Professional Documents
Culture Documents
PONTO DE EQUILÍBRIO
para Planejamento e Monitoramento de
Pequenos Negócios
Triângulo do
Lucro
Triângulo do
Prejuízo
Ponto de
Equilíbrio
Gráficos são recursos de importância singular: “um gráfico vale por mil palavras”. Eles
são particularmente úteis para empreendedores pois, em geral, estão familiarizados com o
uso de gráficos no dia a dia profissional como vendas, evolução de preços, cotação de
moeda e intenções de voto de campanhas eleitorais.
Este livro ensina a construir o Gráfico do PE, passo-a-passo. A seguir, apresenta a análise
gráfica dos indicadores relacionados ao PE, com a ajuda de técnicas “o-que-acontece-se”
(“what-if” em inglês). Ao final, mostra como usar o Gráfico do PE no planejamento para
diversos cenários de mercado e no monitoramento sistemático de uma empresa.
O livro contém um software para facilitar a montagem do gráfico do PE pelo próprio leitor.
Objetivo-
Ao final do livro o leitor terá condições de montar um gráfico para seu próprio negócio,
entender “visualmente” o significado dos indicadores relacionados ao Ponto de Equilíbrio e
constatar o-que-acontece-se eles variarem:
Público Alvo-
Empreendedores de qualquer setor (industrial, de serviços ou comercial) que buscam
formas rápidas, simples e eficientes de planejamento e monitoramento sistemático do seu
negócio.
Assim, os autores concluíram que uma LAVAGEM DE VEÍCULOS atendia aos requisitos
didáticos da presente obra, que tem por objetivo instrumentar empreendedores e
profissionais com uma nova abordagem de análise do Ponto de Equilíbrio do seu negócio.
Este texto mostra, passo a passo, a montagem do gráfico do PE de uma lavagem rápida de
veículos e analisa as principais variáveis de planejamento e monitoramento do PE, usando
uma abordagem prática do tipo: “o-que-acontece-se”(*).
O texto ainda mostra como a análise gráfica ajuda na identificação das estratégias para que
a empresa volte a atingir o PE.
2.1- CENÁRIOS
O gráfico mostra o que acontece com as principais variáveis de um negócio em diferentes
cenários, determinados pelas quantidades vendidas.
O gráfico do PE mostra com rapidez e clareza o que acontece se, por exemplo, a
quantidade vendida, aumentar ou diminuir e quais estratégias podem ser usadas para
voltar a atingir o Ponto de Equilíbrio.
Um mês é um intervalo de tempo razoável para a maioria dos casos, tanto para
planejamento como para monitoramento.
O Ticket Médio é o resultado da divisão da Receita Total, num certo período de tempo,
pelo correspondente número de clientes atendidos, neste mesmo intervalo .
- O ticket médio de uma loja de roupa (ou de uma indústria de confecção) pode ser, por
exemplo, $23,00. Ou seja, cada cliente que passa pelo caixa deixa este valor, em média;
- O ticket médio de uma clínica médica poderia ser $68,00 (média dos pagamentos de
diferentes consultas e procedimentos clínicos);
- O ticket médio de uma revenda de automóveis (receita total do ano / número de clientes
no ano) pode ser, por exemplo, $18.000,00. Apesar de vender carros populares e de luxo de
valores muito diferentes, na média, ao longo de um ano, cada cliente gastou este valor.
- Numa empresa de serviços de entrega (moto boy) o ticket médio poderia ser $2,50.
- Como determinar o ticket médio de um negócio onde alguns clientes compram muito e outros gastam
pouco?
R- Da mesma forma, dividindo a Receita Total num certo período pelo número de clientes atendidos no
mesmo período.
A sazonalidade é a variação das vendas em função da época do ano, do dia da semana ou da ocorrência de
certos eventos, como feira numa cidade do interior, quando o comércio local vende mais.
Sorvete é um exemplo de produto sazonal (vende mais no verão). Além disto, no verão, cada cliente, em
média, consome mais sorvete (duas bolas em vez de uma por exemplo). Neste caso, as vendas e também o
TM variam com a sazonalidade do produto.
Entretanto, existem negócios que vendem mais em certas épocas do ano, mas cada cliente continua
comprando sempre a mesma quantidade média, tanto na baixa como na alta temporada. Poderia ser o caso
da padaria de praia. O total das vendas no verão é maior. O cliente de verão possui um certo ticket médio. No
inverno, o número de clientes é menor mas, se os poucos que aparecem compram a mesma quantidade
média de produtos, o ticket médio do cliente de inverno é o mesmo do cliente de verão.
Portanto, além das vendas variarem com a sazonalidade do produto, o TM também costuma variar (no
exemplo da sorveteria), mas nem sempre (no exemplo da padaria).
Numa lavagem de veículos poderia haver vários tipos de lavagem, com diferentes valores
(rápida, completa, somente lavagem de motor etc). O valor a ser colocado no eixo
horizontal do gráfico pode ser o número de clientes atendidos (desde que se conheça o
ticket médio da lavagem).
No caso em estudo o empreendedor deseja analisar o seu negócio para quantidades entre
100 e 1.000 veículos lavados por mês.
$16.000,00
$14.000,00
$12.000,00
$10.000,00
$8.000,00
$6.000,00
$4.000,00
$2.000,00
$0,00
1.000
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
O Custo Fixo Total é a soma daquelas despesas que existem, mesmo quando a empresa não
vende nenhum produto ou não presta nenhum serviço. Os custos são fixos, independem das
quantidades de produtos vendidos ou de serviços prestados.
Ex: Aluguel, IPTU, Salários de Empregados, luz, telefone, limpeza, vigilância, etc.
P- Os custos fixos em um certo tipo de empresa podem ser custos variáveis em outra?
R- Sim, alguns custos fixos para um negócio podem ser variáveis em outro. Despesa com telefone
normalmente é considerada custo fixo. Entretanto, numa empresa de telemarketing, despesa com
telefone é um custo variável (se duplicarem o número de contatos a conta telefônica vai aumentar).
Energia elétrica pode ser custo fixo numa loja, mas é custo variável numa usina de beneficiamento
de arroz ou numa lavagem de automóveis.
P- Salários de empregados regularmente contratados (com carteira assinada) são custos fixos?
R- Depende.
a) - Salário de empregados administrativos (e de outros não ligados diretamente à produção) é
custo fixo.
Lavagem de veículos
Aluguel do prédio ou terreno $ 3.000,00
Salário de três funcionários (custos diretos e $ 1.500,00
indiretos)-
Telefone $ 500,00
Outras $ 1.000,00
Total $6.000,00
$16.000,00
$14.000,00
$12.000,00
$10.000,00
(2) custo fixo
R$
$8.000,00 mensal
$6.000,00
$4.000,00
$2.000,00
$-
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
P- Em um comércio que compra e vende produtos. O gasto com a compra de mercadorias é custo
variável?
R- Sim, é custo variável. O gasto com a compra do estoque é um importante custo variável. Se a
empresa vender o dobro de produtos, ela vai gastar o dobro com seus fornecedores para repor o
estoque.
Lavagem Rápida Gasto médio para lavagem de um Valor variável unitário= custo
certo número de veículos (100 por variável total / número de veículos
exemplo) lavados
Energia elétrica $180,00 $1,80
Água $170,00 $1,70
Shampoo e detergente $100,00 $1,00
automobilísticos
Panos e diversos materiais para $30,00 $0,30
limpeza
Outros $20,00 $0,20
Total $500,00 $ 5,00
(*) O gasto médio para lavagem de 100 automóveis deve ser medido pelo empreendedor (caso o negócio já
exista) ou pesquisado na concorrência e com especialistas (no caso de planejamento de um novo negócio).
Custo Variável - Representação gráfica
$14.000
$12.000
CF- Custo
Fixo
$10.000 mensal
$8.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
$6.000
4500
5000
4000
3500
3000
$4.000
2500
2000
CV- Custo
1500
1000
$2.000 Variável
Total
500
0
$0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Pessim ista Cenário Realista Otim ista
Passo 4- CUSTO TOTAL (CT=CF+CV)
O CUSTO TOTAL é uma reta com a mesma inclinação da reta do Custo Variável. No
gráfico, a reta do CUSTO VARIÁVEL é colocada sobre a reta do CUSTO FIXO. Assim, a
reta resultante representa o CUSTO TOTAL para diferentes cenários (de 100 a 1000
veículos lavados por mês).
$14.000,00
11.000
CUSTO FIXO
10.500
mensal (CF)
$12.000,00
10.000
9.500
9.000
8.500
$10.000,00
8.000
7.500
7.000
R$
6.500
$8.000,00
6.000
$6.000,00
CUSTO
6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
TOTAL
$4.000,00 mensal
(CF+CV)
$2.000,00
$-
1.000
100
200
300
400
500
600
700
800
900
-
A reta que une estes pontos mostra o CUSTO TOTAL, pois ela soma CUSTO FIXO com
CUSTO VARIÁVEL para diversos cenários, de 100 a 1000 veículos lavados por mês.
Passo 5- RECEITA TOTAL (RT)
- Estratégia de custo -o preço é fixado “de dentro para fora” da empresa, a partir dos
diversos custos envolvidos na produção do produto ou na prestação do serviço;
- Estratégia de concorrência – o preço é fixado “de fora para dentro” da empresa, a
partir das práticas comerciais dos concorrentes;
- Estratégia de demanda- o preço é fixado “de fora para dentro”, a partir do valor
máximo que o mercado está disposto a pagar. Neste caso, o produto tem que ter um
diferencial importante para o público alvo.
Para análise gráfica do PE, vamos estudar o que acontece em duas hipóteses de PREÇOS
DE VENDA da lavagem de um veículo:
HIPÓTESE 1 – O PREÇO DE VENDA é igual ao CUSTO VARIÁVEL (PV=CV)
Nesta hipótese o Preço da lavagem é exatamente igual ao Custo Variável. Portanto não há
nenhuma margem, ou seja, nenhum excedente que contribua para pagar os CUSTOS
FIXOS da empresa. O Preço de Venda do serviço cobre somente os Custos Variáveis.
É fácil perceber que, com estas variáveis (CV, CF, Q e PV), este negócio vai dar prejuízo.
Como este problema aparece “visualmente” no gráfico?
Nesta hipótese 1 (PVenda=CV) a reta da RECEITA TOTAL é paralela à reta dos CUSTOS
TOTAIS. Ou seja este negócio nunca atinge o Ponto de Equilíbrio pois duas retas
paralelas nunca se cruzam!
HIPÓTESE 2- (PV=CV+MC)
Preço de Venda é um pouco maior do que o Custo Variável.
Em outras palavras, o Preço de Venda do serviço inclui o CV mais um valor que contribui
para amortização dos Custos Fixos. Este valor adicional é chamado de MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO (MC).
$16.000
$14.000
CF- Custo
Fixo mensal
$12.000
$10.000
$8.000
CT- Custo
Total =
$6.000 CF+CV Total
$4.000
$2.000
RT1-
ReceitaTotal
$0 com MC=0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Pessimista Cenário Realista Otimista
Formação do PREÇO DE VENDA
unitário = $14,00
$16
$14
$12 MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO
= R$9,00 ou
$10 R$9,00 64% do Preço
de Venda
$8
$6
CUSTO
VARIÁVEL =
$4
R$5,00
$5,00
$2
$0
1
$16.000
CF- Custo
$14.000 Fixo mensal
$12.000
PE- Ponto de
Equilíbrio
$10.000 CT- Custo
Total =
CF+CV
PE em Valor Total
$8.000
$6.000
RT2 -
Receita
Total com
$4.000 MC=33%
$2.000 PE em
Quantidade RT1-
ReceitaTota
$0 l com MC=0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Pessimista Cenário Realista Otimista
Resumo- Detalhamento da MC
MC
PV
CV
CV
A reta da Receita Total (RT1) é paralela à dos Custos Devido a MC, a reta da Receita Total (RT2) é mais
Totais. Não há cruzamento, a empresa nunca inclinada e supera a de Custos Totais, atingindo o
atingiria o PE. PE no cruzamento destas duas retas.
Passo 6- PONTO DE EQUILÍBRIO (PE)
a) PE em Quantidade
É a quantidade de produtos vendidos (ou de clientes atendidos) necessários para cobrir
o Custo Fixo.
PE quantidade= Custo Fixo ($) da empresa / Margem de Contribuição por produto (em $)
Exemplo: Se o CF = $6.000,00 e cada produto contribui com uma Margem de $6,00 basta
vender 1.000 produtos para amortizar o CF. Este número (1.000) é o PE em quantidade.
CF mensal $10.000,00
MC média de cada veículo $2.000,00
PE-= CF / MC= 5 veículos / mês
Portanto, basta vender 5 veículos por mês para amortizar o CF mensal de $10.000,00 A
empresa começa a ter Lucro a partir do sexto veículo vendido. A rigor, a fórmula acima
calcula quantas vezes a MC “cabe” no CF. No caso da revenda de veículos é 5 vezes.
b) PE em valor
É o mais prático de se trabalhar quando o negócio vende vários produtos. Neste caso a
fórmula usa a MC em percentual: MC%=MC $ / PV $ (MC $ e PV$ em valores
monetários).
Exemplos-
Variáveis Exemplo- Loja 1 –produtos Exemplo- Loja 2 -produtos com
diferenciados, menos mais concorrentes; margem
concorrentes, margem maior menor
CF mensal $6.000,00 $6.000,00
MC unitária em % 50% 25%
PE em valor da $6.000,00 / 50% = $12.000,00 $6.000,00 / 25% = $24.000,00
Receita mensal
Nos exemplos a loja 1 tem que faturar $12mil mensais para atingir o PE, enquanto a Loja 2,
que pratica margens menores (MC=25%, a metade da outra loja), tem que faturar o dobro.
Graficamente, o Ponto de Equilíbrio é a projeção sobre os dois eixos do gráfico (de quantidade na horizontal e
valor na vertical) do ponto de cruzamento da reta da Receita Total com a dos Custos Totais.
Passo 7- Determinação do RESULTADO (LUCRO ou PREJUÍZO)
$14.000
CF- Custo
Lucro Fixo
$12.000 mensal
PE- Ponto de
Equilíbrio
$10.000
$8.000 PE em Valor=
$9.500,00 CT- Custo
Total =
$6.000 Prejuízo CF+CV
Total
$4.000
$2.000 PE em Quant.
650 veic RT2 -
Receita
$0 Total com
MC=33%
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Pessimista Cenário Realista Otimista
Análise Gráfica- A linha pontilhada que passa por 450 veículos corta as retas da Receita
(RT2) e a de Custo Total delimitando um segmento de reta que é a expressão gráfica do
PREJUÍZO.
O gráfico permite uma visão rápida da evolução do Resultado (Lucro ou Prejuízo) para
diversas quantidades de veículos lavados, sem a necessidade de contas ou interpretação de
números ou tabelas.
Uma das grandes vantagens de um gráfico e o resultado imediato e visível. Para saber o
Resultado para uma nova quantidade de veículos lavados, basta medir o tamanho do
segmento compreendido pelas retas CT e RT.
Triângulo do
Lucro
Triângulo do
Prejuízo
Ponto de
Equilíbrio
3- Planejamento e Monitoramento do PE- Buscando um
novo PE
Introdução
- O que acontece se, por restrições de mercado, a empresa lavar menos do que a
quantidade mínima de 650 veículos no mês?
R- Se nada for mudado, a empresa terá prejuízo ao final do mês.
- Como se atinge um novo PE, de modo que a empresa fique equilibrada lavando apenas
450 veículos/mês?
R- Existem basicamente três estratégias a serem trabalhadas:
O novo PE (para CF=$4.000,0) está no cruzamento da reta do Novo CT com RT e pode ser
expresso de duas maneiras:
• Novo PE em Quantidade de veículos lavados- Com um CF menor, o PE cai de
650 para 450 veículos/mês. Basta lavar 450 veículos/mês para atingir o novo
PE.
• Novo PE em Receita Total mensal- Com um CF menor, o PE cai de $9.250,00
para $6.250,00 . Ou seja, basta faturar $6.250,00 para o negócio atingir o
equilíbrio.
Análise Gráfica
Dados para montagem do gráfico- Novo PE, pela redução do CF
PASSO 6- –
Análise de Cenários RECEITA TOTAL
Estratégia 1 - com MARGEM
Redução doDE
CFCONTRIBUIÇÃO (hipotese
de $6.000,00 para 2)
$4.000,00
$14.000
PE para CT=
CUSTO FIXO
CF=$6.000,00 $ mensal
6.000(CF)+
$12.000
(CV*Q)
Rec Tot 1 sem
MC (PV=CV)
$10.000 hipotese 1
Novo CT=
$ 4.000+
RecTot 2 com
$8.000 Novo PE para (CV*Q)
MC
CF=$4.000,00 (PV=CV+MC)
hipotese 2
$6.000 CUSTO
CF=$ 6.000
TOTAL
mensal
(CFix+CVar)
$4.000
Novo CF=
$ 4.000
$2.000
$0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
A reta do Novo Custo Total (CT) fica menos inclinada e ela intercepta a reta da Receita
Total um pouco mais à esquerda, definindo um novo PE.
O novo PE (para CV=$2,50) está no cruzamento da reta do CT com Nova RT e pode ser
expresso de duas maneiras:
• Novo PE em Quantidade de veículos lavados- Com um CV menor, o PE cai de
650 para 550 veículos/mês. Portanto, basta lavar 550 veículos / mês para atingir
o novo PE.
• Novo PE em Receita Total mensal- Com um CV menor, o PE cai de $9.250,00
para cerca de $7.375,00 . Ou seja, basta faturar $7.375,00 para o negócio atingir
o equilíbrio.
Análise Gráfica
Dados para montagem do gráfico- Novo PE, pela redução do CV
$14.000
PE para CUSTO FIXO
CV=$5,00 mensal (CF)
$12.000
CT= CF+
Novo PE para Rec Tot 1 sem
(5,00*Q)
MC (PV=CV)
CV=$2,50/veicu
$10.000 hipotese 1
RecTot 2 com
$8.000 MC
(PV=CV+MC)
hipotese 2
$6.000 CUSTO
Novo CT=
TOTAL
CF+mensal
$4.000
(novoCV*Q)
(CFix+CVar)
$2.000 CF+
($2,50*Q)
$0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Cenário Anterior:
Novo Cenário
650 veic./mês
550 veic/mês
Estratégia 3- Aumento da MC (e do PV)
Esta alternativa tem um “risco de mercado”. Ao contrário das duas anteriores, ela interage
com variáveis externas à empresa. Ao aumentar a MC, sobe o PV e, como conseqüência,
pode haver uma redução da quantidade de veículos lavados. Parte dos clientes vão para os
concorrentes, diminuindo a Receita Total (vide fórmula abaixo):
a) O PE tende ficar mais fácil de atingir quando aumenta a MC, pois gera uma RT
maior, para a mesma quantidade de veículos lavados.
Análise Gráfica
Dados para montagem do gráfico- Novo PE, pelo aumento da MC
$12.000
Rec Tot 1 sem
Novo PE para MC (PV=CV)
$10.000 MC=$20,00/veic hipotese 1
RT= PV*Q
RecTot 2 com
para
MC
$8.000
MC=$9,00
(PV=CV+MC)
PE para hipotese 2
MC=$9,00/veíc
$6.000 CUSTO
TOTAL
mensal
(CFix+CVar)
$4.000
RT= PV*Q
$2.000 para MC=0
$0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Cenário Inicial:
Novo Cenário 650 veic./mês
300 veic/mês
Estratégias Mistas
Este item mostrou três estratégias para redimensionar o negócio visando atingir um novo
Ponto de Equilíbrio.
Na prática, o que se faz é usar uma combinação destas três estratégias, como reduzir um
pouco o CF e o CV para distribuir os cortes.
As estratégias que alteram o PV são mais críticas, pois envolvem diretamente o Preço, uma
das mais importantes variáveis externas da empresa, que pode impactar no volume de
vendas.
Talvez a maior utilidade da análise gráfica esteja na busca de alternativas para encontrar um
novo ponto de equilíbrio. O apoio visual permite maior clareza e um entendimento mais
abrangente das conseqüências das diversas alternativas .
4- Indicadores Econômico-Financeiros de Desempenho
dos INVESTIMENTOS
Talvez a pergunta mais crítica para qualquer empreendedor é saber se “vale a pena investir”
no negócio. O investimento vai ou não dar retorno? Em caso positivo, em quanto tempo?
Pergunta Freqüente:
- Faz sentido usar os indicadores acima para criação de um novo negócio ou somente servem para expansão
de um negócio existente?
R- Os indicadores acima servem para medir investimentos em ambos casos: criação e expansão de um
negócio existente.
- Se o investimento (aquisição de uma máquina, por exemplo) for feito em parcelas mensais ao longo de um
ano, que valor deve entrar na fórmula (o total ou a parcela mensal)?
R- O valor total do investimento, independentemente dele ser parcelado ou não.
RENTABILIDADE dos Investimentos -ROI
Fórmula:
Rentabilidade % (mensal)= Resultado (mensal) / Investimento Total (Fixo + Giro)
No caso em pauta:
Rentabilidade = $1.200,00 / $36.000,00= 3,3% ao mês.
Pergunta freqüente:
P- 3,3% ao mês é uma boa rentabilidade?
R- Depende.
A Rentabilidade do Investimento deve ser comparada com outras alternativas de
investimento ao alcance da empresa como:
a) Caderneta de Poupança- tem uma rentabilidade de 0,5% ao mês. Neste
caso, do ponto de vista estritamente financeiro, a lavagem de veículos
(3,3% ao mês) promete uma rentabilidade do investimento bem superior,
mas, para que este retorno aconteça, o empreendedor tem que trabalhar
e arriscar.
b) Juros bancários- Suponha que o empreendedor não possua recursos
próprios para investir e faz um empréstimo no sistema financeiro. Neste
caso, o investimento vale a pena se a rentabilidade mensal do negócio
for superior ao juro mensal cobrado pelo banco. Assim, uma
rentabilidade do investimento de 3,3% ao mês, num negócio, seria
insuficiente.
PRAZO DE RETORNO dos Investimentos- PR
Fórmula
Prazo de Retorno = Investimento Total (Fixo + Giro) / Resultado (mensal).
É o tempo em que o Investimento total para criação ou expansão do negócio demora para
retornar. O PR é o inverso da Rentabilidade.
O PR mostra que o retorno dos $36.000,00 investidos vai ocorrer em 30 meses. Ou seja, 30
meses depois, os empreendedores ganharam o equivalente ao investimento realizado.
Pergunta Freqüente
30 meses é um prazo de retorno razoável?
R- Varia muito de negócio para negócio. Negócios inovadores, por exemplo, tendem a
apresentar prazos de retornos pequenos . Em negócios mais tradicionais os prazos de
retorno podem ser mais longos. Antes de investir saiba quais são as médias do seu setor.
O SEBRAE tem publicações com estes valores para vários tipos de negócio.
LUCRATIVIDADE
Fórmula
Lucratividade %= Resultado (mensal) / Receita Total (do mês)
Pergunta freqüente
P- 11% de rentabilidade é um bom indicador?
R- Negócios grandes, em ambientes de concorrência perfeita, costumam apresentar
margens de rentabilidade muito baixas. É o caso de supermercados (em torno de 1,5%).
Negócios inovadores, ou “de oportunidade”, conseguem praticar preços mais altos e obter
rentabilidades mais interessantes. Um novo programa de computador pode ter
rentabilidade acima de 60%, mas geralmente por pouco tempo (até que apareça um
competidor ou que mude a tecnologia).
5- Construindo o gráfico do seu negócio com ajuda de
Planilha Eletrônica (Excell ®)
5.1- Apresentação
Os autores usaram os recursos gráficos do excell® da MicroSoft por ser uma planilha
muito difundida no meio empresarial.
Grave o arquivo baixado do site num diretório do seu computador (“meus documentos”
por exemplo).
Em caso de dúvida, consulte os autores entrando no site
www.VoxBrasil.com.br/PontodeEquilibrio
c) Atribuindo nome
Carregue a planilha com o exemplo e imediatamente salve, substituindo as palavras “SUA
EMPRESA” pelo nome dela (ou o seu próprio nome). Assim você evita uma perda
acidental da planilha original.
Sugerimos salvar sua planilha a cada resultado relevante que você obtiver, usando nomes
mneumônicos, que permitam saber o conteúdo do arquivo sem abrí-lo.
Exemplos-
“Ponto de Equilíbrio- Construindo o Gráfico da VoxBrasil. XLS” (nome original)
Cenário Cenário
PESSIMISTA REALISTA OTIMISTA
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Caso alguma variável do negócio mude, você deve fazer novas simulações para atingir um
novo PE.
Por exemplo: O CV subiu 10% em função de reajuste de preços dos fornecedores.
Ao lançar este novo valor no excell, pode haver uma mudança no PE e a sinalização de que
haverá prejuízo.
Neste caso o empresário tem que trabalhar sobre as outras variáveis de modo a obter uma
projeção de lucro, diminuindo o CF, aumentando a MC ou ambos, por exemplo.
Ao final são dadas algumas instruções para uso de um programa Excell para montagem do
gráfico da empresa do leitor e para simulação de vários cenários de vendas.
A experiência didática dos autores viu confirmada, no presente texto, muitos dos
pressupostos que justificaram o desenvolvimento deste método de análise do Ponto de
Equilíbrio.