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DE LA PENSEE A L'ACTION
Peu d'efforts ont été tentés jusqu'ici pour formuler le mode d'action du chef
au sein d'une hiérarchie. L'action se suffisant à elle-même, s'alimentant
en elle-même, l'absence de "modèle" a généralement livré la pratique
q uoti dienne aux improvisations, à l I intuition personnelIe, à la dispersion
des efforts.
Action et pensée se situent ainsi sur deux pions différents isolés. Un certain
jeu des idées s'institue, qu'alimentent d'innombrables séminaires et confé
rences, mais il se déroule à vide, sans influencer autrement que par touches
superficielles et épisodiques la réalité quotidienne.
- connaitre
- comprendre
- adhérer
- apprendre
- pratiquer.
ne nous est plus guère familier. On conçoit que la maitrise d'un métier,
surtout s'il est manuel, nécessite un apprentissage. De même, on admettra
volontiers qu'il n'est point possible d'apprendre à nager ou à conduire une
automobile en décomposant des gestes au tableau ou en les imaginant. Un
entrainement est indispensable qui vise à créer des réflexes, donner des
habitudes.
Ce ne sont pas les idées complexes, aux formulations laborieuses, qui sont
les plus difficiles à appliquer. Ce sont celles qui mettent le plus en cause
nos habitudes. L'expérience nous montre que ce sont souvent les idées les
plus simples.
Les hommes sauront tirer parti des poss ibi I ités de perfectionnement que
peut leur offrir l'expérience quotidienne, sous la conduite d'un chef
éclairé, s'ils acquièrent deux attitudes fondamentales déjà soulignées :
une capacité d'effort sur soi, remise en question non plus des jugements
et des méthodes mais des habitudes propres de raisonner et d'agir. C'est
la capacité de modifier son propre comportement, de demeurer dispo
nible à un progrès personnel.
C'est aux USA que se sont créés le plus tôt et développés sur la plus large
échelle les moyens et programmes de formation tant à l'université qu'au
sein des sociétés industrielles. l'essor considérable que connaissent les
activités de "training " et "d'executive development " dans les entreprises
nous ferait volontiers qualifier de balbutiements les réalisations similaires
existant dans notre industrie. 11 �st donc particulièrement symptomatique
de constater aujourd'hui que les entreprises américaines les plus soucieuses
de progrès s'interrogent avec lucidité sur la valeur d'un accent aussi
exclusif sur l'enseignement collectif. S'il en était besoin, c'est aux USA
que nous pourrions aujourd'hui apprendre que l'on se forme essentiellement
auprès d'un chef.
Il le fait :
Ces éléments vont lui permettre de préciser avec clarté ce qu'il attend
de chacun, facilitant ainsi la contribution et l'intégration des personnes.
Ils leur fournissent également des positions nettes et solides indispensables
à la conduite de l'action et à la confiance en soi que suppose celle-ci.
Déléguer, c I est promouvoir chez ses subordonnés le sens des responsabi Iités
et de la décision. Le passage progressif d'une structure centralisatrice et
d'un C?mportement autoritaire à la délégation est nécessairement un proces
sus de formation. Au chef qui décide et ordonne se substituera d'abord le
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chef qui interroge. La question Qu 1 en pensez-vous ? adressée au subor
donné, outre qu'elle apporte assez souvent de bonnes idées, oblige le
subordonné à préciser et formuler sa pensée, procure au chef l'occasion
d'expliquer, de rectifier, d 1 aider l 1analyse. Elargie à une étude que Ique
peu complète, elle exige de l'intéressé qu'il écarte la confusion, apprécie
les opinions, remonte aux faits, se crée une méthode, distingue l'essentiel
du détai1, se forge un jugement. L'occasion est excellente d'apprécier le
subordonné, mais aussi de l 1encourager, d'élargir ou d'assainir ses idées,
de l 1 aider à rectifier ses erreurs.