UNIVERSITE ABDELMALEK ES-SAADI

Faculté des Sciences Economiques Juridiques et sociales -

Tanger

L’Optimisation de la Supply Chain

Management

Proposé par Pr :
El KHAZZAR Aziz
Présenté par :
Halima ELMKHARBECH
Laila ELBADAOUI
Zineb TLEMCANI

MASTER Spécialisé : Logistique Portuaire et Transport International

Module : Logistique Globale

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Année Scolaire : 2017-2018

 Table de matières :
Introduction …………………………………………………..…… 3p

Chapitre 1 : Concept de la Supply Chaine Management …………...4p

1) Définition de la SCM ………………………………………………………………4p

2) Evolution du concept ……………………………………………………………..5p
3) Mutation de l’environnement et l’impact sur la Supply Chaine
Management……………………………………………………………………………9p

Chapitre 2 : Les processus et typologie de la Supply Chaine

Management ………………………………………………………14p

1) Les processus logistique ……………………………………………………….14p

2) Les intervenants …………………………………………………………………16p
3) Les typologies de la Supply Chaine Management……………………………18p

Chapitre 3 : L’importance stratégique de la Supply Chaine

Management ……………………………………………………..20p

Chapitre 4 : L’analyse des flux de la Supply Chaine

Management....................................................................................21p

Conclusion ………………………………………………………25p

2
Que désire le client ? Un bon produit, livré à temps et à un prix raisonnable.
Pour atteindre cet objectif, l’entreprise se dote de ressources. La mise en œuvre
de ces ressources constitue la fonction logistique de l’entreprise. La logistique
résout un problème de délai, de qualité et de coût.
Pour cela l’adoption de la démarche Supply Chain Management (SCM), centrée
sur la logistique, apparaît comme un outil de performance pour la firme, puisque
son ambition affichée est de répondre au triple objectif d’amélioration des
niveaux de service, de réduction des coûts et de création de valeur, en gérant les
relations, tant en amont qu’en aval, avec les fournisseurs et les clients.
L’évaluation de la valeur et la formulation de propositions quant aux possibilités
de la générer, sont certes fondatrices des démarches de Supply Chain
Management, mais n’en restent pas moins délicates.
Dans une approche SCM, l’évaluation de la valeur repose sur la compréhension
et l’interprétation des perceptions et des attentes des clients, mais aussi de plus
en plus de l’ensemble des parties prenantes impliquées dans la chaîne. Créer de
la valeur dépend certes des choix stratégiques de l’entreprise, mais aussi des
choix de ses partenaires, dont il convient de connaître les stratégies afin de se
coordonner au mieux. A l’instar de ce rapport on va aborder le concept du SCM,
son évolution, les processus logistique, les intervenants, et ses typologies …

3
 I. Concept du Supply Chain Management

1) Définition de la SCM :
Avant tout la logistique est la gestion efficace des flux physiques et
d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client c’est à dire lui
livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu. Cela
veut dire que la logistique même si elle est représentée par une direction ou des
fonctions disséminées dans l'entreprise, c'est l'affaire de tous. SATISFAIRE les
clients : c'est le but de l'entreprise.

La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées

comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation
des activités (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la
circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service
après-vente et logistique de retrait).

Les besoins des clients changent, ils attendent de plus en plus un service
comprenant un mode particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai,
de fiabilité, de sécurité d'approvisionnement, de transfert des données, d'après-
vente.

L'importance de la logistique ne va cesser de croître dans la performance de

l'entreprise : accroissement des échanges sur des distances de plus en plus
longues, accroissement de la diversité de l'offre, rapidité des délais exigés,
modification des localisations de production, alors que dans le même temps, les
marges de manœuvre pour gagner en compétitivité se réduisent dans certains des
secteurs en matière d'investissements, de différenciation technologique et de
productivité.

Autrement dit, la Supply Chain ou chaîne logistique est un modèle séquentiel

d’activités organisé autour d’un réseau d’entreprises dont le but est de mettre un
produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales en
termes de quantité, de date, de lieu… Ce réseau regroupe des organisations se
trouvant à l’amont et à l’aval du processus productif. Elles partagent un objectif
commun, celui de s’engager dans un processus de création de valeur représenté
par le produit ou le service livré au consommateur.

4
Récemment, une définition unifiée du SCM et un modèle conceptuel ont été
proposés par Mentzer et al. (2001, pp. 14-15). Les auteurs définissent le SCM
comme : “ la coordination systémique, stratégique, des fonctions opérationnelles
classiques et de leurs tactiques respectives à l'intérieur d'une même entreprise et
entre des partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le but d'améliorer la
performance à long terme de chaque entreprise membre et de l'ensemble de la
chaîne ”.

Cette définition a permis le développement du modèle de SCM. La Figure.1 (p.

15) montre le rôle essentiel de la création de valeur et de la satisfaction du client
pour gagner un avantage concurrentiel et améliorer la rentabilité au niveau
individuel et collectif. Ce qui suppose une coordination inter-fonctionnelle et
inter-entreprises sans failles.

2) Evolution du concept :
Concernant la logistique, il semble qu’on ait besoin d’un complément d’analyse
pour mieux cerner les effets de cette évolution du marché sur la logistique, ce
qui est nécessaire pour mieux comprendre le concept de logistique. Cette
analyse fait ressortir trois grandes périodes que nous appelons période de «
logistique séparée », de « logistique intégrée » et de «logistique coopérée ».

 Période de logistique séparée (avant 1975)

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C’est la période où la demande était supérieure à l’offre. Les clients avaient
donc peu d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur était
la production. Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait
pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison, améliorer la qualité ou aller
au-devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production,
distribution, etc.) de l’entreprise travaillait indépendamment des autres. Pour
augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique
(approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les coûts de
son service, sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble
des activités de l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisations locales, et
non une recherche d’optimisation globale.

 Période de logistique intégrée (1975 - 1990)

Dans cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même

segment de marché, accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la compétition
entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter la qualité des produits
(présence de la philosophie T.Q.M.), arrivé à produire en petites séries, mais
avec une grande diversité, tout en gardant des coûts compétitifs. Un des moyens
pour diminuer le coût global des produits était de diminuer les coûts de stockage
(une des raisons de la philosophie du J.A.T*.).

* JUSTE-A-TEMPS (JAT) :Modèle de pilotage en flux tendus développé initialement par

l’ingénieur Taiichi Ohno chez Toyota qui consiste à contrôler et à maîtriser le système de
production afin de supprimer toutes les sources de gaspillage, notamment celles liées aux stocks
intermédiaires et à la non-qualité. Ainsi, la production est égale à la demande à tous les stades
du processus.

Dans cette période, le client devient "roi" pour le producteur. Pour augmenter le
niveau de satisfaction du client, tous les services (conception, production,
distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des données techniques
(présence de technologie de C.I.M.). Pour diminuer les coûts logistiques (afin de
satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de
profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au
maximum les coûts logistiques. Ceci a conduit, par exemple, à développer des
modèles mathématiques pour déterminer les quantités à produire, en tenant
compte des contraintes à la fois des sites de production et des centres de
stockage/distribution. On avait donc une optimisation globale dans le cadre de
l'entreprise et non une suite d’optimisations locales.

 Période de logistique coopérée. (les années 90)

Nous entrons dans la période où la capacité globale de production (l'offre

potentielle) est supérieure à la demande, d’où une compétition plus forte
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qu’avant. De leur côté, les clients adoptent des comportements de consommation
difficiles à prévoir. En conséquence, l’incertitude sur la demande est une
caractéristique importante du marché [Fisher 1997 ; Cleaves 1996]. Pour rester
sur le marché il faut que :

1) L’entreprise trouve de nouveaux marchés.

2) La qualité des produits soit plus élevée qu’avant.

3) Le coût des produits soit plus faible qu’avant.

4) Et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le temps
de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court. A cause de la
forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises
doivent produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur
au cycle de fabrication. En fait les deux zéros, «zéro défaut »et «zéro stock »,
sont suivis par un autre objectif : «zéro temps de réponse » [Persson 1995].

Le terme SCM a été introduit par les consultants au début des années 80. Depuis
le début des années 90, les académiciens ont essayé de lui donner une structure.
Les premiers travaux ont été menés par Christopher (1992, 1994). Il considère
que le SCM s'inscrit dans la continuité d'une logistique stratégique intégrative à
laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il met l'accent sur l'évolution
des structures organisationnelles tant en interne qu'en externe. Les entreprises
doivent ainsi passer d'un système structuré en fonctions à une logique en termes
de processus, d'une notion de profit à une notion de performance (éléments
financiers et non financiers), d'une gestion des produits à une gestion des clients,
d'une logique verticale à une logique virtuelle (Christopher, 1997). En 1999,
l'auteur introduit la notion de “ chaîne logistique agile ” qui suscite une “
adaptation rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande
échelle et imprévisibles de l'environnement. L'agilité implique la réactivité d'une
extrémité de la chaîne à l'autre. Elle se focalise sur l'élimination des freins qu'ils
soient organisationnels ou techniques ” (Christopher, p. 3).

7
 Les années Avant 1975 Après 1975 Les années 1990
□ O>D □ O>D □ O>D
Rapport O/D □ O=D □ O=D □ O=D
□ O<D □ O<D □ O<D
□ La quantité à produire est □ La quantité à produire est
□ La quantité à produire est
imprévisible incertaine
imprévisible
Connaissance de la □ Prévisibilité avec erreur □ Prévisibilité avec erreur
□ Prévisibilité acceptable
Demande acceptable acceptable
□ La quantité à produire est
□ La quantité à produire est □ La quantité à produire est
déterminée
déterminée déterminée
□ Qualité du produit □ Qualité du produit □ Qualité du produit
Priorité du
□ Quantité du produit □ Quantité du produit □ Quantité du produit
producteur
□ Vitesse de réponse □ Vitesse de réponse □ Vitesse de réponse
□ Court □ Court □ Court
Cycle de vie du
□ Moyen □ Moyen □ Moyen
produit
□ Long □ Long □ Long
□ Personnalisé □ Personnalisé □ Personnalisé
Choix du client □ Limité □ Limité □ Limité
□ Diversifié □ Diversifié □ Diversifié
□ Mondial □ Mondial □ Mondial
Domaine du
□ Continental (régional) □ Continental (régional) □ Continental (régional)
marché
□ National □ National □ National
□ Client est roi □ Client est roi □ Client est roi
Relation □ Le producteur est roi □ Le producteur est roi □ Le producteur est roi
producteur –client □ Coopération (client / □ Coopération (client / □ Coopération (client /
producteur) producteur) producteur)
□ Chaine logistique □ Chaine logistique □ Chaine logistique
□ Pd° de masse □ Pd° de masse □ Production de masse
□ 0 tps de réponse □ 0 tps de réponse □ 0 tps de réponse
Philosophie de
□ 0 défaut □ 0 défaut □ 0 défaut
management
□ 0 tps d’inoccupation □ 0 tps d’inoccupation □ 0 tps d’inoccupation
□ Ingénierie simultanée □ Ingénierie simultanée □ Ingénierie simultanée
□ 0 stock □ 0 stock □ 0 stock

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 Période Log séparée Log intégrée Log coopérée
Année Avant 1975 Après 1975 Année 1990

□ Diminuer le cout □ Diminuer le cout

□ Diminuer le cout logistique
Priorité du directeur du logistique logistique
□ Diminuer le temps de
système log □ Diminuer le temps de □ Diminuer le temps de
réponse
réponse réponse

□ Séparée □ Séparée □ Séparée

Approche de
□ Intégrée □ Intégrée □ Intégrée
Management
□ Coopérée □ Coopérée □ Coopérée
□ Petit □ Petit □ Petit
Nombre de frs
□ Grand □ Grand □ Grand
□ Beaucoup □ Beaucoup □ Beaucoup
Coopération entre
□ Un peu □ Un peu □ Un peu
membre de la chaine
□ Aucune □ Aucune □ Aucune

Intégration des
□ Beaucoup □ Beaucoup □ Beaucoup
données des stades
□ Aucune □ Aucune □ Aucune
logistiques

Durée des relations

□ Court □ Court □ Court
entre membre de la
□ Long □ Long □ Long
chaine
Besoin d’un resp de la □ Oui □ Oui □ Oui
chaine log □ Non □ Non □ Non

□ Rapide en éliminant □ Rapide en éliminant les

Vitesse du flux de pdt □ Rapide en éliminant les les stocks stocks
(de stocks □ Perturbé par les □ Perturbé par les
l’approvisionnement à □ Perturbé par les stockages stockages stockages
la distribution) □ Rapide par la coopération □ Rapide par la □ Rapide par la
coopération coopération

□ Séparée □ Séparée □ Séparée

Réseaux info □ Intégrée (CIM) □ Intégrée (CIM) □ Intégrée (CIM)
□ Coopérée (EDI) □ Coopérée (EDI) □ Coopérée (EDI)

3) Mutation de l’environnement et l’impact sur SCM :

La flexibilité est aujourd'hui très recherchée par les entreprises soumises aux
fortes fluctuations des marchés (Ansoff et Donnelli, 1990). Avec la baisse rapide
des coûts de traitement, de transmission et de stockage de l'information, de

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nouvelles formes d'organisation de l'entreprise apparaissent. La plupart des
tâches sont exécutées en externe par des entreprises spécialisées. Des sociétés
telles qu’Alcatel ou Ericsson rêvent d’une “ entreprise sans usines ” pour se
concentrer sur la conception et le design des produits ainsi que sur leur
développement.

L'apparition des entreprises “ transactionnelles ”, organisations intermédiaires

entre marché et hiérarchie (Fréry, 1996) ont suscité de nombreuses
interrogations, notamment sur la naissance et le fonctionnement de ces formes
hybrides et sur les répercussions d'un tel changement. Depuis plusieurs
décennies, elles ont fait l'objet de nombreuses études de la part des économistes,
des sociologues et surtout des auteurs de management.
Ces études suggèrent que la notion de frontières de la firme devient de plus en
plus complexe. En effet, la tendance est à la désintégration des structures
organisationnelles et au développement de collaborations / partenariats entre
clients, fournisseurs, prestataires... Les formes hybrides qui en résultent
accroissent l'enjeu de la maîtrise des flux, surtout aux interfaces inter-
organisationnelles.
Dans ce rapport, nous nous intéresserons au réseau présenté par une entreprise
pivot ou "broker" (Guilhon et Gianfaldoni, 1990) externalisant des opérations
productives auprès de partenaires. Cette entreprise peut souhaiter ne pas
dépasser des seuils critiques en termes de taille, ce qui la pousse à externaliser
certaines activités à faible avantage compétitif. Ce type de réseau est considéré
par Jeanblanc et Meschi (1994) comme un réseau de type V, relations
d'échanges verticaux ayant une logique de transfert de ressources
complémentaires. La solidarité entre les “ partenaires ” et leur confiance
mutuelle restent la clé de voûte du système.
En effet, seul le partenariat vertical peut être qualifié de partenariat stratégique
(Garrette et Donada, 1995, 1996). Cette expression est réservée aux relations
clients - fournisseurs respectant les critères suivants :
• le partenariat résulte d'un choix stratégique de part et d'autre ;
• il repose sur un partage des tâches et des responsabilités ;
• il couvre tout le processus industriel depuis la conception jusqu'à la
livraison du produit.

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De nouvelles données économiques

L’intermittente et exceptionnelle croissance économique que nous avons connue

ces dernières années, couplée à un effet conjoncturel, a fortement participé à
l’expansion du nombre d’initiatives dans le domaine du Supply Chain
Management. En effet, l’accroissement de la consommation des ménages et
l‘augmentation des volumes de ventes ont eu pour conséquences majeures une
amplification et la complexification des flux qui ont impliqué et impliquent
toujours une prise de conscience plus importante de la chaîne
d’approvisionnement.
Cette tendance est aussi confortée par l’actualité économique puisqu’il n’est
aujourd’hui plus un quotidien qui n’annonce de fusions ou d’acquisitions de
sociétés à échelle nationale continentale ou mondiale et ceci dans tous les
secteurs.
Par ailleurs, la réalité de la mondialisation des marchés et l’accélération des
échanges, facilités par l’introduction des nouvelles technologies de l’information
ainsi qu’un réseau de communication et de transport plus efficace, demandent
aussi de repenser globalement les supply chains.

Une nouvelle stratégie marketing et l’arrivée de l’e-business

La stratégie des entreprises a aussi fortement évolué ces dernières années,

migrant d’un marketing de masse vers un marketing one to one, dit de
personnalisation. En effet, nous étions auparavant dans une logique de vente où
l’exercice consistait à adresser un même produit au plus grand nombre de
clients.
Aujourd’hui, l’entreprise souhaite davantage vendre un maximum de nouveaux
produits et de services configurables à un même client

De fait, les flux physiques sont plus difficilement rationnels et optimales, se

retrouvant éclatés à travers différentes unités de transport et de manutention qui
se multiplient sur les sites logistiques et sur les routes.
De plus, les cycles de vie des produits se raccourcissent et les départements de
Recherche et Développement ont maintenant pour challenge de concevoir

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davantage de nouveaux produits, compétitifs sur le marché en terme de coûts de
conception, et dans des périodes toujours plus courtes, afin d’assurer
l’indispensable Time to Market. Il en résulte là aussi un besoin d’accélération
des mouvements physiques et des flux d’informations associés.
Aussi, le constat devenu évident qu’il coûte plus cher à une entreprise de
conquérir un nouveau client que d’en garder un existant a généré un
changement profond des mentalités, menant aujourd’hui de nombreuses
entreprises à organiser l’entreprise autour du client, placé au cœur du système et
de toutes les préoccupations. Ainsi, la relation client devient aussi un enjeu
stratégique et une priorité pour les entreprises, à l’exemple du service après
vente.
Enfin, la vague de l’e-business, supportée par l’arrivée des nouvelles
technologies de l’information, et qui a débuté fin des années 2000, a aussi
permis de cristalliser la démarche de SCM à travers le commerce BtoB et BtoC.
En effet, il est reconnu que les pertes importantes de certaines entreprises sont
liées à des coûts logistiques mal maîtrisés. En termes d’organisation logistique,
il s’agit à priori d’une révolution, puisque le petit commerce suivi par la grande
distribution, avaient permis de massifier les flux de marchandises jusqu’à un
endroit proche du consommateur, donc de réduire les coûts logistiques. L’e-
business morcelle ces flux en cherchant à atteindre le consommateur jusque chez
lui. Il faut donc repenser voir inventer une nouvelle logistique appropriée à l’e-
business.

Une forte politique d’externalisation

Depuis plus de trente ans, le phénomène d’externalisation se développe dans les

entreprises françaises pour des raisons stratégiques et de baisse des coûts. Les
achats représentent souvent plus de 50% du chiffre d’affaires d’une entreprise
industrielle, voire atteignent 80%, valeur courante dans l’industrie automobile.
Or, ils ne représentaient qu’à peine 20% du chiffre d’affaires dans les années 60.
Ceci s’explique par le fait que les entreprises ont cherché systématiquement
depuis une trentaine d’années à se recentrer sur leurs métiers de base. Elles ont
été puissamment incitées à cette démarche par la mise en place d’une TVA
déductible, mais aussi par la complexification des techniques qui nécessite pour
chaque métier des spécialistes, et souvent des investissements assez lourds.
Ainsi, elles ont commencé par sous-traiter peu à peu une part croissante des
tâches auparavant confiées à leurs propres équipes. Elles sont passé de la sous-

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traitance de tâches périphériques, comme le gardiennage ou le nettoyage des
locaux, à la sous-traitance plus proche du cœur de métier, comme la
maintenance ou le transport, voire depuis quelques années, à la sous-traitance de
tâches très qualifiées comme la gestion logistique (entreposage, préparation de
commande, conditionnement emballage,…), ou la conception partielle. Ceci a
pour conséquence majeure d’exiger un effort de collaboration beaucoup plus fort
entre fournisseurs et clients, afin de rapprocher les processus et de définir des
objectifs communs au sein de la chaîne de valeur.

Des enjeux importants dans la logistique globale

L’entreprise se trouve souvent pénalisée dans la valorisation de son entreprise

du fait d’une logistique mal gérée. Aujourd’hui, le coût de la logistique pour une
entreprise se situe entre 10% et 12 % du prix de revient des produits.
De ce fait, la fonction logistique a connu d’importantes évolutions tant dans sa
composition, dans son rôle que dans son niveau hiérarchique. Ainsi, il est
devenu plus fréquent de rencontrer les directeurs logistiques au sein des comités
de direction. De même, de nouvelles fonctions plus transversales et ouvertes sur
l’extérieur se sont créées telles celle de supply chain manager dont le rôle
s’étend souvent au niveau européen voire mondial.
Les besoins et les attentes en matière de logistique ont donc évolué, et
l’entreprise qui se lance dans une initiative de SCM souhaite avant tout
améliorer sa visibilité sur la chaîne logistique globale, anticiper les flux, et
optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme de :

Minimisation des coûts de la Supply Chain qui va avoir un impact direct sur
la rentabilité financière de l’entreprise,
Amélioration de la qualité de service qui va avoir un impact direct sur la
satisfaction du client,
Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des
actifs.

Mais l’on peut aussi trouver d’autres objectifs, variables d’une entreprise à
l’autre selon sa taille, son secteur d’activité, son marché, son business et bien

13
évidemment son contexte et son histoire, comme : les parts de marché, le profit,
le time to market, la qualité, …
L’idée est donc de pouvoir définir l’optimum logistique qui va définir le niveau
d’implication et d’investissement dans le projet de SCM et ainsi garantir un
rapide retour sur investissement.

Tableau : Les niveaux de maturité de la Supply Chain

II. Les processus et les typologies de la SCM :

1) Les processus logistique :

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Le consommateur est au centre de la Supply Chain. C’est même lui qui est à
l’origine de la chaine logistique globale et qui va déclencher la production du
produit. En effet, le client est au cœur des préoccupations et il va être le centre
de la Supply Chain. Il y a différentes étapes dans le processus de logistique
globale, on peut les décrire comme étant successives bien que les relations et les
échanges soient constants et réciproques. Tout d’abord, la commande ou du
moins la création du bien va être engendrée par le client final, puis le fournisseur
de matières premières va livrer l’entreprise qui va être habilitée à transformer
les matières premières en un premier élément du produit (par exemple les
composants d’un moteur vont être assemblés pour constituer le moteur). Puis
chaque partenaire va avoir une tâche définie dans la création du produit.
a) La planification
Ce premier niveau définit le périmètre concerné en retenant quatre processus de
base (planification, approvisionnements, production et distribution) ainsi que la
structure du système global.
Planification globale : sous le vocable planification, le modèle regroupe
l'agrégation de la demande, la détermination des besoins matières et des
composants, des capacités globales, l'affectation des ressources et le niveau des
stocks. Les décisions de « faire ou faire-faire », la planification de la capacité à
long terme, la gestion des montées en charge, des lancements de nouveaux
produits et des fins de vie constituent l'ensemble des problématiques à traiter à
ce niveau.
Approvisionnements : ce processus correspond à la planification des
commandes, réceptions, contrôles et mises à disposition des matières et
composants nécessaires à la fabrication. Il inclut également la certification des
fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances en termes de délai et
qualité.
Production : la production englobe la réception des matières et composants, la
fabrication, le contrôle et l'emballage ainsi que la gestion des sites de production
et des équipements (aménagement, entretien, qualité, capacité court terme,
ordonnancement).
Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des
commandes, de la gestion des entrepôts et des manutentions, des transports ainsi
que des stocks de produits finis.
Infrastructure : la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit être
définie à ce niveau (par exemple: nombre, localisation et spécialisation des
entrepôts, compte propre ou sous-traitance).
15
b) La configuration de la Supply Chain
Au niveau 2, on détermine, pour chaque grand processus, un mode
d'organisation ainsi qu'une structure. Par exemple : production sur stock ou à la
commande ou montage à la commande, livraison directe ou via une plate-forme,
etc.
c) Les processus élémentaires
Au niveau 3 sont définies les phases élémentaires constituant les processus
précédemment spécifiés (traitement de la commande, organisation de tournées,
ordonnancement de la production, etc.), les flux d'entrée et de sortie
(commandes, bordereaux de livraison, factures, planning, etc.), les indicateurs
de performance et les meilleures pratiques existantes.
d) La mise en place
Ce dernier niveau, propre à chaque entreprise, correspond à la mise en place des
meilleures pratiques et définit les procédures pour y parvenir.

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 2) Intervenants :

- Les fournisseurs : sont des personnes ou une entreprise qui soit fabrique,
transforme, emballe, ou installe des produits contrôlés, soit exerce des
activités d'importation ou de vente de ces produits. On parle souvent de
relation client-fournisseur
- Les fournisseurs des fournisseurs : Le fournisseur va donc fournir à
l’entreprise les inputs nécessaires à la production. L’entreprise les utilisera
pour les transformer en outputs. De ce fait, la capacité des fournisseurs à
imposer plus ou moins facilement leurs conditions, sur le prix et la qualité
des produits fournis, influence directement l’entreprise. De manière
générale, un faible nombre de fournisseurs ou une marque spécifique sont
des atouts pour le dit prestataire. L’entreprise se retrouve alors dans une
situation de dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs. Ex : Si un fournisseur a
un monopole sur une technologie de processeurs très demandée par les clients, les
fabricants d’ordinateurs seront dans une situation de dépendance vis-à-vis du
fournisseur.
- Le donneur d’ordre: Tiers sollicitant l’exécution d’une prestation. Il est
celui qui sera, à l’issue, facturé par le prestataire.
- Les clients : désigne une personne morale ou physique susceptible ou non
d'acquérir un bien proposé par une entreprise. Toute la communication
marketing d'une entreprise vise donc à mettre en valeur les produits
qu'elle propose, afin de transformer en acheteur tout client potentiel. On
distingue par ailleurs le client du consommateur, car la personne qui
achète un bien n'est pas forcément celle qui le consomme ou l'utilise.
Généralement, le client potentiel est qualifié de prospect : c'est vers lui
que sont concentrées toutes les attentions des forces de vente d'une
entreprise. Une bonne connaissance de la clientèle habituelle ou
potentielle d'un marché est donc un objectif majeur d'un service
marketing, parce qu'elle est le meilleur moyen d'assurer la réussite de
l'entreprise.
- Les distributeurs : sont les intermédiaires qui permettent aux entreprises
d’atteindre leurs clients. Sans les distributeurs, les produits ne sont pas
vendus et les entreprises font faillite. L’ensemble des intermédiaires entre
l’entreprise et les clients s’appelle le « canal de distribution ».Plus il y a
d’intermédiaires, plus ce canal ne sera long. Et plus ce canal est long, plus
la différence de prix entre celui à la sortie de l’usine et le prix de vente
sera élevé.

17
 - Les grossistes : appelés Commerce de gros. Ce sont des entreprises qui
achètent et/ou vendent des biens et des services exclusivement à d'autres
entreprises ou acheteurs professionnels. (Ex : Groupe METRO)
- Les détaillants : Il achète des produits auprès d'un fournisseur, d'un
producteur ou d'un importateur, soit directement ou par l'intermédiaire
d'un grossiste. Il revend de la marchandise à l'unité ou par petite quantité à
un client dans un magasin, une boutique ou par correspondance à l'aide
d'un catalogue ou d'un site internet.
- Les courtiers : s'occupent de vendre votre produit, mais à titre
d'intermédiaire seulement. Il offre différents niveaux de services en
matière de vente et de marketing. Les services comprennent, notamment,
la préparation d'un plan de marketing, la vente du produit à des points de
vente au détail ou à des établissements de restauration et à des sièges
sociaux, la promotion de votre produit auprès des consommateurs, la
gestion des catégories de produits et la facturation.
- Les transporteurs : la personne physique ou morale qui transporte des
marchandises est appelée transporteur de marchandises. Il utilise :
Des moyens de transport appelés des véhicules (véhicules automobiles, trains,
navires, ....)
Des infrastructures, constituées elles-mêmes : des voies de communication
(routes, voies ferrées, canaux, fleuves, ...) qu'il emprunte et qui définissent le
mode de transport :
Terrestre : transport routier et transport ferroviaire
Maritime
Par voies d'eaux (transport fluvial ou par canaux)
Aérospatial (transport aérien et transport spatial)
Transport combiné, ou multimodal ou plurimodal

3) Typologies du SCM :
On a vu que la chaîne logistique est constituée d’un ensemble d’acteurs ou de
partenaires qui achètent, produisent (développent, ou transforment),
éventuellement stockent, transportent et vendent des biens ou des services de
telle sorte que, sous des contraintes pouvant faire intervenir des facteurs
humains, sociaux, juridiques ou encore environnementaux, la marge bénéficiaire

18
revenant à chaque partenaire soit satisfaisante pour chacun d’eux et que la
somme des marges soit la plus grande possible.
Les typologies des chaînes logistiques diffèrent selon les propriétés des acteurs
qui y interviennent.
a) Si les sites sont localisés dans différent pays, on parle alors de chaîne
logistique globale. Dans ce cas, les aspects relatifs à l’importation et à
l’exportation comme le taux de change, les taxes douanières, les assurances,
et les législations doivent être pris en compte. De nos jours, une grande
partie des chaînes logistiques sont globales, c’est une des conséquences de la
globalisation. La figure suivante montre un exemple d’une chaîne logistique
typique.
b) Si les partenaires appartiennent tous à la même entité juridique (même si
l’entreprise est multi sites) alors on parle de chaîne logistique interne.
Fournisseurs Production Distribution Clients.
c) Si plusieurs entreprises collaborent au sein de la chaîne logistique, mais
l’une d’entre elle joue un rôle dominant et central, on parle alors d’une
entreprise étendue .On définit l’entreprise étendue comme étant une
organisation ou une forme d’entreprise représentée en tout ou en partie par
les clients, les fournisseurs et les sous-traitants engagés d’une façon
collaborative pour la conception, le développement, la production et la
livraison de produits pour les utilisateurs finaux. Pour un fonctionnement
correct, le donneur d’ordre (l’entreprise dominante) doit communiquer sur
ses prévisions, en général, des contrats sont signés entre les partenaires sur
des fourchettes de volumes par période ou par cumul de périodes. Il
développe ainsi des relations de partenariat à long terme avec des clients
potentiels, il les traite comme d’importants partenaires. En outre, il sous
traite tout ce qui sort de ses compétences à des fournisseurs externes ou à
des prestataires de services, et se concentre sur les compétences de
l’entreprise.
d) Dans le cas où plusieurs entreprises collaborent au sein de la chaîne
logistique, mais où le pilotage est décentralisé ou est au minimum semi
décentralisé avec des négociations bilatérales entre couples de partenaires,
on parle alors d’une entreprise virtuelle. On défini l’entreprise virtuelle
comme un ensemble d’unités et de processus au sein d’une chaîne logistique
se composant d’un ensemble d’unités de production coopérant entre elles,
des magasins, et des unités de transport qui se comportent comme une
entreprise simple avec une forte coordination pour atteindre des objectifs
communs. La réussite d’une telle organisation dépend de l’efficacité du

19
 système de partage d’informations utilisé afin d’assurer l’intégration des
différents partenaires pendant une courte durée. Des entreprises peuvent se
regrouper en une entreprise virtuelle pour faire face à la concurrence ou bien
pour atteindre des capacités de production qu’elles ne peuvent atteindre
seules. L’entreprise virtuelle cherche à exploiter des opportunités volatiles, à
accéder à de nouveaux marchés et à partager les coûts et les risques, ceci
sans superstructure organisationnelle importante, en recourant aux nouvelles
possibilités offertes par les technologies de l’information et de la
communication. Le concept d’entreprise virtuelle peut être résumé comme le
regroupement d’entreprises dans le sens d’alliances stratégiques ou
opportunistes. Une telle organisation implique des relations de confiance et
une compréhension mutuelle de la manière à traiter les affaires, ainsi que de
partager sans restrictions des informations confidentielles. A la différence
des entreprises étendues où le contrôle est purement hiérarchique, au niveau
de l’entreprise virtuelle le contrôle est non hiérarchique et dans certains cas,
pour éviter des conflits, il est possible de trouver un coordinateur.

III. Importances stratégiques de la SCM :

La stratégie logistique n'est pas un être à part déconnecté de l'entreprise, bien au
contraire. La stratégie logistique s'intègre dans la stratégie de l'entreprise. Il ne
peut pas y avoir de stratégie logistique s’il n'y a pas de stratégie d'entreprise.
La stratégie logistique sera de toute façon l'organisation la mieux adaptée pour
pouvoir atteindre les objectifs de l'entreprise. Et connaissant cela, quelles sont
les modifications que l’on doit apporter à son organisation actuelle pour y
arriver. Ceci implique bien «évidemment qu'une organisation logistique n'est pas
figée». Elle se doit d'évoluer en même temps qu'évolue l'entreprise. Et c'est ce
qui perturbe le plus nos entreprise françaises. Les américains très en avance sur
nous, l'ont déjà compris. Dans leurs entreprises, ils «changent» les méthodes
d'organisation tous les ans, mais toujours avec pour objectif de faire mieux par
rapport au but qu’ils se sont fixés. En effet, on ne change pas d'un coup de
baguette magique les habitudes de travail (qui ont parfois 15 ans ou plus), il faut
se fixer un objectif (qui peut évoluer) et des étapes progressives.
La gestion de la chaîne logistique dans le cadre du SCM se construit autour de 5
éléments clés :
1- une approche stratégique de chaîne logistique=> comment créer de la valeur
pour le consommateur final

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2- des processus internes=> description des activités, des relations entre les
acteurs (internes et externes)
3-la gestion de la performance=> indicateurs clés, méthodes d’évaluations
4-une organisation humaine adaptée=> les capacités, les structures
organisationnelles, les missions clés par fonction
5-un système d’information intégré
Approche stratégique de chaîne logistique Définir la base de compétitivité par
produit et/ou par lignes de produits et le niveau de performance, Positionnement
de l’entreprise, versus clients et versus compétiteurs, niveaux souhaités par
l’entreprise pour créer la différenciation : prix produit, qualité produit, niveau de
service après-vente, délai de livraison, taux de service …
Donc l’importance stratégique de la SCM :
- les économies d’échelle nécessitent une coordination parfaite des
opérations globales
- les coûts logistiques peuvent être très importants et qu’il faut faire en sorte
d’avoir des activités logistiques efficientes
- assurer un niveau de service et une performance logistique uniforme, peu
importe où les opérations se déroulent
- maintenir l’image de l’entreprise via un système de distribution
performant
- assurer un flux continu et sans accrocs à travers toute la chaîne logistique

IV. L’analyse des flux de la Supply Chain Management :

De nos jours, une mauvaise planification, exploitation et communication de

la demande se traduit généralement par un plan de prévision non conforme à
la réalité. Il en résulte une perte de qualité et de rentabilité dans l'atteinte de
la satisfaction des besoins du client (le manque d'opportunités d'achat, des
coûts de transport plus élevés, des pertes de rendement en production...).
Ainsi, la planification des flux de la demande apparaît comme un élément clé
de la réussite d'un système de gestion des flux logistiques (Rodocanachi et
al., 2001). En effet, elle marque le point d'entrée de la chaîne logistique. Elle
joue un rôle important, celui de prévoir la fabrication des produits ainsi que
l'approvisionnement des matières en concordance avec les attentes du marché
(Terrand, 1998).
21
 Idéalement, une véritable stratégie supply chain doit permettre non
seulement de redistribuer certaines activités de l’entreprise vers les
fournisseurs mais surtout de fournir une visibilité d’ensemble pour les
différents acteurs de l’entreprise tout en remettant en cause les interfaces
inter-organisationnelles, par une intégration plus forte des moyens
logistiques, des flux d’information et des systèmes de pilotage.
Zara est un exemple intéressant de nouvelle organisation supply chain. Elle
est estimée comme une des plus performantes par les spécialistes mondiaux
de l’industrie textile. En effet, l’entreprise crée, fabrique et met en vente un
produit en 15 jours, ce qui est largement inférieur aux délais de ses
concurrents : H&M, Gap, Benetton… La recherche et le choix de nouveaux
produits sont effectués par consensus entre les stylistes (copier la collection
des grandes marques, et des grands couturiers), les commerciaux (remontée
d’informations des 646 boutiques dans le monde en temps réel), et les
acheteurs (suivi des fournisseurs de tissus). Le processus de fabrication est
fondé sur des relations entre les usines et une myriade de sous-traitants situés
géographiquement à proximité du siège social et proche des plateformes
logistiques d’Arteixa et de Saragosse. Afin de réduire les coûts, l’entreprise
mise sur la distribution de ses produits (les magasins sont bien situés, des
promotions sur les lieux de ventes…) et ne fait aucun stock. Ainsi, les ventes
s’accroissent, l’entreprise ouvre sans cesse de nouveaux magasins, et accroît
sa notoriété.
On distingue on niveau des flux :
Les flux physiques :
a) Les flux internes :
Flux de production : Circulation de matière et composants dans le réseau
de fabrication c’est flux sont constitués par la chaîne des opérations de
transformation du d’usinage de manutention et de stockage intermédiaire
Flux d’approvisionnement ou flux amant : Circulation de matière et
consommables depuis le magasin des fournisseurs jusqu’à magasin de
l’entreprise cliente
Flux de distribution ou flux aval : Circulation des produits finis ou semi-
finis de l’entrepôt de l’entrée jusqu’au celui d’une autre entreprise cliente
b) Les flux externes :

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 Flux poussés : A partir des prévisions de la demande on planifie les
ressources dont on aura besoin pour y répondre à l’aide d’un plan de
production. On ne se base donc pas sur les commandes réelles pour
dimensionner stocks et ressources nécessaires.
Les flux tirés : On se base sur la demande réelle pour déterminer stocks,
approvisionnements, ressources, etc. avec objectif de la satisfaire au plus
vite. Les flux tirés visent à supprimer les coûts dus à la possession des stocks.
Les flux tendus : Les quantités produites correspondent au plus juste à la
demande du marché. L'application la plus connue des flux tendus est le Juste
à Temps.
Les flux synchrones : L’approvisionnement des différents composants est
réalisé en fonction de leur ordre d’utilisation dans le processus de production.
Les composants sont donc livrés au dernier moment, juste quand ils sont
nécessaires, ce qui permet de limiter les stocks et les coûts qui y sont liés.

Les flux d’informations :

Dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent, le pilotage de la

chaîne logistique requiert la mise en œuvre d’un système d’information robuste
et évolutif capable de répondre aux impératifs de visibilité, d'optimisation, de
réactivité, de simultanéité, de traçabilité et de pilotage des flux en temps réel. La
logistique est à la fois productrice et consommatrice d’informations.
Elle utilise 80 % des données du système d’information (données de base,
paramètres de gestion, messages transactionnels, prévisions, plannings,
simulations, optimisations, suivi des flux, reporting, etc.), faisant de la fonction
logistique la plus grande utilisatrice de l’informatique dans l’entreprise.Le
système d’information logistique se compose de plusieurs modules de :
- gestion commerciale
- gestion des stocks et des approvisionnements
- gestion de la production
- gestion d’entrepôt
- gestion du transport
- gestion du service après-vente
- gestion de la logistique inverse

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 Intégrés dans l’ERP (Enterprise Resource Planning), les outils SCP (Supply
Chain Planning) permettent de synchroniser et d’optimiser les flux de la
chaîne logistique en tenant compte simultanément de plusieurs contraintes
(ressources, capacités, coûts, délais, émissions de GES).

Ils sont complétés d'une suite SCE (Supply Chain Exécution) ayant pour
objectif de rationaliser la totalité du cycle de traitement des commandes
depuis la prise de commande jusqu’à la facturation
Les flux Financiers :
Ces derniers traduisent les paiements, et qui vont en sens inverse, du fait
qu’une entreprise commence, en général, par obtenir une commande, puis
déclenche ses approvisionnements

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 Conclusion
La performance de la firme est souvent envisagée en termes de création de
valeur. En termes de management d’entreprise, cette représentation implique
d’identifier les activités créatrices de valeur au sein du processus productif.
Schématiser ce dernier et les activités qui le composent est un des objectifs
de nombreux travaux, de la filière à la Supply Chain en passant par la chaîne
de valeur. Une des similitudes de ces analyses est de mettre en avant
l’importance d’analyser les relations entre les acteurs. Pour autant, la gestion
de ces interactions qui va conditionner la performance de la firme est
envisagée dans un premier temps en termes d’intégration et d’optimisation
des flux. Le contexte de désintégration croissante et de diversification des
formes de relations entre les acteurs complexifie toutefois l’analyse. La
performance passe désormais par des modalités d’amélioration de la
coordination qui peuvent être variées. Les approches inter-organisationnelles
du SCM parlent davantage de l’hétérogénéité des formes de réseaux
d’acteurs, incompatible avec un modèle unique de gestion. Toutefois, la
reconnaissance de l’organisation en réseau ne doit pas être considérée comme
un choix optimisateur entre marché et hiérarchie. Ainsi en économie, le
fonctionnement en réseau se justifie par les possibilités de création de
ressources qu’il permet. Aussi, la performance de la firme devient autant liée
à la création de ressources qu’à celle de valeur. Le SCM, à l’origine
démarche de gestion par la valeur, doit par conséquent s’affirmer en tant que
démarche de gestion par la création de ressources, pour laquelle il n’existe
pas de modèle unique, mais une pluralité de modèles, sous réserve de
s’affranchir de l’évaluation relative de la valeur qui le structure.
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