ESPECIAL

w
10 PARADIGMAS PARA
POTENCIAR SUS VENTAS
{por: Equipo de investigación Ekos} {fotografía: Internet}

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / REVISTA EKOS NEGOCIOS @revistaekos

Lograr una venta, es lo primero que queremos al

iniciar un negocio y deseamos vender más pero,
¿qué hemos hecho para alcanzar el objetivo?

E
n una economía dinámica y
competitiva como la perua-
na, las ventas son la piedra angu-
lar de cualquier negocio. Desde
un gran banco hasta el más pe-
queño de los agricultores, todos
necesitan desarrollar estrategias
para comercializar sus productos
y trazar un camino de crecimien-
to sostenido.
Es así como las ventas tienen un
sitial privilegiado en la economía,
y se ha desarrollado un verdadero
‘boom’ de las estrategias para co-
mercializar bienes y servicios.
Esta afirmación también fue el
inicio del marketing como una
asignatura moderna y globa-

[pág. 36]
lizada, la cual se convertiría en
el principal complemento de las
ventas. Ambas buscaban generar
mayor valor agregado al proceso
de comercialización, el cual des-
mitificó la actividad del vende-
dor, quien pasaría de comercia-
lizar un simple paquete a ser un
verdadero creador de soluciones.
Así en todo el mundo el Departa-
mento de Ventas presentó un cre-
cimiento superlativo, beneficián-
dose de grandes inyecciones de
capital, con la finalidad de perfec-
cionar cada vez más su estilo e in-
crementar su propuesta de valor.
Valor agregado, un
tema olvidado en el
proceso de ventas
Distinción, esa es la principal ca-
racterística que viene a la mente
de un empresario cuando se habla
de valor agregado. Y es que es-
te atributo se vuelve sumamente
importante cuando una compañía
quiere identificarse en un merca-
do y sobresalir entre los partici-
pantes. Es por ello que cada vez
más compañías invierten en el de-
sarrollo de nuevas prácticas y pro-
cesos en función de crear valor.
Producción, compras, elección de
personal, etc., son las áreas que
se han destacado, en la empresa
Latinoamericana, por su conti-
nua innovación. Sin embargo, el
departamento de ventas ha que-
dado relegado de esta propuesta.
De acuerdo con una investiga-
ción realizada por Alejandro Fal-
co de la Universidad Cema de Ar-
gentina, “el proceso de ventas
para aumentar su valor agregado
no se ha desarrollado en las em-
presas latinoamericanas, es más,
si se compara con una organiza-
ción 20 años atrás prácticamente
no ha existido cambios”.
Esto en referencia a la capacidad
de convencimiento del vende-
dor quien se ha limitado a ofrecer
un paquete específico en lugar de
preocuparse por la problemática
real de la empresa y sus soluciones.
Fue así como se popularizó el
‘proceso de ventas’, un tema que
sonará básico, pero que solo un
18% de empresas del continente
lo aplican a cabalidad. El estudio
llevado a cabo por la publicación
Tan solo el
18% de
empresas
latinas tiene
y aplica un
proceso de
ventas.
Web, Mercadeo Digital, también
reveló que 49% de empresas no
tienen un proceso de ventas cons-
tituido y un 33% no lo aplica.
Con esta experiencia de las ventas
se pueden clasificar en dos tipos:
ventas tradicionales (basadas en
el valor intrínseco del producto) y
las ventas consultivas.
Nuevos bríos para la
comercialización
Las ventas consultivas se convir-
tieron en un verdadero paradig-
ma en el mundo comercial ac-
tual, ya que su valor es extrínseco
al producto, es decir, sobresale
por componentes como su uso.
En este caso la fuerza de ventas
juega un papel fundamental para
generar valor ante el cliente.
El modelo consultivo fue creado
para comercializar nuevos pro-
ductos o servicios que por su
complejidad en la fabricación, el
alto costo que representaba pa-
ra el inversionista o la dificultad
en su aplicación requería de una
atención mucho más personali-
zada y una asesoría constante.
De allí nacieron las aplicaciones
Business to Business (B2B), Bu-
siness to Consumer (B2C) y Busi-
ness to Employee (B2E) que desa-
rrollaron estrategias básicas para
mejorar la relación con el clien-
te y facilitar el proceso de ven-
ta consultiva. El principal aporte
de estas herramientas fue el uso
de la informática y la Internet lo
que permitió que el proceso de
ventas se sistematice y alcance
niveles mucho más importantes.
La popularización de la Internet,
como herramienta para las ventas,
permitió la creación del modelo de
Ventas 2.0, el cual reduce los cos-
tos de transacción de los vende-
dores, sin reducir la personaliza-
ción del modelo cara a cara. A ello
se sumaron las aplicaciones co-
mo el Customer Relationship Ma-
nagement (CRM) o el Sales Force
Automation (SFA) que desarrollan
la creatividad y facilitan la inte-
gración instantánea en cualquier
parte del mundo. Además, de sus
aportes a la medición de resulta-
dos, cierre de fechas y demás.
En vista de este desarrollo co-
mercial, las estructuras cambia-
ron y, por ello, a continuación
presentamos 10 nuevos paradig-
mas enfocados en ventas.
[pág. 37]
 1 Paradigma
Planifique sus ventas
ESPECIAL
U sas de pérdida de clien-
na de las principales cau-
tes es la falta de conocimiento
del mercado, donde la empre-
sa (cliente) se desenvuelve. Así,
cuando un vendedor ofrece una
solución, sin entender claramen-
te el funcionamiento de un ne-
gocio se encontrará con la nega-
tiva del comprador.
Así lo asegura, el gurú de las
ventas consultivas, Neil Rackham
quien desarrolló cuatro niveles de
relación en ventas, donde enfati-
za la investigación como el paso
más importante para el éxito en
la comercialización
El proceso que una empresa de-
bería seguir es el siguiente:
• Preliminares: antes de ha-
cer una llamada de ventas a
cualquier cliente se debería
elaborar y estudiar muy bien
las preguntas que se vayan a
usar, ya que la primera impre-
sión será determinante para el
[pág. 38]
éxito de la venta. Trate de ser
creativo en la apertura de cada
‘llamada’.
• Investigadora: es la etapa más
importante de las ventas. Allí
se identifica claramente el gi-
ro de negocio de la empresa y
sus necesidades. En este paso
se realizan las preguntas SPIN
(ver columna).
• Demostración de la capaci-
dad: aquí se presenta la solu-
ción al problema identificado.
Este proceso pondrá a prueba
las habilidades del vendedor
quien deberá mostrar que su
servicio es lo que la empresa
necesita.
• La obtención de compromi-
so: este proceso permite man-
tener la relación a largo pla-
zo con el comprador, ya que
deberá constar de un asesora-
miento continuo. Es el inicio
de una nueva fase de la venta.
LAS PREGUNTAS SPIN
Uno de los mayores aportes de Neil
Rackham a las ventas consultivas
son las denominadas preguntas SPIN
(Situación, Problemática, Implicancia y
Necesidad)
• Preguntas de situación: son
aquellas que apuntan a com-
prender el contexto actual del
cliente. Mientras mayor sea la
planificación previa a la entrevis-
ta, mayor será la comprensión de
la situación del cliente y mayores
serán las probabilidades de cerrar
el trato.
• Preguntas de problemas: bus-
can develar problemas que el
prospecto pudiera tener y que
el portafolio de productos de su
empresa podría resolver. Antes de
concurrir a la entrevista, escriba
al menos tres problemas poten-
ciales. Luego, escriba algunos
ejemplos de preguntas destinadas
a develar cada uno de los proble-
mas identificados.
• Preguntas de implicación: aquí
se identifica las implicaciones del
problema del cliente. El objeti-
vo es que el posible consumidor
descubra por sí mismo la forma
en que su producto puede ayudar
a resolver su problema. Escriba un
potencial problema que el cliente
pudiera tener, luego, pregúntese
a qué dificultades puede conducir
ese problema y póngase alerta
a aquellos que revelen que el
problema es más severo de lo que
parecía.
• Preguntas de necesidades: en
este punto el cliente ha descu-
bierto que tiene un problema.
Ahora, es importante que esta
situación derive en una decisión
de compra. Para lograrlo, el ven-
dedor debe proponer preguntas
que orienten al cliente hacia la
solución.
Por Neil Rackham
Libro: SPIN Selling
TESTIMONIO
Según Enrique Maldini, creador de la
metodología de crecimiento en ventas
Transelling, “La actitud correcta, suma-
da a un nivel adecuado de actividad,
es una fórmula garantizada para el
éxito”.
En esta definición, se encuentran
muchas facetas de las que podemos
tomarnos para entender lo que suce-
de con nuestro objetivo. “La actitud
correcta es un concepto muy amplio,
pero interesantísimo y que nos da pie
para trabajar un punto interesante
desde el planeamiento estratégico de
nuestro emprendimiento”, asegura
Maldini.
Por otro lado, el especialista asegura
que en los últimos 10 años la mayoría
de la gente dedicada al desarrollo de
negocios y venta B2B (business to bu-
siness) “ha venido debatiendo amplia-
mente acerca de la importancia de la
prospección como medio de creación
de nuevas oportunidades” para am-
pliar sus embudos de venta o ‘funnels’
y como vehículo para conquistar nue-
vos clientes. “En Transelling definimos
prospectar como la habilidad de iniciar
un diálogo con un prospecto”, insiste
Maldini.
Es en este espacio en el que es impor-
tante asesorar a sus clientes y ofrecer
las soluciones que se adapten a las
necesidades del cliente.
Lo más importante es que el equipo
de ventas conozca a la perfección los
atributos de los productos o servi-
cios que ofrece la compañía. “No solo
la venta del producto como tal, sino
proyectar que sus atributos solven-
tarán y agregarán valor al negocio de
la empresa que me está comprando”,
concluye el especialista al darnos su
opinión.
Enrique Maldini
Transelling Argentina
Asesorar es mejor que vender
L ba que: un producto (sea
a venta tradicional afirma-
cual fuere su naturaleza) podía
ser vendido con una metodología
estándar, en la cual, el proveedor
mostraba al cliente todos los be-
neficios cuantitativos que obten-
dría al comprar el bien y aque-
llo era suficinte como para cerrar
cualquier transacción.
Pero, con la acelerada evolución
de las tecnologías y la mundia-
lización de los productos, este
proceso se volvió obsoleto y die-
ron paso a la venta consultiva.
Este método permite alcanzar una
relación más cercana con el clien-
te al profundizar en temas pun-
tuales para la empresa, como las
fallas en sus diferentes procesos
productivos. Esto permitirá que
cada vendedor haga sentir a su
cliente único; además, le con-
vertirá en un verdadero asesor
que le guie a elegir la mejor op-
ción de producto, sin que eso
signifique vender todo el pa-
quete que se está ofreciendo.
2 Paradigma
La venta consultiva afirma que la
comercialización inmediata no es
siempre la mejor opción, claro es-
tá, siempre y cuando se forje una
relación emocional con el cliente.
Así, se podrá construir una rela-
ción a largo plazo y con el tiempo
incrementar la gama de produc-
tos en función de la satisfacción
del cliente y el incremento de su
productividad.
Un factor clave para este mode-
lo es mantener un asesoramiento
continuo, no solo pre sino post
venta. Así se solucionará todos
los problemas que se pudieran
presentar y de esta manera brin-
dar mayor confianza al cliente.
Conclusión:
El vendedor debe convertirse en
un generador de soluciones crea-
tivas para mejorar la producti-
vidad del cliente. Olvídese del
tradicional modelo de enume-
rar características para conseguir
una venta.
[pág. 39]
 3 Paradigma
Construya una relación antes
ESPECIALY ESTRATEGIA
de vender un producto
GESTIÓN
L tes se ha convertido en una
a segmentación de clien-
de las tareas más comunes en to-
da empresa. Este proceso permite
identificar a los clientes que se ali-
nean al producto y desechar a los
que -en la lógica empresarial- ‘no
sirven’. Sin embargo, esta acción se
realiza sin entender el verdadero
valor que estos consumidores re-
presentan para la compañía.
La raíz del problema se debe a que
los ejecutivos aún piensan en tér-
minos de clientes-productos y no
en clientes-relaciones.
La idea de construir una relación
en lugar de solo vender un pro-
ducto se sustenta en que todas
las personas son clientes poten-
ciales para la empresa, y como
tal, cada una de ellas tienen un
valor intrínseco, el cual debe ser
bien explotado para obtener los
mejores beneficios. En algunas
ocasiones sin siquiera acercarse a
los clientes los desechamos aca-
[pág. 40]
bando con una venta potencial.
Mientras que, por otro lado, re-
tenemos clientes que no son un
aporte óptimo para la empresa.
En la actualidad las redes sociales
son una herramienta clave para
conseguir esta premisa, es decir,
edificar relaciones permanentes
a través del tiempo. Aún así los
canales tradicionales como reu-
niones o presentaciones no se
las debe olvidar, es más, se de-
bería usar las redes sociales o los
software de ventas especializados
para profundizar este proceso.
Conclusión:
Descartar clientes sin antes es-
forzarse en construir una relación
puede ser uno de los errores más
graves de un ejecutivo de ven-
tas. Obtenga el mayor potencial
de su cartera mediante la edifica-
ción de relaciones duraderas.
EL MODELO DE LAS 6R
DEL MARKETING
• Relación:
La relación con el cliente ocurre
independientemente de lo que la
empresa haga. La relación suele ser
asimétrica, pero puede nacer y de-
sarrollarse de forma espontánea.
• Retención:
La mayoría de clientes que abando-
nan una relación lo hacen porque
fueron relegados.
La rentabilidad de una relación se
incrementa a medida que aumenta
su duración.
• Rentabilización:
Toda relación puede ser rentabili-
zada.
La rentabilidad no es atributo de
productos o clientes, sino de rela-
ciones.
Rentabilizar un cliente, no es resul-
tado de vender más sino de vender
diferente.
• Referenciación:
Las referencias positivas o negati-
vas existen independientemente de
lo que haga la empresa
Las referencias son la mayor fuente
de información para los consumi-
dores
• Recuperación:
Los clientes no abandonan una
empresa por una mala experiencia
sino por una falta de respuesta.
Es más fácil y barato recuperar una
relación tras una mala experiencia
que buscar un cliente nuevo.
La satisfacción de un cliente recu-
perado es mayor que la que sentía
antes de ser abandonado.
• Reactivación:
La mayor parte de los clientes que
abandonan una relación están
dispuestos a recuperarla.
Los ingresos de una relación reacti-
vada tienden a aumentar rápida-
mente.
Por Pablo Fernández y Roberto Friedmann
Libro: La gestión en marketing de servicios
¿CUÁNTA RAZÓN
DEBERÍA TENER EL 4 Paradigma
CLIENTE?

Las empresas con sistemas OC (outco-

¿El cliente siempre tiene la
me control) miden y recompensan
los resultados de las interacciones de
razón?
los representantes de ventas con los
clientes.

Estos resultados pueden adoptar

muchas formas: ventas, márgenes,
contribución a las utilidades, partici-
pación en el gasto del cliente, ventas
de nuevos productos, y así sucesi-
vamente. Normalmente vinculan de
forma estrecha la compensación de los
vendedores con dos o tres indicadores
clave, y una porción sustancial de la
compensación de cada vendedor está
determinada por el comportamiento
de los clientes.

Los vendedores de las empresas OC

disfrutan de considerable autonomía

y se espera que la utilicen. La empresa
los ve como emprendedores que dise-
ñan y ejecutan estrategias personales
para encontrar y ganar clientes.
Los representantes dan más importan-
cia a complacer a sus clientes que a
sus superiores. Siempre tomarán par-
tido por el cliente al negociar con la
compañía, porque esa relación siempre
será más importante para ellos.
Allí la cultura es competitiva, cuando
alguien cierra una venta importante,
todos se entera. Las recompensas son
tangibles, del tipo que no pasa des-
apercibido. En estos sistemas, los ven-
dedores no tienen reparos en exhibir
sus premios porque saben que podrían
no tenerlos siempre.
Por Erin Anderson y Vincent Onyemah
Harvard Bussines Review
T se basaban en un precepto
radicionalmente las ventas
fundamental: ‘el cliente siempre
tiene la razón’. Esta sin lugar a
dudas era la forma más simplista
de receptar las quejas o sugeren-
cias que un consumidor extendía
hacia la empresa. Sin embargo,
¿cuán cierto es esta lógica?
Harvard Business Review afirma
que este pensamiento se deriva
de la aplicación de un modelo
denominado OC (outcome con-
trol), en el cual los vendedores
únicamente están evaluados por
las ventas logradas, sin impor-
tar cómo se las hizo, mucho me-
nos si se creó una relación con el
comprador.
De acuerdo con una investiga-
ción realizada a 25 000 casos
de ventas, se pudo determinar
que en gran parte del tiempo,
el cliente ni siquiera está segu-
ro de lo que desea. Es ahí cuando
el vendedor debe inducirlo a la
compra utilizando metodologías
diferentes a las tradicionales.
Si una empresa se deja llevar to-
talmente por lo que un clien-
te opina, sin antes realizar una
verdadera evaluación acerca de
sus necesidades y objetivos, pue-
de llegar a confundir conceptos
y no solo aplicar observaciones
negativas para el producto, sino
alejar a otros clientes que sí esta-
ban satisfechos con él.
Conclusión:
La venta debe convertirse en una
relación equitativa con el clien-
te, donde sus sugerencias deben
ser escuchadas y canalizadas pa-
ra agregar valor a los productos.
Evalúe muy bien las sugerencias
del cliente antes de darle la ra-
zón porque de lo contrario pue-
de caer en inconsistencias de su
producto.

[pág. 41]
 5 Paradigma
No busque a sus clientes,
¡provóquelos!
ESPECIAL
U reiterativas
na de las respuestas más
cuando una
economía se halla en un periodo
de recesión es: “lo lamento, no te-
nemos presupuesto para aquello”.
Este problema en medio de una
depresión económica es algo que
ni siquiera las ventas consultivas
lo han podido superar. Sin embar-
go, ahora ya existe una solución:
venta provocativa.
Este enfoque ayuda a los clien-
tes a percibir los desafíos a futuro
que tendrá la empresa, y asi de-
tectar los principales vacíos de la
firma para generar una propuesta
enfocada en corregir las fallas.
El éxito de este método recae
principalmente en el ejecutivo
de ventas, quien debe ser lo su-
ficientemente hábil para enten-
der los requerimientos y traspa-
sarlo a su equipo con quien se
debería crear toda una propues-
ta de valor en torno a ello. Así,
el cliente quedará lo suficiente-
[pág. 42]
mente preocupado como para fi-
nanciar un diagnóstico completo
y confiará mucho más en usted
para desarrollarlo.
Para iniciar una venta de solucio-
nes se debe tomar en cuenta:
• Identificar un problema
esencial: no realice una exten-
sa lista de problemas, identifi-
que un tema puntual.
• Formular su provocación:
una vez detectado el problema
genere una propuesta intere-
sante. Reorganice su equipo
de ventas para que en conjun-
to se evalúe el tema desde di-
versas perspectivas.
• Presente su provocación:
primero evite irrespetar a su
cliente por no haber identifi-
cado el problema. Para la pro-
vocación, se puede comparar
con otras empresas o plantear
los costos de no tomar la de-
cisión.
¿CÓMO TENER ÉXITO EN
UNA REUNIÓN CLAVE?
El éxito en ventas basado en una pro-
vocación depende de un solo diálogo
con un alto ejecutivo que pueda pa-
trocinar y asegurar la aprobación para
el tipo de compromiso de ventas que
usted busca. En el diálogo sus objeti-
vos deberían ser:
• Presente su provocación: co-
mience su reunión poniendo en el
tapete un problema clave que la
empresa debería resolver de ma-
nera urgente, y hágalo de forma
original. Si su mensaje no es claro
y apasionado, el ejecutivo pensa-
rá que usted está desperdiciando
su tiempo.
• Consiga una reacción a la pro-
vocación: si no hay reacción re-
tírese con dignidad. Si la reacción
es negativa, explórela en busca
de una comprensión mayor y un
terreno común. Si la reacción es
positiva, siga adelante.
• Cuente historias de guerra:
describa las experiencias de
empresas que están enfrentan-
do o enfrentaron este problema.
Estas historias no solo refuerzan
su argumento y confirman que
usted tiene conocimiento amplio
sobre el tema planteado; sino que
hace que el ejecutivo se sienta
más seguro al reconocer que el
problema sí existe y necesita una
solución.
• Ofrezca efectuar un breve estu-
dio de diagnóstico: por último,
solicite al directivo que patrocine
un estudio que permita explorar
los desafíos de la empresa con
mayor profundidad, para entregar
un análisis descriptivo y una so-
lución a la medida.
Por Mike Dandridge
Libro: Thinking outside the bulb
VENTAS AL MÁXIMO UN
ENFOQUE CIENTÍFICO
6 Paradigma

La nueva ciencia de la productividad

Equipo de ventas: ¿calidad o
en ventas es una estrategia enfocada
en obtener el mayor provecho de un
cantidad?
equipo de ventas, antes que nutrirlo de
más ejecutivos.

Las herramientas que usa para ello

son:

• Productos dirigidos: diseñe sus

productos de forma que calcen
con las necesidades de cada
segmento, y asegúrese de que
los vendedores tengan el mismo
enfoque.

• Automatización, herramientas
y procedimientos optimizados:
potencie sus herramientas tecno-
lógicas con procesos disciplina-
dos de gestión de ventas como:
discusiones detalladas sobre
prospectos, revisiones sistemáti-
cas de los planes de cuenta, pro-
cesos definidos de distribución de
contactos, etc.
• Gestión del desempeño: mida
y gestione insumos tales como:
indicadores de contacto y lugares
competitivo que quiere alcanzar,
pero recompense sobre resulta-
do. Calcule el tiempo que tardará
comenzar a generar ingresos y
téngalo en cuenta para su plani-
ficación.
• Distribución de la fuerza de ejecutivos presenta un 8% de
ventas: distribuya sus recursos
de ventas sistemáticamente, cal-
zando los enfoques y canales de
ventas con las necesidades de de-
safíos de cada segmento. Forme
equipos para ventas complejas y
provea de soporte a los vendedo-
res para ayudarlos a maximizar su
utilidad.
Departamento de Mejora Global de
Desempeño Bain & Company
Harvard Bussines Review
E como el actual, una empresa
n un mundo competitivo
no puede contratar ejecutivos ca-
da vez que llega un requerimiento
de la Junta de Accionistas. Esto no
solo eleva los costos por adapta-
ción y reconocimiento, sino que
a largo plazo puede ser una traba
para no cumplir con las metas.
Según Harvard Business Review
(HBR) una fuerza en ventas que
prioriza la productividad de sus
crecimiento en su rendimiento en
cinco años, versus el 3% de un
equipo que únicamente se enfo-
ca en más personal.
Es por ello que se creó la nue-
va ciencia de la productividad de
ventas, la cual afirma que pa-
ra incrementar el índice de ven-
tas, el primer paso es mejorar el
rendimiento del equipo existen-
te. Así, el líder debería evitar con-
fiar en que los ‘magos en ventas’
resolverán todos sus problemas,
y voltear la vista a los ejecuti-
vos que se quedaron rezagados.
Además, debería entender que la
prioridad es reducir las brechas
(hacia arriba) entre los vendedo-
res con rendimiento diverso.
Así, las ventas ya no se basan
únicamente en el talento de una
persona, sino en la implemen-
tación de soluciones eficientes
como información estratégica,
análisis, procesos y otras herra-
mientas informáticas. Las empre-
sas que aplicaron esta metodo-
logía lograron un incremento del
200% en la productividad de los
vendedores rezagados, mientras
que en el global, los índices de
venta empresariales se incremen-
taron un 50%.
Conclusión:
Antes de contratar un nuevo
vendedor concéntrese en ele-
var la productividad del existen-
te, eso reducirá costos y facilita-
rá alcanzar las metas planteadas.

[pág. 43]
 7 Paradigma
¿Es la culpa solo del vendedor?
ESPECIALY ESTRATEGIA
GESTIÓN
U blemas que enfrenta una
no de los principales pro-
empresa durante su trayectoria
es la caída en los índices de ven-
tas. Pese a contar con un equi-
po adecuado que realiza grandes
esfuerzos por consolidar un pro-
ceso de ventas, esta situación se
convierte en una constante y las
empresas pierden gran parte de
su terreno en el mercado.
Cuando aquello sucede, la prin-
cipal acción a tomar por los di-
rectivos es reestructurar su equi-
po de ventas. Al igual que en un
partido de fútbol, la principal ló-
gica es cambiar a los jugadores
con menor rendimiento, sin eva-
luar cuáles serán los costos mar-
ginales del jugador adicional.
Actualmente, existen compañías
que no identifican los proble-
mas reales en el equipo de ven-
tas y es sorprendente aún más el
constatar que en algunas ocasio-
nes la verdadera falla es el líder
del equipo.
[pág. 44]
Recuerde que no siempre la me-
jor opción es la competencia, en
algunas ocasiones mantener un
equipo competitivo puede agu-
dizar los conflictos entre cola-
boradores, y en lugar de generar
una verdadera cohesión se puede
fragmentar, lo que reduce al mí-
nimo las probabilidades de cum-
plir con las metas planteadas.
El equipo de ventas tienen que
ser quien reconoce las nue-
vas ideas, las empujan y las ha-
cen realidad. Esta tarea es fun-
damental porque los ejecutivos
están permanentemente inte-
ractuando con la demanda, los
prospectos y clientes.
Conclusión:
Antes de realizar cualquier cam-
bio en su equipo de ventas eva-
lúe bien cuál es la falla y trate de
corregirla con el mismo equipo.
PASOS PARA MOTIVAR A
UN EQUIPO DE VENTAS
• Usar la lógica y la intuición: el
pensamiento lógico e intuitivo
son necesarios para crear nuevas
maneras de solucionar los proble-
mas de los clientes, o identificar
nuevas aplicaciones para nues-
tros productos o servicios.
• Cultive la curiosidad y la mente
abierta: los vendedores deben
ser personas con mente abierta
porque enfrentan permanentes
desafíos con los prospectos y
clientes en mercados muy com-
plejos y cambiantes.
• Genere ideas, soluciones y
oportunidades innovadoras: Los
gerentes de ventas deben enfren-
tar el desafío de promover que su
gente piense diferente sobre las
oportunidades que descubren.
• Estimule ideas creativas: El jefe
no puede tener todas las ideas
creativas, el equipo tiene que ge-
nerarlas. Para promover que todo
el equipo salga de la comodidad
de seguir a un “líder” se debe
apoyar las nuevas ideas.
• Cuestione la manera de hacer
las cosas siempre de la misma
manera: ¿cómo se resuelven
los problemas?, ¿cómo manejan
los procesos e implementan las
soluciones? Todo cambia rápida-
mente en el mercado: los clientes,
la competencia, la tecnología, las
oportunidades y los vendedores
son los que deben promover el
cambio dentro de la organización.
Por: Luis Deza
Gerente Nextel Perú S.A.
LOS PROCESOS BÁSICOS
DE UNA EMPRESA
De acuerdo con Michael Porter existen
cinco áreas bien definidas dentro de
la cadena de valor, identificarlas para
mejorar la productividad de cada una
es clave para el crecimiento sostenido
de una compañía.
Las áreas son:
• Logística interior:
Recepción, almacenaje y distri-
bución de los insumos
• Operaciones:
Transformación del insumo en el
producto final
• Logística exterior:
Almacenamiento y distribución
del producto
• Ventas:
Dar a conocer, promocionar y
vender el producto
• Servicios:
Seguimiento y feedback del pro-
ducto
Por Michael Porter
Director del Instituto de Estrategia
y Competitividad de la Universidad
de Harvard
Las ventas: solo una parte del
éxito
E son consideradas la parte
n una empresa, las ventas
más importante de la cadena de
valor; pues son la actividad clave
para mantener la liquidez y por
tanto el funcionamiento de una
compañía. Sin embargo, ¿es es-
to real?
Según Michael Porter, padre de la
Gerencia estratégica, la respuesta
es no. El éxito o fracaso de una
empresa depende de toda la ca-
dena de valor, y pese a que la co-
mercialización es un aspecto cla-
ve, una empresa no puede olvidar
el resto de secciones que inter-
vienen en la producción.
Para que una empresa alcance in-
dicadores sólidos de crecimiento,
no se puede enfocar únicamen-
te en cómo realiza cada departa-
mento sus tareas, sino en coordi-
nar las actividades entre áreas.
Es importante recordar que con
demasiada frecuencia, los depar-
8 Paradigma
tamentos de las empresas actúan
buscando maximizar sus propios
intereses en lugar de los intere-
ses de la empresa. Por ejemplo, el
departamento de créditos, puede
tomarse mucho tiempo en valo-
rar el riesgo de un cliente poten-
cial, mientras tanto el cliente es-
pera y el vendedor se frustra.
El experto en marketing y ventas,
Gustavo Osorio, explicó que la
respuesta a este problema se en-
cuentra en poner mas énfasis en
facilitar la gestión de los procesos
básicos de la empresa, los que se-
gún Porter suponen tareas com-
partidas y de cooperación.
Es así como una de las solucio-
nes más acertadas es reestructu-
rar sus actividades en función de
crear equipos multidisciplinarios
para gestionar los procesos cen-
trales, y así no solo apoyar la ges-
tión de ventas, sino, potenciar la
labor global de la compañía.
[pág. 45]
 9 Paradigma
Nuevas tecnologías 20%,
ESPECIALY ESTRATEGIA
saberlas aplicar 80%
GESTIÓN
E ventas experimentaron un
n los 10 últimos años, las
acelerado proceso de expansión
tecnológica, pasando de lase-
cuencia 1.0 (reuniones presen-
ciales y encuentros en persona) a
una conocida como 2.0, la que
permite automatizar funciones y
reducir costos de mantener una
relación con el cliente.
La facilidad con la que estas tec-
nologías ayudaban a las empre-
sas a recolectar datos como in-
formación demográfica y de
comportamiento de los consumi-
dores cegó a las Juntas Directivas
y creó la idea de que esto era lo
necesario para aumentar sus ín-
dices de comercialización. Pero,
esto no es así de fácil.
Si bien es cierto los procesos co-
mo gráficos de levantamiento y
ganancia; análisis de respuesta;
modelos de tiempo, frecuencia y
valor monetario; árboles de deci-
sión; y entre otras son claves para
[pág. 46]
EL CICLO DE LAS
VENTAS 2.0
• Buscar:
Búsqueda en línea de una em-
presa
• Investigación:
Los vendedores encuentran y
entienden la información crítica
relacionada con el desenvolvi-
miento de una compañía
• Cierre:
El cliente toma la decisión de
compra impresionado por el co-
nocimiento y la comprensión del
negocio
• Negociación:
Use las técnicas de venta tra-
dicional, conjugadas con redes
sociales e inteligencia en ventas
identificar y gestionar con mayor
precisión a los clientes. Es impor-
tante entender que sin un proce-
so de ventas bien estructurado, la
tecnología ayude.
La introducción y consolidación
de un proceso de ventas no solo
ordenará de mejor manera a los
ejecutivos, sino que será el nú-
cleo activo de todo proceso de
comercialización en la compañía.
Así, la consultora de ventas Tran-
sellingv afirma que un proceso
de ventas bien estructurado pue-
de elevar la productividad de su
personal en un 20%.
Conclusión:
La adquisición de un software de
ventas no tendrá ningún efecto
en su empresa, si primero no es-
tructura claramente diversos pro-
cesos (ajustados a varias nece-
sidades) con todo su equipo de
Por Mike Dandridge
marketing y comercialización. Libro: Thinking outside the bulb
LA MARCA EN LA
ESTRATEGIA DE 10 Paradigma
VENTAS

Potencie su marca y venda más

Muchas veces preguntamos cuál es
el impacto que tiene una marca po-
derosa en la estrategia de ventas de
una empresa; más específicamente,
cuál y cómo se construye el impacto
de la marca en el aumento y/o en la
consolidación de las ventas, según sea
el caso.

La respuesta es simple: las ventas son

el resultado de una cierta cantidad de
productos o servicios ofertados a cier-
tos precios, y, de acuerdo a la eviden-
cia empírica, una marca poderosa es
capaz de influir sobre ambas variables.

Las marcas poderosas tienen una

relación directa con el éxito de una
estrategia de ventas; entendiendo a

U tas de los ejecutivos es au-

una marca poderosa como aquella que
tiene una alta visibilidad y familiaridad
en el segmento de clientes al que se
dirige.
Se ha logrado apropiar de atributos
que son relevantes para sus clientes
y, además, tiene la suficiente ener-
gía o vitalidad, para que sus clientes
actuales y potenciales proyecten con
mayor certeza el cumplimiento de las
promesas que la marca promete hacia
el futuro.
De esta forma, la marca provee a los
clientes de lo más importante: una
razón para ser elegida.
Por lo tanto, una marca bien gestio-
nada genera más demanda, aumenta
participación de mercado, permite
manejar mejores márgenes, evita en-
trar en una guerra de precios, reduce
el riesgo, facilita la gestión de ventas
y representa mayores ingresos para la
empresa.
na de las principales me-
mentar el valor de las relaciones
con sus clientes, y llevarlas a un
nivel emocional mucho más fuer-
te. Para ello, las empresas se han
dedicado a construir lealtad y re-
tención, realizar ventas cruzadas,
ampliar la oferta para satisfacer
un mayor número de necesida-
des de los clientes, entre otras. Sin
embargo, estas acciones omiten
algo vital para la creación de un
verdadero vínculo emocional con
la persona: la marca.
La marca es el activo más impor-
tante de una empresa, es su ima-
gen al mundo exterior. El proble-
ma de los ejecutivos de ventas es
que se concentran únicamente
en sus productos, y dejan de lado
la imagen institucional.
Detrás de la cantidad vendida es-
tán los clientes actuales y nuevos
de la compañía. En los actuales,
la marca influye al volverse par-
te de su vida y, por tanto, leal-
tad con el producto. En los clien-
tes nuevos, la marca es como un
imán, los atráe o simplemente
facilita el proceso de venta.
Los resultados son positivos, un
proceso de ventas totalmente es-
tructurado, sumado a la utiliza-
ción de tecnologías nuevas y una
buena gestión de marca puede
duplicar sus índices de ventas.
Conclusión:
Los procesos de ventas y la tec-
nología para lograrlo son solo
una parte para una estrategia de
comercialización óptima.

No hay que olvidar que las ventas La marca es la imagen de su em-

son un eje crítico para mantener presa y como tal es una de sus
la actividad productiva en una em- principales herramientas para
presa, mientras que la marca es un vender más.

Unidad de inteligencia de Mercado

elemento trascendental para influir
Ekos Negocios en este proceso.

[pág. 47]
 El vendedor del siglo XXI
ESPECIALY ESTRATEGIA

“El vendedor es un ser irreversiblemente

positivo, pero con derecho a deprimirse y a
tener problemas”
Por Santiago Castro Valencia – Profesor Escuela de Negocios de la Universidad San Francisco de Quito
GESTIÓN

Magíster en Desarrollo de la Inteligencia (U.T.P.L), Master Practitioner of NLP en Barcelona, España. Consultor y
Capacitador Empresarial Independiente desde hace 15 años con experiencia en varios países de América Latina.

A ventas suele hacerse una

l abordar el tema de las
pregunta muy interesante:
¿Cuánto realmente vendemos y
cuántos nos compran?
Las posibles respuestas a es-
ta pregunta nos llevan a un si-
guiente nivel. Si vendemos más
de lo que nos compran se podría
inferir que la gestión de ven-
tas es efectiva y que la estrate-
gia de marketing no los es. Si la
respuesta es que vendemos me-
nos de lo que nos compran, por
el contrario, la estrategia de mar-
keting sería más efectiva que la
gestión de ventas.
Incluso en ciertos cónclaves es-
pecializados se dice que el mar-
keting hace innecesaria la venta.
Esto, lejos de beneficiar a las em-
presas, conduce a un deterioro
del necesario reconocimiento de
la importancia de las funciones
de cada una de las unidades de
las organizaciones.

[pág. 48]
Por otro lado, la famosa e injus-
ta generalización de que no so-
mos buenos vendedores provo-
ca un deterioro en la autoimagen
del asesor comercial, deterioro
que frecuentemente conduce a
un conformismo atávico e insu-
perable que no permite el logro
de mejores resultados. La reali-
dad suele ser más matizada que
este triste cuadro.
Se suma el conjunto de adjetivos
que suele acompañar al arqueti-
po de vendedor: hablador, exa-
geradamente motivado, dueño
de conocimientos superficiales,
desorganizado, mercenario, entre
otros. Este ser contradictorio, lla-
mado vendedor, suele cargar con
el estigma de ser incomprendi-
do por su jefe, sus compañeros,
su familia, sus clientes, en gene-
ral, por el mundo. Confirmando
así la afirmación de Eric Berne de
que el rol que más buscamos las
personas es el de víctimas.
Más que conclusiones de estas
burdas hipótesis, se trata de re-
cuperar una función extremada-
mente valiosa para las empresas
y una carrera excepcionalmente
desafiante y enriquecedora para
las personas, siempre y cuando se
tenga en mente ciertas condicio-
nes fundamentales para ello:
1. Trascender a la división de-
partamental de las empresas,
pensando y actuando de ma-
nera integrada.
2. Destruir, o al menos no acep-
tar sin inventario, imposicio-
nes culturales retrógradas del
pasado.
3. Asumir la formación continua
e integral del vendedor como
una constante que lo encami-
na a su verdadera profesiona-
lización.
En conclusión, vale pensar en
aquellas ideas de grandes vende-
dores estadounidenses como Zig
Ziglar o Jeffrey Gitomer quienes
afirman que el vendedor es un
ser inevitable e irreversiblemente
positivo y, vale agregar, positivo
pero con derecho a deprimirse y a
tener problemas; dueño de mu-
chas soluciones, pero también de
compromiso con el aprendizaje y
el mejoramiento.
[pág. 49]