Revista Pensamiento Americano

ISSN: 2027-2448 Vol 2 No. 2. Enero – Junio 2009 (Págs 51 - 56)

Gestión de cadenas productivas

José María Mendoza Guerra *

Resumen:
El estudio de las cadenas productivas se enmarca en el análisis colectivo de la competitividad que se derivó del
tratamiento de la misma en un territorio específico, en el cual ha sido más popular el estudio de los cluster. Porter
introdujo en su libro Competitive advantage (Porter, 1985) el concepto de cadena de valor, que era un modelo ba-
sado en las actividades de la empresa, la cuales fueron clasificadas por él en básicas y de apoyo. Allí mismo, este
autor reconoció que las empresas pueden enlazarse mediante sus cadenas de valor. Y precisamente este aporte
es fundamental para concebir una cadena productiva como el conjunto de cadenas de valor de las empresas in-
tegrantes, donde dominan las relaciones verticales. Esto último sirve precisamente para diferenciar una cadena
productiva de un cluster, el cual incluye relaciones verticales y horizontales con una alta complejidad por el mayor
número de empresas, y en consecuencia, el mayor número de relaciones. La cadena, en cambio, es más simple,
porque se fundamenta en las relaciones verticales. Es más, un cluster no es sino un conjunto de cadenas de pro-
ducción integrado alrededor de una industria, en un territorio determinado. Existen dos formas de abordar el estu-
dio de una cadena productiva, el primero parte de una óptica económica de estudio sectorial, así que se enfatizan
las estadísticas de la industria donde se ubica la cadena, por ejemplo, si se trabaja un eslabonamiento alimentario
se pueden examinar estadísticas de empleo, contribución al PIB, valor agregado, desempeño en comercio exterior
y así sucesivamente. La otra forma de estudiar la cadena está más relacionada con el desempeño empresarial
colectivo de ella, centrado en los eslabones y la operación en general, es decir, la gestión de la cadena. Este último
enfoque es precisamente el que utilizaré en este artículo.

Palabras claves:
Gestión, Cadenas productivas, Valor agregado, La gestión de la cadena, Cluster.

Abstract:
The study of production chains is part of the collective analysis of the competitiveness that was derived from treating
it in a specific territory , which has been more popular to study the cluster. Porter introduced in his book Competitive
Advantage (Porter , 1985 ) the value chain concept , which was a model based on the activities of the company,
which were classified by him in core and support . There, the author acknowledged that companies can be linked
through their value chains . And precisely this contribution is essential to design a supply chain as a whole value
chain member companies , which dominate the vertical relationships . The latter serves precisely to differentiate
a production chain of a cluster , which includes vertical and horizontal relationships with high complexity by more
companies , and consequently , the largest number of relationships. The chain , however , is simpler, because it is
based on vertical relationships . Moreover, a cluster is simply a set of integrated production chains around an indus-
try, in a given territory . There are two ways to approach the study of a supply chain , the first part of a sectoral study
economic perspective and emphasize that industry statistics where the string is located , for example, running a
food linkages can be examined employment statistics , contribution to GDP , value added, foreign trade performan-
ce and so on. The other way to study the chain is related to collective business performance of it, focusing on the
links and the overall operation , ie chain management . The latter approach is precisely that I will use in this article.

Keywords :
Management , Production chains , value added chain management , Cluster

Qué es una cadena productiva? lizadoras. En una cadena agroindustrial frutíco-

U
la, por ejemplo, los agricultores son productores
na cadena está compuesta por eslabones, que les suministran sus artículos a los comer-
cada uno de los cuales puede conformar- ciantes, quienes luego los llevan a los fabrican-
se por diversas empresas que pueden tes industriales y éstos finalmente surten a las
desempeñar diferentes papeles, unas pueden ser supertiendas y tiendas. En cada eslabón existe
proveedoras, otras productoras y otras comercia- una serie de compañías que realizan el mismo
* Magíster en Administración de Empresas. Economista. Experto en Competitividad. Tratadista y consultor empresarial. Docente Investigador de la
Corporación Universitaria Americana.
E-mail: jmme2@yahoo.es.
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producto, así, siguiendo nuestra ilustración, nu- pez y precongelamiento del pescado; la pesca-
merosos agricultores integran el núcleo de culti- dería, que hace congelamiento y comercializa al
vadores, hay otro tanto de intermediarios, menos por mayor; el mayorista intermediario, denomi-
fabricantes y el grupo de canales detallistas. En nado “Manero” en el lenguaje de la localidad,
cada eslabón, existen grupos de productores o que lleva el producto al mercado minorista; por
suministradores, en consecuencia, suele existir último, el detallista, que expende el pescado al
intra-competencia. En la agrocadena, los culti- consumidor final. También se pueden integrar a
vadores compiten de cara a los intermediarios, la cadena, en la cola, a los proveedores de ele-
éstos frente a los industriales y los últimos ante mentos e insumos para la pesca. A estas cadenas
los supermercados y detallistas simples y cortas a menudo se les llama minicade-
nas productivas. Las cadenas complejas poseen
Las cadenas, además, poseen unos flujos que ramificaciones que hacen los eslabones, y sobre
muestran su dinámica, los cuales se pueden todo los flujos, complicados; un ejemplo particu-
clasificar como de materiales, que incluyen el lar es la cadena petroquímica-plástica de Colom-
movimiento de insumos y productos que confor- bia, estudiada por Malaver y Vargas (Malaver
man el eje de la cadena que la presenta como un y Vargas 2003, 405). Para ser más ilustrativo,
conjunto de relaciones de insumo-producto, este la subcadena metalúrgica va del mineral de hie-
enlace es el que generalmente ha merecido más rro hasta la producción de bienes intermedios
atención en los estudios de cadena de produc- para la industria, pasando por trefilación o esti-
ción; otro flujo es el de dinero, básico para las ramiento y laminado o aplanamiento, mientras
transacciones que se desarrollan en el interior, el que la cadena metalmecánica incluye productos
cual también tiene un carácter consuetudinario; metálicos distintos de maquinaria y equipo has-
tenemos también el de información que sirve de ta bienes de capital, transporte y fabricación de
base para la toma de decisiones por los actores equipos médicos y científicos. El diagrama que
de la cadena, alimenta los datos requeridos por la representa por tanto muestra ramas y subra-
los miembros individuales y sobre todo, el tra- mas que hacen compleja la cadena
bajo cooperativo, con ello se permite un mejor
entendimiento de la industria y el mercado; y fi- Análisis cola-cabeza
nalmente está el de conocimientos, clave para las
actividades de mejoramiento y la innovación y Esta es la manera tradicional de abordar el estu-
por ello muy próximo a la competitividad. Estos dio de una cadena productiva, generalmente con
flujos son fundamentales para que la cadena fun- propósitos técnicos; en este sentido, se involucra
cione y avance frente a su entorno y mantienen el análisis de las operaciones que van desde los
el nivel de integración. proveedores iniciales hasta el consumidor final,
pasando por los productores. Generalmente se
Complejidad y cadenas productivas realiza una descripción de dichas operaciones
en cada eslabón y una evaluación de su estado.
Tomando en cuenta el nivel de complejidad, las Con este propósito se incluyen en el análisis el
cadenas pueden clasificarse en simples o com- estudio operativo, las relaciones proveedor-pro-
plejas. Las primeras poseen una línea única des- ductor y el tema del mercadeo. En este trabajo se
de la cola hasta la cabeza, tal como la que pre- utilizan estudios de proceso basados en flujogra-
sento en la figura 1, la cual representa la cadena mas para representar las operaciones, se deter-
de pesca artesanal en el barrio Las Flores de la minan los niveles de desarrollo tecnológico, se
ciudad de Barranquilla. examinan los canales de distribución e incluso
se hace un planteamiento sobre la estrategia de
mercadeo

Análisis cabeza-cola

Fig. 1: Minicadena de pesca artesanal Este otro enfoque arranca desde el consumidor,
Los eslabones centrales de esta cadena son: los sigue hacia el productor y termina en el provee-
pescadores, que realizan el trabajo de captura del dor. Es la metodología propia de la gestión de
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 Gestión de cadenas productivas

la calidad que fue planteada en sus comienzos guimiento para corregir

por Juran (Juran, 1990) en su hoja de análisis y
que después se denominó despliegue de la cali- Competitividad en la cadena
dad. Mira hacia la forma cómo la cadena se debe
adaptar al mercado, implica una retroinforma- La idea de trabajar la competitividad en la cade-
ción desde el entorno y se integra a un trabajo de na nos lleva a pensar en los dos aspectos centra-
mejoramiento del desempeño de la cadena. De les para competir: el valor y el costo. Y además
los clientes, se miran los requerimientos especí- esta tarea tiene dos aristas: la contribución indi-
ficos, que a su vez se conectan con las necesida- vidual de cada eslabón a la competitividad y el
des y expectativas de ellos; estos requerimientos trabajo conjunto.
se traducen en especificaciones del producto o
servicio, luego se pasa a los procesos para ver La contribución al valor involucra, en primera
si acometen debidamente los requisitos plantea- instancia, el mejoramiento de la calidad, lo cual
dos; si no los cumplen, ellos deben ser revisados. implica a su vez el ajuste del producto final al
Mirado en su conjunto, este análisis implica un cliente último y de los productos intermedios
trabajo integral de la cadena frente a un actor delal producto final, pero así mismo conduce a la
entorno (el cliente), lo cual, de hecho, es una po-adaptación de los procesos a los diferentes pro-
sición estratégica y competitiva. ductos que se desarrollan a lo largo de la cadena,
esto es, un tratamiento cabeza-cola. Este traba-
Aspectos estratégicos de una cadena jo de mejoramiento puede hacerse por el aporte
individual de cada eslabón o por la utilización
Como he dejado tácito a lo largo de este artículo, de grupos interempresariales de mejoramiento
una cadena se encuentra ubicada en un entorno total.
determinado, con el cual interacciona de una ma-
nera permanente, a él va dirigido el producto fi- Otro aspecto del valor que es importante, des-
nal y de él recibe los insumos para su operación. de el punto de vista de la competitividad, es la
Si visualizamos el conjunto cadenístico como rapidez con que funciona la cadena, la cual tie-
una totalidad, entonces lo podemos abordarlo ne un componente colectivo, pues para que toda
desde un punto de vista estratégico. la cadena aumente su agilidad, se necesita de la
coordinación de los diferentes procesos. Este as-
En este sentido, se podría aplica el proceso gene- pecto requiere medir el tiempo, cronomedición,
ral de planeación estratégica a partir de una eva- revisión del paradigma de tiempo que domina en
luación del entorno en sus ámbitos local, nacio- la cadena y aplicación de estrategias de interven-
nal e internacional. A partir de este diagnóstico ción para disminuir la duración de los procesos
se podría plantear el direccionamiento estratégi- y del ciclo total.
co. Esto significa que una cadena de producción
tiene una misión, una visión, sus objetivos estra- Para las cadenas relacionadas con servicios, un
tégicos y un estrategia integral. Tomando como elemento de valor clave lo constituye la aten-
base el plan estratégico y sobre todo el direccio- ción, conectada directamente con aspectos de
namiento respectivo, se debe aplicar la gestión inteligencia emocional. Aquí también juegan los
estratégica para alcanzar la misión, la visión y aspectos colectivos pues se necesita que cada
los objetivos. uno y todos los eslabones actúen con criterio de
servicio para el cliente. Un caso especial es la ca-
En relación con este aspecto estratégico, es ne- dena turística, la cual integra a agencias de via-
cesario tener en cuenta que una cadena posee un jes, transportadores, hoteles, guianza turística y
nivel de complejidad superior al de una empresa restaurantes. Para tener una gran diferenciación
individual, por lo que moverla resulta pesado. basada en la atención, de tal manera que el turis-
Así que darle flexibilidad al conjunto cadenístico ta aprecie altamente el servicio recibido, todos
exige cooperación, tecnología y mucha gestión. los eslabones deben atender bien al cliente. Si
Todo ello implica: vigilancia del medio, imagi- alguno falla en la atención, es posible que ello
nación para desarrollar nuevas posturas estraté- incida en la decisión de uso futuro del destino
gicas, rapidez, liderazgo para dinamizarla y se- turístico por parte de los turistas. El trabajo co-
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lectivo para coordinar el servicio es fundamental
para ello. Por ejemplo, la cadena puede realizar
una encuesta de evaluación integral del servicio
con la participación de los turistas. A partir de
este trabajo se procede a estudiar lo que está su-
cediendo, las áreas de fuerza y los factores de-
ficientes. Pero esto resulta productivo solo si se
actúa de consuno y de una forma constructiva.
Del estudio, se derivan acciones que se deben
desarrollar y compromisos para cada eslabón.
Posteriormente se realizará un seguimiento a
este trabajo.
Un último tema de la competitividad vía valor
es el de la innovación, uno de los promotores de
competitividad de mayor dificultad. La parte fá-
cil de la innovación consiste en que algún o al-
gunos miembros de la cadena realicen el trabajo
innovador pero obviamente esto no es lo que se
busca, que haya líderes, pero los demás miem-
bros no aporten o contribuyan poco; lo central
es que la innovación sea un elemento integral de
la cadena, por lo que se requiere que se desarro-
llen proyectos de innovación conjuntos, lo cual
es mandatorio en industria de gran valor como
las de software y de alta confección, en general,
para la denominada industria creativa
Debemos resaltar que la alta importancia de lo
competitivo en la cadena la suministra el tercer
pivote de la competitividad: el enlace, porque es
el más difícil de realizar, pero permite altos ni-
veles de valor con costos bajos. Efectivamente,
la cadena tiene una base de interacción que es
el fundamento para obtener incrementos en su
capacidad competitiva por la vía de las interfa-
ces, pero ello no sucede de manera espontánea,
realmente tropezamos con el problema del indi-
vidualismo de cada firma que impide que pueda Eliminación de conflictos. El tratamiento de las
haber una integración de esfuerzos que eleve el contradicciones abiertas es clave para garantizar
valor o disminuya los costos.
Ejemplos de aspectos que requieren enlaces son: de terminar por destruirse o retrasarse.
Organización del trabajo. Realizado por los
miembros de la cadena con el fin de garantizar
una operación efectiva, lo cual significa actuar
sobre el flujo de materiales y productos en un
perspectiva cola—cabeza, es decir, del provee-
dor al productor. A este respecto, vale la pena
mencionar la utilidad que pueden representar
el uso de las técnicas de teoría de restricciones
para balancear los procesos al interior de la ca-
dena. Por ejemplo, si se descubre una restricción
principal, se debe entrar a lleva a cabo su elimi-
nación o reestructuración. Esto mueve la restric-
ción y hay que proceder a determinar una nueva
y así sucesivamente. ( Goldratt, 1994 )
Mayor coordinación. La armonización de las
acciones es importante para alinear la cadena
frente a los requerimientos de los actores del en-
torno. Por ejemplo, si hay un competidor común,
se tenderá a coordinar acciones con el fin de en-
frentarlo. Esto es muy frecuente en los procesos
de internacionalización, la cadena en sí misma,
como totalidad, puede actuar en términos com-
petitivos, en el caso de que uno o varios compe-
tidores la amenacen o por presión de los clientes
o frente a los intermediarios, como sucedió con
la cadena de flores en Colombia a partir de fi-
nes de los años 70 (Fairbank y Lindsay, 1997),
para enfrentar las complicaciones del mercado
de USA tuvieron que unirse inicialmente con el
fin de promover nuevas formas de mercadeo del
producto e incluso para acometer el mejoramien-
to de la infraestructura de transporte interno de
Colombia
Integración de información. Ésta es fundamen-
tal para mejorar la toma de decisiones por parte
de los actores internos de la cadena. En la medi-
da en que hay información, mejora la calidad y
oportunidad de la decisión. Obviamente esto tie-
ne que ver con el flujo de información y requiere
el uso de informática y comunicación. De hecho
se está insistiendo mucho en el uso de las TIC en
las cadenas y cluster por parte del Ministerio de
Comunicaciones.
un desarrollo armónico de la interacción. Si la
cadena se sumerge en un mar de conflictos, pue-
Direccionamiento estratégico. Esta es una res-
puesta de la cadena a las oportunidades y de-
safíos del contexto. Posee un profundo sentido
integral. En efecto, el posicionamiento estraté-
gico permite encuadrar la cadena de una manera
efectiva en su entorno como una totalidad. Así
que lo estratégico siempre va precedido por lo
integrado.
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Mejoramiento conjunto. Aquí nos referimos a
acciones realizadas por los miembros de la cade-
na con el fin de mejorar la calidad del producto
o servicio final que ella suministra, por ejemplo,
mediante grupos interinstitucionales de mejora-
miento continuo, con los cuales se plantean pro-
blemas en la cadena y se entra a buscarles una
solución
la cadena requiere integración para mejorar su
competitividad frente a un entorno común; por
tanto se configura lo que Malebuff y Brander-
burger (1996) llama coo-petencia, hay coopera-
ción pero también simultáneamente se presenta
la competencia.
Conflicto y cooperación

Innovación cooperada. Se trata del desarrollo En los últimos tiempos el tema de la competiti-
de innovaciones conjuntas contando con la par- vidad ha girado alrededor de la forma cómo se
ticipación de los eslabones, mediante la creación puede aumentar la ventaja competitiva a través
de grupos interinstitucionales de innovación. del aprovechamiento de los enlaces con actores
del escenario, de allí la amplia difusión de las
En lo que respecta al costo, en una cadena se alianzas, el outsourcing y la insistencia en el tra-
puede desarrollar una estrategia en los siguientes bajo cooperativo. Este punto es central en la vi-
términos: sión de una cadena. Lo que se busca realmente
es que en ella domine la integración, pero este
• Mejorar el poder negociador no es un tema fácil, lo más común es que en una
• Establecer metas precisas de costos bajos cadena productiva dominen las relaciones míni-
• Coordinar acciones hacia el interior mas o incluso conflictivas, Fairbank y Lindsay
(1997, 76) muestran el caso de anticooperación
Hay que reconocer también que al interior de la relacionado con la industria del cuero en Colom-
cadena suele haber competencia (intracompe- bia, esta cadena está compuesta por los hatos,
tencia), la cual se presenta en los eslabones. De las curtiembres, los fabricantes de artículos de
hecho, como decía antes, en cada eslabón pue- cuero y los distribuidores. Resulta que cuando
den aparecer diversas empresas que desarrollan los productos colombianos entraron a USA tu-
el mismo producto o servicio por lo que existe vieron dificultades de calidad, por lo que fueron
competencia entre ellas, en la medida en que, rechazados por los consumidores, entonces los
frente a los eslabones de adelante, actúen como eslabones de la cadena comenzaron a culparse
satisfactores alternativos de las necesidades de unos a otros por la baja penetración del mercado,
ellos. Así mismo, puede suceder que varias fir- en vez de entrar a trabajar de forma cooperada
mas de productores compitan por acceder a los para resolver la dificultad, nadie asumía la cul-
proveedores, o que varios productores se inte- pa, así que al final todo el peso recayó sobre la
gren para sacar ventaja frente a los proveedores vaca. Desde una óptica de aprendizaje, lo mejor
en la compra de producto, bajando el precio del hubiera sido que todos reconocieran que de una
insumo. Todo esto hace que el nivel de compleji- u otra forma eran culpables, entendieran la mag-
dad de la cadena suba significativamente. nitud del problema, buscaran la mejor solución y
trabajaran por replantear las cosas.
Un aspecto de los enlaces que la cadena debe
aprovechar es la interfaz con los actores exter- En las relaciones internas de la cadena puede su-
nos, de los cuales se pueden destacar las alian- ceder que se actúe con el expediente del poder
zas, incluso con otras cadenas, y las relaciones negociador por parte de algunos eslabones que
con el gobierno lo posean. Si no hay cooperación, porque se acu-
de al poder negociador, se debilita la cadena, se
Realmente una cadena se mueve mediante una vuelve conflictiva y así todos los componentes
contradicción interna, por un lado, las empre- terminan perjudicándose, la cadena puede inclu-
sas de los eslabones compiten entre sí, lo cual so sucumbir o se puede generar insatisfacción.
suele favorecer a otros eslabones, por ejemplo, Esto sucedió en el mencionado caso de la cade-
la existencia de muchos agricultores en la cade- na de pesca artesanal, con relación a los pesca-
na agroindustrial-frutícola es provechosa para dores frente a las pescaderías, que fungían como
los intermediarios mayoristas; por otro lado, monopolios. Las pescaderías aprovecharon que
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eran dueñas de los muelles, que le entregaban los
insumos para pescar a los pescadores (especie de
maquila) y por la tarde, al regresar éstos con su
producción, la adquirirían a unos precios supre-
mamente bajos, dado el carácter perecedero del
producto. Esto generó una gran insatisfacción en
la cola de la cadena por lo que los pescadores
buscaban crea su propio canal de venta.
lor o comprimir costos a partir de otras empre-
sas. De tal manera que las cadenas son centrales
para la competitividad en todo sentido. De allí la
amplia promoción que sobre las mismas realizan
las instituciones del gobierno.
Bibliografia:

El trabajo cooperativo se puede promover por la FAIRBANK, MICHAEL, y LINDSAY, STACE.

presencia de un líder en la cadena que general-
mente está en la cabeza de ella. En este caso el
líder integra el esfuerzo, promoviendo la compe-
titividad total. Por ejemplo, la empresa dirigente
puede impulsar un programa de mejoramiento
de la calidad o exigir eficiencia operativa. Para
facilitar el proceso, incluso puede utilizar el po-
der negociador para ejercer un poco de compul-
sión, pero lo mejor es usar la cooperación. Vale
la pena mencionar al respecto el trabajo que en
este sentido adelantan las empresas Toyota y
Honda respecto a sus proveedores en la cadena
de suministro. Estas compañías fijan estándares
altos de calidad, agilidad y costos, pero colabo-
ran ampliamente con sus proveedores para con-
seguirlos. Señalan Liker y Choi ( 2004, 108) que
la palabra clave para estas compañías en relación
con sus proveedores es “pariente”, la cual signi-
fica una relación de largo plazo que implica con-
fianza y bienestar mutuos.
Otras entidades integradoras, no directamente
vinculada a la cadena, pueden promover la ope-
ración, podemos llamarlas macro-organizacio-
nes, tales como las entidades gremiales. Estas
instituciones dentro de su misión suelen incluir
tareas de fortalecimiento del trabajo cooperado
sobre todo tomando en consideración las reco-
mendaciones que los gurúes de la competitivi-
dad realizan cuando hablan de cluster y cadenas
productivas, invitando al trabajo holístico.
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GOLDRATT, ELIYAHU. El síndrome del pajar.
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PORTER, MICHAEL. Competitive advantaje.
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En lo que hemos planteado, se muestra que el

funcionamiento integrado de una cadena es im-
portante para la competitividad de un territorio,
sea una región o una nación, ello es lo que real-
mente explica gran parte de la competitividad
territorial que ha hecho que las zonas o regiones
sean definitivas en la competencia frente a las
mismas naciones. Pero incluso una compañía se
beneficia altamente de su pertenencia a una ca-
dena productiva porque ello permite extraer va-
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