Unidad 2: Planeación estratégica de marketing

El proceso de gestión de marketing

En esta unidad se presenta una visión global, sistémica y sintética de las actividades
de gestión de marketing presentadas en la forma de un proceso.

Se ha demostrado fehacientemente, que las compañías más exitosas son las

orientadas hacia el marketing y son las que realizan estas actividades de manera
ordenada y secuencial. Cada una de estas actividades, se tratarán y analizarán en
forma detallada en las siguientes unidades del curso.
Cada empresa opera en un ambiente complejo y cambiante. Para que sobreviva,
debe ofrecerle productos a cierto grupo de consumidores en el medio ambiente de
estos. Por medio del intercambio, recibe ingresos que le permiten cubrir sus costos
y de paso le dejan utilidades.

Las compañías deben asegurarse de que su misión corporativa y sus líneas de

productos siguen siendo válidas para el mercado. Por ello, deben estar alertas y
reexaminar periódicamente sus objetivos, estrategias y tácticas.

Deben hacer esto basándose en el marketing, puesto que este es el principal

sistema para monitorear de manera permanente al mercado cambiante y adaptarse
a él.

El marketing es un proceso que le permite a la compañía aprovechar las mejores

oportunidades del mercado y hacer frente de mejor manera a las amenazas que
surjan en él.

Pasos del proceso de gestión de marketing

A continuación, se indican los pasos del proceso de gestión de marketing junto con
los temas asociados respectivamente:

1 Organizar el proceso de planificación de marketing

- Planeación estratégica y planeación estratégica de marketing.

- Investigación de mercados y sistemas de información.
 2 Añadir las oportunidades del mercado

- Ambiente del marketing.

- Mercados de consumo.
- Comportamiento del consumidor.
- Mercados organizacionales.
- Comportamiento de compra organizacional.

3 Selección de los mercados meta

- Selección los mercados meta.

- Medición y pronóstico de la demanda.
- Segmentación del mercado, selección de mercado meta y posicionamiento.

4 Desarrollar el mix de marketing

- Diseño de productos.
- Fijación de precios de productos.
- Colocación de productos.
- Promoción de productos.

5 Administrar el esfuerzo de marketing

- Desarrollo de estrategias competitivas de marketing.

- Implantación, organización y control de planes de marketing.

Organización del proceso de planeación de marketing

Cada compañía debe determinar a dónde quiere ir y cómo llegar. El futuro no debe
dejarse a la casualidad. Por ello, es necesario que las compañías realicen una
planeación estratégica.

Planeación estratégica

Se trata de la planeación que abarca a toda la firma y que comienza con la premisa
de que cada firma está compuesta por diversos negocios. No todos estos negocios
o productos son igualmente atractivos. Algunos de ellos están creciendo, otros se
encuentran estables y algunos otros están en decadencia.
 En general, cualquier compañía compuesta por negocios, debe
asegurarse de que posea el número suficiente de negocios o de
productos buenos y prometedores, con el fin de que mantengan fuerte y
en crecimiento a la compañía.

En general, cualquier compañía compuesta por negocios, debe asegurarse de que

posea el número suficiente de negocios o de productos buenos y prometedores, con
el fin de que mantengan fuerte y en crecimiento a la compañía.

También debe saber cómo asignar sus recursos escasos a los negocios actuales
que más lo merezcan.Sería un error asignar dinero a negocios
decadentes, mientras restringe la asignación de recursos a los más prometedores.

El propósito

Consiste en asegurar que la compañía encuentre y desarrolle negocios fuertes

elimine sus negocios más débiles. La principal herramienta para hacer esto se
denomina análisis de la cartera de negocios. Básicamente, este análisis le
permite a la compañía clasificar todos sus negocios actuales,en términos de cuáles
merecen ser desarrollados, mantenidos, apuntalados y eliminados.

Planeación de marketing
Esta permite decidir las estrategias de mercado que le ayudarán a la compañía a
lograr sus objetivos estratégicos finales.

Se necesita un plan de marketing detallado para cada negocio.

Por ejemplo, si suponemos que Helen Curtis decide que el champú Suave debería
producirse y comercializarse más debido a su fuerte potencial de crecimiento.

Entonces el gerente de la marca Suave deberá desarrollar un plan de marketing

para alcanzar el objetivo de crecimiento de Suave. En realidad, el gerente de la
marca suave debe preparar dos planes de marketing, un plan a largo plazo
quinquenal y un plan anual. El gerente de marca debe preparar primero el plan
quinquenal para Suave, que describa los principales factores y fuerzas que afectan
este mercado durante los próximos cinco años, sus objetivos a cinco años, las
principales estrategias que se utilizarán para desarrollar la porción de mercado y
aumentar las utilidades de la marca, el capital necesario y las utilidades esperadas.

Este plan quinquenal, se debe revisar y actualizar cada año, de modo que siempre
se cuente con un plan actual a cinco años.
 Análisis de las oportunidades de mercado
Toda compañía necesita tener la capacidad de identificar nuevas oportunidades que
ofrece el mercado. Ninguna compañía puede depender para siempre de sus
mercados y productos actuales. El lector podrá apreciar que ya no se usan las reglas
de cálculo V (no se ven pasar carruajes por la ciudad de Nueva York), debido a que
los productores de reglas de cálculo y las personas que proporcionaban el servicio
de transporte en carruajes cerraron sus plantas o dejaron de prestar el servicio, o
bien fueron lo suficientemente inteligentes para emprender otros negocios. En
muchas firmas, se aprecia que la mayor proporción de sus ventas y utilidades
actuales, se originan de productos que ni siquiera se fabricaban hace cinco años.

Algunas firmas piensan que el mercado les proporciona pocas oportunidades, esto
significa que no han pensado de manera estratégica sobre qué negocio tienen y
qué ventajas poseen. De hecho, cada firma dispone en abundancia de
oportunidades de mercado. El reto consiste en identificarlas y luego evaluarlas.

Identificación de las oportunidades de mercado

Las empresas pueden buscar nuevas oportunidades de mercado de manera casual
o sistemática. Muchas de ellas encuentran nuevas ideas permaneciendo alertas a
los cambios en el mercado. Los ejecutivos de estas empresas leen diarios y revistas,
asisten a exhibiciones comerciales, examinan los productos de la competencia y
recaban información de mercado por otros medios. En resumen, pueden recogerse
muchas ideas usando métodos informales.

Otras firmas usan métodos formales de identificación de oportunidades de mercado.

Para estos fines, existe una herramienta muy útil llamada la matriz de expansión
de producto-mercado.

Con el propósito de explicar cada una de estas cuatro opciones de crecimiento, se

aplicará esta matriz al producto champú de marca Suave de Helene Curtis.
 1. Penetración en el mercado
En primer lugar, el gerente de productos de champús de Helene Curtis decide
averiguar si la marca suave que es la principal de esta línea de productos de la
firma, puede lograr una mayor penetración en el mercado, que equivale a decir más
ventas a sus consumidores actuales sin realizar cambios al producto. Para lograr
esto, la firma puede realizar las siguientes acciones:
➢ Reducir el precio del champú Suave.

➢ Aumentar el presupuesto de publicidad de la marca Suave.

➢ Mejorar el mensaje publicitario de Suave.

➢ Lograr que Suave sea vendido en la mayor cantidad de tiendas.

➢ Conseguir mejores posiciones de anaquel para Suave.

Esencialmente, el gerente de champú, desearía para la marca Suave, atraer a los

consumidores de otras marcas sin perder a ninguno de los consumidores
actuales. Es decir, crecer a costa de una disminución de la participación de
mercado de marcas competitivas de champú, elaboradas por otros fabricantes.

2. Desarrollo de mercado

En segundo lugar, el gerente de champús decide identificar nuevos segmentos de

mercado para Suave.

Este ejecutivo examina los mercados demográficos, tales como; lactantes, niños,
adolescentes, adultos jóvenes y ancianos, con la finalidad de averiguar si es posible
incentivar a uno o más de estos grupos a comprar más unidades del champú Suave.

También examina los mercados institucionales, tales como; hospitales, clubes

deportivos y salones de belleza, para saber si es posible incrementar las ventas
entre estos consumidores.

Finalmente, el gerente analiza los mercados geográficos, tales como; India,

Tailandia y Francia, para estudiar la posibilidad de ampliarlos.

Todo esto representa las estrategias de desarrollo de mercado.

 3. Desarrollo de producto
En tercer lugar, el gerente de champús podría explorar la posibilidad de ofrecer
productos nuevos o modificados a los clientes actuales.

El champú Suave, podría ofrecerse en nuevos tamaños, en nuevo envase, con

nuevas fragancias o nuevos ingredientes. anterior muestra una serie de posibles
modificaciones al producto.

También, la compañía podría lanzar a sus actuales mercados una o más marcas de
champú para atraer a diferentes usuarios.

Además, Helene Curtis podría lanzar otros productos para el cuidado del cabello,
tales como; secadores de pelo y permanentes, que sus clientes actuales podrían
comprar.

Todo ello representa las estrategias de desarrollo del producto.

4. Diversificación
En cuarto lugar, Helene Curtis tiene frente a ella, múltiples oportunidades de
diversificación. Por ejemplo, podría iniciar o adquirir negocios cuyo giro sea
totalmente distinto a sus productos y mercados actuales.

Para ello, puede considerar las posibilidades de entrar en industrias tan dinámicas
como las telecomunicaciones o las computadoras personales.

En este sentido, algunas compañías se preocupan de identificar las industrias que

presentan desarrollos más atractivos, pensando que buena parte del éxito consiste
en entrar en industrias atractivas, en vez de esforzarse en ser eficientes en una
industria que tiene poco atractivo.

La pregunta que surge es: ¿Qué característica tiene una industria atractiva?
El Boston Consulting Group, una importante empresa consultora en administración,
afirma que el mejor indicador del atractivo de una industria es la tasa de
crecimiento del mercado. Según esta consultora, la tasa de crecimiento de una
industria atractiva es mayor al 10% anual.

El conocido autor Michael Porter, en su obra Estratega Competitiva, muestra una

lista más amplia de los indicadores de una industria atractiva.

• Grandes barreras para la entrada a la industria: mientras mayores sean los

obstáculos para entrar, más elevadas serán las utilidades de una firma. Estos
obstáculos se pueden traducir en factores, tales como; protección de patentes,
ubicación privilegiada, altos requerimientos de capital y reputación superior.
• Competidores débiles: mientras más débiles sean los competidores actuales, más
elevadas serán las utilidades de la firma.

• Sustitutos débiles: mientras menos sustitutos haya o estos sean malos sustitutos
(menos satisfactorios), más elevadas serán las utilidades de la firma.

• Compradores débiles: mientras más débiles sean los compradores o estén menos
organizados, más elevadas serán las utilidades de la firma.

• Compradores débiles: mientras más débiles sean los compradores o estén menos
organizados, más elevadas serán las utilidades de la firma.
Esto sugiere que una firma debería inclinarse por incursionar en aquellas industrias
que tengan una clasificación alta en estas características.

Evaluación de las oportunidades de mercado

Una cosa es identificar las oportunidades que ofrece el mercado y otra es determinar
cuáles oportunidades son buenas para la compañía. Para una compañía, las
oportunidades de mercado se traducen en oportunidades de marketing para ella.

Se define la oportunidad de marketing de una compañía como un área atractiva

del mercado para la acción de marketing, en la cual la firma gozará de una
ventaja competitiva.

Por ejemplo, no cabe duda de que las computadoras personales son una industria
atractiva, sin embargo, para una compañía como Helene Curtis, se aprecia que no
sería adecuada, porque no se ajusta a los objetivos y a los recursos que dispone.

A continuación, se nombran algunos puntos que veremos en detalle en el material

complementario de la unidad.