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ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ASIGNATURA:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TEMA:
ACTIVIDAD N° 10 DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
DOCENTE:
MBA. FRANCISCO A. RAMOS FLORES
GRUPO: 1
INTEGRANTES:
RODRIGUEZ ALFARO, José Ricardo
CARBAJAL REGALADO, Eva Micaela
DOLOROSA HUAMAN, Norma Dolorosa
ICHIPARRA ORTIZ, Rusmel Elena
LOPEZ SOBRADOS, Olga (Coordinadora)
RODRIGUEZ ALFARO, José Ricardo
HUARAZ – PERU
2017-II
DEDICATORIA
Agradecemos a Dios y a nuestros padres
por guiar siempre nuestro camino
profesional.
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INDÍCE
PRESENTACIÓN
DEDICATORIA
I. INTRODUCCIÓN 04
b. La diferenciación 13
c. El Enfoque 13
III. CONCLUSIONES 15
V. ANEXOS 18
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I. INTRODUCCIÓN
La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las
actividades de una empresa.
Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman
un proceso económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución del
producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos
competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un
producto o servicio.
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separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en
capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor
e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa,
a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención
de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.
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II. MARCO TEÓRICO
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
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empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de
actividad:
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
Continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista
nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos
como genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.
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Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.
2.4. El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las
conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las
cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y
capacidades claves para llevar le satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
2.4.1. Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
2.4.2. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
2.4.3. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de
valor de su industria.
2.4.4. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino también fuera de ésta.
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2.5.2. Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
2.5.3. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes
en la reducción de costos.
La obtención de información para el análisis estratégico de costos
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo
de ejecución de:
Actividades específicas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). Lo que pretendemos al
adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable
tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.
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2.7. Determinación de la base para Diferenciar
-Determine con precisión quien es realmente su comprador.
-Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
-Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
éste le asigna a sus determinaciones.
-Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las
actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
-Determine el costo de las fuentes de diferenciación
-Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
-Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de
entrada y la lealtad de sus clientes.
-Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.
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tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la
ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados
competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para
alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas
amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas."
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
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que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de
investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada
área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel
más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con
relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el
acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que
facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia
de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta,
precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor
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participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo
fue el fundamento del éxito de compañías
B. La diferenciación
Una segunda estrategia es de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron:
Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y
Coleman (tecnología), entre muchas otras.
C. El Enfoque
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y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador
sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo),
y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar
una ventaja o desventaja competitiva.
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III. CONCLUSIONES
Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus
actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente
satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un
congregado de entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los
tiempos actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor
agregado mayor al de la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe
de hacer lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o
producto de calidad.
Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Las actividades primarias son donde se desarrollan la producción, la logística y
comercialización. Las actividades de soporte vienen a darse en las actividades
primarias, como la administración de los recursos humanos, infraestructura
empresarial, etc. y por último el margen, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales.
Tenemos las actividades directas: que vendrían hacer las operaciones de la fuerza de
ventas, el diseño de productos, el ensamblaje de piezas, etc. Las actividades directas:
vidrian a ser el mantenimiento y la contabilidad. El aseguramiento de localidad: que
viene a ser el desempeño de toda la empresa.
Las cadenas de valor de los proveedores trata en que los proveedores incurren en los
costos al producir y despachar los suministros que se requieren la cadena de valor de
la empresa.
Las cadenas de valor de los canales se basan en que los costos y márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
El gerente deberá tener en claro que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependerán de la trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y
que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de la empresa, sino también
fuera de esta. Dentro de los conductores de costos estructurales tenemos a las
economías de escala, los efectos de la curva de experiencia, la exigencia tecnológica,
la intensidad de capital y la complejidad de la línea de producción.
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La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una
empresa.
Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir
costos más bajos o diferenciación.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisión.
Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de
coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de
una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).
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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
http://www.webyempresas.com
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V. ANEXOS
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VALOR
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