The Bullwhip Effect—Exploring Causes and Counter Strategies

Supply Chain Management

Este artículo se basa en la planificación estratégica de Hewlett-Packard Company y el uso del
modelo de la Universidad de Stanford "La maldición paralizante del efecto Bullwhip en una cadena
de suministro" por Hau L. Lee, Paddy Padmanabhan y Seungjin Whang (1 de marzo de 1995) . Un
artículo en profundidad ha sido publicado en Sloan Management Review (1997) por los mismos
autores. [El efecto Bullwhip en Supply Chains (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, S. Wang; Sloan
Management Review]

Contenido
 El efecto Bullwhip
1. P & G acuña el término efecto Bullwhip en su cadena de suministro de pañales
2. HP observa la amplificación y la distorsión de la demanda en la cadena de suministro de su
sssssssimpresora
3. Ilustración del efecto Bullwhip en The Beer Game

 Causas del efecto Bullwhip

1. Actualización del pronóstico de la demanda
2. Orden por lotes
3. Fluctuación de precios
4. Juego de escasez

 Contrarrestar el efecto Bullwhip

 Otras lecturas
 Agradecimientos

El efecto Bullwhip
La información de demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando se transfiere
de una parte o nodo de la cadena de suministro a otra. Cambios tales como retrasos, amplificación y
distorsión de las señales de demanda se conocen como el efecto látigo. Conducen a tremendas
ineficiencias en una cadena de suministro como una inversión excesiva en inventarios, un servicio al
cliente deficiente, ingresos perdidos, planes de capacidad equivocada y horarios de transporte y
producción ineficaces. Estas ineficiencias podrían inducir costos significativos. Este artículo analiza
las causas del efecto Bullwhip y algunas estrategias para mitigar sus resultados.
P & G acuña el término efecto Bullwhip en su cadena de suministro de pañales
Cuando los ejecutivos de logística en Procter and Gamble (P & G) estaban examinando los patrones
de pedido de Pampers pañales desechables, observaron mayores variaciones en los pedidos que en
las ventas. Las ventas de pañales en tiendas minoristas mostraron fluctuaciones, pero esas
variaciones no fueron excesivas. Sin embargo, los pedidos realizados a P & G por los distribuidores
mostraron un grado mucho mayor de variabilidad. Curiosamente, cuando analizaron los pedidos que
P & G hacía a sus proveedores, descubrieron que los cambios y la variabilidad eran aún mayores. A
primera vista, esto no tenía sentido para los ejecutivos. Si bien el consumo de pañales por parte de
los bebés es bastante constante y los datos demográficos no cambian significativamente con el
tiempo, la variación del orden de la demanda aumenta a medida que uno asciende en la cadena de
suministro.
P & G comenzó a llamar a tal fenómeno el efecto "látigo". En algunos segmentos de la industria, el
efecto látigo también se conoce como el efecto "látigo" o "látigo".

Hewlett-Packard Company (HP) observa demoras, amplificación y distorsión de la señal de

demanda en la cadena de suministro de su impresora
Cuando HP examinó las ventas de sus impresoras y cartuchos de impresión en un importante
distribuidor, descubrieron que se podía ver el mismo fenómeno de Bullwhip. Sin embargo, los
pedidos realizados a HP por este distribuidor tienen oscilaciones y variaciones mucho más grandes
que las observadas por P & G. Los pedidos realizados en la división de circuitos integrados de HP
por su unidad de impresión exhibieron una variación aún mayor (ver Figura 1).
¿Qué sucede cuando una cadena de suministro está plagada por el efecto látigo que distorsiona su
información de demanda a medida que se transmite por la cadena? Los síntomas comunes de tales
variaciones pueden ser un inventario excesivo, pronósticos de productos deficientes, capacidades
insuficientes o excesivas y otras causas de falta de disponibilidad del producto. Las revisiones
excesivas de los planes de producción y los altos costos correctivos, como los envíos expeditos y los
tiempos extra son síntomas adicionales que deben tenerse en cuenta.
Figura 1
El efecto Bullwhip como se observa en la cadena de suministro minorista de HP. Arriba: demanda de
retraso, amplificación y distorsión de la señal para un producto HP con un ciclo de vida largo. Abajo:
el efecto Bullwhip durante la renovación de un producto. Tenga en cuenta la gran alza al comienzo
de la vida para llenar el pipeline del minorista, lo que refleja una política de reabastecimiento de
estantería "one to show, one to go, one on reserve".
Quizás la mejor ilustración del efecto látigo en una cadena de suministro es el conocido "juego de la
cerveza". Los jugadores del juego intentan minimizar el inventario mientras mantienen abastecidos a
sus clientes. La cadena de suministro simulada por el juego consta de cuatro nodos: un minorista, un
comercio al por mayor, un distribuidor y una fábrica.
Los participantes desempeñan el papel de uno de estos nodos. Toman decisiones de pedido para
satisfacer la demanda de su cliente inmediato al menor costo posible. Las decisiones se basan en
las órdenes recibidas del jugador inmediato aguas abajo, su posición de inventario local y el
rendimiento de entrega de su proveedor inmediato. Los pedidos de los consumidores se simulan con
tarjetas y el jugador de la fábrica planifica la producción de cada semana. Además de los pedidos
recibidos de sus clientes inmediatos, no se permite la comunicación entre los participantes (nodos).
El juego se ha jugado miles de veces y cada vez que se producen resultados similares. La
variabilidad de un sitio aguas arriba es siempre mayor que la de un sitio aguas abajo. Este juego
ofrece una ilustración simple y poderosa del efecto látigo.
La demora, la amplificación y la distorsión de la variabilidad de la señal de demanda pueden
atribuirse a la toma de decisiones independiente de los jugadores involucrados. ¿Es esta toma de
decisiones irracional o racional? La mayoría de los jugadores proporcionan una evaluación racional
de los eventos y las decisiones cuando son entrevistados inmediatamente después del juego.

Causas del efecto Bullwhip

Creemos que el efecto látigo es una consecuencia del comportamiento racional de los tomadores de
decisiones bajo la estructura y los procesos de la cadena de suministro impuesta. Esto implica que
las empresas que desean obtener el control del efecto látigo deben observar la estructura de la
cadena de suministro y los procesos relacionados.
Hau Lee et al. identifique cuatro causas principales del efecto látigo: 1. Actualización del pronóstico
de la demanda: uso consecutivo de los datos inmediatos de la orden descendente para analizar las
tendencias de la demanda del mercado (usuario final). 2. Ordene pedidos por lotes: pedidos
periódicos a proveedores para satisfacer la demanda continua. 3. Precio de fluctuación de precios
inducido por exceso de pedidos y hiato de orden consecutivo. 4. Escasez de la distorsión del orden
de juego en anticipación o como resultado de la escasez.
Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la estructura de la cadena de suministro, los
procesos asociados y la toma racional de decisiones por orden administradores en una cadena de
suministro crean el efecto látigo. Comprender las causas del efecto látigo ayuda al diseño y
desarrollo de estrategias para contrarrestar el efecto.

Actualización del pronóstico de la demanda

Los resultados del juego de la cerveza son el resultado de muchos factores de comportamiento. La
percepción juega un papel clave en la interpretación de la señal de demanda que los jugadores
observan. Crean un modelo mental del funcionamiento de la cadena de suministro y los patrones de
demanda que observan. Esta imagen metálica influye en su toma de decisiones. Cada vez que un
cliente intermedio (nodo o entidad) realiza un pedido, el administrador ascendente procesa esa
información como una señal sobre la demanda futura del producto.
En función de esta señal, el gerente de nivel superior a menudo reajusta la expectativa de demanda
futura. Esto, a su vez, cambia las órdenes que le dan a su proveedor. Esto es similar a la situación
común de la vida real donde cada entidad en una cadena de suministro hace su propio pronóstico
para programación de productos, planificación de capacidad, gestión de inventarios y adquisición de
partes. Este pronóstico a menudo se basa en el historial de pedidos de los clientes inmediatos de las
entidades. Lee et al. Sostienen que el procesamiento de la señal de demanda por parte de entidades
consecutivas a lo largo de la cadena de suministro es un importante contribuyente al efecto látigo.

Orden por lotes

Una simple ilustración de lotes de pedidos es el comportamiento de compra de pañales del
consumidor. Lo más probable es que no compre de forma continua, sino que use el uso agregado en
grandes cantidades de compra. Usted acumula sus pañales y otros requisitos de comestibles en
función de la frecuencia deseada de sus visitas a la tienda. Usted está comprando en "lotes". Esto
distorsiona el patrón de consumo real (pañal) y esta distorsión se magnifica aún más cuando las
visitas a su tienda son muy irregulares o compra en diferentes tiendas.
En una cadena de suministro, cada organización realiza pedidos en una organización ascendente
utilizando algún mecanismo de reposición de inventario. A medida que la demanda agota el
inventario, una empresa o entidad de la cadena de suministro no puede ordenar continuamente, sino
que acumula requisitos de reposición de inventario de su proveedor. Tal comportamiento de lotes
conduce al efecto látigo.
Se pueden rastrear dos formas de ordenamiento por lotes: ordenamiento periódico de pedidos en un
ciclo periódico, y el orden de orden de orden aumenta a través de incentivos de ventas como la
cuota. Las razones para el pedido periódico pueden ser la capacidad del proveedor para manejar los
pedidos frecuentes, los costos y los requisitos de tiempo del procesamiento de pedidos o la
generación de órdenes de compra. Los sistemas y procesos de pedido implementados, por ejemplo
los sistemas MRP o DRP, también pueden ser influyentes. Como los ciclos de pedido de clientes
dispares tienden a superponerse al azar, el resultado es un patrón de demanda más errático que la
demanda real observada por los clientes, de ahí el efecto Bullwhip.
Un obstáculo común para ordenar más frecuentemente es el transporte. Existen diferencias
sustanciales en las tarifas de carga completa (FTL) y de carga por camión, creando un fuerte motivo
para que una empresa ordene cargas completas de un proveedor. Además, algunos proveedores
ofrecen descuentos o reembolsos para pedidos FTL. Si dichos pedidos FTL son grandes con
respecto a la demanda promedio, el vínculo directo entre la demanda y el pedido se distorsiona.
Esto, a su vez, induce patrones de orden más erráticos en la cadena.

Fluctuación de precios
Las promociones también pueden ser un incentivo para comprar más que los requisitos de
demanda. Por ejemplo, usted compra más pañales de los que necesita para cubrir los requisitos de
pañales de su bebé entre las visitas a la tienda debido a un descuento. Usted hace una compra por
adelantado. Esto distorsiona la señal de demanda. Los minoristas y sus distribuidores, a su vez,
exhiben un comportamiento similar. Se ha estimado que el 80% de las transacciones entre los
fabricantes y los distribuidores en la industria de abarrotes se realizaron en virtud de un acuerdo de
"compra anticipada" (véase el informe de Kurt Salmon Associates, 1993).
La compra directa es el resultado de las fluctuaciones de precios en el mercado. Se ha convertido en
una práctica común que los fabricantes y distribuidores realicen promociones especiales como
descuentos de precios, descuentos por cantidad, cupones y descuentos periódicamente. Todas
estas promociones resultaron en alguna forma de fluctuaciones de precios, que incentivan a los
clientes inmediatos a comprar más de lo requerido o a esperar a un precio favorable antes de
reordenar o comprar. Además, los fabricantes ofrecen acuerdos comerciales a los distribuidores /
mayoristas, que se pueden ver como una forma indirecta de descuentos de precios.
En 1991, la cantidad de dinero que las empresas gastaban en acuerdos comerciales y promociones
constituía el 55% y el 25% del presupuesto total de marketing de las empresas. Cuando el
comportamiento de compra basado en la fluctuación de precios se convierte en práctica común,
hace que los pronósticos basados en patrones de orden sean especialmente difíciles, ya que el
patrón de compra del cliente no refleja el patrón de consumo de ese cliente. El resultado es que la
variación de las cantidades de compra es mucho mayor que la variación del consumo.
La compra directa puede ser una decisión racional cuando la fluctuación de los precios, como los
precios altos y bajos, es parte de la dinámica del mercado. Si el costo de mantener inventario es
menor que la diferencia de precio, entonces comprar más de lo requerido para el período actual de
pedido es la decisión "local" correcta. Sin embargo, no es la decisión correcta desde la perspectiva
de la cadena de suministro. De hecho, el fenómeno de los precios altos y bajos ha inducido una
corriente de investigación sobre cómo las empresas deben ordenar de manera óptima para
aprovechar las oportunidades de bajos precios. Esto produce beneficios para un jugador en la
cadena de suministro, pero crea el Bullwhip y aumenta los costos en las fases iniciales.

Juego de escasez
Cuando la demanda de un producto excede su oferta, un fabricante a menudo aplica algún esquema
de racionamiento para asignar el producto a sus clientes. Si el monto asignado es proporcional o se
percibe como proporcional a la cantidad solicitada, los clientes pedirían más de lo necesario para
garantizar una asignación de productos "suficiente". Este comportamiento de exceso de pedidos
también se puede observar en el juego Beer cuando los proveedores inmediatos no satisfacen la
demanda de una serie de ciclos de pedidos. Fuera del juego Beer, donde los pedidos no se pueden
cancelar, a menudo se ven cancelaciones de pedidos cuando se eliminan las restricciones de
suministro.

El efecto de la escasez de juegos es que los pedidos realizados por los clientes pueden proporcionar
muy poca información sobre la demanda real del producto. Esto puede ser particularmente
desafiante para los fabricantes de productos nuevos. Entonces esto daría lugar a inversiones
equivocadas en capacidad e inventario. Se han producido casos de exceso de pedidos con un
impacto significativo para DRAM, computadoras Apple Macintosh, computadoras IBM Aptiva,
impresoras HP y teléfonos celulares Motorola. HP, por ejemplo, no pudo satisfacer la demanda de su
impresora modelo LaserJet III, y el producto se asignó. Los pedidos de impresoras aumentaron
varias veces. Pero la gerencia de HP no pudo determinar si las órdenes eran reflejos genuinos de la
demanda real del mercado, o simplemente órdenes "fantasmas" para obtener una mejor asignación
del producto. Cuando el suministro de LaserJets se redujo, HP vio que muchos distribuidores
cancelaron sus pedidos. HP gastó millones de dólares en exceso de inventario y en capacidad
innecesaria como resultado de la escasez de juegos.

Contrarrestar el efecto Bullwhip

Lee et al. presentar un marco (Tabla I) para cambiar la estructura y los procesos de la cadena de
suministro para contrarrestar el efecto Bullwhip. Se centran en tres áreas de mejora de la cadena de
suministro: intercambio de información, alineación y eficiencia operativa. El intercambio de
información se centra en comunicar el consumo y la información de inventario a lo largo de la
cadena. Comprender el impacto de este intercambio y buscar mejoras en el flujo de información
también es parte de esta oportunidad de mejora. La alineación se centra en las políticas y los
procesos de fijación de precios, transporte, planificación de inventario y propiedad, entre los sitios
ascendentes y descendentes de una cadena de suministro. Finalmente, la eficiencia operativa se
refiere a las actividades que resultan en mejoras en el rendimiento operacional, como los costos y el
tiempo de entrega.

Tabla 1: Un Marco para contrarrestar el efecto Bullwhip [Lee et al. (1995)].

Initiatives to address the causes of the Bullwhip Effect
Causes Information Sharing Alignment Operational Efficiency
Vendor Managed
Understanding - system
Inventory Lead-time reduction
Demanda pronóstico Point-of-Sale data
actualización Discount for
Electronic Data information sharing Echelon-based Inventory
Interchange (EDI) control
Discount for truckload
Point-of-Sale data assortment Setup cost reduction
Delicery appointments
Order Batching
Consolidation
EDI Continuous Racionalize transportation
replenishment
Coordination of
Every day low price
discounts
Price fluctuations Point-of-Sale data Continuous
replenishment Activity based costing
Every day low price
Allocation based on
Inventory consignmet
past sales
Sharing sales and
Shortage gaming Inventory allocation based on
inventory data Inventory
supply chain structure and
consignment
demand patterns
Evite las actualizaciones de pronósticos de demanda múltiple
Cada miembro de una cadena de suministro realiza pronósticos en relación con sus actividades de
planificación (por ejemplo, fabricante para la producción, mayorista para planificación logística, etc.).
El efecto látigo se crea cuando

los miembros de la cadena de suministro emprenden la previsión únicamente con el aporte de la

demanda de su (s) miembro (s) descendente (s) inmediato (s). El aporte de la demanda de los
miembros downstream inmediatos, por supuesto, es el resultado de un ejercicio de previsión
realizado por ese miembro, utilizando como aporte de sus miembros downstream. Este
procesamiento en serie de los datos de consumo es lo que hemos descrito como una de las
principales causas del efecto látigo. Una mejor comprensión de la dinámica dentro de la cadena de
suministro puede conducir a mejoras significativas y la mitigación de Bullwhip.
Una alternativa al pronóstico en serie implica la disponibilidad simultánea de datos de demanda del
consumidor a todos los sitios de la cadena de suministro. Este cambio simple en la transferencia de
datos de demanda permite un pronóstico paralelo y evita la amplificación que resulta de un proceso
de pronóstico de etapas múltiples. También tiene el beneficio adicional de eliminar los retrasos
inherentes en un sistema de etapas múltiples.
En la industria de la informática, estamos empezando a ver que cada vez más fabricantes solicitan
datos de venta directa a sus revendedores. Estos son datos sobre la retirada de existencias del
almacén central de los revendedores. Aunque no son los mismos que los datos de punto de venta
(POS) en las tiendas de los revendedores, representan una mejora significativa con respecto a la
situación anterior, cuando los fabricantes no tenían visibilidad de lo que sucede en la cadena de
suministro una vez que los productos salieron su punto de envío. Empresas como IBM, HP y Apple
requieren datos de venta directa como parte de los compromisos de los revendedores en su
contratación.
Por supuesto, los sitios upstream estarían aún mejor cuando los datos POS estén disponibles. La
industria de comestibles parece estar liderando este desarrollo. La creciente penetración de
intercambios de datos electrónicos (EDI) entre los jugadores en la cadena de suministro (67% de
fabricantes, 65% de distribuidores y 40% de mayoristas) sin duda facilitará la transmisión de
información y el intercambio entre los miembros de la cadena. En ocasiones, se ofrecen incentivos
monetarios a los miembros intermedios para la transmisión de información.
Incluso si varias organizaciones en una cadena de suministro están utilizando los mismos datos de
demanda de origen para realizar actualizaciones de pronóstico, las diferencias en los métodos de
pronóstico y las prácticas de compra podrían llevar a fluctuaciones innecesarias en los datos de
pedido colocados en el sitio aguas arriba. Un enfoque más radical es permitir que el sitio aguas
arriba sea el controlador de las reposiciones de todos los sitios ascendentes y descendentes. El sitio
aguas arriba tiene acceso a la demanda y la información de inventario en el sitio aguas abajo, y
haría las funciones necesarias de actualización y reabastecimiento para el sitio río abajo. El sitio
downstream se convierte en un socio pasivo en la cadena de suministro.
Esta práctica se está generalizando en varias industrias. En la industria de productos de consumo,
esta práctica se conoce como VMI (Vendor Managed Inventory) o CRP (Continuous Replenishment
Program). Dell Computers ha estado vendiendo sus productos informáticos directamente a los
consumidores durante años sin pasar por el canal de distribución y, por lo tanto, ha evitado una capa
de la cadena de suministro que contribuye al efecto látigo.
Pedido por lotes
Debido a que la ordenación por lotes contribuye al efecto látigo, las compañías necesitan diseñar
estrategias para eliminar la necesidad de lotes. Estas estrategias deberían conducir a tamaños de
pedidos más pequeños o reposiciones más frecuentes. Los tamaños de pedido más grandes y las
frecuencias de orden bajo a menudo son el resultado de costos relativamente altos de pedido y
reabastecimiento. Los contribuyentes de costos son el papeleo y los procesos involucrados.

La mejora, la racionalización y la estandarización de los procesos y la eliminación de la

documentación pueden reducir estos costos y permitir pedidos más frecuentes en tamaños de
pedidos más pequeños. P & G, por ejemplo, ha introducido términos de pedido estandarizados en
todas las unidades de negocio para simplificar el proceso de pedido y reducir drásticamente el
número de facturas requeridas (Millstein, 1994).
La economía del transporte a menudo supera incluso las disminuciones significativas en los costos
de los pedidos. Los tamaños de orden más pequeños pueden ser económicos para las entidades
involucradas cuando se combinan diferentes productos del mismo fabricante o cuando diferentes
entidades combinan diferentes envíos con ubicaciones cercanas entre sí. Los proveedores de
logística de terceros pueden ser habilitadores cuando estas entidades vecinas son competidores.
Los descuentos financieros por pedir envíos de unidades de mantenimiento de acciones mixtas
(SKU) pueden ayudar a lograr esto. P & G otorga tales descuentos a los distribuidores. Por
supuesto, esto requiere cambios en los procesos y capacidades de los fabricantes, como la
capacidad de crear paletas SKU mixtas. Los proveedores de logística de terceros que combinan
envíos pueden ser especialmente atractivos para clientes pequeños cuyos volúmenes no justifican
reposiciones frecuentes de carga completa de forma independiente.

Estabilizar precios
El fabricante puede reducir los incentivos para la compra futura minorista avanzando hacia una
política de precios al por mayor más uniforme. La industria de comestibles está liderando este
cambio con los principales fabricantes, como P & G, Kraft y Pillsbury, pasando a la estrategia Precio
diario o Precio valioso cada día. El precio por valor de P & G parece haber funcionado
maravillosamente. De 1991 a 1994, P & G redujo sus precios de lista en un 12% a un 24%, y redujo
drásticamente las promociones que ofrecía a los clientes comerciales. En 1994, P & G reportó sus
mayores márgenes de ganancia en 21 años e impulsó aumentos en las cuotas de mercado (Schiller,
1994).

Desde una perspectiva operacional, el uso de iniciativas tales como los programas de reposición
continua junto con una política de fijación de precios racionalizada puede ayudar a controlar el
comportamiento de compra a futuro. La decisión de los fabricantes de usar pedidos asistidos por
computadora para la transmisión de pedidos también minimiza la posibilidad de tal práctica.
Curiosamente, el progreso en el uso de los sistemas de costeo basados en actividades ha permitido
a las empresas reconocer los costos excesivos de las compras a plazo. La difusión de los costos
basados en la actividad, por lo tanto, ayuda a las estrategias, como el bajo precio diario y el
reabastecimiento continuo.

Eliminar el juego en situaciones de escasez

Cuando un proveedor enfrenta una situación de escasez, en lugar de asignar productos según los
pedidos realizados, una regla alternativa es asignar en proporción a los registros de ventas
anteriores. Esto elimina los incentivos para que los clientes exageren sus pedidos para jugar con la
situación. General Motors ha utilizado durante mucho tiempo este método de asignación en caso de
escasez de suministros. Otras compañías, como Texas Instruments y HP, también están cambiando
a este método cuando se justifica la asignación de productos de suministro corto. El juego en
situaciones de escasez es especialmente alto cuando los clientes tienen poca visibilidad de la
situación del suministro y el método de asignación que utiliza el proveedor. El intercambio de
información de capacidad, posiciones de inventario y procesos de asignación ayuda a aliviar la
ansiedad de los clientes y disminuye la necesidad de que los clientes participen en el
comportamiento del juego.

Resumen
El efecto Bullwhip (retrasos, amplificación y distorsión de las señales de demanda) se puede
remontar a la toma racional de decisiones dentro de la cadena de suministro. Lee et al.
Identifique cuatro causas: actualización repetida del pronóstico, orden, lotes, fluctuación de precios y
escasez de juegos. Estas causas pueden contrarrestarse a través de tres estrategias diferentes que
se centran en el intercambio de información, la coordinación y la mejora de la eficiencia operativa.
Otras lecturas

El efecto Bullwhip en Supply Chains (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, S. Wang, Sloan
Revisión de gestión

La información distorsionada de un extremo a otro de una cadena de suministro puede conducir a

ineficiencias tremendas: inversión excesiva de inventario, servicio al cliente deficiente, ingresos
perdidos, planes de capacidad equivocada, transporte ineficaz y horarios de producción perdidos.
¿Cómo ocurren las oscilaciones de orden exageradas? ¿Qué pueden hacer las empresas para
mitigarlos? Este artículo describe la amplificación, la distorsión y el retraso en las cadenas de
suministro como resultado de la toma de decisiones repetida e independiente y sus impulsores. Las
causas de este efecto de Bullwhip son la actualización del pronóstico de la demanda, el
procesamiento por lotes de pedidos, la fluctuación de los precios y la escasez de juegos. Estas
causas se describen en detalle con contra-estrategias coincidentes que han demostrado su eficacia
en varias industrias.
Gestión del inventario de la cadena de suministro: trampas y oportunidades (1992) - H. Lee, C.
Billington, Sloan Management Review.
¿Considera los costos de distribución e inventario cuando diseña productos? ¿Puede mantener a
sus clientes informados sobre cuándo llegarán sus pedidos? ¿Sabes qué tipo de sistemas de control
de inventario usan tus concesionarios? Si no, has sucumbido a las trampas de la administración de
inventario. No estas solo. Los fabricantes se han concentrado en la calidad de los materiales
entrantes y los productos salientes, pero no han prestado tanta atención a los costos asociados con
su transporte y almacenamiento.
Lee y Billington describen catorce escollos de la gestión de la cadena de suministro y algunas
oportunidades correspondientes. Los escollos abordan los problemas asociados con la definición de
la información y la gestión de la cadena de suministro, los problemas operativos, los problemas
estratégicos y de diseño. Cuanto más compleja sea su red de proveedores, fabricantes y
distribuidores, más probable es que pueda obtener eficiencias operacionales al atender el inventario.
Making Supply Meet Demand en un mundo incierto (1994) - M. Fisher, J. Hammond, W.
Obermeyer, A. Raman, Harvard Business Review
Este artículo describe el uso de medidas de "respuesta precisa" para ayudar a las empresas a lidiar
con la incertidumbre y utiliza ejemplos de la industria de la indumentaria, específicamente el uso de
la respuesta precisa de Sport Obermeyer. La respuesta precisa es una estrategia para contrarrestar
el efecto Bullwhip en la industria de la indumentaria.

Respuesta rápida en los canales minoristas / de fabricación (1993) - J. Hammond, en

Globalization, Technology and Competition: The Fusion of Computers and Telecommunications in
the 1990's.

Los avances en las telecomunicaciones y los sistemas de información han provocado una revolución
en la forma en que compite la industria minorista. Este capítulo analiza el impacto de la
disponibilidad y el uso de estas tecnologías en la estructura de la industria minorista y el papel
desempeñado por la "respuesta rápida".