio:

1. Análisis de la necesidad de cambio y las implicaciones que pueda tener en

la organización tanto para sus miembros como para su propia economía.
2. Esto implica la reflexión y, más importante aún, la aceptación de la
necesidad del cambio.
Designar una coalición de apoyo el logro del objetivo final mediante la
motivación de nuevos valores, aptitudes, y comportamientos.
3. Desarrollar y mostrar los nuevos valores o las nuevas normas que hagan
ver la nueva situación que se quiere lograr y dejar claro qué o cuál es la
costumbre o norma que se quiere dejar atrás. En esta transición es donde
se presentan las trabas, malentendidos y demás dificultades a vencer en el
camino al cambio. En este paso aún no se ha ganado ni perdido nada, sino
que, tal vez, sea el momento de demostrar la capacidad para dirigir con
acierto en medio de la incertidumbre. Durante este periodo los indicadores
y, en general, los resultados no son alentadores y se pone en duda los
 beneficios del cambio que se quiere lograr y se piensa seriamente si no se
estaba mejor antes. Se debe salir de este ambiente recordando y
rescatando los beneficios a lograr y los peligros que se correrían de no
hacerlo, en términos de continuidad en el negocio o pérdidas de
participación en el mercado.
4. Minimización del riesgo de cambio. Puede ser más peligroso un proceso de
cambio mal manejado que el quedarse como se estaba antes de iniciarlo,
ya que llegar a fracasar implicaría volver a las viejas prácticas con los
costos que esto implica; se afecta el clima organizacional, se genera
desmotivación, rotación de personal, se afecta la credibilidad para un futuro
proceso de cambio, se desmejora y pierde credibilidad la cadena de mando.
Por esto es importante una muy buena planeación y evaluación donde
puedan prever los diferentes pasos que se deben seguir en el proceso de
cambio, incluyendo los que se deben tomar cuando se presente la
adversidad. En conclusión, una vez decidido el proceso de cambio no hay
lugar para dar marcha atrás y solo se termina una vez se consolide el
mismo, para esto se requiere un líder del cambio con experimentado y
persistente.
5. La finalización. En esta etapa los líderes del cambio deben hacer balances
y mostrar a los involucrados y participantes los beneficios comparativos del
antes y después del cambio. Se deben resaltar los beneficios obtenidos, no
solamente en el resultado final de la empresa sino también durante los
procesos y en los diferentes puestos de trabajo, Señalando además las
mejores condiciones en las que se encuentran ahora los trabajadores. Si se
estudia y evalúa seriamente el proceso de cambio, siempre habrá algo
bueno que resaltar en todos los niveles donde se aplicó dicho proceso. La
comunicación constante y la apertura de los directivos y líderes del cambio
a aclarar dudas e inconformidades frente al mismo, será la base
fundamental para la última etapa.
6. El nuevo inicio: En este punto toda la organización ya comienza a aplicar
los cambios para luego hacer evaluaciones en el mediano y largo plazo.
17) Resistencia al cambio
El cambio implica aprender novedosas formas de actuar. El cambio puede
perturbar el estatus quo y llevar el estrés, malestar y para algunos incluso
desubicación. Estas condiciones motivan a las personas a resistir al
cambio.

La resistencia es una respuesta natural por parte de los empleados que

quieren salvaguardar sus intereses personales en la organización. Par los
liderares y sus seguidores el cambio con frecuencia se percibe como una
propuesta de ganar-perder donde algunos líderes lo aprecian como alguna
 forma positiva de fortalecer a la organización mientras que algunos
seguidores lo consideran como una amenaza a su estatus y forma de vida.

Las personas se percatan de que intentar aprender algo nuevo puede

hacerles temporalmente incompetentes, puede exponerlas al rechazo por
parte de grupos valorados y puede hacerlas perder sus trabajos o sus
puestos. Esto puede conducir a la ansiedad de aprendizaje, la cual es la
perspectiva de aprender algo nuevo en sí mismo.

Los líderes de cambio efectivos crean seguridad psicológica para los

seguidores al reconocer la existencia de ansiedad de aprendizaje y
reducirla mediante la provisión de amplias oportunidades de capacitación y
educación, las cuales pueden ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en
la implementación del cambio.

Los líderes efectivos consideran la resistencia como la energía que puede ser
redirigida para respaldar el cambio. Como plantea un experto, "desplazar el peso
de la resistencia y virarla hacia un impulso positivo enfocará la energía donde hará
el mayor bien".

18) Los aspectos lógicos y psicológicos

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en
sintonía con la nueva situación.
El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la
situación actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los
beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por
otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la "vieja usanza"
porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las
estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la
nueva situación.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte
de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las
desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les
podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o
sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su
capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más diversa y en
muchos casos justificada índole.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un
impacto directo en el desempeño y la motivación de las personas afectadas y
genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que
si no son escuchadas y "acompañadas", pueden dificultar de manera extrema el
camino hacia el objetivo deseado.
 Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más
posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse.

19) El papel del líder en los procesos de cambio

El entorno cambiante de hoy en día, exige un liderazgo especial en la dirección de toda
organización, así como el desarrollo de una visión práctica, flexible y capaz de
convencer a todo el personal del nuevo rumbo que deben tomar los procesos.
Toda persona identificada como líder debe reunir una serie de características y
poseer ciertos atributos que permita que el personal lo siga de la manera más
eficiente posible; dicho personal debe confiar en el, verlo como alguien capaz de
generar cambios positivos para la organización, garantizando que todos los procesos
que demanden transformación, sean llevados a cabo de una manera proactiva.
Los lideres cuando pretenden implementar los procesos de cambio, deben,
profundizar en los acontecimientos que han marcado historia, analizando sus causas y
efectos, evitando así la repetición de los errores cometidos, esta característica se
enfoca en las teorías del libro de estrategias el arte de la guerra escrito por Sun Tzu, en
donde al evaluar los daños pueden resolverse los problemas, y al considerar los
beneficios se puede expandir la acción a tomar.
Tener conocimientos sobre el área en donde se va a actuar, como puede verse en el
arte de la guerra considera conocer las debilidades y fortalezas del enemigo y del
terreno, en el caso de las personas y la organización con quien se va a establecer algún
tipo de negociación; establecer los principios de honestidad y fuerza de carácter, lo
cual le va a permitir al líder ganarse día a día el respeto absoluto del personal a su
cargo; estar dispuesto a escuchar a todo aquel que tenga algo que aportar, al igual que
aprender a reconocer lo que los empleados dicen con su lenguaje corporal, para lo
cual se puede acudir a la Programación Neurolingüística para poder interpretar las
actitudes de las personas; ocuparse del bienestar del personal, tratándolos como
socios principales de la institución, logrando por parte del empleado un sentido de
pertenencia y de identificación con la empresa en donde trabaja.
El líder debe encontrarse inmerso en el mundo de hoy, no bastándole estar solo al
tanto de lo que acontece en la organización, sino que debe considerar los aspectos
sociales y políticos que se manifiestan fuera de ésta. Debe entender a los empleados,
participando en el rediseño los procesos medulares de la organización.
Tal líder debe ser capaz de entender el porque de los cambios, respondiendo a las
dudas e inquietudes que se presentan al respecto por parte del resto del personal, y
aportando soluciones a las mismas; haciendo que dichos empleados se sientan parte
de la resolución de los problemas y de la implementación de los cambios, permitiendo
que los mismos se integren a los planes estratégicos en los que participan.
En la medida que el líder se sienta partícipe de las soluciones y de la planificación,
transmitirá con mayor entusiasmo los proyectos de la organización; y tal entusiasmo
se verá traducido finalmente en una mejor gestión y calidad de los procesos
productivos; permitiendo la creación de equipos de trabajo y delegando funciones en
los subordinados, funcionando todo como un sistema.
Al cumplir con esta labor el líder debe tener claro que la implementación de los
procesos de cambio se lleva a cabo de manera casual, y que no es una tarea fácil; si el
proceso de cambio se logra, debe preocuparse por transformar el mismo en prácticas
de uso continuo; si por el contrario no se logra la implementación, el líder debe estar
consiente que siempre existe tal riesgo y que una de sus funciones es prever que tales
acontecimientos sucedan.
El gerente líder en la organización para abordar eficazmente un proceso de cambio,
tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, evaluando
objetivamente lo que necesita su personal, para hacer aún más fácil la adaptación por
parte de éste al proceso transformacional. Al estar involucrado en un proceso de
cambio es necesario que conozca claramente que está sucediendo en la organización,
esforzándose a su vez por crear relaciones de confianza, por resolver problemas y por
poner en marcha planes de acción que conduzcan al proceso a buen término.
De esta manera, corresponsabilizando al personal y otorgándosele reconocimiento en
la implementación de un proceso de cambio, se facilita el avance de las diferentes
etapas del proceso.
Al presentarse procesos de cambio, como mecanismo de defensa se presenta la
resistencia al mismo, el cual proporciona información clave sobre los problemas a los
que se enfrenta el personal en dicho proceso; dichas barreras no pueden ser ignoradas
por los líderes, ya que las mismas pueden ser aprovechadas al identificar si
representan una oposición verdadera o son objeciones y dudas fácilmente superables,
y pueden manejarse con cooperación, negociación y compromiso. Es por ello que
tratar de imponer el cambio puede conducir a una falsa aceptación, que con el tiempo
se pone al descubierto, y tal fracaso resta crédito en el momento de implementar
otros cambios a futuro.
La actitud de compresión del estado emocional del personal a cargo del líder, es un
juego recíproco de influencia, es esencial para generar armonía en el liderazgo; las
emociones son la clave de la motivación y ser perceptivo ante las mismas es una tarea
fundamental del líder en los procesos de cambio organizacional. De igual manera en
tales procesos de cambio es necesario que el líder utilice herramientas como la
persuasión, para ayudarlo en el manejo de conflictos.
El objetivo principal que debe cumplir un líder responsable de un proceso de cambio
es transformar al personal dentro de las organizaciones, cambiando su mentalidad, al
lograr que amplíen su visión y sus posibilidades; permitiendo de esa manera que el
comportamiento sea congruente con sus creencias y que se sientan motivados a que
los cambios que realicen se lleven a cabo de forma permanente.
Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás un líder en un
proceso de transformación, nos indica Bertamoni (2006) los siguientes:
 Visión: perspectiva del futuro que desea crear, lo cual resulta inspirador para el
resto de lo compañeros.
 Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar
por sí mismo para que las cosas mejoren.
 Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás
personas.
 Paciencia: comprender que el cambio es una tarea difícil que involucra
integralmente a las personas.
 Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y
consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder
aprovechando al máximo los recursos del personal.
 Coraje: decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia,
con la convicción de ser libres para elegir que ser y hacer.
 Deseo: ser un producto del propio deseo, no ser autolimitantes, desplegando
totalmente el potencial.
 El liderazgo en los procesos de cambio, implica el incremento de las
capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o
colectivamente los diferentes problemas y abordar adecuadamente la toma de
decisiones. El liderazgo en este sentido es un agente transformador de la
cultura organizativa.
 Es por ello que los líderes a la cabeza de los procesos transformacionales deben
ser capaces de construir un liderazgo fundamentado en la participación,
creando condiciones para que el personal a su mando colabore con él en la
definición de la misión, al igual que hacerles partícipes de su visión,
considerando el trabajo en equipo como una estrategia que produce la unión y
la consecución de resultados eficientes en la organización.
BIBLIOGRAFIA

LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL KEN BLANCHARD

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