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APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL
CURSO:
Métodos Cuantitativos
PROFESOR:
Dixon Añazco Escobar
ALUMNOS:
Rodríguez Mejía, Jose Luis
Estrada Valenzuela, Maria Claudia
Mejía Bernardo, Katherine
Paredes Perales, Patricia
Hilario, Christian
Méndez, Jorge
Junio 2016
1
INDICE
3. Propuesta de hipótesis………………………………………………………………. 26
4. Propuesta de objetivos…………………………………………………………….… 27
5. Herramientas de solución……………………….…………………………………… 27
6. Modelo de la realidad………………………………………………………………… 28
8. Solución de modelo………………………………………………………………….. 29
2
CELIMA TREBOL
MISIÓN
VISIÓN
“Ser la referencia de eficiencia y calidad en los rubros donde nos encontramos sobre la costa
del Pacífico de Sudamérica”.
FILOSOFÍA
“Pasión por la calidad, pasión que también se refleja en nuestros procesos internos, con lo que
se asegura la integridad de nuestros empleados, así como el cuidado del medio ambiente”
PRINCIPALES CLIENTES
SODIMAC
MAESTRO
PROMART
3
1.1 Historia de la Organización
En el año 1967 inician las operaciones del Grupo Celima Trébol, cuya principal meta era la
mejora de la calidad de vida a través del ofrecimiento al mercado de revestimientos cerámicos,
sanitarios, pegamentos, porcelanatos y griferías de alta calidad, comprometiéndose a su vez en
brindar opciones para el cuidado del medio ambiente. Luego, en agosto de 1982, se incorporó
a Comicsa SA, minera especializada en la extracción de materia prima para la elaboración de
los productos que se fabricaban, logrando de esta manera, reducir el tiempo de recepción de
dicha materia y reducir costos. En el 2000, el Centro Cerámico Las Flores S.A.C, empresa
encargada de vender al por mayor materiales de construcción, artículos de ferretería, equipos y
materiales de fontanería y calefacción, se formo con la finalidad de tener una visión más amplia
sobre la necesidad de los clientes de los sectores C y D, mercado objetivo de este retail del
grupo. En el 2003, adquieren CASSINELLI, retail orientado a los sectores A y B, con esta
adquisición se buscaba dominar en su totalidad el mercado de revestimientos y sanitarios, ya
que se tenía presencia en todos los sectores. En el 2013 con mayor capital y gracias al
incremento de ventas, se da inicio a la construcción de la Planta 3 en Punta Hermosa la cuál
necesito una inversión de US$80 millones de dólares. Por ende, en el segundo trimestre del
mismo año se presento el Plan de Negocio 2014-2016, con objetivos altos en búsqueda de
seguir captando mercado. En julio del 2015, se cierra la planta de Trébol Callao, debido al alto
costo de producción que generaba y la poca productividad de la mano de obra. A partir de esa
fecha, se viene trabajando en el Grupo la elaboración del plan estratégico para los siguientes
años, estableciendo las prioridades estratégicas de la organización.
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1.1.1 Macro proceso de la Organización
La minera Comicsa SA, se encarga de proveer la materia prima e insumos para la producción,
de igual manera, se importan ciertas materias para poder concluir con los procesos. Luego,
estos insumos son llevados a las plantas de producción, donde se realizan los respectivos
procesos de elaboración de revestimientos y sanitarios, cabe recalcar que el Grupo importa las
griferías y algunos tipos de sanitarios para su venta bajo el nombre de la organización. Una vez
importados o producidos los productos, son almacenados. Luego, de esto viene el trabajo
realizado por el área de Supply Chain, que se encarga de gestionar el transporte de
mercadería, ver temas relacionados con los días de abastecimiento, etc. De manera conjunta
se trabaja con el área Comercial para realizar los 4 tipos de interacción con los clientes:
Canales Modernos, es la venta que se realiza a las Grandes Superficies, que son
quienes se encargan de contactar con el cliente final. (MAESTRO, PROMART,
SODIMAC) y Centro Cerámico las Flores y Cassinelli, que son los retails del Grupo.
Canal Tradicional, se le denomina así a las distribuidoras, que son las que se encargan
finalmente de vender los productos a las pequeñas subdistribuidoras, o también
conocidas como las ferreterías, tiendas al por menor, etc. Este tipo de canal, es de los
que generan mayores ingresos.
B2B, distribución directa a las empresas de construcción, teniendo participación en
importantes proyectos.
Exportaciones, el histórico de ventas demuestra que se ha ido aumentado
considerablemente.
5
1.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
El grupo CELIMA TREBOL está conformado por seis empresas, las cuales son:
a) Celima: Se encarga de los revestimientos. Posee tres plantas de producción, las cuales
están localizadas en San Juan de Lurigancho, San Martin de Porres y Punta Hermosa.
Existen 4 tipos de revestimiento para la producción y su venta: Cerámicos,
Porcelanatos, Porcelanicos y Decocerámicos. A su vez también se encarga de
pegamentos y fraguas, la cual posee tres plantas de producción, las cuales se
encuentran en Arequipa, Trujillo y Puente Piedra.
b) Trébol: Se encarga de los sanitarios y griferías. Su única planta está ubicada en San
Martin de Porres, puesto que en el 2015 cerró la que se ubicada en el Callao por los
altos costos de producción.
6
c) Casinelli: Ofrece producto de calidad en acabados de construcción a clientes finales,
constructoras y comerciantes, diferenciándose por la exclusividad, variedad, garantía y
servicio al cliente. Cuenta con seis tiendas en Lima y cuatro tiendas en las provincias
de Trujillo, Piura, Chiclayo y Arequipa.
d) Centro Cerámico Las Flores: Es un representante exclusivo del grupo Celima Trébol, el
cual dispone de toda la gama de productos destinados a brindar excelentes acabados
en excelente calidad y durabilidad. Cuenta con 33 puntos de ventas a nivel nacional.
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e) Compañía Minera las Camelias S.A: Empresa dedicada a la actividad minera,
desarrollando exploración, explotación y comercialización de minerales no metálicos
denominados también minerales industriales, como insumos para la industria de la
cerámica, industria refractaria y la industria del vidrio
8
1.4 PROCESOS PRODUCTIVOS
9
Es en este punto en donde viene una segunda inspección, de encontrarse alguna falla, pasa a
un proceso denominado “Resane” en donde, si la falla es leve, se puede realizar la cura en frío
de manera artesanal, en donde un obrero especializado, lo cura con ayuda de ciertos
materiales, pero en el caso sean errores como rotura o deformaciones, se regresa nuevamente
a elaborar la barbotina con estas piezas, por lo que nunca nada se desperdicia. Pasada esta
etapa, se pasa al ensamblaje y debido envolvimiento, para finalmente almacenar.
10
1.5 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
Los productos que comercializa el grupo CELIMA TREBOL se dividen en dos marcas y son los
siguientes:
11
Griferías, Las griferías TREBOL son sinónimo de alta innovación y tecnología
de avanzada. Superan las más exigentes normas y certificaciones
internacionales, convirtiendo su baño en un ambiente moderno.
CELIMA TREBOL
Cerámicos
Sanitarios
Porcelanatos
Pegamentos y Fraguas
Gres Porcelánico
12
1.6.1 NEGOCIO INDUSTRIAL CELIMA:
V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S
700,000
600,000 221,136
187,266
135,641 156,092
500,000
400,000
300,000
422,233 419,744 437,121 453,235
200,000
100,000
-
2012 2013 2014 2015
Exportación 135,641 156,092 187,266 221,136
Nacional 422,233 419,744 437,121 453,235
ANALISIS:
En este primer gráfico se muestra las ventas en miles de soles a nivel nacional y de
exportación en el negocio industrial Celima desde el año 2012 al 2015. Por un lado, en cuanto
a la exportación se puede observar que para el año 2012 al 2013 hubo un incremento del 15%,
asimismo, del 2013 al 2014 hubo un incremento del 20%. Finalmente, del 2014 al 2015
aumento las ventas en exportación en 18%. Por otro lado, en cuanto a las ventas a nivel
nacional se puede notar que del 2012 al 2013 disminuye 1%, luego del 2013 al 2015 se
mantiene un incremento constante del 4%.
MILES DE M2
Ventas Producción
45,000 41,491 42,270
38,848 39,644
40,000 35,710 36,812
34,029 34,238
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2012 2013 2014 2015
13
ANALISIS: En el presente gráfico de barras de doble entrada se puede observar la evolución
de ventas y la producción en metros cuadrados. Además, se puede notar que las ventas y la
producción están relacionadas directamente proporcional, puesto que si las ventas aumentan
de igual forma lo hará la producción, teniendo como propósito, seguir vendiendo más. En
cuanto a las ventas en miles de m2, del año 2012 al 2013 aumentó en 4.9%, luego del año
2013 al 2014 siguió aumentando, esta vez creció en 8.8%. Por último, del año 2014 al 2015 las
ventas en miles de m2 de Celima crecieron en 6.8%. En cuanto a la producción, también hubo
un crecimiento similar, los porcentajes fueron los siguientes; del 2012 al 2013 aumentó en
7.5%, luego del año 2013 al 2014 creció en 7.7%. Finalmente, del año 2014 al 2015 la
producción creció en 6.6%
V E N TA S N A C I O N A L P O R C AT E G O R Í A ( M I L E S D E S / . )
Cerámicos Pegamentos Porcelanato Decocerámicos Rubí Otros
500,000 1,411
5,909 78
450,000 2,245 9,598
11,599 32,813
11,064 11,892 31,196
400,000 32,020 28,811
95,024
350,000 75,322 85,911 94,675
300,000
250,000
200,000
290,150 283,107 290,433 306,643
150,000
100,000
50,000
-
2012 2013 2014 2015
14
V E N TA S N AC I O N A L P O R C A N A L %
Tradicional CCLF Cassinelli Maestro Sodimac Promart
V E N TA S E N M I L E S D E S / .
180,000
160,000
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
2012 2013 2014 2015
Exportación 27,705 18,219 12,999 9,665
Nacional 130,444 131,398 148,007 146,509
Fuente: Celima
ANALISIS: En este primer gráfico se muestra las ventas en miles de soles a nivel nacional y de
exportación en el negocio industrial Trebol desde el año 2012 al 2015. Por un lado, en cuanto a
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la exportación se puede observar que para el año 2012 al 2013 hubo una disminución del
34.23%, asimismo, del 2013 al 2014 las ventas disminuyeron en 28.65%. Finalmente, del 2014
al 2015 disminuyó las ventas en exportación en 25.6%. Por otro lado, en cuanto a las ventas a
nivel nacional se puede notar que del 2012 al 2013 aumenta 1%, luego del 2013 al 201las
ventas se incrementan en 13%. Finalmente, del 2014 al 2015 las ventas a nivel nacional
disminuyen en 1%.
MILES DE PIEZAS
Ventas Producción
2,949
3,000
2,728
2,595 2,598 2,511 2,531
2,500 2,310 2,352
2,000
1,500
1,000
500
-
2012 2013 2014 2015
16
VENTAS NACIONAL POR CATEGORÍA (MILES DE S/.)
Sanitarios Griferías Otros
160,000
10,232 9,323
140,000
8,050 8,113 21,719 22,366
120,000 21,908 22,847
100,000
80,000
20,000
-
2012 2013 2014 2015
1% 4% 4%
100% 6%
10%
11% 9% 8%
90%
10%
13% 13%
80% 15%
14%
70% 15% 16%
12%
8%
60%
8% 10%
11%
50%
40%
30% 57%
50% 49% 46%
20%
10%
0%
2012 2013 2014 2015
17
V E N TA S E N M I L E S D E N U E VO S S O L E S
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2012 2013 2014 2015
V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S C A S S I N E L L I V S
HIPERMERCADO
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
-
2012 2013 2014 2015
CCLF 77,075 84,187 115,961 126,481
Cassinelli 308,317 307,450 318,680 339,468
En el presente gráfico se puede notar un versus en cuanto a las ventas, en miles de soles, de
los retail Cassinelli y el Hipermercado de Cerámico. Asimismo, es posible observar que las
ventas en Cassinelli han sido mayores que el Hipermercado Cerámico, sin embargo, la
evolución en ventas del hipermercado cerámico ha sido mayor que el de Cassinelli, puesto que
éste último tiene un volumen de ventas se mantiene relativamente constante. Se explicará con
mayor detalle la evolución de las ventas de ambos retail, por separado, en los siguientes
gráficos.
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CASSINELLI
V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S C A S S I N E L L I
340,000
330,000
320,000
310,000
300,000
290,000
2012 2013 2014 2015
2012 2013 2014 2015
Ventas 308,317 307,450 318,680 336,648
HIPERMERCADO CERÁMICO
V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S H I P E R M E R C A D O
150,000
CERÁMICO
100,000
50,000
-
2012 2013 2014 2015
2012 2013 2014 2015
Ventas 77,075 84,187 115,961 126,481
19
1.6.5 NEGOCIO INMOBILIARIO INPROSA:
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2012 2013 2014 2015
Ventas 16,765 18,103 19,027 22,634
Se realizará los pronósticos de los productos más resaltantes, los cuales son cerámicos en
Celima y sanitarios en Trébol.
20
CELIMA TOTAL DE CERÁMICOS EN EL AÑO 2015: 306643
n= 2 N= 10
Mes Periodo Demanda Pronóstico Et lEtl Et^2
Enero 1 25500.00 -
Febrero 2 23450.00 -
Marzo 3 27500.00 24475 3025.00 3025 9150625
Abril 4 26750.00 25475 1275.00 1275 1625625
Mayo 5 24355.00 27125 -2770.00 2770 7672900
Junio 6 25553.58 25552.5 1.08 1.0833 1.17353889
Julio 7 30695.00 24954.2917 5740.71 5740.70835 32955732.36
Agosto 8 22700.00 28124.2917 -5424.29 5424.29165 29422939.9
Setiembre 9 24935.00 26697.5 -1762.50 1762.5 3106406.25
Octubre 10 26000.00 23817.5 2182.50 2182.5 4763306.25
Noviembre 11 19000.00 25467.5 -6467.50 6467.5 41828556.25
Diciembre 12 30204.42 22500 7704.42 7704.42 59358087.54
Suma 3504.42 36353.0033 59358087.54
DAM= 3635.30033
EMC= 5935808.75
21
Promedio Móvil Ponderado
Suavización Exponencial
a= 0.2 N= 10
Mes Periodo Demanda Pronóstico Et lEtl Et^2
Enero 1 25500.00
Febreo 2 23450.00 25553.58
Marzo 3 27500.00 25132.8669 2367.13 2367.13311 5603319.176
Abril 4 26750.00 25606.2935 1143.71 1143.70649 1308064.537
Mayo 5 24355.00 25835.0348 -1480.03 1480.03481 2190503.031
Junio 6 25553.58 25539.0278 14.56 14.555454 211.8612419
Julio 7 30695.00 25541.9389 5153.06 5153.06106 26554038.32
Agosto 8 22700.00 26572.5511 -3872.55 3872.55115 14996652.4
Setiembre 9 24935.00 25798.0409 -863.04 863.04092 744839.6288
Octubre 10 26000.00 25625.4327 374.57 374.567264 140300.6355
Noviembre 11 19000.00 25700.3462 -6700.35 6700.34619 44894639.05
Diciembre 12 30204.42 24360.277 5844.14 5844.14305 34154007.98
Suma 1981.19 27813.14 130586576.62
DAM= 2781.31395
EMC= 13058657.7
22
CUADRO DE COMPARACIÓN:
PMS PMP SE
DAM 3635.30033 3649.52866 2781.31395
EMC 5935808.75 20398645.2 13058657.7
En cuanto al producto de cerámicos en Celima se puede observar que el mejor pronóstico para
el año 2016 se puede realizar con el Promedio Móvil ponderado, el cual tiene menor margen de
error y menos dispersión. Por el contrario, para el producto de sanitarios del negocio Trébol el
mejor pronóstico se puede realizar con el método de Promedio Móvil Simple, ya que es con
este modelo que se puede llegar a pronosticar con menos margen de error y con muy poca
dispersión, los cuales se pueden ver en los cuadros de comparación mediante el DAM y EMC.
Para determinar el problema en Celima Trébol, se realizó una visita a la empresa, que
consistió en hacer un recorrido por todas las áreas de la misma. A partir del análisis, se
recopilo información que detallaba que los principales problemas tenían origen en el área
de producción de los sanitarios, específicamente en el diseño de nuevos sanitarios que
lidera la Gerencia Central de Marketing. Dentro de estos modelos encontramos:
Barcelona Pro, modelo para competir con los sanitarios de menor precio
RapidJet Premium
RapidJet Regular
Advance
Savona
Trebol Smart
23
f. Elaboración del primer molde: En esta actividad, se realiza el primer molde
del nuevo producto a producir. Cabe recalcar, que como ya hemos visto
anteriormente, los moldes llegan a soportar hasta 120 veces de uso por tipo de
sanitario. Esta actividad, es liderada por el equipo de producción,
específicamente la jefatura de moldaría, asimismo, se realiza una vez
concluida las reuniones con la jefatura de nuevos productos para poder tener
más tiempo con la elaboración de los moldes hasta el primer lote de
producción.
g. Producción del primer lote: Como ya hemos mostrado en el mapa de
proceso productivo de sanitarios, esta proceso tiene una duración de
aproximadamente 30 horas. En este caso, la jefatura de producción tiene por
política que al lanzar un nuevo prototipo de sanitario cada etapa del proceso
debe ir más lento para conseguir el mínimo de desperdicio.
h. Evaluación del primer lote producido: Una vez obtenido el primer lote de
producción, se realiza el control de calidad respectivo para poder dar visto
bueno al diseño en físico.
i. Prueba de mercado: Una vez obtenido el primer lote, se realiza una exhibición
en Cassinelli y Centro Cerámico las flores, que como ya hemos visto
anteriormente, son los retails del grupo, y son de vital importancia para conocer
la opinión de los clientes
j. Fabricación de los sanitarios: Por parte de la gerencia central de producción,
inicia la producción por lotes de los nuevos modelos de sanitarios.
k. Lanzamiento e introducción: La gerencia central de marketing inicia las
promociones y lanzamiento del nuevo producto, para finalmente escalar en la
mente de los clientes objetivo.
24
Horno Sacmi Celima Trébol Planta San Martin de Porres
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
25
Al analizar cada causa, se propone hacer una revisión en el procedimiento del proceso
de diseño de los sanitarios, mediante una buena planificación, coordinando todas las
actividades con un tiempo determinado con un buen manejo de los recursos
necesarios. A su vez se busca que los empleados estén bien capacitados para que
realicen bien sus tareas y se puedan cumplir con los resultados esperados. Para
mantener estos resultados se tendrá un control periódico que permitirá evaluarlos.
4. Propuesta de Objetivos
A) Medir el rendimiento de las actividades, así como conocer los tiempos improductivos y
las causas de improductividad por cada una de ellas
B) Aumentar la productividad de las actividades (unidades producidas/recursos
empleados) mediante:
La identificación del “cuello de botella” de las actividades, el correcto
equilibrado de las operaciones y la definición de los métodos de
trabajo.
La eliminación de operaciones de no valor añadido.
La puesta en marcha de acciones para la resolución de incidencias y
mejora del diseño de las actividades.
Buscar que el personal se involucre con el cumplimiento de los
objetivos
C) Determinar estándares y métodos, así como los tiempos de los procesos que
determinen la operatividad del proceso con sus tiempos asociados.
D) Conocer de forma adecuada la rentabilidad de los productos para facilitar la toma de
decisiones, así como disponer de una base de datos de operaciones y tiempos de
procesos, que permita la estimación de los costes nuevos del producto con un alto
grado de fiabilidad.
E) Disminuir los tiempos de cambio y estandarizar las operaciones. De esta manera se
podrá mejorar la flexibilidad de las líneas
F) Mejorar la contribución del personal a los resultados de la empresa mediante su
integración en el cumplimiento de objetivos de productividad y puesta en marcha de las
acciones de mejora
5. Herramientas de Solución
Se ha determinado que en el Proceso del Diseño de nuevos productos sanitarios
presenta un retraso excesivo en el tiempo de operación. Esto conlleva a generar sobre
costo para el Grupo Celima – Trébol. Por ello, a partir de la hipótesis de solución, la
cual es hacer una revisión en el procedimiento del proceso de diseño de los sanitarios,
mediante una buena planificación, coordinando todas las actividades con un tiempo
determinado con un buen manejo de los recursos necesarios, teniendo a los
empleados bien capacitados se pueda cumplir con los resultados esperados, se ha
decidido evaluar y controlar la situación del proceso por medio de la determinación de
los tiempos y costos que se emplean en cada actividad para cumplir con el plazo
establecido y al menor costo posible. La técnica que se empleará es la de PERT
(técnica de revisión y evaluación de programas) por medio de este se puede
conocer los siguientes datos:
El tiempo esperado de la finalización del proceso del diseño de nuevos productos
sanitarios.
26
Las actividades que son continuas e interdependientes. Por otro lado, se asume que la
distribución de tiempos de las actividades sean independientes, la varianza del
proyecto se determinará por medio de la suma de varianzas de las actividades de la
RUTA CRITICA
Se considera que el tiempo es una variable desconocida, esto quiere decir que se
trabaja con datos estimados (probabilísticos).
Conocer los tiempos estimados y acelerados de cada actividad.
Evaluar si la finalización del proyecto se encuentra dentro de lo establecido.
Permite identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará
la duración del proyecto.
Se considera los tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista y
tiempo pesimista.
Las holguras que son importantes para poder definir cuanto es el tiempo máximo que
se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que retrase la finalización del
proyecto.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
6. Modelo de realidad
27
Actividad DESCRIPCION Te
Investigación y
detección de
A oportunidades 21.5
B Investigación externa 14.33
Generación y análisis
C de ideas 10
Objetivos del nuevo
D diseño de producto 4.33
Formulación de
E estrategia comercial 21
Elaboración del primer
F molde 4.33
G Producción primer lote 2
Evaluación del primer
H lote 1.58
I Prueba de mercado 2.08
Fabricación de
J sanitarios nuevos 2
Lanzamiento e
K introducción al mercado 14.63
Costo
Actividad DESCRIPCION
Normal
Investigación y
detección de 1200
A oportunidades
B Investigación externa 2000
Generación y análisis
1000
C de ideas
Objetivos del nuevo
1500
D diseño de producto
Formulación de
1250
E estrategia comercial
Elaboración del
1300
F primer molde
Producción primer
1050
G lote
Evaluación del primer
850
H lote
I Prueba de mercado 900
Fabricación de
2000
J sanitarios nuevos
Lanzamiento e
introducción al 2050
K mercado
28
futuros para tomar medidas preventivas, necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante
métodos rápidos y la necesidad de métodos que permitan reducir tiempo y costo del proyecto
de trabajo
29
q
30
35.83 G 37.83
61.46 2.00 63.46
31.50 F 35.83
0 A 21.50 21.50 C 31.50 40.92 4.33 45.25
0 21.50 21.50 30.92 10.00 40.92
FIN
INICIO 25.83 E 46.83 35.83 H 37.41
25.83 21.00 46.83 45.25 1.58 46.83
48.83 K 63.46
48.83 14.63 63.46
31
El tiempo del proceso de diseño de los sanitarios de CELIMA TREBOL es 64 días.
Se obtuvo la ruta crítica ADEJK, es decir la ruta donde no se pueden recorrer ni ampliar
tiempos, con holguras 0, pues desequilibran el flujo y el tiempo en que debería terminar el
proceso. Como secuencia se tiene que la ruta crítica es representada por las siguientes
actividades Investigación y detección de actividades, Objetivos del nuevo diseño del producto,
Formulación de estrategia comercial, Fabricación de sanitarios nuevos, Lanzamiento e
introducción al mercado. Por otro lado, se ha permitido conocer las actividades que generan
holgura o tiempo en días que se pueden retrasar dichas actividades, por lo tanto si se toma otra
ruta existe tiempo extra que se puede retrasar cada actividad.
Asimismo, se ha planteado el escenario en el que se pueda reducir el tiempo del proceso, esta
consiste en planear las reunión con mucha más anticipación y hacer una reingeniería de roles,
para que existan analistas que se centren en esta actividad. Esta primera opción, sería de
reducir el tiempo a 60 días.
60 63.46
Z 0.812
18.15
Z 0.2090 20.9%
En esta mejora se puede ver que la probabilidad de que el proyecto se reduzca a 60 días es de
20.9%, por lo que sería una buena propuesta para presentar a la gerencia de marketing.
En segundo lugar, existe otro escenario en el que los analistas tengan más carga de trabajo, es
decir, tengan más roles de lo que sus funciones propias exigen, esto debido a la falta de una
buena organización en el área. Bajo este escenario se prevé una demora de 66 días.
66 63.46
Z 0.596
18.15
Z 0.7224
(1 Z ) 0.2776 27.76%
Se puede observar, que existe una probabilidad de 27.76% de que el proyecto duré más de lo
esperado.
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9. Análisis de Sensibilidad
Se evaluaran los costos de todas las actividades, con el fin de reducir los días del proyecto, el
cual va relacionado con el proceso de diseño de los sanitarios en CELIMA TREBOL. Para ello
se tomaran en cuenta políticas de la empresa que definen un costo de penalidad al entregar
pedidos del nuevo diseño del sanitario, el cual es de $800 por día a partir de los 60 días en
adelante, esto se debe a que no se logrará satisfacer a los retails que están a la espera de
nuevos diseños para poder incrementar las ventas y un costo indirecto de $500
Tiempo
Costo de
Tiempo considerado Costo de Reducción
Actividad Costo Normal compresión
Normal para compresión Máxima
por días
compresión
Con la realización de este cuadro que indica los costos totales por cada actividad, se buscará
determinar qué actividades son óptimas para poder reducir el tiempo del proyecto, el cual
estará relacionado con las actividades de la ruta crítica que tengan menor costo, con el fin
determinar las variaciones respecto al planteamiento inicial.
Para realizar el proceso de reducción de tiempo basado en costos se realizaran los siguientes
pasos:
PASOS:
DATOS:
C) Identificar la actividad con menor costo de la ruta crítica para empezar a reducir los
días del proyecto
D) Iteración 1:
Se determinó la ruta crítica: A, D, E, J, K
Se identificó el costo de compresión más bajo de la RC: E=$ 62.50
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Nota: En la siguiente iteración se presenta un aumento en el nuevo costo, esto
quiere decir que ya no se puede acelerar más el proceso de diseño.
G) Iteración4:
Se determinó la ruta crítica: A, D, E, J, K
Se identificó el costo de compresión más bajo de la RC:J= $ 500
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Nueva red, luego del
proceso de aceleración:
35.83 G 37.83
48.63 2.00 50.63
31.50 F 35.83
0 A 15 15 C 25 28.09 4.33 32.42
0 21.50 15 18.09 10.00 28.09
FIN
INICIO 17 E 34 35.83 H 37.41
17 21.00 34 32.42 1.58 34
36 K 50.63
36 14.63 50.63
0 B 14.33 15 D 17 34 J 36
0.67 14.33 15 15 1.33 17 34 1.00 36
17 I 19.08
31.92 2.08 34
36
Mediante la nueva red PERT, se ha podido apreciar que es posible reducir el tiempo del
proceso de diseño, si se asignan de manera óptima los recursos, a 59 días, con el fin de
cumplir con las políticas de la organización y evitar la penalidad a la cual se incurren con los
retails si no se cumple con lo pactado.
Recomendaciones:
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