PLANEACIÓN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO Y MODELO
DE DIAGNÓSTICO

Lic. Javier Moreno, M.Sc., M.E.A.

 Modelo de Trabajo

C
O Concepto Análisis
M Ofertas / Soluciones
P • Satisfacción de Clientes
E
T • Desarrollo de alianzas
E Gente
• Integración de la Cadena
N
C
I
A Implantación Desarrollo
S
 Framework

Estratégico

Mejor
Integración
Ingreso
Planeación
Táctico

Competencias Mejor
Posicionamiento Agilidad
Cadena de Suministro Costo
Operativo

Medición Mejor
Control

Proceso

Financiera Cliente Proceso Innovación y

Aprendizaje Generación
Balance Score Card de Valor

Competencia Capability
Estrategia: Establecer los
objetivos financieros, por
canal y clientes así como la
importancia de alcanzarlos
Cadena de suministro:
Alineación de los recursos
logísticos a través de la
cadena
Posicionamiento:
Se refiere al modelo
estratégico y
Red: Infraestructura logística inventario
estructural para las
para atender el mercado
operaciones
logísticas. Provee
dirección para una
logística efectiva
Organización: Organización para compartir dicho conocimiento a la fuerza laboral.
de personal para operar la
estrategia alineada al
mercado y apoyada por
infraestructura
Posicionamiento
Motor (driver) Actividades
Compromiso de altos niveles de servicio . Cualquier orden aceptada recibirá el más alto nivel de disponibilidad
de inventario, velocidad y consistencia de la entrega en función a las expectativas de los clientes. Involucra la
orden perfecta y la selectividad de clientes
Compromiso de integración de procesos internos . Enfocar la excelencia funcional de toda la empresa para
proveer el más alto nivel de servicio al menor costo total. Está compuesta por interconectividad funcional,
sincronización y análisis de trade-offs
Compromiso de logística segmental . Es la habilidad para tratar a todos los clientes importantes de manera
única en términos de soporte logístico. Involucra la creación de servicios de valor agregado único para cada 1
cliente, que complementa al nivel de servicio básico
Intención estratégica. Desarrollo de alianzas compatibles y complementarias con socios estratégicos de la
cadena
Extensión interorganizacional. Transferencias y rediseño de las funciones inter-organizacionales en las alianzas
con socios estratégicos para provecho de toda la cadena
Apalancamiento. Identificación y uso de las ventajas competitivas de cada eslabón de la cadena de forma
cooperativa para beneficio de todos
Presencia local. Presencia de infraestructura local que genere beneficios en función de los objetivos de la cadena
3
y de la lógica de la misma
Soluciones en tiempo. Cambio a sistemas pull, compresión de ciclos de entrega y velocidad de vueltas en
1
Despliegue de activos. La capacidad de la red de almacenamiento para tener menos inventario promedio en
menos lugares (almacenaje y asignación, racionalización y almacenaje selectivo). Reemplazo de orígenes fijos
para dar u mejor servicio a clientes por orígenes flexibles para tomar ventaja de las capacidades de la red de
infraestructura)
Facultación. La capacidad para confiar a los empleados de línea para desempeñar su trabajo con base a su juicio
1
sin supervisión cercana contínua.
Procesos. Transformación de las operaciones desde la perspectiva funcional (silos) a una perspectiva de
procesos que trasciende los límites funcionales y se dirigen hacia el objetivo buscado. Moverse desde el control
funcional a la facilitación de procesos
Aprendizaje. Establecimiento de programas y medios para capturar y retener experiencia relevante y la habilidad
1
Dinámica. Capacidad de la organización logística de cambiar su estructura organizacional para adaptarse a
cambios del entorno o a cambios estratégicos
Formación de grupos. La capacidad de la organización para generar y operar equipos de trabajo autodirigidos,
cros-funcionales, para tomar decisiones sobre la estrategia logística
Lealtad. Capacidad de la organización para genera lealtad de los empleados, dando seguridad sobre sus
competencias
Infocracia. Rediseño de los sistemas de información para facilitar la coordinación y cros-funcionalidad de los
procesos
Virtualidad. Capacidad de determinar un desempeño integrado sin restricciones de espacio físico
Definiciones
 Integración

Competencia Capability Motor (driver) Actividades

Unificación de la cadena:
Relación sobre el canal de
distribución
Tecnología de
información: inversiones y
diseño de hardware,
software y redes para
facilitar el procesamiento e
intercambio de datos
Especificación de roles. Aceptación de la responsabilidad de desempeñar roles de trabajo específicos que
1
beneficien los objetivos de la cadena
Guía relativa. Establecimiento de líneas de acción específicas para la unificación y operación de la cadena en
5
todos los participantes
Compartir beneficios. Compartir riesgos y beneficios con el resto de los participantes de la cadena 2
Cambio. Rediseño de los sistemas de información y procesos para enfocarse en las capacidades de servicio en
lugar del costo
Integración. Aplicación de tecnología de información que permita la integración entre procesos y canales, que
2
permita la integración de funciones y la disponibilidad de la información entre usuarios
Facilidad para planear. Aplicación de los sistemas de información que permitan la planeación y la coordinación
6
de los esfuerzos entre los procesos y los usuarios

Compartir información:
intercambio de información
clave
Integración: Implica
qué hacer y cómo Conectividad: Capacidad
hacerlo para crear de intercambio de datos en
una operación tiempo y forma
logística de
excelencia.
Formaliza reglas y Estandarización:
procedimientos. Establecer políticas y
procedimientos para facilitar
las operaciones logísticas
Dedicación. Compartir información clave con miembros de la cadena ampliada para incrementar la competitividad
Formas de compartir. Compartir información operativa y táctica con los miembros de la cadena ampliada
1
(pronósticos de corto plazo y disponibilidad de inventarios)
Tecnología de conectividad. Tecnología empleada para facilitar las comunicaciones, aplicaciones de códigos de
barras, EDI, información en tiempo real
Facilidad de conectividad. Velocidad de transferencia de información y respuesta de los sistemas 1
Mapeo de procesos. Sobre políticas, procedimientos y prácticas, involucrando el estudio de las mejores prácticas
entre empresas y canales
Implementación. Identificación políticas, procedimientos y prácticas que puedan ser suceptibles a estandarización
4
y convertirlas en acciones operativas
Estándares de la industria. Uso de estándares de la industria para formatos de información y actividades
2
operativas

Reingeniería. Reconsideración y rediseño de los procesos de la cadena para proporcionar valor al cliente 1

Simplificación: Diseño y
Pensamiento de "menos es mejor" . Reducciones en componentes operativos clave como SKU, proveedores,
seguimiento a prácticas que
infraestructura, que involucren la formación de alianzas estratégicas con elementos clave de la cadena
mejoran la efectividad
Modularización. Proveer flexibilidad en los servicios logísticos creando un portafolio de servicios a clientes (menú
de servicios)
De conformidad con…Alcanzar un desempeño logístico alto y consistente a través del tiempo
Disciplina: Adherencia a Desempeño predecible y adecuado . Crear la credibilidad de un desempeño alto esperado, sobre las
políticas y procedimientos necesidades de los clientes. Reducir las variaciones sobre los compromisos adquiridos
operacionales establecidos
Estructuras de recompensa. Establecimiento de estructura de recompensas apropiados al desempeño

Definiciones
 Agilidad

Competencia Capability Motor (driver) Actividades

Blindaje de clientes. Desarrollo de relaciones sistémicas con clientes para anticipar necesidades y proteger de
Relevancia: Enfoque en los amenazas de cambios inesperados
cambios de las necesidades
Dominancia logística. Acuerdos entre empresas para combinar sus recursos para crear ofertas de servicio hacia
de los clientes
el cliente final que lo hagan la mejor alternativa de compra

Endcasting . Compartir información en todos los miembros de la cadena para la creación de un conjunto de
Agilidad: Involucra 2
expectativas comunes dirigidas hacia el cliente final
todo lo relacionado Alineación de órdenes . Responder a los requerimientos del cliente cambiando los modos y formas de entrega y
con calidad logística, Adaptación: Capacidad de adaptándolos a las circunstancias operativas
2
la agilidad asegura respuesta a solicitudes
un desempeño de específicas de clientes Sincronización. Procesos para generar un balance efectivo en el tiempo de ciclo (orden-confirmación de entrega) 1
clase mundial a
Envíos cruzados. Habilidad para dar servicio a clientes de almacenes alternativos a la primer opción de envío. Re-
través del tiempo.
ruteos
Rutinización. Habilidad para acomodar requerimientos especiales de loc clientes y la habilidad para desarrollar
2
Flexibilidad: Habilidad para soluciones creativas para situaciones específicas, emergencias o clientes especiales
adaptarse a cambios
Postponement . Posponer el movimiento de inventarios hasta que el requerimiento exacto esté determinado.
inesperados
Cambio de las operaciones logísticas de anticipatorio (push) a pospuestos (pull). Tanto en tiempo como en forma

Definiciones
 Medición

Competencia Capability Motor (driver) Actividades

Evaluación funcional: Alcance. Cobertura de la medición en costos, administración de activos, servicio al cliente, productividad y calidad
Desarrollo de mediciones en el servicio
para el desempeño funcional
como: costo, servicio al
Precisión. Calidad de la información usada para medir y dar seguimiento al desempeño 1
cliente, productividad y
calidad
Medición: Provee
Costeo. Habilidad para entender la dinámica de los costos y costos de oportunidad de los procesos logísticos
las bases para
internos y externos, que abarca: costo total, costeo ABC y administración basada en actividades.
calibrar la efectividad Evaluación del proceso:
de las competencias Desarrollo de indicadores de Orientación hacia el consumidor . Énfasis en el desempeño absoluto o específico de los clientes (externo) en
de posicionamiento, desempeño por proceso lugar de manejar el desempeño en promedio (interno)
integración y Métricas de la cadena. Inclusión de métricas comprehensivas que incluyan: Satisfacción del consumidor, calidad
agilidad. 5
del servicio, tiempo de servicio, costos totales, uso y disposición de activos
Interno. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre las diferentes regiones o áreas
geográficas para identificar y diseminar las mejores prácticas
Benchmarking: Comparar
Competitivo. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre empresas competidoras para
métricas y procesos con los
identificar áreas de oportunidad y fortalezas
mejores de clase mundial
Irrestricto. Comparación de métricas y procesos para obtener las mejores prácticas, independientemente de la
industria

Definiciones
 Definiciones

DEFINICIONES DE LAS PARTES INTERNAS DEL MODELO

Forma de desempeñar el trabajo básico. Involucra lo

Práctica
que la gente hace y en lo que invierte su tiempo.

Actividad que ayuda a alcanzar los objetivos de mejor

Mejor práctica
manera. Es un comportamiento aprendido

Conjunto de prácticas relevantes y relacionadas con

Driver
una actividad genérica

Conjunto de drivers que capturan el propósito y

Capability
contribución del trabajo hacia el éxito del proceso

Estado de suficiencia para atraer y retener a

Competencia
consumidores selectos
 ETAPAS BÁSICAS DE UN PROYECTO

Conceptualización Análisis

Orden de
Magnitud
Nace del líder, en función al El líder forma su equipo de trabajo, sus
modelo estratégico insumos y acuerdos

• Hemos identificado ideas y solicitudes de • Tenemos una evaluación fundamentada

mejora a través del modelo estratégico del valor a producir
logístico • Tenemos una versión inicial de tareas,
• Tenemos una estimación preliminar de procesos, técnicas, información, roles,
los beneficios para la Compañía tiempos y costos
• Tenemos un acuerdo con el cliente para
el trabajo en equipo
Proyecto
Proyecto Cliente Implementado y CRM Acuerdo
Operando Operando según
Estrategia
• El proyecto se va a roll out • El proyecto se ha realizado, cumpliendo
• Se documenta (técnico, usuario, soporte y
los estándares establecidos y con la
capacitación) perspectiva del modelo estratégico
• En su caso, se entrega a área operativa
logístico
correspondiente • Está listo para un piloto de Operación
• En su caso, se traslada a Centro de
Cómputo.
La solución se implanta, se documenta y El equipo desarrolla y prueba soluciones
transfiere, cerrando brechas estratégicas según la visión
Go Live

Implantación Desarrollo
 Diferencias entre un proyecto y una tesis

Documentación formal y Revisión metodológica e hipótesis

revisión de literatura
Diseño y
Definición del Sistema de
Antecedentes primer esquema de
problema y objetivos medición del éxito
solución

Pruebas

Ejecución de Plan de
Siguientes pasos Beneficios
implantación implantación

Diseño de pruebas y
obtención de resultados
Conclusiones y recomendaciones
 El modelo de gestión logística

Admon del conocimiento Tecnología

Procesos
Infraestructura

Gente

Estos elementos funcionan en conjunto y coordinadamente, no

por separado y es la manera de gestionar la operación logística.
Por esta razón, es llamado “modelo de gestión logística”.
 Caso 1.

Usted acaba de ser contratado como director comercial del corporativo de

FAMSA y tiene a su cargo la planeación de la demanda de la empresa. No
conoce nada del negocio ni tiene información alguna acerca de las ventas
que esta empresa ha tenido.

Al entrar a su oficina el primer día de trabajo, recibe una llamada del

director general pidiéndole para dentro de media hora su pronóstico de
venta de televisiones a color de 19 pulgadas para todo el año.

¿Cuál sería el mejor pronóstico que usted puede dar?

 Ejercicio de reflexión 1.

¿Bajo qué casos o premisas la planeación de la

demanda no importaría en una empresa?. Entendemos
“importar” al hecho de que no genere un valor en el
negocio o en la planeación de la operación del negocio.
 Complejidad de la demanda
Dimensiones Variables de complejidad
Error en
UtilidadVelocidad de
Variabilidad toda la Técnicas
Productos Geografía Tiempo logística
identificación
pirámide

Baja Baja Baja Alta Causa

Total País Anual efecto
  

Alta Alta Alta Media Complejas

SKU (+800)
Ciudades (+5,000)
Diaria
 
 Ideal

Manejar la complejidad tiene costos

asociados, pero son mayores los
beneficios obtenidos para la cadena
 Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación näive
Promedios aritméticos
Promedios geométricos
Promedios móviles y suavización exponencial
 Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación no tan näive

Media generalizada

1/ ρ
 ρ
y = ∑ α i x i  1> ρ > 0
 i 
 Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación con series de tiempo ARIMA

 Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación con series de tiempo cuando la varianza

cuenta. Modelos GARCH
 Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación con relaciones causa-efecto con

fundamentación teórica. Regresión

Modelación con relaciones causa-efecto-causa con

fundamentación teórica. Modelos econométricos.

Modelos de relaciones causa-efecto sin

fundamentación teórica o con poca fundamentación
teórica. Redes neurales y algoritmos genéticos

Pronósticos a-teóricos. Sistema de indicadores

cíclicos
 Factors consid

Data demand
Data requirements (minimu
 Después de modelar

Ponderación de datos

Sumas hacia arriba y coherencia de información

Estimación de información de mercado por variables

relacionadas (de la empresa a la industria)
 Casos especiales

Demanda en ceros

Pronósticos de fechas en lugar de numéricos (lo que

interesa es el cuándo, no el cuánto)
 PLANEACIÓN
DE LA DEMANDA
 ¿Para qué sirve la
Planeación de la Demanda?
• En el corto plazo:
–Ayuda al proceso de asignación
para que éste a su vez:
–Asegure
La Planeación de la –abasto de productos
Demanda tiene –mayor grado de cumplimiento con
EFECTOS POSITIVOS el cliente
–el mejor costo
–un mejor balance de inventarios
• En el mediano plazo:
–Ayudar al proceso de asignación
para que éste a su vez:
–Se enfoque en la búsqueda de
mejores rutas
–Ayude a planear paros
 Planeación de la Demanda

Lo cual implica que

Dentro del + en términos de años +
tiempo, se hace
horizonte de planeación de la

Im riz
planeación en una demanda en estos

p a on
Ho
niveles
empresa, la

cto te
meses
Estratégico
Planeación de la

en de
Demanda es un

la s p l a
proceso TÁCTICO semanas

de nea
Táctico

cis ció
ion n
es
días

Operativo -
horas
 La Planeación de la Demanda

Adecuada planeación de la demanda mediante la

Concepto construcción de un pronóstico de demanda único
y consistente para toda la cadena.

Dar a los usuarios una visibilidad estadística

Funcionalidad de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios
necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.

Frecuencia
Semanal
Mensual

Directores, Gerentes y Administradores

Actores de Información de las áreas Comercial, Logística
y áreas relacionadas
 Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
Plan de producción:
estrategias
110
Chase 110
Level
105 105

100 100

95 95

90 90

85 85

80 80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dem anda Producción Dem anda Producción

Mixta
110

105

100

95

90

85

80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda Producción
Make to stock. Plan de
producción
• Usada cuando:
– La demanda es relativamente constante y predecible
– Existen sólo algunos SKUs
– Los tiempos de entrega son más cortos que el tiempo necesario
para producir el SKU

• Información necesaria
– Planeación de la demanda
– Inventario inicial
– Nivel deseado de inventario final
Time fence

Periodo fijo Periodo semifijo Periodo variable

Órdenes de compra Órdenes de compra Pronóstico

Actuales y pronósticos (cambios restringidos
(cambios de (Trade-offs) por plan de producción)
emergencia)
MRP
• Objetivos: Qué, cuánto y cuándo los materiales son requeridos
• Insumos del MRP:
– Datos de la planeación
– Status de inventarios
– MPS
– BOM

• Conceptos
– Lead time (tiempo desde la fehca de colocación de orden de compra
hasta que la materia prima está lista para usarse)
– Exploding (determina la cantidad)
– Offsetting (colocación de requerimientos basado en el lead time)
MRP

B
(lead time 1 semana)

C D
(lead time 2 semanas) (lead time 1 semana)

E F
(lead time 1 semana) (lead time 1 semana
 MRP (Materials Requirements Planning)

El sistema MRP (Materials Requirements Planning)

consiste en un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados y reglas de decisión,
para traducir un plan maestro de producción en
una red basada en tiempos y requerimientos de
inventarios para cada componente de un
producto.

De tal manera que el replantamiento de los

requerimientos netos es basado en cambios en
el programa y la demanda.
 MRP (Materials Requirements into Planning)

Elementos clave del MRP:

• Programa Maestro de Producción, Inicio del MRP con
pronósticos de demanda y órdenes del cliente.
• Lista de materiales, es el esqueleto que integra un producto o la
suma de sus partes.
• Status de inventario, reporta el inventario disponible, el
inventario de seguridad y el tiempo de demora.
• Programa MRP, es el software de computadora que explota la
demanda de los productos finales en requerimientos netos de partes.
• Notas y reportes, incluye información de cantidades requeridas,
su tiempo de entrega, reprogramación, cancelaciones y su status
actual.
 Sistema MRP

Demand
Forecast

Resource Aggregate Production

Planning Planning

Rough-cut Capacity Master Production

Planning Scheduling
Bills of
Material
Material Requirements
Planning
Inventory
Status
Job Capacity Requirements
Pool Planning

Job Routing
Release Data

Job
Dispatching
 Ejemplo MRP

Item: Stool (Leadtime = 1 week)

Week 0 1 2 3 4 5 6
Gross Reqs 120
Sched Receipts
Proj Inventory 20 20 20 20 20 -100 -100
Net Reqs 100
Planned Orders 100

Item: Base (Leadtime = 1 week)

Week 0 1 2 3 4 5 6
Gross Reqs 100
Sched Receipts
Proj Inventory 0 0 0 0 -100 -100 -100
Net Reqs 100
Planned Orders 100
MRP (Materials Requirements into Planning)

Ventajas del MRP

• Mantener inventario de seguridad razonable.

• Minimizar o eliminar inventarios
• Identificación de problemas de procesos
• Programa de Producción basado en la demanda
actual.
• Coordinación con las órdenes de materiales.
• El más ajustable para lotes o programas de
producción intermitentes.
MRP (Materials Requirements into Planning)

Desventajas del MRP

• Altamente computacional.
• Dificultades para realizar cambios una vez que se
está operando.
• Costos de Ordenar y Transportación pueden
subir.
• No es sensible a cambios y fluctuaciones en la
demanda.
• Frecuentemente complejo.
• Podría no trabajar como se pretende.
 DRP (Distribution Resource Planning)

MRP establece un programa maestro de producción y

“explota” en requerimientos brutos y netos.

DRP comienza con la demanda del cliente y trabaja

estableciendo un plan amplio y real para ordenar los
productos finales necesarios.

DRP trabaja para desarrollar un plan basado en tiempos para

la distribución de productos desde plantas y almacenes
hasta el consumidor.
 DRP (Distribution Resource Planning)

DRP desarrolla una proyección para cada

SKU y requiere

• Pronóstico de demanda para cada SKU.

• Niveles actuales de inventario para cada
SKU.
• Inventario de seguridad buscado.
• Cantidad de reabastecimiento
recomendada.
• Tiempo de demora para reabastecimiento.
Estrategias de manufactura
Delivery Lead Time
Engineer to
Purchase Manufacture Assemble Ship
Order

Delivery Lead Time

Make to
Inventory Manufacture Assemble Ship Order

Delivery Lead Time

Assemble to
Manufacture Inventory Assemble Ship Order

DLT
Make to
Manufacture Assemble Inventory Ship Stock
Estrategias de suministro a nivel funciones
Sistemas para la administración de materiales
VMI
MRP
SISTEMA DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
RETOS DE LOS SISTEMAS DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
 DIRECCIÓN
Máxima productividad
Máximo Nivel de servicio FINANZAS
Mínimo inventario Inversión mínima

PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN

MANUFACTURA
VENTAS Y Máxima productividad
DISTRIBUCIÓN Máxima eficiencia
Embarcar Rápidamente Cumplimiento de programas
Finalidad
Información necesaria
Estrategias
Estrategia chase (cazar)
Estrategia level (nivel)
Estrategias intermedias
 Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
 Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
 Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
Complejidad de la demanda
Complejidad de la demanda
El proceso típico de la planeación de la
demanda
El proceso típico de la planeación de la
demanda
GENERACIÓN DE
PRONÓSTICOS
 Planeación de la Demanda
Pronósticos Colaborativos

Los pronósticos colaborativos

son el resultado de la
La PLANEACIÓN DE LA interacción entre:
DEMANDA comienza 1. Pronósticos
con la elaboración de obtenidos por
procesos estadísticos.
PRONÓSTICOS
2. Ajustes a los
COLABORATIVOS pronósticos con
información y
conocimientos de
campo no incluídos en
el análisis.
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
 Planeación de la Demanda
Pronósticos Colaborativos

Integración de los pronósticos

Conocimiento
Pronóstico Información de Pronóstico Pronóstico
estadístico comercial mercado comercial final

Es la base (materia Los pronósticos son

prima) para realizar el ajustados con información
pronóstico colaborativo no contenida en los
patrones históricos.
 Planeación de la Demanda
Pronósticos Colaborativos

Integración de los pronósticos

Pronóstico
estadístico

Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para

replicarlos en el futuro.
El pronóstico estadístico
Es decir, recoge la información histórica considerando “libera” al usuario de la
• Tendencia búsqueda de patrones
• Ciclos repetidos.
• Estacionalidad (temporadas del año bajas y altas)
• Número de días hábiles por período
 El proceso de ajuste
colaborativo al pronóstico

Integración de los pronósticos

Conocimiento
Información de Pronóstico
comercial mercado comercial

Además del pronóstico estadístico, existe información que no se encuentra contenida en los
patrones históricos de los datos, como inicio o fin de eventos, promociones, cambios en
precio, etc.
Esta información (generalmente información comercial y conocimiento de mercado) hace que
el pronóstico estadístico pueda ajustarse. Quien posee esa información es quien conoce el
mercado.
El pronóstico comercial “ajusta” el pronóstico estadístico, es decir, tiene la posibilidad de
cambiar el valor del pronóstico estadístico.
 El proceso de ajuste
colaborativo al pronóstico

Integración de los pronósticos

Pronóstico Pronóstico Pronóstico

estadístico comercial final

El pronóstico final será igual al pronóstico consensado. Este pronóstico

consensado es llamado pronóstico colaborativo.

En el caso que no existan “ajustes” al pronóstico estadístico, pronóstico final

será igual a éste.
 El proceso de ajuste
colaborativo al pronóstico

Integración de los pronósticos

Conocimiento
Pronóstico Información de Pronóstico Pronóstico
estadístico comercial mercado comercial final

Un pronóstico colaborativo es mejor entre más se acerque

a las ventas reales, independientemente si se alimentaron
pronósticos o se decidió conservar el pronóstico
estadístico
 Flujo de Información en la
Planeación de la Demanda
Proceso colaborativo entre Comercial y Logística
IT

Venta Pronóstico
Histórica Estadístico
Áreas
Área Staff:
operativas:
Visión
Visión
Mensual
Semanal

Logística:
Validación de Integridad de
Datos

PROGRAMA DE ASIGNACIÓN
LOGÍSTICA
 INTEGRACIÓN DEL
PRONÓSTICO FINAL
 Horizonte de Planeación
Plan de Asignación Logística
El PRONÓSTICO FINAL consolida en uno solo el pronóstico
colaborativo semanal y mensual ...
Es el ingrediente principal del Plan de Asignación Logística.

¿Cómo se integra el PRONÓSTICO FINAL?

Pronóstico colaborativo Pronóstico colaborativo Pronóstico

semanal mensual estadístico
(transformado a semanas)

Sem Sem Sem Mes + 2 Mes + 3

Mes + 1
0 1 4
Sem 5 Sem 9 Sem 13 Sem 17
Semana
Actual

Tiempo
 EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal

Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana.

La actualización de pronósticos consta de cuatro pasos

1 Actualización de información

2 Actualización de modelos estadísticos

3 Incorporación de ajustes

4 Pronóstico final extendido

 EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:

1
200
DOMINGO 6PM
150
Se actualizan las ventas de 100
hasta la semana pasada.
50

0
1 2 3 4 5 6
Número de semana

Ventas Semanales
 EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
LUNES
2
Con base en modelos estadísticos que toman en
cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en
los datos históricos, se construye un pronóstico
para las próximas semanas.
200
150

100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Número de semana

Ventas Semanales
Pron. Estadístico
 EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
MARTES - MIÉRCOLES
3
La gerencia comercial incorpora al pronóstico su
conocimiento del mercado, ajustando el dato del
pronóstico estadístico. promoción

200

150
100

50 lluvias
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Número de semana

Ventas Semanales
Pron. Estadístico
Pron. Comercial
 EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
Del mismo modo, se ha construido un pronóstico
comercial en un horizonte mensual...

1,000
800
600
400
200
0
ene feb mar abr may jun jul

Ventas Mensuales
Pron. Estadístico mensual
Pron. Comercial mensual
 EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
JUEVES
4
Construcción del pronóstico final con horizonte semanal, llegando así al resultado
esperado.

Pronóstico Pronóstico Comercial

Comercial Mensual
Semanal (desagregado en semanas)

200

150
Ventas
100
Semanales
50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Número de semana
 Ejercicio para compartir
Proceso de Colaboración
Describa el proceso de planeación de la demanda
de su empresa, incluyendo:

1. Participantes
2. Roles
3. Frecuencia de planeación y detalle de
productos
4. Forma de colaboración
5. Herramientas computacionales utilizadas
6. Proceso de integración final del pronóstico
7. Comunicación de información atípica, casos
no normales
8. Capacitación a involucrados
 Suma Acumulada de
Diferencias Significativas (SADS)
(gráfico de control CUSUM)

OBJETIVO
Monitorear el desempeño de una variable a
través del tiempo, por ejemplo: nivel de
inventarios, error de pronóstico, etc.
 Forma Tradicional de Monitoreo
(gráfico de control tipo Shewhart)

Se observa la variable y se despliega una alarma

cuando ésta se sale de cierto nivel.
14
Límites
12 de
Si se establecen a una
control
Nivel 10
distancia 3 desviaciones
estándar de la media y
Objetivo tenemos una variable
(o nivel 8 con distribución normal,
dará una falsa alarma
promedio)
cada 370 observaciones,
6 en promedio.

4 No hay problema
con desviaciones
Cada vez que
2 tomamos pequeñas respecto
una observación, se evalúa al nivel objetivo
el desempeño de 0la variable con base
21
11

13

15

17

19

23

25

27

29
1

en esa última observación

 Forma Tradicional de Monitoreo
(gráfico de control tipo Shewhart)

¿Qué pasa cuándo la variable se sale de nivel,

pero en forma tal, que una sola observación no
alcanza a salirse de los límites?
14

12
Nuevo
nivel
10
real
De esta forma, para detectar este
cambio de nivel tenemos que
8 esperar, en promedio, hasta la
44ava observación para obtener
una alarma.

6
17

19

21

23

27

29
11

13

15

25
1

9
 Suma Acumulada de
Diferencias Significativas (SADS)

Consiste en sumar acumulativamente

desviaciones por encima –o por debajo– de un
nivel más cerrado (línea azul).
Nota: Esta suma se atenúa con cada punto que cae hacia el otro lado de
dicho nivel. 14

Desviacione 12
s
significativa
s por 10
encima
Desviacione
s Convencionalmente, este
significativa 8 nivel se coloca a una
s por debajo distancia de ½ desviación
estándar del nivel objetivo
Esta vez, evaluamos
6
(nivel promedio).
el desempeño de la variable con base
17

19

21

23

27

29
11

13

15

25
1

en muchas observaciones y no
sólo en la última observación
 Suma Acumulada de
Diferencias Significativas (SADS)
6

4
ALARMA

2
Acumulación de
desviaciones por
0 encima del nivel
1

11

13

15

17

19

21

25

27

29
23
azul
-2
Acumulación de
desviaciones por
-4
debajo del nivel
La alarma se azul
da cuando
-6 la
suma Gráfico CUSUM
Si estos niveles
sobrepasa equivalen a 5
estos niveles desviaciones estándar y
tenemos una variable
con distribución normal,
SADS dará una falsa
alarma cada 465
observaciones, en
promedio.
 SADS
Ventajas y desventajas

VENTAJAS

Detecta una tendencia sostenida de una variable a

permanecer por encima o por debajo de su nivel objetivo.
Es muy útil para detectar cambios pequeños en el nivel
de la variable.
Combina información de una historia de observaciones.
Es muy efectivo cuando se tiene una sola observación (no
se cuenta con una muestra), lo cual nos ocurre en la gran
mayoría de los casos.
DESVENTAJAS

Puede parecer complejo de construir e interpretar.

 SADS
Usos

Dentro de un universo grande se variables (p.ej.

niveles de inventarios de todos los CEDIS), es útil
para detectar cuáles casos empiezan a salirse de su
nivel objetivo, es decir, es útil para identificar
EXCEPCIONES, que son casos que necesitan atención.
Ante un pronóstico colaborativo deficiente,
que se convierte automáticamente en
pronóstico final...

¿Qué se puede hacer?

Construir un pronóstico consensado que tome en

cuenta el pronóstico colaborativo en función de
qué tanto históricamente ha mejorado el
pronóstico inicial propuesto por DP.
 Proceso de Colaboración

Situación Actual

Conocimiento del mercado

Información comercial no contenida

Planeación
PRONÓSTICO PRONÓSTICO COMERCIAL
ESTADÍSTICO = PRONÓSTICO FINAL
de la
Cadena
 Proceso de Colaboración
Situación Propuesta
PRONÓSTICO
ESTADÍSTICO
Planeación
PRONÓSTICO
FINAL de la
Cadena
PRONÓSTICO
COMERCIAL

Conocimiento Una ponderación

del mercado entre pronóstico
Información comercial comercial y
no contenida estadístico
 Índice de Calificación de la Colaboración

Índice de Calificación de la Colaboración

(ICC)
Evalúa qué tanto
el pronóstico comercial (colaboración)
logró afinar el pronóstico estadístico
propuesto inicialmente en el pronóstico

Se expresa en una escala que va del 0 al 5

Entre más cerca esté

la colaboración de ... mayor ICC
la venta real ...
Índice de Calificación de la
Colaboración
Escala

Mayor a 2.5 : La colaboración impactó positivamente el

pronóstico inicial de DP.

Igual a 2.5 : Sin colaboración.

El pronóstico inicial fue bueno.

El pronóstico inicial no fue bueno y

la colaboración fue necesaria.

Menor a 2.5 : La colaboración impactó negativamente el

pronóstico inicial de DP.

Un pronóstico colaborativo excelente sería aquel

que obtenga un ICC mayor a 3.0.
 Índice de Calificación de la
Colaboración
Forma de cálculo - ejemplo:

Para la venta semanal de cemento gris en el estado X:

DP propuso un pronóstico de 84 unidades.
La colaboración fue de 86 unidades.
Finalmente, la venta real fue de 90 unidades.

Ventas vs. Pronóstico Estadístico Ventas vs. Colaboración

90 – 84 = 6 90 – 86 = 4

2 toneladas de desviación equivalen a 1 punto de la escala

6
0 1 2 3 4 5 5* =3
4+6

ICC

En este caso el Índice de Calificación de la Colaboración es igual a 3.0.

Si no hay colaboración, el pronóstico comercial es igual al pronóstico estadístico y

el ICC es igual a 2.5.
 PROPUESTA

Que el ICC proporcione el PESO que tendrán tanto el

pronóstico estadístico como el pronóstico colaborativo.

De modo que:

Entre mayor sea el ICC : El pronóstico consensado será

más cercano al pronóstico colaborativo.

Entre menor sea el ICC : El pronóstico consensado será

más cercano al pronóstico estadístico.
 DP is a process that involves several business areas.

Flexible process design is required.

Consider seriously db growth through time

DP manager is a full time technical job

Automatize the most but keep flexibility

Do not expect forecast improvements just considering sales expectations

Sales forecasts are not sales objectives

Document everything

Training is a permanent process

Keep users informed

High quality final forecast is related with process, not with tools.

Aprendizajes But rocket science forecasting techniques could be at hand

DP as a tool is not THE tool

Plan agregado total o global
• La planeación total, global o agregada es
el proceso de la planeación de la cantidad
y la cronología de la producción sobre un
rango intermedio (menor a un año),
ajustando variables del sistema como tasa
de producción, empleo, inventarios, etc.
Objetivo
• Responder a las demandas irregulares del
mercado mediante la utilización efectiva
de los recursos de la organización
Estrategias
• Cursos de acción disponibles para los
planeadores (puras o mediante la combinación
de variables
– Variación en la fuerza laboral
– Tiempo extra y tiempo ocioso
– Variaciones en niveles de inventario
– Aceptación de órdenes atrasadas
– Subcontratación
– Utilización de la capacidad
Técnicas
• Programación lineal
Ventajas Desventajas
Fácil de entender Las funciones deben ser
Casi duplica procesos de lineales
decisión Ignora economías a
Selecciona plan óptimo de escala
capacidad Las funciones de costos
Puede aplicarse no pueden cambiar
periódicamente con fácilmente
facilidad
Técnicas
• Reglas de decisión
Ventajas Desventajas
Desarrolla plan óptimo de Las funciones cuadráticas
capacidad ignoran economías a
Permite funciones escala
cuadráticas de costos Matemáticamente
complejo
Las funciones de costo
deben desarrollarse para
cada sistema productivo
Los valores de las
variables no están
restringidos
Técnicas
• Coeficientes administrativos o gerenciales
Ventajas Desventajas
Intentan duplicar los
procesos de decisión
Reducen la variabilidad de
las decisiones
No óptimo
El gerente modelado
puede no ser tan buen
tomador de decisiones
Depende de la experiencia
del analista
Cada gerente necesita un
modelo
Técnicas
• Búsqueda por computadora
Ventajas Desventajas
Permiten cualquier tipo de No óptimo
funciones de costos Uso intensivo de memoria
Permite que las funciones y procesamiento
cambien computacional (puede ser
Adaptable a funciones limitante)
cambiantes Requiere expertos
Técnicas
• Métodos gráficos
Ventajas Desventajas
Simples No óptimo
Fáciles de implementar Prueba y error
Limitada cantidad de
variables
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS
COSTOS ASOCIADOS
COSTOS ASOCIADOS
¿POR QUÉ MANTENER INVENTARIO?
 Razones para realizar actividades de
almacenamiento

Existen cuatro razones básicas por la que una compañía

realiza actividades de almacenamiento:
1. Reducción de los costos de producción-transporte: se
compensa con la disminución de estos, ya que se mejora la eficiencia
de ambos procesos.

2. Coordinación de la demanda y el suministro:

Siempre que sea demasiado caro coordinar de forma precisa la
demanda y el suministro, es necesario el uso de almacenes. Otro factor
para emplear los almacenes son los precios de los productos.
 Razones para realizar actividades de
almacenamiento

3. Apoyo al proceso de comercialización:

Los almacenes no sólo sirven para guardar el producto durante la
fase de sus fabricación, sino que también sirven para mantener en
depósito la mercancía libre de impuestos hasta el momento de su
venta.

4. Apoyo en el proceso de producción:

Se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se
almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega
disminuye.
 Funciones del sistema de almacenamiento

• Funciones del almacenamiento

 Almacenamiento: su uso principal es el mantenimiento de productos y

mercancías en él de una forma controlada y sistemática.
 Consolidación: si los productos se originan en varios puntos, puede ser
económico establecer un centro de recogida para consolidar los pequeños
envíos en otros más grandes, reduciendo así los costes globales del transporte.
 División de envíos: en ella se ve cómo envíos de gran volumen y con tarifas
de transporte bajas son trasladadas a un almacén donde se divide en envíos
más pequeños destinados a diferentes compradores.
 Combinación de mercancías: permite reunir en un solo punto todos los
suministros de las diferentes mercancías, y combinarlas en diferentes envíos de
mayor volumen.
 Naturaleza de la gestión de inventarios

• Tipos de inventario
Inventarios en tránsito: están entre los puntos de producción o
almacenamiento y se deben a que el transporte no es instantáneo.

Inventarios para la especulación: ciertas materias primas se compran

tanto para especular como para fabricar.

Stocks de naturaleza regular o cíclica: el inventario necesario para

satisfacer la demanda media durante el tiempo entre
reaprovisionamiento sucesivos.

Stock de seguridad: surge como una protección ante la variabilidad de la

demanda y el tiempo de reaprovisionamiento.
¿Cuál es la relación entre el inventario y el
tipo de producto?

Make to stock Make to order

Relación con el tipo de producto

Make to stock Make to order

El fin del inventario también puede variar en función del

tipo de producto manejado ya que si la compañía posee
productos como los mariscos que deben de almacenarse
para que el mercado tenga en existencia durante
temporadas de veda, el inventario es llamado
Make to stock.
Relación con el tipo de producto

Make to stock Make to order

Por otro lado, las pizzas son productos que se

deben de entregar en el momento que el cliente
las solicita es así, que no es permitido
almacenarlas durante un tiempo prolongado. A
este inventario se le conoce como Make to order
(deliver).
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

Dados diversos enfoques de Administración de

Inventarios, es importante conocer los aspectos
claves en los cuales difieren.

Estas diferencias incluyen demanda dependiente e

independiente y sistemas Pull vs. Push.

Al conocer estas diferencias, para Dell fue más sencillo

elegir el o los enfoques más adecuados para la
gestión de sus inventarios.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios
Demanda dependiente
La demanda dependiente es
directamente relacionada
con la demanda para otro
producto.
VS.
Para varios procesos de
manufactura, la demanda
es dependiente.
Demanda independiente
Demanda independiente
no es relacionada con la
demanda para otro
producto.
Para diversos artículos de
uso final, la demanda es
independiente.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios
PULL
Es un sistema
“reactivo”, porque el
cliente final es el que VS.
define el movimiento
de la Cadena,“jalar”
el producto a través de
un sistema logístico.
Ejemplo:
McDonald’s.
PUSH
Es un sistema
“proactivo” que
utiliza los inventarios
para anticiparse a
futuras demandas.
Mercados de Abasto
son un ejemplo.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

PULL: McDonald’s prepara

hamburguesas generalmente en
respuesta a la demanda actual.
Cada cliente “dispara” mayor
producción de hamburguesas.
PUSH: Los mercados de abasto
por el contrario, tratan de tener una
idea de lo que los clientes
necesitarán y cuándo lo
necesitarán, de manera que se
“empujen” los artículos y
productos.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

PULL PUSH
Los sistemas Pull Los sistemas Push
responden utilizan ordenada y
rápidamente a VS. disciplinadamente un
cambios bruscos en programa maestro
la demanda y se para la
aplican más a administración de
situaciones de inventarios y son más
demanda aplicados a
independiente. situaciones de
demanda
dependiente.
COSTEO ABC
COSTEO ABC
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
LEAD TIME DETERMINÍSTICO
DEMANDA PROBABILÍSTICA
DEMANDA Y LEAD TIME PROBABILÍSTICOS
 Determinacion del Inventario de Seguridad

El inventario de seguridad se utiliza para protección de la variabilidad de la demanda durante el tiempo de respuesta (lead time).
• Considerando demanda y tiempo de entrega variables, el inventario de seguridad se estima mediante la fórmula siguiente:
•

Donde µ t, y µ d representan la demanda y tiempo de entrega promedios y σ d2 y σ 2

t las varianzas de las mismas variables . Z es el valor de la variable normal para un
•
nivel de servicio determinado previamente.

Inv. Seguridad = z (µ t σ d
2
+µ d
2
σ t
2
)0.5
 Modelo actual
Punto de Reorden e Inventario Máximo para productos de Alta Disponibilidad
(Sin venta últimos 3 meses)

Cantidad a Pedir 3*(D/30)*LT+Proy. CMA

Máximo 2*(D/30)*LT+Proy. CMA

Punto de Reorden D/30*LT+Proy. CMA

Inv. de Seguridad (D/30)*LT*0.5

Con venta en los últimos 3 meses > a Venta promedio Anual

D=Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses

Con venta en los últimos 3 meses < a Venta promedio Anual

D=85 % Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses + 15% Venta Promedio Anual

LT= Lead Time

Modelo propuesto – Idea general

A. Primero, caracteriza los elementos que introducen variabilidad al sistema:

• Demanda
• Tiempo de Entrega

0.2
0.3
Frecuencia

Frecuencia
Ocasionalmente

0.15
también tenemos
0.2

picos de demanda

0.1
0.1

Sesgo

0.5
0

0
0 2000 4000 6000 8000
0 10 20 30 40
Demanda diaria (unidades)
Tiempo de Entrega (días)

Con mucha frecuencia Es razonable suponer las entregas llegan alrededor

nuestra demanda es 0. de un tiempo promedio, pero dado que por su
naturaleza son siempre positivos, tienden a
presentar un sesgo hacia la derecha.
 Modelo propuesto – Idea general

B. Mediante simulación se infiere el comportamiento de la

Demanda durante el Tiempo de Entrega

Nivel de servicio

1.0
0.95

Frecuencia acumulada
0.50

0.8
0.70
0.40
Frecuencia

0.6
0.30

0.4
0.20

Punto de reorden

0.2
0.10

0
0

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000
Demanda durante el tiempo de
Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)
entrega (unidades)

A partir de este análisis, se calcula un punto óptimo de reorden

que garantiza un nivel de servicio definido.
Costo logístico
Costos de distribución
Impacto de costos de distribución
Comportamiento de costos
Objetivo de estrategia de
distribución
Estrategia de almacenamiento
Balance de costos de
almacenamiento
Estrategia de embarques directos
Balance de costos de embarques
directos
Estrategia de cross dock
Aspectos importantes de un cross
dock
Cross dock con TL y LTL
Cross dock con TL y LTL
Balance de costos del cross dock
Centralizar vs descentralizar
Balance de costos al centralizar
Número de centros de distribución
Postponement
Risk pooling