ÍNDICE

CARÁTULA
INTRODUCCIÓN

1.CULTURA ORGANIZACIONAL.
1.1 ¿Por qué es importante la cultura organizacional para una empresa?
1.2 Características de la cultura organizacional.
1.3 Manifestación de la cultura organizacional.
1.4 Medición de la cultura organizacional.
1.5 Comunicación de la cultura organizacional.
1.6 Otras características de cultura organizacional.
1.7 Clima y cultura organizacional.

2.EJEMPLO:
CULTURA ORGANIZACIONAL POLLO CAMPERO.
QUETZALTENANGO GUATEMALA

3. CONCLUSIONES
4. RECOMENDACIONES.
5. E-grafía
 INTRODUCCIÓN

La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión de

normas, hábitos y valores que, de una forma u otra, son compartidos por las
personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son capaces
de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos
mismos.

Es decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se

apliquen unas normas por parte de sus integrantes. Debemos tener presente que
este término hoy en día es uno de los más tenidos en cuenta y aplicados, en
hospitales o administraciones públicas está siendo muy seguido, por lo que
tendremos que darle la atención que se merece.

Estas normas se encuentran en manuales de la organización y es obligatorio su

cumplimiento y respeto pues especifican las conductas y procedimientos a aplicar
a las situaciones que se presenten, tener una cultura organizacional fuerte ayuda a
que la empresa tenga un eficiente y eficaz funcionamiento.
 1.CULTURA ORGANIZACIONAL.

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores,

actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El
término cultura organizacional es una expresión muy usada en el contexto
empresarial.

Pero ¿Qué son estas normas? Se trata de un sistema que permite que todos los
individuos respeten unas determinadas conductas y procedimientos ante las
situaciones que se generen. Estas normas están redactadas y aprobadas en los
manuales de gestión y organización, por lo que su cumplimiento y respeto es
obligatorio para todos.
¿Qué es un hábito? Es el concepto que viene después de las normas. Éstos no
están escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son
pequeñas recomendaciones que en la mayoría de los casos se toman como
normas. Para poner un ejemplo, en muchas oficinas públicas hace unos años no
estaba prohibido fumar por norma, pero se entendía que realizar esta acción podía
perjudicar a no fumadores, por lo que nadie fumaba. A esto se le llama característica
de la cultura organizacional de la empresa.
¿Qué es un valor? En este punto nos acercamos más a la individualidad de las
personas que forman la organización. Pues aquí entran en juego multitud de
cualidades como energía, simpatía, honradez o puntualidad.
Por otra parte, los valores también pueden ser negativos, de hecho, muchas
empresas cuentan en sus filas con empleados que poseen estos valores negativos
como la informalidad o el pasotismo. A esto se le denomina antivalores.

La cultura organizacional tiene una relación directa con el término cultura

corporativa. cuando se habla de cultura corporativa se hace referencia a la suma
total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una
empresa única. La cultura corporativa generalmente es considerada como el
carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la
compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de
dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que

quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan
específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una
cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamentos, divisiones y
equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de
comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los
técnicos en informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la
organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la
organización como un todo. La organización ha sido un tema recurrente en los
análisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran
importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que está
sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir más de
lo necesario.

Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura

organizacional salió a relucir durante la crisis económica de los últimos dos años,
en la que se hizo evidente un número significativo de empresas que se enfocaron
sólo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto,
olvidándose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de
sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados
generales de los negocios.

Esto es lo que afirma la última encuesta “Works Watch”, de Randstad, según la

cultura organizacional es la clave para el éxito y según la cual mientras la cultura
organizacional podría haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta
para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y
su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compañías fue apoyarlo,
haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su
trabajo.

La encuesta fue realizada en línea entre más de mil empleados mayores de

dieciocho años.

1.1 ¿Por qué es importante la cultura organizacional para una empresa?

porque dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar

problemas y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar
grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho
más productivo.

Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para
que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos
encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se
adapta a nuestros requisitos.
1.2 Características de la cultura organizacional

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos,
declaraciones de filosofía, historias y mitos, que, en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un
entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de
ser frías y asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser
conocida por los empleados y el público. La cultura se perpetúa entonces, porque
la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus
valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas
regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los
empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de
trabajo.

Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que trabajan
(aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su
momento de auge en la década de los 80).

La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por
los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus
subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como relativamente
“fuertes” o “débiles” según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de
los empleados.

Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se
recogerán dos polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar
en aquellos puntos donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para
una organización:
CARACTERÍSTICAS C.O. DÉBIL C.O. FUERTE

Supervisión general.
Supervisión estrecha. Los Todos tienen libertad para
trabajadores tienen poca resolver los problemas de
AUTONOMíA libertad en su puesto su puesto

Puesto de trabajo Puestos de trabajo

estandarizado. Reglas y flexibles. Reglas y
procedimientos procedimientos no
ESTRUCTURA formalizados formalizados

La dirección se centra en la
producción y muestra La dirección muestra gran
escaso interés por su interés y apoyo a la
APOYO plantilla plantilla.

Se aprecian y premia la Las compensaciones y

fidelidad, el esfuerzo, la ascensos que se otorgan
cooperación. Se al personal están basados
desconocen los niveles en su nivel de
PREMIO productivos del personal productividad.

La gerencia
intencionalmente
La gerencia mantiene un aumenta la intensidad del
nivel mínimo de conflicto conflicto funcional o
constructivo, debido a la constructivo, lo suficiente
presencia de conflictos para que siga siendo
disfuncionales o viable, autocrítico y
CONFLICTOS destructivos creativo.

Se alienta y utiliza el
No se estimula al trabajador talento creativo e
RIESGOS a ser innovador y creativo innovador del trabajador
1.3 Así la cultura organizacional se manifiesta en:

Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general.

El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el

desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal.

Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía.

La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e ideas
acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de
los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la
organización deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la
organización se basarán en normas, directrices o expectativas que determinen
como deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el control
de la conducta de los miembros de la organización hacia el exterior.

Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño.

En una encuesta de más de 43.000 empleados en 34 compañías, el investigador
llegó a la siguiente conclusión: “Las características culturales y conductuales de las
organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de una
compañía”.

1.4 Medición de la cultura organizacional

No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas, pero es importante

intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias,
símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras
se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar los
valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofía
corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y
valores que la organización declara públicamente) Otro método consiste en realizar
entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la
empresa.
1.5 Comunicación de la cultura organizacional

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han

de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empleados de
reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a
una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren
agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.

La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los

empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.

Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en

la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar
las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.

Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los

empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empleados,
es el proceso esencial de “aprender las reglas del juego” que les permiten sobrevivir
y prosperar en la empresa.

Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte

como débil. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la
organización son firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, en
cambio, una cultura débil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los siguientes
aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco
interés por su personal, no hay métodos de estimulación hacia el empleado, no
existe incentivos por el nivel de productividad del trabajador, entre otros, es decir,
se observa un desinterés por los empleados que son los elementos más importantes
para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus metas
planteadas.
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con
el tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que
conserven la cultura organizacional como, por ejemplo: otorgar premios, incentivos
económicos, materiales, seminarios o diferentes cursos de preparación esto es con
el fin de fortalecer los valores, creencias, hábitos y filosofía que conforma la
organización desde sus fundadores.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta

se observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena
organización formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos
identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo
mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la empresa
demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho
que se siente en ella.
 Es de destacar, que el profesor Chiavenato, en su libro comparó la cultura
organizacional con un iceberg ya que la parte visible de un iceberg es pequeña y la
parte sumergida representa la mayor parte y, en el caso de la cultura organizacional
la parte visible es pequeña y es sustentada por la parte invisible, es decir, por los
fenómenos internos de la empresa.

1.6 Característica de cultura organizacional

Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son claves
para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de
la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.
 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la organización.
 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite que
estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos
planteados por la empresa.
 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de servicios
donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los
diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo,
respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

1.7 Clima y cultura organizacional

El clima organizacional son las percepciones que poseen los empleados del
ambiente que es vivido en el contexto empresarial pudiendo este repercutir de
manera positiva o negativa en el desarrollo de las actividades de la Organización.
Existen diferentes tipos de variables que forman el clima organizacional como:
físicas, estructurales, sociales, personales, entre otros y, las mismas son percibidas
por el individuo y definen su forma de intervenir en la Organización.
2. EJEMPLO:
CULTURA ORGANIZACIONAL POLLO CAMPERO.
QUETZALTENANGO GUATEMALA

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La Gran Familia Campero:

Desde sus inicios, Pollo Campero había establecido el desarrollo de su recurso

humano como una parte central de su estrategia. Es así como la empresa ofrecía a
sus Colaboradores condiciones laborales muy competitivas que la hacían un
excelente lugar para trabajar.

La marca Campero representaba uno de los principales activos de la empresa y una

verdadera fuente de ventaja competitiva. Cada día más clientes en diferentes
latitudes, reconocían la marca Campero y la relacionaban con un excelente
producto, un servicio rápido y amable, calidad y una propuesta muy atractiva de
precio/valor.

El mercadeo de la empresa estaba enfocado en fortalecer cuatro atributos

fundamentales de la marca. En primer lugar, Campero tenía un vínculo emocional
muy fuerte con Guatemala. Este atributo había sido claramente plasmado en uno
de los mensajes de la empresa “Tan guatemalteco como tú”.

En segundo lugar, la marca Campero estaba relacionada con una empresa

responsable social y ambientalmente y que estaba comprometida con el desarrollo
de

Guatemala sobretodo en momentos de crisis. Este segundo elemento se había visto

reflejado en las campañas de ayuda que Campero había implementado después de
desastres y emergencias como terremotos, huracanes y otros, ocurridos en
Guatemala en las últimas décadas.

El Potencial Competitivo de Guatemala

El tercer atributo estratégico de la marca Campero era su capacidad de fusionar

diferentes segmentos del mercado. El mensaje “Campero es para todos” se había
convertido en una realidad, ya que la marca Campero había sido capaz de fusionar
diferentes etnias, clases sociales, edades, etc. En las palabras del Sr. Estrada,
gerente de Mercadeo “todas las personas estaban unidas por su gusto por el mejor
pollo y el sentido de ser guatemaltecos”.
El cuarto atributo de la marca era su excelente propuesta precio/valor. Esto
significaba que Campero ofrecía a sus clientes un excelente producto a un precio
muy competitivo, es decir, una muy buena propuesta de recibir el máximo valor por
un determinado monto de dinero. Todos estos atributos y el trabajo duro de los
colaboradores de la empresa habían construido una marca muy fuerte que había
logrado trascender el mercado guatemalteco para proyectarse y crecer en el resto
del mundo.

GESTIÓN DE CALIDAD: UNA FUENTE DE INNOVACIÓN Y VENTAJA

COMPETITIVA

El área de gestión de calidad era una de las partes medulares de la estrategia de

Campero. Esta área tenía como objetivo trabajar en forma integral para asegurar la
calidad y la innovación, no solo de los productos sino también de los servicios y los
procesos de la empresa. En Campero, la gestión de calidad estaba basada en tres
objetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del negocio (por medio de la
disminución de los desperdicios, el aumento de la productividad y la reducción de
problemas de calidad), aumentar la satisfacción de los clientes y trabajar bajo una
filosofía de mejoramiento continuo.

Una característica muy sobresaliente del sistema de calidad era su enfoque en la

medición continua. Esta medición, que incluía encuestas, evaluaciones periódicas
y visitas de clientes ficticios, permitía a la empresa analizar las opiniones de los
clientes, identificar oportunidades de mejora e implementar soluciones en conjunto,
es decir, el equipo de calidad trabajaba de la mano con los colaboradores de los
restaurantes para asegurarse de que el sistema funcionara cada vez mejor.

Existía, en general, una cultura de información, en donde todas las decisiones que
se tomaban estaban basadas en las tendencias del mercado y el desempeño de la
compañía en todas sus dimensiones.

Además, este sistema de calidad estaba respaldado por soluciones de alta

tecnología que trabajaban en los diferentes puntos de control de calidad que cubría
todos los procesos operativos de la empresa.

Un aspecto muy importante era que el sistema no solo estaba en manos de un

pequeño grupo de colaboradores sino que estaba orientado a la participación de
todos los miembros de la organización y estaba basado en el “refuerzo positivo de
las buenas acciones”.
Todos los empleados de la empresa sabían que Campero trabajaba bajo los más
altos estándares de calidad mundial y estaban comprometidos con garantizarles a
los clientes un producto y un servicio de excelente calidad.

Ahora bien, ¿Cómo había logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados
para trabajar de esta forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Sánchez, gerente de
Gestión de Calidad e Investigación y Desarrollo, el sistema de calidad estaba
basado en un proceso de educación y convencimiento de los colaboradores sobre
la importancia de la calidad y la satisfacción de los clientes. Además, el esquema
de compensación estaba ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un
cliente tenía un problema o una inquietud, todo el sistema se enfocaba en resolverlo
de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Adicionalmente, Campero había
implementado un sistema de refuerzo positivo que le permitía a los empleados
sobresalir cuando hacían algo muy bien y que por consiguiente agradara
particularmente a un cliente.

De acuerdo con el Sr. Sánchez, Pollo Campero era una organización en constante
aprendizaje. Los colaboradores no estaban enfocados en los logros alcanzados a
la fecha sino más bien en la mejora continua y en encontrar mejores formas de
hacer las cosas.

Este sentimiento estaba claramente plasmado en el continuo desarrollo de nuevos

productos, que permitían a la empresa mantenerse vigente y fresca, atraer nuevos
clientes y ofrecer a los clientes actuales más razones para continuar prefiriendo el
sabor “Campero”.

POLLO CAMPERO: UN CIUDADANO CORPORATIVO RESPONSABLE

Desde sus inicios, Pollo Campero había sido una empresa comprometida con el
desarrollo de sus empleados, con la comunidad y el medio ambiente. Su líder, el Sr.
Juan José Gutiérrez era una persona que, a criterio de sus empleados, tenía un
excelente trato con la gente, era apasionado y una persona de mucho carisma y
tenacidad.

Además, el Sr. Gutiérrez le daba una importancia especial a los valores y a la familia
y esto se veía demostrado en la política de responsabilidad social corporativa de la
empresa.

Como parte fundamental de ser un ciudadano corporativo responsable, Campero se

preocupaba por ofrecer a sus empleados un buen ambiente de trabajo y

oportunidades de desarrollo. Adicionalmente, la empresa tenía en marcha
campañas de proyección a la comunidad entre las que se encontraban las
siguientes:

■ Salud: en general, este tema ocupaba una parte muy significativa de la estrategia
de responsabilidad social corporativa de Campero. En particular, el proyecto
“Únete”, consistía en la recaudación de fondos para los niños con cáncer en
Guatemala. En los últimos 4 años, la empresa había logrado recaudar más de $ 40
millones que fueron canalizados a través de la Fundación Ayúdame a Vivir.

■ Fundación Juan Bautista Gutiérrez: la empresa apoyaba a esta fundación

dedicada al tema de educación en Guatemala.

■ Apoyo después de desastres naturales: la empresa siempre se hacía solidaria con

las comunidades cuando éstas enfrentaban desastres naturales y emergencias. Un
ejemplo claro de esto fue el apoyo que Pollo Campero dio después del terremoto en
Guatemala, en donde todos los restaurantes abrieron sus puertas para ofrecer agua
y servicios sanitarios a los miembros de las comunidades afectadas.

■ Proyecto Proyección a las comunidades en donde existían restaurantes Campero:

en aquellas ciudades en donde Campero contaba con operaciones, se preocupaba
por construir los edificios sin tener ningún impacto negativo en el ambiente, además
de trabajar bajo estándares de ecoeficiencia.

En todos los proyectos en los que Pollo Campero participaba trataba de involucrar
a sus empleados de tal forma que éstos no solo conocieran sobre lo que se estaba
haciendo, sino que formaran parte de los proyectos como voluntarios y
coordinadores.

Continuando la expansión de Campero: perspectivas

El éxito de Pollo Campero en Guatemala había inspirado la creación de franquicias

y la expansión de la empresa hacia los mercados de Centroamérica, Ecuador,
México y Estados Unidos. En este último país en particular, la entrada de Campero
había estado

inspirada por la figura de cientos de personas entrando en Estados Unidos con una
cajita de pollo Campero bajo el brazo, como una muestra de su orgullo guatemalteco
y del mejor regalo para un ser querido que vivía fuera de su país.
 3. CONCLUSIONES

 La cultura organizacional se refiere a la suma total de los valores, costumbres

y tradiciones que hacen de una empresa única.

 La cultura organizacional es una estrategia muy eficaz y una herramienta

para fortalecer el compromiso y la productividad de los empleados.

 La cultura organizacional es útil para la empresa pues permite detectar

problemas y encontrarles solución lo antes posible.

 La cultura organizacional se refleja en la fuerza del compromiso de los

empleados hacia los objetivos colectivos.

 La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a

los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una
organización, la socialización es imprimir en los empleados las huellas
digitales de ella. Desde el punto de vista de los empleados, es el proceso
esencial de “aprender las reglas del juego” que les permiten sobrevivir y
prosperar en la empresa.
 4. RECOMENDACIONES.

 Para que una empresa funcione eficientemente debe tener en cuenta el

recurso humano, como principal motor para llevar a cabo las actividades
productivas, estableciendo normas, inculcando valores y hábitos a sus
empleados, ya que estos factores determinan su buen desempeño.

 Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura,

han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los
empleados de reciente ingreso.

 La empresa debe establecer métodos de estimulación hacia el empleado,

que existe incentivos por el nivel de productividad, entre otros, es decir, que
se observe un desinterés por los empleados que son los elementos más
importantes para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir
sus metas planteadas.

 Si la empresa desea que sus empleados muestren conductas positivas y

mayor productividad debe tener establecida una cultura organizacional bien
cimentada.
 5. E-grafía

https://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-una-empresa/

https://www.significados.com/cultura-organizacional/
https://www.emprendices.co/la-cultura-organizacional-una-empresa/