Proceso de Negocios Unidad 1

Segunda Parte Prof.: Alejandro Zapata

Fecha Marzo 2018
Objetivos de la Gestión por
Procesos
BPM (Business Process
Management)
Lograr o mejorar la
«agilidad de
negocio» en una
empresa
El concepto de agilidad de negocio
se entiende como la capacidad
que tiene una organización de
adaptarse a los cambios del
entorno a través de los cambios
en sus procesos integrados.
Si no hay adaptación, es probable
que los procesos dejen de servir
adecuadamente a su propósito, y
se pierda valor para los clientes y
para la empresa (fuga de clientes)
Ej. Pago con cheque.
¿Algún ejemplo de
un proceso ‘arcaico’
que usted conozca?
Mejorar los niveles de «eficiencia»

El término eficiencia está

relacionado con todos los
indicadores de productividad en
cuanto a calidad, costos y tiempos

Las TI pueden (y deben)

apoyar la multifuncionalidad, y
si no lo hacen, se puede estar
exigiendo una productividad
que no es posible de lograr con
las herramientas con que la
gente cuenta.
La pregunta entonces es …
 ¿Qué instrumentos están
utilizando las empresas
para lograr mayor agilidad,
eficacia y eficiencia?
La respuesta es, mayor control y
eficiencia en la capacidad de
cambio en sus procesos de
negocio, porque a través, de los
procesos se crea valor para los
clientes.
 ¿Cómo hacerlo?

A partir de principios de las años

90 nace la idea en los países
industrializados de integrar las
diferentes disciplinas de gestión
corporativas directamente con la
operación de los procesos.
En una publicación de Smith and
Fingar en el año 2002 con el título
BPM Third Wave, aparece por
primera vez el acrónimo BPM.
 Algo de Historia

La idea que las actividades (el

trabajo) se pueden describir como
un proceso no es nueva.

A principios del siglo pasado

Frederick Winslow Taylor (1911)
desarrolló el concepto de la
“Administración Científica”.
Taylor publicó poco antes de morir
(1915) en 1911 su obra que lo hizo
tan famoso «The Principies of
Scientific Management».
A Taylor se le atribuye haber
desarrollado los principios de la
especialización y estandarización
de los procesos en la producción
industrial elevándolos a una
ciencia que podríamos llamar
«ingeniería industrial y mejora de
procesos», razón por la cual
muchos autores lo denominan
como el padre de la ingeniería
industrial.
En los años 80 por primera vez la
oferta de las empresas superó la
demanda. Esto produjo un nuevo
cambio en el enfoque hacia la
productividad, basada en la
gestión de la calidad.
Toyota desarrolló el concepto
Toyota Production System (TPS).

✓Este se caracterizaba por contar con una

estructura organizacional muy plana, instalando
equipos multidisciplinarios en centros de
producción y con el encargo de resolver en
forma autónoma propuestas de mejora
continua en los procesos de producción.

✓A este sistema de trabajo se le llamó también

Lean Production, indicando en quitarle grasa a
las estructuras organizacionales burocráticas y
lentas en sus procesos de decisiones.
 Sistema de Producción Toyota

https://www.youtube.com/watch?v=EyVVaUE_ct8
En los años 90, muchas empresas
occidentales fueron azotadas por
la recesión, debido a que los
mercados habían llegado a una
situación de la sobre oferta
(saturación, cambio hacia el
mercado de la demanda).
En el comienzo de la globalización,
aparece el Business Process
Reengineering (BPR, Hammer and
Champy, 1993) como medida de
salvación para desburocratizar las
empresas y ser más eficientes en
sus procesos de negocios.
El BPR tiene como finalidad rediseñar
y hacer más eficientes los procesos,
atacando las estructuras jerárquicas
funcionales y alineándolos con los
objetivos del negocio, buscando
alcanzar resultados de desempeño
espectaculares a corto plazo.
La reingeniería de procesos se
basa y apoya fuertemente en la
incorporación de tecnologías de la
información, como elemento clave
para la transformación esperada.
El BPR es el primer enfoque end to
end en introducir como gestión los
procesos de negocios transversales a
las organizaciones funcionales,
centrados en las necesidades del
cliente y no en los procesos de
producción.
Esto no fue fácil, muchos proyectos
de BPR terminaron siendo proyectos
de racionalización de recursos con
una fuerte reducción de personal,
perdiendo, muchas veces, la
perspectiva de agregación de valor
para el cliente.
Múltiples herramientas aparecieron
en los 90 para tratar de ayudar a las
empresas en este ambiente de
saturación comercial.
Sirvió para eliminar redundancias,
pero no optimizaba procesos de
negocio, pues no había una
concepción del negocio como base.
La gestión de los clientes comenzó a
fines de los 90, pero no consideraba
la unión de los procesos “front
office” con los de “back
office”.(Customer Relationship Management;
software de gestión de relación con clientes)
 Cuadro de Mando Integral
BSC (Balance Score Card)
El cuadro de mando integral (BSC)
fue otra herramienta que trató de
dar una lógica única a la
organización.
Trató de ligar los objetivos financieros
de la empresa con los resultados con
los clientes, y como base de ello, los
procesos internos y los aspectos
intangibles de la empresa.
Estableció que eran los procesos
internos y lo que los soportaban (las
personas, información y
organización de una empresa) los
que permitían lograr la satisfacción
de los clientes y por medio de ésta,
el éxito de la empresa.
Usó un sistema de indicadores para
representar los objetivos a cumplir
en todas las áreas y niveles.
Fíjese en la definición
siguiente de proceso
«Una concatenación lógica de actividades que
cumplen un determinado fin, a través del
tiempo y lugar, impulsadas por eventos.»
(Hitpass, 2012)
Esta definición contiene los principales
elementos que describen un proceso:

✓Los eventos son ocurrencias externas que

inician un proceso, es decir, un proceso no se
inicia por si sólo, algo tiene que ocurrir y el
proceso reacciona ante el suceso.

✓El proceso debe cumplir un determinado

fin, en las ciencias económicas destinados
a producir bienes y servicios.

✓A diferencia de los eventos, las

actividades en un proceso consumen
tiempo y recursos.
Una actividad se puede definir como
una «acción sobre un objeto», es decir,
el proceso de transformación ocurre a
través de las actividades en un proceso.

Las actividades en un proceso están

encadenadas a través de una secuencia
lógica que determinan en su conjunto
las condiciones del negocio.
¿Y un proceso de negocio?
«Un proceso de negocio es un
conjunto de actividades que
impulsadas por eventos y
ejecutándolas en una cierta
secuencia crean valor para un
cliente (interno o externo).»
(Hitpass, 2012)
Un proceso de negocio es
transversal a las áreas y atraviesa la
cadena de valor de principio a fin.
 ¿Gestión de o por Proceso de
Negocio?

¿«gestión de procesos» = «gestión por

procesos» ?

¿existe alguna diferencia?

En una organización existen
muchos procesos de negocio.

Si nos referimos a gestionar un proceso en

particular hablamos de «gestión de proceso».

Al introducir «gestión de procesos» en una

organización tenemos la posibilidad de mejorar
el grado de cumplimiento de objetivos
funcionales, pero no es un instrumento
suficiente para alinear la gestión de procesos
con la estrategia de la organización y sus
debidos objetivos de negocio.
La gestión de procesos se focaliza
en medir y analizar el desempeño
de los procesos en operaciones,
pero no incluye los conceptos de
alineamiento con otras capas de la
organización, por ejemplo, la
integración a los procesos de
alineamiento con la estrategia y la
capa de tecnología.
«Los procesos deben seguir la estrategia» y «la
tecnología debe seguir a los procesos».
Ejemplo: Control Financiero

Transformar su proceso de
presupuesto en una asignación
de recursos estratégica.
Gestionar y controlar
los recursos financieros
necesarios para
alcanzar sus objetivos.

Llevar el proceso de planificación

financiera a un nivel superior.
•Mapa de la asignación de recursos
financieros para la ejecución de la estrategia

•Supervisar y gestionar la asignación de

recursos financieros

•Realizar un seguimiento y analizar la

asignación de recursos financieros

•Monitorear los gastos estratégicos

•Comunicar las políticas y la lógica

detrás de las previsiones y planes
 ¿Dónde se pierde el valor
de una gestión tradicional?

1.- Cómo plasmar la estrategia en

la organización (primer gap).

2.- Cómo lograr que los procesos se

implementen con tecnología
(segundo gap).

3.- Pérdida de valor en la estructuración

misma de los procesos (tercer gap).
– Estas son las tres grandes razones (oportunidades)
para implementar gestión por BPM.
– El aporte del concepto de BPM como disciplina
integrada es cerrar estas brechas.
 BPM Operacional

✓BPM Operacional abarca todo el

ciclo de gestión por cada proceso
o línea de negocio por separado.

✓Cada proceso puede encontrarse en un nivel de

madurez diferente en cuanto a su implementación
de BPM.
El ciclo que se presentará está
pensado para ser aplicado
para cada proceso por
separado o en forma
independiente.
El ciclo comienza a partir de
dos posibles situaciones:

✓ Un proceso actual que debe levantarse y

documentarse y/o rediseñarse.

✓ Se debe introducir un nuevo proceso,

no existente en la organización.
 BPM Operacional

Lo explicaremos en la siguiente presentación…

¿Preguntas?
Muchas gracias
por tu atención