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I. Introducción
II. Resumen y conclusiones
III. Algunos hallazgos
IV. El modelo SGR, Pull TOC
I. INTRODUCCION
Asegurar la mayor cantidad de ventas posibles con la mínima cantidad
de inventario es un objetivo universalmente compartido. Se suele
pensar que ambos son incompatibles, por lo que casi siempre las
soluciones son del tipo perder-perder: “tener suficiente inventario
para no perder demasiadas ventas”.
La problemática medular de los inventarios requiere de una solución que asegure el flujo
(throughput) con mínimo stock de productos, para satisfacer la demanda de los clientes al
mínimo costo y con la máxima rentabilidad.
Durante los años 2004 y 2005, con el objeto de conocer con el mayor detalle posible esta
realidad desarrollamos en Paraguay, “El Proyecto Asunción”, un estudio preliminar de
investigación de tipo descriptivo con enfoque cuantitativo/cualitativo. Para realizar el
estudio, elegimos 8 empresas con las siguientes características: Comerciales, Facturación
anual superior a 6 millones de dólares, Cobertura Nacional, Más de 5 sucursales, Más de 5.000
referencias, Más de 100 proveedores, Más de 1.000 clientes. Tuvimos la oportunidad de realizar
la investigación en empresas del sector farmacéutico (precios controlados), automotriz,
supermercadista, electrodomésticos y ferretería.
Con los resultados obtenidos en esta investigación, a finales del año 2006, Angel Tello1
presenta, una propuesta para mejorar la gestión de demanda, inventarios y abastecimiento, el
modelo SGR (Stars, Goal, Rope). SGR es un modelo de gestión de la demanda, inventario y
abastecimiento centrado en el cliente, que ofrece resultados de alto impacto en la
rentabilidad y el nivel de servicio.
En esta publicación, presentamos un breve resumen del estudio realizado y los alcances de la
solución logradas a la fecha.
A partir del año 2007 empezamos a difundir académicamente el modelo SGR. Al mismo tiempo,
empezamos a implementarlo en empresas comerciales. La implantación del Sistema SGR, tarda en
promedio treinta días laborales, los resultados y beneficios se pueden observar
inmediatamente. SGR cuenta con indicadores de performance estándares, y buenas prácticas de
clase mundial, para medir resultados y canalizar esfuerzos hacia las metas y objetivos.
Suponiendo una venta pérdida anual, por motivos logísticos, del 10% (1.200.000 Millones
dólares por año); y se logra un beneficio por la disminución de la venta perdida en un
30%. Esto entrega un beneficio de 360.000 US$/año
Se logra disminuir el nivel de inventarios en un 5%, una sola vez. Obtenemos un
beneficio de 300.000 US$.
El Beneficio total es de 660.000 US$/año. Si el proyecto requiere de una inversión de
10.000 US$, entonces éste se paga en el primer mes de funcionamiento. Y los beneficios
empiezan desde la implantación y continúan mientras siga vigente el modelo SGR.
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Angel Tello Valles, peruano 1957, graduado en Ing, Industrial, 1982, Universidad de Lima; Perú.
Profesor de ESAN, 1996-2009; Paraguay. Profesor de la Unión Industrial Paraguaya, 2005-2006. Miembro
del equipo de Facilitadores de IPAE, 2010; Perú. Gerente de Consultoría de los Ríos Quiñe y
Asociados, desde 2004; Paraguay. Consultor Asociado de Uptime, Business Consulting SAC, 2010; Perú.
Uptime, Business Consulting SAC, Perú email: angeltello@uptime.com.pe 1
Gerencia Logística
La experiencia de implementar SGR y los resultados logrados nos dan la convicción de haber
desarrollado una solución que contribuirá significativamente a mejorar la eficiencia de la
gestión logística de las empresas, ver tabla No.1
Estamos interesados en seguir difundiendo el modelo SGR, a través de cursos y seminarios; así
como implementarlo en las empresas que los soliciten. Para mayor información diríjase a Sr.
Angel Tello Valles, email: angeltello@uptime.com.pe
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Croston (1972) presenta un método de previsión para ítems con demanda intermitente basado en el
alisado exponencial simple, pero introduciendo dos estimadores diferentes, insesgados, para calcular
la previsión, por un lado, del tamaño de la demanda y por otro, del intervalo entre demandas no
nulas.
Uptime, Business Consulting SAC, Perú email: angeltello@uptime.com.pe 2
Gerencia Logística
Peter Kraljic fue el primero en escribir un artículo en “Purchasing must become Supply Managment” en la Harvard Business Review (Sep-Oct 1983)
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empresas en las que es una exigencia, como por ejemplo las normas GMP (Buenas prácticas de
manufactura), para el sector farmacéutico.
1. Estrategia Corporativa
En la actualidad, los conceptos de diseño que se utilizan para construir un modelo de negocio,
han evolucionado hasta concretarse en el Modelo Delta5. Este modelo integra los marcos
conceptuales de la ventaja competitiva y la cadena de valor de Porter6, con la visión basada
en recursos de la empresa, complementando estos conceptos con una nueva perspectiva de Empresa
Extendida y una propuesta de valor que ofrece soluciones totales para el cliente. Los
objetivos y demás directivas corporativas emanadas del modelo de negocio y la Planificación
Estratégica son la base del modelo SGR.
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Eliyahu M. Goldratt. Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la
Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC - Theory of constraints)
5
Modelo Delta, un nuevo marco estratégico, Arnoldo C. Max, Massachussets Institute of Technology, Dean L. Wilde II, Dean & company
6
Michael Eugene Porter (n. 1947), creador del concepto de ventaja competitiva y cadena de valor
Uptime, Business Consulting SAC, Perú email: angeltello@uptime.com.pe 4
Gerencia Logística
3. ¿Cuáles son los valores promedio de descuento, devoluciones, costo de ventas y gastos
logísticos y margen bruto por categoría económica de cliente?
4. ¿Qué compra cada segmento de cliente?, ¿Cuáles son los productos favoritos?, ¿Cuáles son
las marcas favoritas?
5. ¿Cuáles son los clientes que están generando poco margen?, ¿Se debe a la cantidad, al
precio, al descuento o las devoluciones?
6. ¿Cuáles son los clientes que han dejado de comprarnos y desde cuándo?
B A JA A LTA
P erfil d el C lien te
Fuente: Elaboración propia
Para determinar la importancia del servicio a los clientes utilizaremos dos vectores, perfil
del cliente y servicio, los cuales son definidos a partir de los siguientes atributos:
Perfil Cliente: Categoría Económica, Plazo promedio de pago, Potencial de Compra Anual.
Servicio: Gasto logístico del servicio, Exigencia en Fill Rate, Exigencia en tiempo de
atención, Frecuencia de compra, Desarrollo logístico del cliente.
Un SLA (Service Level Agreement) es un documento que define la relación entre el proveedor de
un servicio y su cliente. En el SLA se identifica y define las necesidades del cliente, así
como el compromiso de servicio y calidad del proveedor. EL SLA proporcionar un marco para la
comprensión mutua, simplificación de aspectos complejos, reducir las zonas de conflicto,
fomentar el diálogo en el caso de que estos conflictos surjan y eliminar las expectativas poco
realistas. En el SLA se establece por lo menos:
El Análisis Evolutivo del Inventario provee información para obtener respuestas concretas a
las siguientes preguntas:
18. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base del comportamiento de la demanda:
regular, cíclica, ocasional y estacional?
19. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base de la tendencia de venta: creciente,
decreciente y constante?
20. ¿Cuál es la segmentación del stock sobre la base de la frecuencia de ventas?
21. ¿Qué productos son estacionales, cuándo inicia su estación, cuánto dura y qué volumen
de unidades se vende y a que frecuencia?
22. ¿Cuál es el alcance del inventario en cada punto de venta, sobre la base de la demanda
proyectada?
23. ¿Cuál es la tasa de crecimiento de ventas que produjo la gestión comercial, en cada
segmento económico?
24. ¿Qué nivel de latencia y de eficiencia de ventas tiene cada producto?
25. ¿El valor de los índices de rotación y alcance del stock?
26. ¿Cómo se está comportando la rotura por artículo?
27. ¿Cuál es el nivel de abastecimiento para cada producto (compras o transferencia)?
28. ¿Qué artículos no han tenido ventas (o transferencia en el caso de almacenes
reguladores)?
29. ¿Qué artículos tienen próximo vencimiento?
En esta segmentación se toma en cuenta la preferencia que tiene cada producto en el portafolio
del cliente, a partir de un default determinado, ver tabla No. 4. Sin embargo es posible
cambiar a discreción la preferencia de un producto; incluso asignarle la preferencia de
“favorito” a un “producto nuevo” o a otro que “no debe faltar”. El objetivo es generar una
estructura de servicio conveniente.
(Fórmula 1)
(Fórmula 2)
A partir de ellos se puede generar, el índice de servicio del portafolio de clientes o del
portafolio de productos, así como de cada uno de sus segmentos. Con esta segmentación podemos
resolver las siguientes inquietudes:
30. Diseñar políticas de inventario que maximicen el nivel de atención a clientes, sin
perjudicar la inversión.
31. Diseñar políticas de inventario que generen una mayor rentabilidad sobre la inversión.
32. Detectar los productos de baja rentabilidad que actúan de “gancho” en las ventas.
33. Formular acciones comerciales para consolidar productos en la categoría de favoritos.
El perfil de cada producto o del portafolio, alcanza una mayor definición cuando se combinan
entre si los tres tipos de análisis descritos anteriormente. La información resultante es una
verdadera herramienta para formular acciones tácticas y estratégicas en la logística, el
marketing y las ventas que impactan en el Nivel de Servicio y la Rentabilidad del negocio.
4. Planificación de la Demanda:
Este método ha sido probado con éxito en empresas del sector farmacéutico (Laboratorios,
distribuidoras, cadenas de farmacias, etc.), importadores y mayoristas de electrodomésticos,
repuestos y ferretería. El resultado de la aplicación de esta metodología en el forecast, es
de un error promedio de 5% anual. Las características son:
Con este método se obtiene perfiles de estimación muy estable y de baja desviación. Este
método permite administrar influencias competitivas (p.ej.: efecto bullwhip, roturas de
mercado), económicas, medioambientales y otros factores cualitativo/cuantitativo. Las
características del modelo de proyección SGR son:
e) El resultado del pronóstico, permite saber que comprara cada cliente en determinado
momento del ejercicio.
f) Incorporamos alarmas tempranas de alerta estadística, tales como: el RECM (raíz del
error cuadrático medio), la TVP (tendencia de la variación del pronóstico) y AFRO
(Alcance fuera del rango de operación [alcance_mínimo; alcance_máximo]). Esta
información apoya el seguimiento del mercado y las variables más relevantes que afectan
la demanda, justificando la razonabilidad de los ajustes
El Cross filling beneficia fuertemente a los ítems con Servicio Pleno (Fill Rates) bajos y
aumenta la utilización del inventario. En las transferencias puede utilizarse productos
sustitutos.
5.4 Algoritmos para el Sugerido de Compra (Purchase Filling). Los modelos de inventarios
multinivel, permiten optimizar simultáneamente los niveles del inventario en toda la
cadena, eliminando el efecto látigo, y el resultado es mejor servicio, costo más bajo, o
mejora de ambos, dependiendo del modelo utilizado. Nosotros, a partir del modelo de Matta
y Sinha (1995), orientado al servicio y costo, hemos elaborado un modelo con las
siguientes características:
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de
suministros físico. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envió del
proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de
suministros, y la selección de la forma, y los métodos de transportación del producto son
algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística.
En segundo término, el control logístico ha evolucionado a partir de las normas ISO y SCOR.
Inclusive se han puesto en vigencia normas logísticas especificas, tal es el ejemplo de la
industria de los alimentos y la farmacéutica.