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= 7,00 - 7,9 | Conceito D = Insuficiente)
1
Plano de Ensino
Duração:* 24 h.a.
*1 h.a. = 45 min
Conteúdo
1 O Processo de Globalização ..................................................................................................... 4
2 A evolução do planejamento estratégico ................................................................................... 4
3 Planejamento e Gestão Estratégica .......................................................................................... 5
3.1 A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão.............................. 6
3.2 Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios ............................................................. 16
3.2.1 Planejamento e Gestão Estratégica ............................................................................... 17
3.3 Princípios da organização orientada para a estratégia ......................................................... 18
3.3.1 Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si .................................................. 18
4 Análise do Ambiente Interno, Análise do Ambiente Externo ................................................... 19
5 Visão Estratégica do Negócio ................................................................................................. 30
6 Modelo das CINCO Forças de Porter ...................................................................................... 32
A globalização
corresponde a um
1 O PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO processo dinâmico de
interação entre as nações,
A globalização é um fenômeno social que ocorre em proporcionado pelos
escala global. Esse processo consiste em uma integração em progressos técnicos dos
caráter econômico, social, cultural e político entre diferentes meios de transportes e
países. A globalização é oriunda de evoluções ocorridas, telecomunicações, com
principalmente, nos meios de transportes e nas destaque para os avanços
telecomunicações, fazendo com que o mundo “encurtasse”
informacionais das últimas
as distâncias. No passado, para a realização de uma viagem
entre dois continentes eram necessárias cerca de quatro décadas.
semanas, hoje esse tempo diminuiu drasticamente. Um fato
ocorrido na Europa chegava ao conhecimento dos brasileiros 60 dias depois, hoje a notícia é
divulgada em tempo real.
O processo de globalização surgiu para atender ao capitalismo e, principalmente, os
países desenvolvidos; de modo que pudessem buscar novos mercados, tendo em vista que o
consumo interno encontrava-se saturado. A globalização é a fase mais avançada do capitalismo.
Com o declínio do socialismo, o sistema capitalista tornou-se predominante no mundo. A
consolidação do capitalismo iniciou a era da globalização, principalmente, econômica e comercial.
A integração mundial decorrente do processo de globalização ocorreu em razão de dois
fatores: as inovações tecnológicas e o incremento no fluxo comercial mundial. As inovações
tecnológicas, principalmente nas telecomunicações e na informática, promoveram o processo de
globalização. A partir da rede de telecomunicação (telefonia fixa e móvel, internet, televisão,
aparelho de fax, entre outros) foi possível a difusão de informações entre as empresas e
instituições financeiras, ligando os mercados do mundo.
O incremento no fluxo comercial mundial tem como principal fator a modernização dos
transportes, especialmente o marítimo, pelo qual ocorre grande parte das transações comerciais
(importação e exportação). O transporte marítimo possui uma elevada capacidade de carga, que
permite também a mundialização das mercadorias, ou seja, um mesmo produto é encontrado em
diferentes pontos do planeta.
O processo de globalização estreitou as relações comerciais entre os países e as
empresas. As multinacionais ou transnacionais contribuíram para a efetivação do processo de
globalização, tendo em vista que essas empresas desenvolvem atividades em diferentes
territórios. Outra faceta da globalização é a formação de blocos econômicos, que buscam se
fortalecer no mercado que está cada vez mais competitivo.
Por Eduardo de Freitas
Disponível:http://www.brasilescola.com/geografia/processos-globa.htm. Acesso 19 ago 2012
O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como
em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a
era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.
A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações.
Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir
antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do
sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas,
séculos e milênios de amostras de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos
anos 50 surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema econômico
entre oferta e demanda.
Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas
de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano
(MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de
gestão como Programas de Qualidade Total, Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis
Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness,
entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”,
livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão.
As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão
da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o
sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin
Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em
adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim, uma
desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002)
explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento
Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos
encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.
Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período
de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas
empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de
atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em
decadência. A pesquisa mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar
como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior
sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um fator
chave para o sucesso das empresas.
Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de renovação e
reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de
sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.
Por Sergio Lopes de Souza Junior
Disponível: http://www.projetodiario.com.br/administracao/a-evolucao-do-planejamento-estrategico. Acesso
15 jul 2012
Segundo Robert S. Kaplan, a missão da organização é uma declaração concisa, com foco
interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas
atividades e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores. A missão também deve
descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.
Idalberto Chiavenato nos diz que a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e
pretensões da organização junto ao ambiente e define “negócio”, delimitando o seu ambiente de
atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.
É a declaração do propósito e do alcance da empresa em termos de produto e de
mercado. Ela se refere ao papel da empresa dentro da sociedade em que está envolvida e
significa a sua razão de ser e existir. Deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. A
missão está associada ao negócio da empresa.
Ou seja a missão expressa:
A Razão de Ser da organização.
A vocação (chamamento), ou seja, o chamado da alma da empresa.
O por que ela existe e o para que ela existe.
A missão busca satisfazer demandas por energia, abrigo, comunicação, alimentação,
transporte, entretenimento, saúde, etc.
Redigir a missão da empresa não é um processo de criação, mas de revelação, pois este é
o ato de descortinar a alma da empresa, que dá o sentido para o engajamento dos colaboradores.
A cada revisão do texto, o mesmo é ajustado para aprimorar o Propósito, mas na sua essência,
provavelmente permanecerá a mesma ao longo dos anos. Para surtir efeito, a missão precisa ser
vivida pela organização.
Os dez princípios do Google – detalhes em: Google – Nossa filosofia – Dez verdades em
que acreditamos
1. Concentre-se no usuário e tudo mais virá.
2. É melhor fazer algo realmente bem.
3. Rápido é melhor que devagar.
4. A democracia funciona na web.
5. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta.
6. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
7. Sempre haverá mais informações.
8. A busca por informações cruza todas as fronteiras.
9. É possível ser sério sem usar terno.
10. Excelente ainda não é o suficiente.
Outro exemplo é o do Grupo RBS, que compartilha a aspiração empresarial e as novas
diretrizes com seus colaboradores, com estes valores: Fazer o que é certo, Conexão com as
pessoas, O nosso coração pulsa, Todos pelos clientes, Realizar crescimento sustentado e
Desenvolvimento coletivo.
Observe que os executivos e colaboradores representam os reais Valores da empresa em
seus comportamentos e as empresas acabam atraindo pessoas com Valores similares aos de
fato praticados pela organização, e não somente aqueles que são escritos e divulgados. E a
identificação dos Valores pelos clientes, investidores e fornecedores produz a confiança
necessária para os negócios.
Portanto, juntos Missão e Valores estruturam a alma da organização.
Visão de futuro do negócio: O que queremos ser? Onde queremos chegar?
Segundo Robert S. Kaplan, a visão da organização é uma declaração concisa que define
as metas a médio e longo prazos da empresa. A visão deve representar a percepção externa, ser
orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários”
– como a organização quer ser percebida no mundo.
Idalberto Chiavenatto nos diz que a visão organizacional, ou visão do negócio é o sonho
acalentado pela organização. Ela refere-se aquilo que a organização deseja ser no futuro. É a
fonte inspiradora que explica de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte
de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócio. Ela
deve estar alinhada com os interesses de todos os envolvidos com a organização (stakeholders)
para atender a seus propósitos. A visão deve ser coerente com o comportamento empresarial e
merecer total credibilidade. Muitas vezes a visão é expressa em slogans.
Uma visão bem articulada, disseminada e corretamente utilizada no exercício da liderança
gera impactos efetivos no desempenho das organizações, e de fato contribui para um senso de
urgência necessário para engajar e mobilizar as pessoas na execução da estratégia. Uma visão
eficaz é imaginável, desejável, viável, focada, precisa e comunicável. A visão indica o que a
empresa gostaria de se tornar e como gostaria de ser reconhecida pelo mercado, e almeja uma
posição superior à atual, como por exemplo:
Case de estudo
COMPANHIA DE MÓVEIS SHIMIZU
No final de 1978 José Yamamoto estava bastante preocupado com os problemas que
haviam ocorrido durante o último ano com a sua empresa, a Companhia de Móveis Shimizu, mas
já se mostrava um pouco mais otimista, pois acreditava ter identificado as raízes destes
problemas e tomado algumas decisões positivas.
No mês anterior ele havia readmitido dois dos seus mestres mais antigos, que haviam sido
demitidos seis meses antes, como conseqüência dos problemas que haviam surgido no sistema
de produção da companhia, caracterizados por devoluções de produtos por má qualidade,
cancelamento de ordens por atraso nos prazos de entrega e a conseqüente queda nos volumes
de vendas.
José estava convencido de que as causas do que havia ocorrido se deviam muito mais às
mudanças que ele mesmo havia introduzido na linha de produtos e no sistema de produção do
que aos problemas de sabotagem de seus empregados mais antigos.
Histórico da Companhia
A Companhia de Móveis Shimizu havia sido fundada em 1948 por Hideo Yamamoto um
imigrante japonês, com base em sua excelente habilidade de marceneiro, com o objetivo de
atender às classes mais abastadas na cidade de São Paulo, as quais estavam crescendo
rapidamente em função do início da industrialização do Estado. Essas pessoas tinham um grande
interesse por móveis sofisticados e personalizados, e a Shimizu logo adquiriu fama de produzir
móveis de boa qualidade. A companhia prosperou nos primeiros anos sob a administração do
excelente marceneiro, Hideo Yamamoto, tendo um crescimento considerável em função de
reinvestimentos dos lucros. Em 1972, o velho Yamamoto passou a direção da empresa para seu
filho José que havia se formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Tecnológica de São
Paulo. Apesar da instrução acadêmica, ele era como seu pai, um grande marceneiro. O velho
Yamamoto havia ensinado a profissão aos seus filhos para que cada um conquistasse a sua
posição na fábrica de móveis.
Apesar dos altos preços cobrados pela Shimizu, quando José assumiu a administração, a
demanda de móveis de alta qualidade havia crescido tanto que dificilmente a fábrica conseguia
produzir o suficiente.
Em 1972, a empresa se caracterizava pela fabricação de móveis de alta qualidade, para
pessoas ricas, trabalhando sob encomenda. Por exemplo, um cliente poderia encomendar um
móvel do século XVII, usado na França durante o reinado de Luiz XIV. Ele poderia trazer uma
pintura ou um desenho de tal móvel. Outro cliente poderia trazer uma peça de um móvel antigo
para que fosse feita uma réplica ou outras do mesmo estilo para completar o conjunto. Os móveis
eram fabricados de acordo com o desenho trazido pelo cliente ou feito pelos próprios desenhistas
da fábrica. Os desenhos eram então passados aos mestres que tomavam as decisões de
fabricação.
Durante a gestão de José Yamamoto, a fábrica continuou a crescer e conta atualmente
com 39 marceneiros especializados. Ao mesmo tempo as ferramentas manuais e máquinas mais
simples foram sendo substituídas por outras modernas e mais adaptáveis à produção em grande
escala. O exemplo mais marcante desta tendência de mecanização foi a compra de uma máquina
de 12 cabeçotes, que podia entalhar simultaneamente 12 peças idênticas, armadas sobre uma
moldura.
A mecanização não impediu que a empresa continuasse a produzir no sistema intermitente
sob encomenda (job shop). Embora mantendo número limitado de empregados, as máquinas
modernas permitiram um sensível aumento da produção. Por exemplo, no caso da máquina de 12
cabeçotes era necessário apenas um entalhador com prática, mas a sua produtividade havia sido
multiplicada por 12. E assim acontecia com uma série de novas máquinas.
Apesar de um aumento substancial das despesas gerais, a empresa tornou-se no curto
prazo mais lucrativa devido ao aumento da produtividade. Com a mecanização, a empresa sentiu
que era capaz de acompanhar o aumento da demanda sem sacrificar os marceneiros. Todas as
operações que requeriam pouca habilidade artística foram transferidas para as máquinas,
aliviando o trabalho manual dos marceneiros. Entretanto, mesmo com o aumento da
produtividade, acreditava-se, dentro da indústria, que tal tipo de mecanização tendia a prejudicar
a qualidade dos móveis.
• O Sistema de Produção
A fábrica de móveis Shimizu localiza-se em um edifício de dois andares em um bairro
industrial-residencial da cidade de São Paulo. Tanto o primeiro como o segundo andar possuem
acessos para caminhões. O arranjo físico é baseado no princípio do layout funcional sendo
composta das seções de recebimento, estufa para secagem, serraria, montagem, acabamento e
expedição. O recebimento, a estufa e a serraria estão localizadas no segundo andar, enquanto as
demais seções se localizam no andar inferior. As peças são transportadas do segundo para o
primeiro andar através de um transportador de rolos, que usa a força da gravidade para seu
funcionamento.
A fábrica trabalhava tanto com móveis de madeira maciça como de compensados. A
madeira deveria ser de alta qualidade para permitir os entalhes. De uma forma geral, usava-se o
compensado porque este é mais durável que a madeira maciça.
O processo de fabricação dos móveis iniciava-se normalmente com o recebimento da
madeira, que no caso mais comum da madeira maciça precisava passar pela estufa de secagem
a fim de reduzir o grau de umidade para aproximadamente 6%. Esta etapa era fundamental para
a qualidade do produto, uma má secagem poderia criar problemas durante a fase de montagem
ou acabamento, pois a madeira poderia variar de dimensão depois de serrada, saindo das
dimensões normais. Após o processo de secagem, a madeira era enviada para a serraria, onde
era cortada segundo as especificações de desenho do móvel a que se destinava. A partir daí, as
peças serradas eram enviadas para o primeiro andar onde eram montadas, sofriam operações de
acabamento e eram embaladas para expedição. O sistema de programação e controle sempre foi
extremamente informal, pois cada móvel era feito por encomenda, em quantidades quase sempre
unitárias e, portanto, facilmente identificáveis.
"O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso interesse deve
ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis."
Alvin Toffler
2) Considere como limite o horizonte do Plano Estratégico para orientar o alcance que você
pretende dar à sua Análise do Ambiente. Isto é quanto é necessário olhar à frente para direcionar
a atuação de hoje.O horizonte de análise pode ser de curto prazo (1 ano), médio prazo (5 anos)
ou de longo prazo (10, 20, 30 anos).Tudo vai depender da dinâmica do ambiente no qual a
empresa atua. Por exemplo, o horizonte do Plano Estratégico da Eletropaulo foi de 1989 à 2013.
O da Vale do Rio Doce, de 1990 à 2009. No caso da Randon e da SLC o horizonte foi de 5 anos.
Outra opção é utilizar os vário Cenários disponíveis, como o do BNDES "Cenários para a
economia brasileira até o ano 2000" ou de publicações especializadas como as revistas Cenários,
Suma Econômica e os boletins da Macrométrica, Indicadores Antecedentes, etc., e chegar ao
"Cenário Referência" para o planejamento da sua empresa.
Como exemplo de empresa que utiliza um Cenário disponível como um Cenário
Referência, podemos citar a Andrade Gutierrez, uma das maiores empreiteiras do Brasil, com
US$ 1,8 bilião de faturamento em 1991. Através da publicação "Andrade Gutierrez em Revista"
essa empresa divulgou em junho de 1990 a reportagem "Tendências para o ano 2000", resumo
do livro "Megatrends 2000", de John Naisbitt. Foi com base nesse Cenário Referência, que a
Gutierrez formulou, o Plano Estratégico "AG 2000", informa o JB de 10/03/92.
Algumas empresas nas quais atuamos como consultores, utilizam como Cenário
Referência, o que foi "construído" a partir de nossa vivência de seminários e reuniões de
executivos, publicações técnicas e livros significativos como os de Toffler e Naisbitt.
Denominamos este Cenário de "O Ambiente na década de 90", e ele reúne 10 macrotedências
citadas na tabela a seguir.
O ambiente na década de 90
1. Globalização dos mercados.
2. Mundo lento e mundo rápido.
3. Concorrência pela qualidade.
4. Domínio pelo conhecimento.
5. Informação como principal recurso.
6. Cliente mais informado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional.
7. Consciência ecológica.
8. Privatização.
9. Desregulamentação.
10. Valorização do misticismo.
Observações:
1) Ao listar as Ameaças e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se
denomina "faca de dois gumes", isto é, uma Oportunidade pode, dependendo da ótica, tornar-se
uma Ameaça e vice-versa. Analise e procure registrar o que for mais importante como Ameaça ou
Oportunidade ou em ambas as situações.
2) As Oportunidades encontradas no processo de analise, ainda não aplicáveis, podem ser
monitoradas por um sistema de "follow-up". Para isto recomendamos que seja formado o BOP -
Banco de Oportunidades, sugestão adaptada da proposta de Norberto A. Torres, em "Gestão
Estratégica Efetiva", publicada pela Uniconsult em outubro de 1986.
Prosseguimos orientando os procedimentos para a Análise do Ambiente Interno.
A tarefa agora é listar as Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da
sua Missão, diante das Oportunidades e Ameaças relevantes.
Para identificar as Forças e Fraquezas você pode valer-se de:
a) entrevistas
b) questionários
c) painéis
d) seminários
e) caixa de sugestões
A Localiza, por exemplo, utiliza o programa "face-a-face" que permite conhecer as Forças e
Fraquezas da empresa segundo opinião dos clientes. Outro exemplo é o Banco Nacional que
com o programa "Cara limpa", leva o principal executivo a visitar as agências e ouvir dos
gerentes, de "cara limpa", os problemas que enfrentam, permitindo a identificação das Fraquezas
do Banco.
Além dessas técnicas, você pode utilizar as estruturas formais e informais existentes na
empresa, tais como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), Força-Tarefa, CIPA, Comitês, etc.
Assim como fizemos com referência ao Ambiente Externo, também pesquisamos o perfil
da empresa de sucesso na década de 90, que apresentamos a seguir e sugerimos utilizar como
referência.
O Perfil da empresa de sucesso na década de 90
1. Focalizada no Cliente.
2. Parceria dos públicos relevantes.
3. Baseia-se em Princípios.
4. Flexível.
5. Veloz.
6. Simples e magra.
7. Aberta.
8. Obcecada por "Qualitividade" = Qualidade + Produtividade.
9. Terceirizada.
10. Proativa.
Como exemplo de Força, com referência à imagem, a revista Fortune anualmente faz
pesquisa dentre as 500 maiores para descobrir as que tem melhor imagem. Em 1990 e 1991 a
Merck, empresa que atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar.
Como exemplo de Fraqueza, ainda com relação à imagem, podemos citar as empresas
que atuam nos segmentos da Química e da Petroquímica, cuja Fraqueza é inerente por serem
potencialmente poluidoras.
Já que estamos tratando do tema imagem, para ajuda-lo na reflexão sobre sua empresa
sugerimos a leitura atenta do livro "A hora da verdade", de Jan Carlson. John Naisbitt, o
conhecido autor de "Megatendências", afirmou ser aquele "o melhor livro sobre liderança escrito
por um presidente executivo". Salim Mattar, presidente do Grupo Localiza, na reportagem "Bíblias
de escritórios" da revista Exame de 0l/08/9l, revela ter lido dez vezes o livro de Carlson.
Nesse livro o executivo Carlson relata sua experiência na recuperação da SAS
(Scandinavian Airline), alicerçada na importância da imagem que a empresa grava na mente dos
clientes. Carlson descobriu que em 1983 cada um dos 10 milhões de clientes da empresa entrou
em contato com os empregados da SAS, e que cada contato durou em média 15 segundos. Isso
indica que a imagem da SAS é "criada" 50 milhões de vezes por ano, na mente dos clientes. Na
opinião de Carlson, estes "momentos da verdade" são os que realmente determinam se a SAS
será bem-sucedida ou não.
Que tal você agora quantificar os "momentos da verdade" de sua empresa e avaliar se sua
imagem é uma Força ou uma Fraqueza? Quando se fala em imagem, é natural que se pense em
imagem externa. Mas, se o Planejamento Estratégico é um processo que visa mobilizar as Forças
da empresa, a imagem interna não pode ser esquecida.
A Gazeta Mercantil de 24 de março de 1992, na reportagem "O que importa é a imagem
interna da empresa", destaca a opinião de Bobbie Gee, especialista em imagem corporativa, e
que atuou em empresas como a Disneylândia e IBM:
"O caminho do sucesso para as empresas é, em primeiro lugar, cuidar da imagem interna."
Bobbie, que veio ao Brasil em 25 de março de 1992 para pronunciar palestra no Centro
Empresarial de São Paulo, disse aos empresários que "resultados sólidos só virão, a longo prazo,
com funcionários que se sentem bem, são leais e acreditam na filosofia (Princípios) da empresa".
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PAGNONCELLI, Dernizo ; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado.
Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
Disponível: <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm>. Acesso 10
set 2012.
Pode-se comparar a Visão com uma viagem mental do conhecido para o desconhecido. No
mundo dos negócios, quem tem visão é capaz de transformar oportunidades em
empreendimentos, maximizar negócios, rentabilizar e consolidar empresas. Os executivos que
possuem uma boa visão estratégica articulam suas decisões e ações para atingir os objetivos
empresariais numa perspectiva - realista - de futuro.
Executivos eficazes aumentam seu universo de conhecimentos conceituais, ampliando
constantemente sua visão estratégica. Isso faz com que reflitam mais, entendam melhor a
complexidade do mundo dos negócios, percebam as tendências e oportunidades dos mercados.
Eles pensam estrategicamente por que estão sempre treinando suas mentes para tomar decisões
que gerem resultados. Atuam como verdadeiros arquitetos da transformação organizacional em
busca da competitividade da empresa e, dos negócios.
A competitividade das empresas está diretamente ligada à importância que esses
executivos e seus gerentes dão ao estabelecimento das estratégias competitivas. Estratégias que
impulsionam os resultados corporativos, que impactam nos mercados regionais, que posicionam
e/ou reposicionam produtos e serviços, que recontextualizam negócios e, que geram demanda.
A visão, uma vez transformada em decisões estratégicas, deve ser comunicada e
compartilhada com todos os colaboradores. Os executivos brilhantes são aqueles que têm a
capacidade de criar uma visão de futuro e levar os funcionários a acreditarem nela. As decisões,
isoladamente, não têm força, mas ganham poder na medida em que há muitos envolvidos para
lutarem por elas, e defendê-las. A familiaridade com os propósitos organizacionais e a
transparência na gestão gera uma cultura organizacional competitiva, que transforma pessoas
comuns em verdadeiros heróis do cotidiano.
São muitas as variáveis que envolvem o estabelecimento de estratégias. Dentre elas, as
mais importantes são: as oportunidades, a velocidade e a qualidade. Oportunidades são
percebidas por aqueles que têm espírito empreendedor e inovador. A velocidade na
implementação de inovações, pode ser fator diferencial decisivo para "chegar na frente" dos
concorrentes. E, a qualidade em todas as etapas dos processos empresariais, vai gerar
economia, segurança, retornos financeiros e satisfação dos clientes.
As estratégias estão ligadas ao contexto global da empresa e do negócio, ao mercado, à
concorrência, aos projetos futuros. Elas envolvem toda a cadeia de valor, em todas as etapas de
produção, os insumos e matérias-prima, os sistemas e processos de trabalho, a harmonização
logística entre fornecedores e clientes, os processos de venda e comercialização, o delivery, até o
feed back do cliente, consumidor/usuário final.
Experiência e vivência em negócios são necessárias, mas não suficiente para que os
executivos possam decidir estrategicamente. É preciso uma visão conceitual ampliada sobre
Marketing, suas ferramentas e conceitos, para se criar estratégias que atinjam objetivos de
conquista e competitividade. Que gerem aceitação dos clientes, comprometimento dos
funcionários, e que, ao mesmo tempo, não sejam alvo de retaliação por parte dos concorrentes.
Nenhuma mudança significativa no mundo dos negócios e na estratégia empresarial pode
ser implementada sem pressupostos teóricos - visão conceitual - que a fundamente. O
conhecimento e a habilidade para analisar e interpretar informações, a utilização do raciocínio
estratégico, é que leva executivos tomar decisões eficazes de competitividade. Por isso os
melhores profissionais de negócios, os verdadeiros estrategistas de mercado, são aqueles que
dão atenção especial ao seu desenvolvimento intelectual e encorajam o crescimento dos
profissionais que atuam em sua equipe.
ESTRATÉGIA - é a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos
específicos. As Estratégias para Geração da Demanda implicam trabalhar com informações.
Informações poderosas que permitem conhecer em profundidade os clientes, os segmentos-alvo
e, gerenciar Carteiras de Clientes como verdadeiros ativos do negócio. O conhecimento das
diferenças "individuais" dos segmentos específicos e dos clientes um-a-um é que leva a
contabilizar lucros. Lucros que devem ser entendidos tanto no sentido quantitativo (ganhar mais
dinheiro), como no sentido qualitativo (somos os melhores nisso que estamos fazendo).
O Marketing interativo (um-a-um) ou, Administração do Relacionamento com Clientes é um
conceito que precisa ser implementado como uma verdadeira ferramenta de negócios. Significa
ter um cliente, saber o que se deseja fazer com ele ao longo do tempo, investir no
relacionamento, acompanhar suas mudanças de necessidades/expectativas, e, rentabilizá-lo. O
que precede tudo isso é uma boa prospecção e uma adequada qualificação dos clientes para que
seja possível atingir os objetivos estratégicos do negócio.
Marketing tem um único grande propósito: tomar decisões estratégicas eficazes. Estas
decisões são baseadas em informações e na visão de quem decide. Quanto mais informações de
qualidade se têm sobre as variáveis envolvidas e quanto melhor a visão, menores os riscos
envolvidos e, maior a probabilidade de acerto.
Por estas razões, a evolução das empresas e a sua capacidade de competir, estarão cada
vez mais ligadas à agilidade e à flexibilidade com que seus executivos pensam e repensam o
negócio. Como buscam soluções tecnológicas, criam estratégias de interatividade com os clientes
e, como se comunicam em seus mercados. Isso depende mais da visão estratégica de negócios
do que da experiência e do sucesso anterior já alcançado. Porque o sucesso de ontem e o de
hoje, não garantem continuidade!
Lupércio Hilsdorf é consultor e palestrante, com especialização em Marketing na Pace University em New York. Foi
professor da ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing e da ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas
do Brasil. Apresenta idéias inovadoras em eventos empresariais e Convenções de Vendas sobre os temas:
Negociação, Vendas, Motivação, Comunicação, Gerência e Liderança. Autor do livro Negociações bem-sucedidas.
Disponível:<http://www.luperciohilsdorf.com.br/artigos/04.htm>. Acesso 15 out 2012
Trabalho Pedido
O Grupo deve formular o Plano Estratégico da MARTINGAL, considerando as informações
constantes no texto e acrescentando outras informações que julgue necessária de forma que o
plano estratégico elaborado pelo grupo seja o mais completo possível. Grafar as informações
acrescidas no texto em vermelho.
O trabalho pode ser realizado baseado no modelo abaixo.
O grupo deve enviar para o endereço irzo@ig.com.br até 12 de dezembro de 2012, o
arquivos com o Plano Estratégico.
Incluir ao final do trabalho o nome de todos os integrantes do Grupo.
PLANO ESTRATÉGICO
1. Histórico
2. Negócio
3. Missão
4. Visão
5. Valores
6. Fatores Críticos de Sucesso Corporativos
7. Políticas Corporativas
8. Objetivos, Estratégias e Metas Corporativas