INSTITUTO POLITÉNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TÓMAS

SEMINARIO

EL CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) COMO

HERRAMIENTA EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

“EL OUTSOURCING COMO VENTAJA COMPETITIVA PARA EMPRESAS

SUSCEPTIBLES DE SERVICIOS DE SUBCONTRATACIÓN EN LA CIUDAD DE
MÉXICO EN EL 2016”

TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTA:

JOSUÉ OMAR BECERRIL GRANADOS

GABRIEL GARCÍA MARTÍNEZ

LUIS EDUARDO TORRES MOLINA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

MIGUEL ÁNGEL PADILLA CASTRO

LICENCIADO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRESENTAN:

JOVANNY HERNÁNDEZ MARTÍNEZ

CONDUCTOR: DR JESÚS GOMEZ LEÓN

CIUDAD DE MÉXICO 02 DE AGOSTO 2016

 CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México el día 02 de agosto del 2016, los que suscriben:

Josué Omar Becerril Granados

Gabriel García Martínez
Jovanny Hernández Martínez
Miguel Ángel Padilla Castro
Luis Eduardo Torres Molina

Pasantes de las Licenciaturas:

Contador Público
Licenciado en Relaciones Comerciales
Licenciado en Negocios Internacionales

Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección del Doctor
Jesús Gómez León y ceden los derechos totales del trabajo final “El Outsourcing como Ventaja
Competitiva para Empresas Susceptibles de Servicios de Subcontratación en la Ciudad de
México en el 2016” al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y
de investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato
impreso en el Catalogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de
Información del IPN.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o datos del
trabajo sin el permiso de los autores y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo las siguientes direcciones electrónicas: jovanny.hernandez@outlook.com;
luis_eduardodbz@hotmail.com; omartrixx@hotmail.com; gab_cont_aa@hotmail.com y
begafa@gmail.com. Si el permiso se otorga al usuario deberá dar el agradecimiento
correspondiente y citar la fuente del mismo.

Atentamente:

____________________________ __________________________
Josué Omar Becerril Granados Gabriel García Martínez

____________________________ __________________________
Jovanny Hernández Martínez Miguel Ángel Padilla Castro

____________________________ __________________________
Luis Eduardo Torres Molina Dr. Jesús Gomez León
 AGRADECIMIENTOS

Quisiera comenzar en agradecer a mis compañeros de Seminario por su apoyo y arduo

trabajo, para que este proyecto se terminara de forma correcta, en tiempo y forma. Fue un
placer y un gusto conocerlos muchachos. Miguel, Luis, Jovanny y Gabriel, que sus vidas estén
llena de éxitos y sonrisas.

Quiero agradecer a mi familia por su apoyo, a pesar de todas las situaciones que se han dado
en nuestra familia creo que está integrada por gente buena y exitosa.

Martha, gracias por enseñarme que el camino de la vida es peligroso y exigente, sin tu fuerte
empuje nunca podría haber logrado ser lo que hasta ahora soy. Formaste parte primordial de
toda mi educación y mis valores, espero te sientas orgullosa de mi Mamá. Gracias por todo,
te amo.

Victor, siempre fuiste el mejor ejemplo del estudiante ejemplar, fuiste mi motivación a no
quedarme atrás, yo sabía que no podías tener un hermano menso. Siempre has estado para
apoyarme incondicionalmente, creo que no pude tener mejor ejemplo de lo que un ser
humano debe ser. Gracias por tu inteligencia, tu paciencia y tu cariño. Siempre podrás contar
con tu hermano menor para lo que sea, te amo.

Quisiera que estas líneas las pudieras leer personalmente, y me gustaría expresarte la gratitud
que te tengo por siempre darme tu soporte, apoyo y consejo para cada situación de mi vida.
Me dirigiste por el camino que siempre consideraste el mejor y quiero decirte que no fallaste,
hasta ahora eh constatado que el camino de la honestidad, bondad, humildad, rectitud y el
arduo trabajo son el correcto. Estés donde estés, sé que te sientes orgulloso de tu pequeño
gran hijo. Muchas gracias, te amo y te extraño, Papá.

Eduardo Becerril, eres la pieza clave para yo pueda estar escribiendo estas líneas. Haz
influenciado en mi vida de una manera que quizá no puedas imaginar, tu opinión siempre
estuvo presente en las decisiones que cambiarían mi vida y mi futuro, y creo que seguirá
siendo así por siempre. Todo momento presumo el placer que es poder contar con una
persona como tú dentro de mi familia y de cómo lograste ser la persona que eres. Eres un ser
humano estupendo, muchas gracias por apoyar a toda la familia a ser mejores personas y
cambiar por completo sus destinos. Puedo decir que eres mi segundo Padre y me siento
orgulloso de poder decirlo, espero algún día tú te sientas orgulloso de mi. Muchas gracias.

A mis abuelos por siempre darme los ánimos y regaños necesarios para alinear mi vida,
Gracias Lupita grandiosa, gracias Ángel maravilloso. Los amo Mucho!

Gracias a todos los que han sido, son y serán, porque ese soy Yo… M&M

JOSUÉ OMAR BECERRIL GRANADOS

 AGRADECIMIENTOS

A DIOS...

Gracias porqué espiritualmente me dio la energía necesaria para iniciar cuando mi mente me
decía que no podía.

A MIS PADRES...

Gracias a Lorenzo García y Sabina Martínez que me protegieron y me impulsaron desde niño.

A MI FAMILIA...

Gracias a mi esposa Odilia Yáñez Domínguez y a mis hijos Irving Gabriel García Yáñez, Milton
García Yáñez y Oliver García Yáñez, que con su sola presencia me motivaron siempre para
seguir adelante.

A LOS PROFESORES...

Gracias a los profesores de la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo

Tomas, que en su momento me regalaron sus conocimientos.

Gracias al profesor M. en C. Jesús Méndez León que desde el primer día me transmitió,
confianza y libertad.

A MI EQUIPO...

Gracias al equipo de titulación, que me regalaron su tiempo y apoyo incondicional para iniciar
la culminación de esta etapa profesional, los jóvenes que me apoyaron con su energía:

Becerril Granados Josué Omar

Hernández Martínez Jovanny
Padilla Castro Miguel Ángel
Torres Molina Luis Eduardo

GABRIEL GARCÍA MARTÍNEZ

 AGRADECIMIENTOS

LE AGRADEZCO A DIOS...

Por guiarme y ayudarme a estar donde me encuentro, a darme la fortaleza en momentos de

debilidad y por brindarme una vida llena de salud, sabiduría y experiencia.

LE DOY GRACIAS A MIS PADRES…

Fernando y Azucena por apoyarme en todo momento, creer en mí y por los valores que me
han inculcado; por darme la oportunidad de tener una excelente educación y por sus
sacrificios, todo esto para que fuera un excelente ejemplo a seguir, los amo.

GRACIAS A MI ABUELITA…
Martha quien también ha sido una personita clave en toda mi educación y mi vida quien
siempre ha creído en su nieto.

A MIS HERMANAS…
Quienes me impulsan, a Pilar por demostrarme que todo se puede hacer y hacerlo bien y a
Jenny por llenar mi vida de alegría y amor cuando más lo he necesitado.

A LA SEÑORITA…
Estibaliz, mi novia quien me motivo a seguir adelante, terminar con lo que se empieza y ser
mejor persona, apoyarme en las buenas y en las malas y sobre todo por la paciencia y amor
incondicional.

GRACIAS…
Al M. en C. Gómez León por creer en nosotros y darnos la oportunidad de crear esta tesis, por
su ayuda en los asesoramientos, a crecer profesionalmente y por aprender cosas nuevas.

A MI EQUIPO DE TESIS…
Un excelente equipo gracias por todas la aportaciones para desarrollar este proyecto, a
Gabriel por su positivismo y disciplina; a Luis por su compromiso y lealtad; a Miguel por su
creatividad y espontaneidad y Omar por su modo de cuestionar y uso de la lógica. Ya que de
ellos aprendí muchas cosas.

A MIS AMIGOS…
Por haber hecho de mi etapa universitaria un trayecto de vivencias inolvidables.

JOVANNY HERNÁNDEZ MARTÍNEZ

 AGRADECIMIENTOS

A mis viejos...

Las palabras quedan cortas cuando hablo de ustedes, al querer demostrar lo que significan
para mí y el amor que les tengo, muy pocas veces en la vida he tenido la oportunidad de
expresárselos y sobre todo de podérselos decir, así que espero hoy estas palabras logren ese
efecto que espero:

Sé que por mucho no soy el mejor de los hijos, que aún quiero tiempo con ustedes para seguir
aprendiendo de mis dos más grandes maestros que me ha puesto la vida misma, hoy quiero
dedicarles unas palabras que salen de lo más profundo de mi corazón y que espero a mis
viejos les toque el corazón. Por siempre confiar en mí aunque muchas veces no lo merecía,
por nunca dejar de jalar la rienda, por darme las armas para salir adelante, por esas platicas
en la noche donde sus consejos fueron haciendo de mi lo que hoy soy, por cuidarme en los
momentos más difíciles, por presionarme y muchas veces odiados sin razón, quiero que sepan
que hoy este logro es de ustedes, un poco tarde, cinco años para ser exactos, gracias por
siempre ser y estar para mí.

En una época todos dudamos que este momento se fuera a cumplir y de todas las personas
en mi vida ustedes fueron los únicos que a su forma me motivaron para seguir adelante...

En verdad no encuentro las palabras y un simple gracias no llena lo que significan para mí, por
eso espero tener una vida que los haga sentir orgullosos de su panzón, que los haga felices y
que nunca les falle. Los amo viejos.

A mis chaparros...

Como olvidar a esa persona que siempre me defendía, que por momentos sentí como una
madre más, la mayor de los tres aunque sea sólo en edad, gracias enana. Muchas veces sin
poder vernos por esos genios que los dos nos cargamos, nuestra cruz y al mismo tiempo lo
que nos hace siempre estar al pendiente uno del otro, pero eso sí, por ser un ejemplo para
mí, gracias chaparro. Los dos forman parte de mi vida (llegaron antes, hijos del pecado), de
mis sueños y mis metas, sé muy bien que no soy el más ameno o la persona más empática
con ustedes, pero siempre estaré cuando me necesiten así como ustedes siempre han estado
para mí, en las buenas y en las malas. Por esos Terremotos y Huracanes que trajeron a
nuestras vidas y para los que espero ser un ejemplo para no seguir, gracias por todo.

Tengo muchas cosas que decirles familia, pero una cuartilla no me alcanza y creo ni en una
vida completa podré regresarles aunque sea un poco de eso que me han dado... Amor.

Nunca un gracias había tomado tanto significado en mi vida y espero no sea la última
oportunidad para ponerles en un escrito un pedacito de lo que significan para mí. Toto.

MIGUEL ÁNGEL PADILLA CASTRO

 AGRADECIMIENTOS

A DIOS:

Porque sin ti, nada valgo, gracias por estar siempre conmigo y por prestarme vida para
terminar mi sueño de ser Contador Público.

A MI MAMA MARÍA DE LOS ÁNGELES MOLINA MARTÍNEZ:

Por darme las herramientas para ser una persona de bien, porque gracias a tu apoyo,
enseñanzas y esfuerzo, logre conseguir este gran sueño que me propuse, te admiro y te quiero
mucho, porque eres una mujer trabajadora que sacrificó su juventud para que mis hermanos
y yo tuviéramos una carrera digna y nunca nos faltara nada. Eres la mejor Mama que pude
haber tenido.

A MI ESPOSA ITZIA RIOS ENRÍQUEZ:

El haberme casado contigo fue la mejor decisión que tome en mi vida, porque eres mi
inspiración, mi compañera de vida que me impulsa y motiva a dar lo mejor de mí, te doy
gracias porque me apoyaste mucho a conseguir este sueño, me enseñaste a que nunca hay
que darnos por vencido y me mostrarte que si puede hacer las cosas si uno se lo propone.
Gracias por ser la pareja ideal para mí y compañera de vida.

A MIS HERMANOS:

Les doy gracias porque me han enseñado muchas lecciones de vida, he aprendido mucho de
ustedes, me han apoyado cuando más los he necesitado, los llevo en el corazón, yo sé desde
pequeños aprendimos a saber que es ganarse el pan y que la vida afuera es muy dura, los
admiro y respeto mucho, todos somos bueno hijos, personas de bien que dan siempre el
ejemplo, el orgullo de Mama. Gracias ser excelente hermanos y amigos conmigo.

A MIS AMIGOS y MAESTROS:

Que me apoyaron mutuamente en mi formación profesional, gracias por haberme ayudado a

realizar este sueño, por confiar y creer en mí y haber participado conmigo en esta tesis, nunca
los olvidare, a mis amigos de trabajo que siempre me han apoyado y presionado a que yo
terminará con mis estudios y consiga mi objetivo de titularme como Contador Público. Gracias
por todo.

Finalmente a los maestros, aquellos que marcaron cada etapa de mi camino universitario, en
especial a mi tutor M. en C. Jesús Gómez León que ha dedicado parte de su tiempo en la
revisión de este trabajo y se esmera en el desarrollo de profesionistas entusiastas.

LUIS EDUARDO TORRES MOLINA.

 EL OUTSOURCING COMO VENTAJA
COMPETITIVA PARA EMPRESAS
SUSCEPTIBLES DE SERVICIOS DE
SUBCONTRATACIÓN EN LA CIUDAD DE
MÉXICO EN EL 2016
 INDICE

i. GRAFICAS I
ii. ABREVIATURAS III
iii. RESUMEN IV
iv. ABSTRACT V

CAPITULO 1 PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN

1. INTRODUCCIÓN 2
2. ANTECEDENTES 3
3. METODOLOGÍA 4
4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Y/O INVESTIGACIÓN 5
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5
6. MISIÓN 5
7. VISIÓN 5
8. OBJETIVO GENERAL 5
9. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5
10. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 5
11. JUSTIFICACIÓN 6
12. MARCO TEÓRICO 7
13. HIPÓTESIS 8
14. VARIABLES Y/O LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN 8
15. INDEPENDIENTE 8
16. DEPENDIENTE 8
17. MATRIZ DE CONGRUENCIA 9
18. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 10
19. UNIVERSO 10
20. MUESTRA 11
21. FORMULA DE LA MUESTRA 12
22. CUESTIONARIO 14
23. RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO CON GRÁFICAS 14

CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO

UNIVERSAL 16
TEMAS Y SUBTEMAS 16

NACIONAL 26
TEMAS Y SUBTEMAS 26

REGIONAL 44
TEMAS Y SUBTEMAS 44

LOCAL 50
TEMAS Y SUBTEMAS 50
 INDICE

CAPITULO 3 LA ESTADÍSTICA

UNIVERSO 55
TEMAS Y SUBTEMAS 55

MUESTRA 57
TEMAS Y SUBTEMAS 57

FORMULA DE LA MUESTRA 57
TEMAS Y SUBTEMAS 57

CUESTIONARIO CON GRAFICAS 59

CAPITULO 4 CONCLUSIONES

CONCLUSIONES 74
TEMAS Y SUBTEMAS 74

PROPUESTAS 77
TEMAS Y SUBTEMAS 77

GLOSARIO DE TERMINOS 83

BIBLIOGRAFÍA 84
 I GRAFICAS

i.1 LISTA DE FIGURAS Pág.

FIGURA 2.1.- Subcontratación en México por Sector de Actividad Económica 29

FIGURA 2.2.- Principales Actividades Económicas de la Subcontratación en México 30
FIGURA 2.3.- Porcentaje de Población por ámbito y tamaño de la Unidad Económica 30
FIGURA 3.1.- ¿Conoce el método de contratación de Outsourcing 59
FIGURA 3.2.- ¿Considera la subcontratación de Outsourcing una buena práctica
empresarial? 60
FIGURA 3.3.- ¿Conoces las principales compañías que prestan los servicios de
Outsourcing? 61
FIGURA 3.4.- ¿Aplica un método de selección y subcontratación para el Outsourcing? 62
FIGURA 3.5.- ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del
Outsourcing en su empresa? 63
FIGURA 3.6.- ¿Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa
contratada de Outsourcing? 64
FIGURA 3.7.- ¿Qué áreas de la compañía pueden contratar los servicios de
Outsourcing? 65
FIGURA 3.8.- ¿Qué áreas de la compañía no pueden contratar los servicios de
Outsourcing? 66
FIGURA 3.9.- ¿Qué ventajas puedes tener al contratar los servicios de Outsourcing? 67
FIGURA 3.10.- ¿Qué desventajas puedes tener al contratar los servicios de
Outsourcing? 68
FIGURA 3.11.- ¿Cuáles son los riesgos que se presentan al contratar los servicios de
Outsourcing? 69
FIGURA 3.12.- ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la contratación de
los servicios de Outsourcing? 70
FIGURA 3.13.- ¿Indique las razones de rechazo al Outsourcing en algunos
departamentos de la empresa? 71

I
 I GRAFICAS

i.2 LISTA DE TABLAS Pág.

TABLA 2.1.- Los Beneficios y Desventajas 18

TABLA 2.2.- El Proceso de Outsourcing 19
TABLA 2.3.- Características de las Actividades Distintivas 20
TABLA 2.4.- Proceso de Definición de Actividades y Toma de Decisión 21
TABLA 2.5.- Consideraciones para la contratación de Outsourcing 22
TABLA 2.6.- Cambios en el enfoque del Outsourcing tradicional al outsourcing
estratégico (BPO) 24
TABLA 2.7.- Etapas de Transición del Outsourcing Tradicional a un Outsourcing de
negocios 25
TABLA 2.8.- Criterios para la clasificación de la industria en México 1985 26
TABLA 2.9.- Criterios usados para la clasificación de la industria en México en 1990 27
TABLA 2.10.- Modelos de Subcontratación Empresarial 28
TABLA 2.11.- Servicios que debe prestar una Agencia de Colocación 32
TABLA 2.12.- Relación Triangular en la Contratación de Personal 33
TABLA 2.13.- Esquema de Cobro de una Agencia de Colocación 34
TABLA 2.14.- Matriz FODA 45
TABLA 2.14.- Posiciones Estratégicas derivadas de un Análisis FODA 46
TABLA 2.15.- Fortaleza y Debilidades 47
TABLA 2.16.- Amenazas y Oportunidades 48

II
 II ABREVIATURAS

 BPO Outsourcing estratégico

 PYME Micro, pequeña, mediana
 PAI Programa de Apoyo Integral
 SECOFI Secretaría de Comercio y Fomento Industrial
 IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social
 TOWS Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths
 FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
 CANACINTRA Cámara de la Industria de Transformación
 AMECH Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano
 SAT Servicio de Administración Tributaria
 INFONAVIT Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
 INFONACOT Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los
Trabajadores
 INEGI Instituto Nacional de Estadística Geográfica e Informática
 CDHDF Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal
 SIEM Sistema de Información Empresarial Mexicano

III
 III RESUMEN

El outsourcing es una tendencia que ha formado parte importante en las decisiones

administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

El outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se hacia dentro de una compañía. Consiste básicamente en la contratación
externa de recursos anexos, para que la organización se dedique exclusivamente a la actividad
básica de su negocio.

Mucha de la literatura señala que el outsourcing sirve para bajar para la reducción de costos,
debido a que las empresas dedicadas a prestar los servicios de outsourcing tienen la
experiencia, las máquinas y herramientas para llevar a cabo las funciones de las empresas de
manera especializada.

El outsourcing, se plantea como una estrategia de gestión para incrementar la competitividad

de las pymes, permite a las empresas no distraer recursos en las actividades que no son
esenciales y dedicarse a los core business, dispone de un especialista que potencia sus
recursos y mejora el servicio ofrecido. Las pymes delegan aquello que no forme parte del eje
estratégico de la empresa, para ganar productividad y efectividad, al tiempo que la compañía
focaliza su esfuerzo en lo que mejor sabe hacer.

El outsourcing es económico porque resulta menos costoso que mantener en la compañía un

departamento interno dedicado a un asunto ajeno al core business. Un proceso de
outsourcing supone transformar los costos fijos en variables en función de las necesidades
que vaya teniendo en cada momento la empresa.

La externalización de servicios, implica una mayor eficacia en la actividad realizada al ser

llevada a cabo por profesionales experimentados y formados específicamente para ello. La
mejora de la calidad se refuerza e influye en la eficiencia del negocio.

La contratación por outsourcing en México se ubica dentro de un enfoque tradicional por

procesos, muy enfocado a la realización de tareas, se considera una estrategia, periférica y
central, la primera con actividades de poca relevancia de suplidores externos, y la segunda
cuando se consideran actividades con mayor importancia.

La subcontratación en México, ofrece una serie de ventajas como: eliminar obligaciones

laborales del patrón, contratar personal especializado, y mantener la flexibilidad para reducir
o aumentar el personal ocupado. La subcontratación de personal es una práctica común en
México, las agencias de subcontratación el medio más empleado para emplear personal.

IV
 IV ABSTRACT

Outsourcing is a trend that has been an important part in management decisions in recent
years in all companies worldwide.

Outsourcing is the action of using an outside agency to operate a function previously to within
a company. It is the outsourcing of auxiliary resources, so that the organization is dedicated
exclusively to the core business of your business.

Much of the literature indicates that outsourcing serves to lower to reduce costs, because
companies engaged in providing outsourcing services have the expertise, machines and tools
to carry out the functions of enterprises specialized manner.

Outsourcing, is proposed as a management strategy to increase the competitiveness of SMEs,

allows companies not divert resources in activities that are not essential and focus on the core
business, has specialist power resources and improves service offered. SMEs delegate that
which is not part of the strategic focus of the company, to gain productivity and effectiveness,
while the company focuses its efforts on what it does best.

Outsourcing is cheaper because it is less expensive to keep the company in an internal

department dedicated to a matter outside the core business. A process outsourcing involves
transforming fixed costs into variable depending on the needs that go taking the company at
all times.

Outsourcing services implies greater efficiency in the activity to be carried out by experienced
professionals and trained specifically for it. The quality improvement is reinforced and
influences business efficiency.

Hiring for outsourcing in Mexico is located within a traditional process approach, very focused
on completing tasks; it is considered a strategy, peripheral and central, the first activities of
little relevance of external suppliers, and the second when considered activities that are more
important.

Outsourcing in Mexico, it offers a number of advantages: eliminating labor obligations of the

employer, hiring skilled personnel, and maintain flexibility to reduce or increase the busy staff.
Personnel outsourcing is a common practice in Mexico, subcontracting agencies the means
used to employ more staff.

V
 CAPITULO 1

PROTOCOLO DE
INVESTIGACIÓN

1
 1. INTRODUCCIÓN

La incertidumbre que afrontan las diferentes empresas, la inestabilidad económica mundial y

el lento crecimiento de la economía nacional y global, ha obligado a las empresas a desarrollar
estrategias operacionales precisas que permitan optimizar los recursos humanos y
financieros, para ser eficientes y competitivas. Dentro de esas estrategias, una de las más
comunes es el outsourcing.

El outsourcing es un término inglés, en traducción gramatical al español es “abastecimiento

exterior o suministro desde afuera”, conocido como subcontratación o tercerización. Consiste
en delegar a otras empresas especializadas la ejecución de una serie de actividades o tareas,
que eran realizadas en forma directa a través de sus empleados.

En un mercado globalizado, las empresas deben concentrar sus recursos en su negocio

principal, el outsourcing o subcontratación se integra como una solución para optimizar
recursos. El outsourcing no solo es un medio para reducir los costos, ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas, les permite enfocarse en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los
beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos
como la innovación. La subcontratación se emplea en diversas áreas productivas y
administrativas, el crecimiento se observa en la contratación de servicios tecnológicos. Se
trata de una práctica que desde hace años varias las empresas lo han implementado como
una estrategia del propio negocio, para tener facilidad de penetración en nuevos mercados,
compartir tecnología, disminuir costos de nuevos productos e implantar métodos de
producción haciéndolo en relación a las firmas competidoras.

México está dentro de una política de globalización acelerada, donde la falta de planeación y
análisis de los efectos a corto y largo plazo de las decisiones tomadas, han hecho que el país
continúe estable pero sin crecimiento. El uso del outsourcing no es la excepción.

Se presentan respuestas en la investigación. Trabajo estructurado en cuatro capítulos de la

siguiente forma:

 Capítulo I: Protocolo de Investigación: Se presenta el problema objeto estudio,

planteándolo y delimitándolo, se determina la justificación del mismo y se establecen
los objetivos

 Capitulo II: Marco teórico: Se plasma las consultas bibliográficas que servirán de
sustento para la comprensión del tema objeto de estudio.

 Capítulo III: La Estadística: Se refiere al tipo y nivel de la investigación, las técnicas de

recolección de información y los procedimientos de análisis de la información
aplicados para el desarrollo del tema.

 Capítulo IV: Conclusiones: Se presentan las conclusiones a las cuales se han llegado
luego de haber realizado la investigación.

2
 2. ANTECEDENTES

El outsourcing no es nuevo, es una práctica que lleva años, permitiendo a las empresas
ampliar sus resultados. El famoso carro Modelo T de Henry Ford fue tal la demanda, que su
capacidad de producir se volvió un recurso escaso y no tuvo alternativa que entrar a
subcontratar.

En los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril; fue tal la demanda por productos
que se vieron obligadas a buscar quién les realizará trabajos por fuera.

En los sesenta Europa se fue para el norte de África a buscar mano de obra barata, lo mismo
los japoneses con el oriente de África y los americanos con el sur de América.

En los ochenta el mundo empezó a entregar ciertos procesos a terceros. El outsourcing ha ido
evolucionando; de ser táctico se ha convertido en estratégico donde las empresas parten de
un análisis de su visión, de su misión, de su cadena de valor y sus procesos CORE-BUSINESS

Las empresas descubrieron que ciertas áreas eran mejor dejarlas a los expertos y empezaron
a tener óptimos resultados, se concentraron en lo importante del negocio.

La subcontratación era enfocada a las pequeñas empresas, por falta de recursos empezaron
a entregar su contabilidad, nómina, inventarios y cuentas por cobrar; empresas de mayor
tamaño vieron la ventaja de entregar a terceros el manejo de tecnología, que implicaba una
capacitación permanente y costosa. El problema de hacer investigaciones de mercados y de
contratación de personal.

El outsourcing es una tendencia que ha formado parte importante en las decisiones

administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Es una práctica
administrativa para gestionar procesos estratégicos, convirtiéndolo en una herramienta para
alcanzar ventajas competitivas. A pesar de no ser una práctica común entre las empresas
latinoamericanas, en países que han experimentado una crisis económica muy fuerte y que
ahora viven cambios radicales debido a las presiones socio-económicas han formado una
"plataforma de lanzamiento" para que este tipo de servicios externos se lleve a cabo, dado
que para compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la
diferencia entre el éxito y el fracaso.

3
 3. METODOLOGÍA

Para realizar el trabajo se hizo una investigación documental y descriptiva, debido a que se
analizarán y referirán las ventajas y desventajas de la figura de outsourcing como medio
estratégico para las empresas. Se utilizó información bibliográfica de una manera precisa que
define los aspectos y características importantes del outsourcing como una opción al
crecimiento sin necesidad de invertir en infraestructura y ofrecer respuestas rápidas. Se
observó que el tema abordado es relativamente novedoso como objeto de estudio. El análisis
de la investigación permite tener una visión precisa del outsourcing como una herramienta
de apoyo empresarial del presente y futuro.

La metodología del outsourcing es la toma de decisiones gerenciales, incluye el proceso

administrativo de evaluación, planeación y ejecución, fija las expectativas de negocios e indica
aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar actividades de
la organización, pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional a una visión estratégica
enfocada aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

4
 4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Se describen cuatro problemas que llevan a la realización de este estudio:

a) Constantes cambios en el mundo competitivo
b) Acceder a mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los
objetivos de la empresa
c) La avalancha de cambios que afecta el mundo de los negocios
d) Crisis organizacional que se ven envueltas las organizaciones

5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se requiere investigar cuales son los factores que determinan la falta de competitividad en la
contratación de servicios de outsourcing en empresas susceptibles a la subcontratación en la
Ciudad de México en el 2016.

6. MISIÓN

Analizar los factores de los beneficios que otorga la contratación de servicios por medio de
outsourcing.

7. VISIÓN

Se investigara constantemente las ventajas de la contratación de servicios de outsourcing en

el 2016.

8. OBJETIVO GENERAL

Implementar un sistema de outsourcing en la empresa promotora de servicios de

contratación.

9. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Analizar la problemática que se tiene para la subcontratación de outsourcing de las

empresas promotoras de servicios de contratación.
b) Mostrar e ilustrar el método de outsourcing, como concepto y definición de la
Investigación.
c) Realizar un muestreo dirigido no probabilístico con el objeto de determinar el grado
de aplicación del método outsourcing en la empresa promotora de servicios en la
ciudad de México.

10.PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Como principales preguntas de investigación nos plantearemos las siguientes:

a) Se desconocen cuáles son los tipos de outsourcing
b) Se ignora que factores determinan la contratación de outsourcing
c) Se desconocen los factores que determinan el outsourcing como ventaja competitiva

5
 11.JUSTIFICACIÓN

Las empresas cuentan con departamentos que suelen ser muy costosos y que no ocupan con
frecuencia y se convierten en un gasto innecesario. Las empresas deben ser competitivas y
concentrar sus recursos en actividades propias, necesitaban incorporar una herramienta que
permitiera la eficiencia y la eficacia, estableciendo una relación ganar-ganar.

El outsourcing aparece debido a la necesidad de especialización, donde empresas externas

desarrollan actividades que no son principales para una organización, de esta manera las
empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando su atención y recursos
para el objeto del negocio.

El outsourcing es una herramienta de negocios que permite a las empresas ahorrar tiempo,
dinero y esfuerzo al realizar sus actividades de rutina. Existe una delgada línea entre ser una
empresa a la vanguardia y competitiva que utilice los servicios outsourcing para mejorar la
eficiencia en los procesos y ser una empresa que lucre y explote a los trabajadores.

La investigación tiene como finalidad analizar y describir los beneficios que ofrece el
outsourcing a las organizaciones, para que conozcan las ventajas de adquirir los servicios de
outsourcing y lograr una mayor competitividad en el mercado.

Los beneficios que se esperan en términos económicos son:

Una mayor rentabilidad para las empresas, permitiendo utilizar los recursos propios en otros
propósitos, la reducción de costos ocasionados por el exceso de colaboradores en la empresa,
reduce las utilidades al tener producción con menos recurso humano.

La reducción de los costos de operación, una justificación atractiva para cualquier empresa.

Los beneficios que se esperan en términos sociales son:

El análisis de la conveniencia de subcontratar aspectos con consultores externos, la creación

de empleos mediante esquemas diferentes a lo convencional provoca la especialización de
los proveedores de servicios externos.

6
 12.MARCO TEÓRICO

El outsourcing nace a las necesidades de las empresas, eliminando los problemas, modalidad
que se ha dado a conocer en el mercado, implementándose en los negocios.

Se ha hecho atractiva para los empresarios que enfrentaban un esquema que mermaba
utilidades. Es parte de un movimiento de un mundo productivo y no derrochador.

Es la respuesta a los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes creando
un ambiente sofisticado a la relación cliente-proveedor, en la que los proveedores adoptan
los mismos sistemas que los clientes, a manera de proporcionar una mejor relación de
trabajo.

Los ejecutivos se enfrentan a cambios y tendencias sin precedentes como la necesidad de ser
globales, de crecer sin más capital, de responder a las amenazas y oportunidades de la
economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y por el pensar del
consumidor.

Outsourcing significa suministrar información del negocio a terceros. La confidencialidad es

clave, ya que produce un nivel de dependencia en todas sus funciones.

Se trata de una modalidad que personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse
cargo de "parte del negocio". La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo, con el fin de agilizarlo y optimizar su calidad.

Transfiere los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el
área. Este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

7
 13.HIPÓTESIS

Si se implementa el método de outsourcing como ventaja competitiva:

Entonces se tendrán procesos de carácter estratégico, con las empresas promotoras de

servicios de contratación, para el abatimiento de costos directos, administrativos y
optimización de utilidades.

14.VARIABLES Y/O LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

15.INDEPENDIENTE

Outsourcing como ventaja competitiva.

16.DEPENDIENTE

Procesos de carácter estratégico, con las empresas promotoras de servicios de contratación.

8
 17.MATRIZ DE CONGRUENCIA

El outsourcing como ventaja competitiva para empresas susceptibles de servicios de

subcontratación en la Ciudad de México en el 2016.
Problema Objetivo Objetivos Preguntas de Variables
General Específicos Investigación
Se requiere Implementar a) Analizar la a) Se Independiente:
investigar cuales un sistema de problemática desconocen Outsourcing
son los factores outsourcing en que se tiene cuáles son los como ventaja
que determinan la la empresa para la tipos de competitiva.
falta de promotora de subcontratación outsourcing.
competitividad en servicios de de las empresas Dependiente:
la contratación de contratación. promotoras de b) Se ignora Procesos de
servicios de servicios de que factores carácter
outsourcing en contratación. determinan la estratégico, con
empresas contratación las empresas
susceptibles a la b) Mostrar e de promotoras de
subcontratación ilustrar el outsourcing. servicios de
en la Ciudad de método de contratación.
México en el 2016. outsourcing, c) Se
como concepto desconocen
Hipótesis: y definición de los factores
la Investigación. que
Si se implementa determinan el
el método de c) Realizar un outsourcing
outsourcing como muestreo como ventaja
ventaja dirigido no competitiva.
competitiva: probabilístico
Entonces se con el objeto de
tendrán procesos determinar el
de carácter grado de
estratégico, con aplicación del
las empresas método en la
promotoras de empresa
servicios de promotora de
contratación, para servicios en la
el abatimiento de ciudad de
costos directos, México.
administrativos y
optimización de
utilidades.

9
 18. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La investigación de mercados es descriptiva porque identifica, mide y ve la incidencia de las

variables en la problemática de la subcontratación de las empresas promotoras de servicios
de contratación, analizando y proponiendo un método formal en esta disciplina y
correlacionando las variables para determinar un punto óptimo enfocado a la tendencia
prioritaria de optimizar las utilidades de la empresa.

Con el objeto de la búsqueda de información precisa para el estudio, se planteó un ejercicio

de observación en diferentes empresas, a partir de los múltiples inconvenientes presentados
en diferentes áreas, se determinan que las causas de baja productividad:

 Alta rotación de personal

 Baja concentración en sentido de pertenencia por parte de los empleados
 Temor del empleador con respecto de altos costos de contratación, manejo de
personal y falta de infraestructura.
 Falta de un área especializada para dichos propósitos.

19.UNIVERSO

La estadística se ha convertido en un método efectivo para describir con exactitud los valores
económicos, políticos, sociales, psicológicos, biológicos y físicos, sirve como herramienta para
relacionar, describir y analizar datos, para tomar decisiones acertadas y a tiempo.

Según Mendenhall y Reinmuth, “el objetivo de la estadística es hacer inferencias acerca de

un conjunto de datos, llamado población, con base en la información contenida en una
muestra. Para formular las inferencias es necesario poder describir un conjunto de datos de
la población o muestra”.

El universo es el total de elementos que en conjunto reúnen ciertas características

homogéneas las cuales son objeto de la investigación. El universo puede ser finito o infinito.

El universo finito es cuando está delimitada y conocemos el número que la integran. El

universo infinito es cuando el espacio es delimitado, no se conoce el número de elementos
que la integran.

El universo que conformó la investigación se consideró finito, ya que se conoce con exactitud
el número de empresas que lo conforman.

10
 20.MUESTRA

Objetivo del muestreo

Determinar el grado de aplicación del método de outsourcing en las empresas promotoras de

servicios.

Tipo de muestreo

El tipo de muestreo será dirigido no probabilístico, la población no excede de 500 empresas,

por lo que no cumple con los supuestos para poder aplicar la distribución normal.

Descripción de la unidad muestreo

En el muestreo analizaremos las empresas en sus distintos departamentos y áreas de trabajo

que la conforman, obtendremos los informes deseados acerca de las ventajas competitivas
que se tienen al contratar los servicios de outsourcing.

Población N

N= 83,745 empresas. El universo considerado dentro de la investigación comprenderá a los

diferentes departamentos de las empresas promotoras de servicio de contratación.

La muestra es un subconjunto de la población

Características de la muestra:

Representativa.- Se refiere a que todos y cada uno de los elementos de la población tengan
la misma oportunidad de ser tomados en cuenta para formar dicha muestra.

Adecuada y válida.- Se refiere a que la muestra debe ser obtenida de tal manera que permita
establecer un mínimo de error posible respecto de la población.

Para que una muestra sea fiable, es necesario que su tamaño sea obtenido mediante procesos
matemáticos que eliminen la incidencia del error.

11
 21.FORMULA DE LA MUESTRA

Para calcular el tamaño de la muestra se utilizara la siguiente fórmula:

Donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele
utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de confianza indica
la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean ciertos: un 95,5 % de confianza es
lo mismo que decir que nos podemos equivocar con una probabilidad del 4,5%. Los valores de Z se
obtienen de la tabla de la distribución normal estándar N (0,1).
Los valores de Z más utilizados y sus niveles de confianza son:

Valor de Zα 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2,24 2,58

Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 97,5% 99%

(Se pretende obtener un nivel de confianza del 95%)

e = Límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele
utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que queda a criterio del
encuestador.

La fórmula del tamaño de la muestra se obtiene de la fórmula para calcular la estimación del
intervalo de confianza para la media, la cual es:

Donde el error es:

12
De esta fórmula del error de la estimación del intervalo de confianza para la media se despeja
la n, para lo cual se sigue el siguiente proceso:

Elevando al cuadrado a ambos miembros de la fórmula se obtiene:

Multiplicando fracciones:

Eliminando denominadores:

Eliminando paréntesis:

Transponiendo n a la izquierda:

Factor común de n:

Despejando n:

Ordenando se obtiene la fórmula para calcular el tamaño de la muestra:

13
 22.CUESTIONARIO

El diseño del cuestionario corresponde a la necesidad de búsqueda de información de la

contratación de servicios de outsourcing en empresas susceptibles a la subcontratación en la
Ciudad de México en el 2016, los datos recogidos en el cuestionario están dirigidos a obtener
un resumen de los beneficios que obtienen al contratar los servicios de outsourcing y a
demostrar la falta de competitividad en la empresas, las cuales se compararon y dieron como
resultado el siguiente cuestionario:

1. ¿Conoce el método de subcontratación de Outsourcing?

2. ¿Considera la subcontratación de Outsourcing una buena práctica empresarial?

3. ¿Conoces las principales compañías que prestan los servicios de Outsourcing?

4. ¿Aplica un método de selección y subcontratación para el Outsourcing?

5. ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del Outsourcing en su

empresa?

6. ¿Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa contratada

de Outsourcing?

7. ¿Qué áreas de la compañía pueden contratar los servicios de Outsourcing?

8. ¿Qué áreas de la compañía no pueden contratar los servicios de Outsourcing?

9. ¿Qué ventajas puedes tener al contratar los servicios de Outsourcing?

10. ¿Qué desventajas puedes tener al contratar los servicios de Outsourcing?

11. ¿Cuáles son los riesgos que se presentan al contratar los servicios de Outsourcing?

12. ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la contratación de los servicios de
Outsourcing?

13. ¿Indique las razones de rechazo al Outsourcing en algunos departamentos de la

empresa?

23.RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO CON GRÁFICAS

Se presentan en el capítulo 3.

14
 CAPITULO 2

MARCO TEÓRICO

15
UNIVERSAL

2.1 Reseña Histórica del Outsourcing

La subcontratación es fruto de la internacionalización y la competencia, compañías pequeñas

y flexibles hicieron temblar a los grandes negocios, porque comenzaron a ampliar su
capacidad homeostática.

El Outsourcing como herramienta y estrategia de apoyo, ocurrió en los 80 en el Continente

Europeo, recibió un impulso de los teóricos de la dirección empresarial y se escenificó en el
sector público, en privatizaciones de servicios públicos y empresas del Estado, al utilizarlo
para aliviar cargas estructurales y recibir servicios de calidad.

Es una alianza entre la empresa y el outsourcing, porque aporta: tecnología, metodología de

trabajo, estándares de calidad internacionales, beneficios operativos y disposición de un
grupo multidisciplinario de especialistas, la regla es comparar costos y no dar ninguna de las
áreas que se consideran fundamentales en la empresa.

2.2 Definición e Importancia del Outsourcing

Es una técnica innovadora de administración, es la transferencia a terceros de procesos

complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad
y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la

empresa en aspectos como: cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología; el
objetivo es obtener mejores resultados.

Es la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos

para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las
empresas se centren en lo que les es propio.

La correcta toma de decisiones, ayuda a indicar las áreas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las actividades de la organización, permitiendo obtener personal
capacitado para el manejo y control de las funciones.

Las áreas pueden abarcar: sistemas financieros, actividades de mercadotecnia, ventas,

recursos humanos, sistemas administrativos, producción, sistemas de transporte y
distribución, abastecimiento, tecnología y sistemas.

Es importante identificar qué la contratación y outsourcing es diferente; el contratista es

propietario del proceso y lo controla, le dice al suplidor cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma. En el Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, no instruye

16
al mismo en como desempeñar una tarea, sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados se requieren y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

2.3 Otras definiciones del Outsourcing

1. Es la transferencia de la propiedad de un proceso de negocio por parte de la empresa

hacia un proveedor suplidor donde la clave de la definición es el aspecto de la
transferencia de control, que permite a las empresas ser más flexibles en su estructura
organizacional y optimizar su estructura de costos operativos. Fernández R.

2. Implica la contratación y posterior delegación a largo plazo de uno o más procesos no

críticos para un negocio, a un proveedor más especializado con el fin de conseguir una
mayor efectividad, que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Alarcón J.

3. Consiste en el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Fernández R.

4. Es una estrategia de administración por medio del cual una empresa delega la ejecución
de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Morales G.

5. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de la compañía. Maynard, A.B.

2.4 Objetivos del Outsourcing

 Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de

las necesidades reales.
 Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
 Concentración en la propia actividad de la organización.

2.5 Ventajas, desventajas y riesgos que se corren al subcontratar

2.5.1 Ventajas

Hace tiempo era considerado como medio para reducir costos; se ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas, a continuación se muestran las ventajas
que se obtienen al subcontratar:

 Reducción y control del gasto de operación.

 Concentración de los negocios relacionados con la razón de ser de la compañía.
 Disposición de personal capacitado.
 Mayor eficiencia.

17
2.5.2 Riesgos

Los riesgos de Outsourcing pasan de operacionales a estratégicos:

 Los riesgos operacionales afectan la eficacia de la empresa.

 Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información
compartida, entre otras.

Los riesgos en la empresa al contratar Outsourcing son:

 No negociar el contrato adecuado.

 No adecuada selección del contratista.
 Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

2.5.3 Beneficios y desventajas del outsourcing

Los beneficios y desventajas que tiene el uso del outsourcing se muestran en la Tabla 2.1

TABLA 2.1
LOS BENEFICIOS Y DESVENTAJAS

18
2.6 El proceso de decisión del outsourcing

El proceso de outsourcing se muestra en la Tabla 2.2 consiste de cuatro etapas:

TABLA 2.2
EL PROCESO DE OUTSOURCING

2.6.1 Revisión de la estructura de la empresa

- Buena administración del proceso de abastecimiento

El proceso de outsourcing debe tener una misión definida: Aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseño exitoso: aprovechar al máximo las ventajas de la
organización y subcontratar lo demás.

- Contar con tecnología de información adecuada.

La empresa debe contar con la tecnología necesaria. La falta de tecnología es un primer

proyecto de outsourcing.

- Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Identificar las actividades centrales del negocio en las que tiene ventaja sobre sus
competidores.

- Cambiar la cultura organizacional.

Lograr que los integrantes de la organización entiendan los fundamentos de esta separación
de actividades, los motivos y los beneficios.

19
2.6.2 Determinar áreas para la aplicación de outsourcing

Para determinar si se implanta el outsourcing se puede manejar en: revisión de la estructura

de la empresa, determinación de las actividades en outsourcing y selección de los
proveedores.

Es importante distinguir las áreas que crean valor y aquellas que no. Las actividades distintivas
tienen como base un conocimiento específico; la Tabla 2.3 muestra algunas características de
las actividades distintivas.

TABLA 2.3
CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES DISTINTIVAS

20
Identificadas las actividades que no agregan valor, el proceso de definición de actividades y
toma de decisión de la subcontratación se observa en la Tabla 2.4.

TABLA 2.4
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Y TOMA DE DECISIÓN

21
2.6.3 Seleccionar al proveedor

Las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria, debe tener
experiencia y capacidad técnica. La actividad que se subcontrata debe ser realizada a un costo
menor y con mayor calidad.

Cuando un proveedor presenta un costo generalizado mayor que el que se obtiene en la

empresa, puede ser que la empresa intenta subcontratar una actividad que forma parte de
sus habilidades centrales o que el proveedor es deficiente y no tiene las capacidades para
ofrecer servicio a la empresa. Tabla 2.5.

TABLA 2.5
CONSIDERACIONES PARA LA CONTRATACIÓN DE OUTSOURCING

22
2.7 Factores críticos en la ejecución del proceso de outsourcing

Claridad de objetivos

El cliente debe tener bien definidas las metas que se pretenden alcanzar con el outsourcing,

Expectativas realistas

Fijar límites evitando el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar
problemas operativos con rapidez.

Definición detallada de los servicios incluidos

El proveedor tiende a ser vago sobre los servicios incluidos en el costo básico de una
transacción de outsourcing y es utilizada como estrategia de penetración del cliente: se gana
al cliente con precios bajos y después aumenta el presupuesto, concluidas las operaciones el
proveedor comienza la lista de excepciones o servicios no incluidos, que originan cargos
adicionales.

Definición adecuada de niveles de servicio

Cada servicio debe tener asociado el modelo de prestación adoptado, parámetros de

aceptación y medición de su desempeño. El progreso puede ser monitoreado para mostrar el
éxito o tomar medidas preventivas o correctivas.

Flexibilidad financiera

Suficiente flexibilidad financiera en ambas partes para adaptarse a un posible cambio en el

entorno del proyecto y que puedan afectar el costo total.

Compromiso del proveedor

Una de las ventajas competitivas es la disponibilidad por parte del proveedor para resolver
los problemas operativos. Debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida,
evitando la rotación excesiva de personal.

Conformidad gerencial

El éxito a largo plazo depende de la continuidad del equipo gerencial responsable. Las
condiciones generales de la transacción se fijan antes del comienzo formal de la relación, el
éxito de la transacción depende de la adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas
establecidas en el contrato.

Flexibilidad operativa

Es el mejoramiento en la eficiencia de la operación durante el transcurso de la relación, se

incorporan elementos para ser utilizados posteriormente y cambiarlos.

23
2.8 El outsourcing estratégico

El outsourcing tradicional constituye la mayoría del mercado, pero la tendencia es el cambio

a una concepción estratégica, a un outsourcing de negocios, BPO por sus siglas en inglés, o
“outsourcing estratégico”.

El BPO no solo asume la responsabilidad de encargarse de un proceso de la organización,

realiza una reingeniería, concentrándose en actividades distintivas de la organización,
buscando incrementar la generación de valor, pero con distintos enfoques y grados de
aplicación en la relación entre empresas y proveedores externos. El cambio del enfoque del
outsourcing tradicional al BPO se muestra en la Tabla 2.6.

TABLA 2.6
CAMBIOS EN EL ENFOQUE DEL OUTSOURCING TRADICIONAL
AL OUTSOURCING ESTRATÉGICO (BPO)

El grado de sustitución de procesos dentro de una empresa o institución refleja el nivel de

delegación en el proveedor de servicios y determina la orientación y el nivel de la relación
entre cliente y proveedor. Su enfoque varía desde solo la provisión de servicio hasta una
alianza estratégica.

Los procesos en outsourcing en ocasiones son tan complejos que una sola empresa no reúne
todas las técnicas o recursos financieros para efectuar el trabajo.

Por este motivo también se construyen alianzas entre empresas de outsourcing en modalidad
de consorcio o de subcontratación.

24
La transición del outsourcing tradicional a uno de negocios se lleva a cabo de forma gradual,
siguiendo varias etapas y la duración depende del grado de desarrollo y conciencia de las
partes involucradas: los empresarios, los proveedores de servicio y los trabajadores, como se
muestra en Tabla 2.7.

TABLA 2.7
ETAPAS DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING TRADICIONAL A UNO DE NEGOCIOS

25
NACIONAL

2.9 El outsourcing en México

En 1960 el modelo productivo cambió las relaciones tradicionales, propiciando estrategias de

gestión empresarial, contratando empresas de servicios auxiliares como: labores de limpieza,
vigilancia, cafetería y transporte que eran realizados por la empresa.

En los 90´s, el modelo económico neoliberal y la globalización obligo a México a competir con
empresas internacionales sin barreras tecnológicas, organizacionales y reglamentarias, para
atraer inversión extranjera al país. México venía de un período caracterizado por un estado
benefactor, la subcontratación ya existía pero estaba acotada por leyes laborales y la
globalización demandó a empresas mexicanas, flexibilidad en sus estrategias económicas y
de producción

2.10 La empresa en México

En México las empresas se dividen en micro, pequeña, mediana (PYME) y grande empresa.
En 1978 se creó el Programa de Apoyo Integral a la Industria Mediana y Pequeña (PAI). Este
programa se enfocó al apoyo de los establecimientos que ocupaban entre 6 y 250 personas,
y a los establecimientos que empleaban cinco o menos personas se les consideraban talleres
artesanales y no eran objeto de este programa.

En 1979, el Plan Nacional de Desarrollo Industrial, consideró como pequeña industria la que
tenía como inversión en activos fijos máximo 200 veces el salario mínimo anual vigente en la
Ciudad de México (10 millones de pesos en ese año), en 1985 la Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial (SECOFI), actualmente Secretaría de Economía, estableció de manera
oficial los criterios para clasificar a la industria de acuerdo con su tamaño.

El 30 de abril de 1985 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el programa para el

Desarrollo Integral de la Industria Pequeña y Mediana, en el que se establece la clasificación
bajo los siguientes estratos, Tabla 2.8. Desde entonces, el marco normativo y regulatorio de
las actividades económicas del micro, pequeñas y medianas empresas lo establece la
Secretaría de Economía.

TABLA 2.8
CRITÉRIOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA EN MÉXICO 1985

26
A partir de 1990, los criterios para la definición de las micro, pequeñas y medianas empresas,
se muestran en la Tabla 2.9.

TABLA 2.9
CRITÉRIOS USADOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA EN MÉXICO EN 1990

2.11 La subcontratación industrial en México

La suma de economía especializada constituye la economía de aglomeración, con la ventaja

de concentrar los recursos y lograr una mayor eficiencia.

La red de subcontratación se divide en dos categorías:

Subcontratación entre la gran empresa y las PYME:

Fragmentación del proceso productivo de la empresa, para especializar a cada empresa

subcontratada en tareas que se integran dentro del proceso productivo. Tabla 2.10.

27
Gestión en red o cooperación entre PYME:

La generación de una estrategia de alianza entre empresas en el ámbito financiero,

tecnológico y comercial. Tabla 2.10.

TABLA 2.10
MODELOS DE SUBCONTRATACIÓN EMPRESARIAL

Las PYME se subcontratan entre sí y con la gran empresa, pero sin que la gran empresa
contratante fraccione su proceso productivo a los subcontratistas. Son pocas las empresas
que desarrollan a sus proveedores, salvo las que buscan una certificación en alguna norma de
calidad. Para los dueños de empresa, el outsourcing solo un medio de flexibilizar el proceso
productivo, una estrategia de ahorro de costos y un medio de hacerse de tecnología.

Tomando como referencia las etapas de transición del outsourcing tradicional a uno de
negocios de la Tabla 2.7, el desarrollo en México está detenido en la etapa uno. El criterio de

28
selección de proveedores se basa en el costo del servicio, la experiencia y su especialidad, la
relación es de corto a mediano plazo. Los esfuerzos van tendientes a hacerlo pasar
rápidamente por la etapa dos y lograr consolidar la etapa tres para un cambio de enfoque
hacia un outsourcing estratégico.

Los sectores de actividad económica donde se utiliza el outsourcing en México, son el sector
de servicios (40%), comercio (20%), industrial de manufactura (17%), agropecuario, forestal,
ganadería y pesca (13%), construcción de vivienda, obra de riego agua y saneamiento (8%) y
energético, gobierno, minería suministro de gas y agua (2%). Figura 2.1

29
Las actividades económicas donde se emplea el trabajo subcontratado en México son las
actividades de integración y desarrollo logístico e informático (35%), contratación y
administración de personal (30%), labores básicas de mantenimiento (22%), consultoría y
capacitación (10%) y mantenimiento especializado critico (3%), desarrollo de software,
servicios de call center, maquila, contabilidad, soporte de nómina, mantenimiento, recursos
humanos y consultoría, Figura 2.2. Las industrias: automotrices, de productos de consumo,
distribución, químicos, servicios financieros, salud, manufactura y en el sector público, las de
telecomunicaciones, medios y entretenimiento.

La micro, pequeña y mediana empresa en México ocupa el 67% de la población

económicamente activa (PEA), mientras que la gran empresa solo utiliza el 9 % de la PEA. El
restante 24% de la población económicamente activa esta empleada en el gobierno y el sector
informal, Figura 2.3.

FIGURA 2.3
PORCENTAJE DE POBLACIÓN POR AMBITO Y TAMAÑO DE LA UNIDAD ECONÓMICA

30
2.12 El mercado laboral en México

El mercado de trabajo está comunicado con el mercado global y subsiste dentro de la

informalidad laboral. Su capacidad de generar trabajos temporales permite sostener niveles
de desempleo bajos pero no tan bajos como dicen las cifras oficiales que enmascaran las
estadísticas.

El deterioro de la calidad de los empleos se manifiesta por la baja productividad, reducción

de salarios, la precariedad laboral y una reducción a las protecciones de la seguridad social.

La apertura comercial ha afectado al empleo agrícola y manufacturero, lo que provoca

reducción del empleo en estos sectores.

La desaceleración del crecimiento agravó las consecuencias, en una destrucción de empleos

formales en el país, que se ha expandido a todo el sector industrial que no se ha reflejado en
las estadísticas de desempleo oficiales pero si ha impactado en el aumento de empleos
informales con salarios precarios y de baja productividad.

Un problema asociado al aumento del empleo informal, ha sido la reducción de la población

con acceso a seguro médico y pensiones de la seguridad social (IMSS) que ha obligado al
gobierno implementar programas de seguridad medica voluntaria, apoyo a la educación y
algunas prestaciones de tipo social como las guarderías del estado. La baja inversión y el lento
crecimiento ha reducido el ritmo de generación de empleos de calidad haciéndolos
insuficientes, en relación al rápido crecimiento de la población.

La poca demanda de trabajo calificado ocasiona que los sueldos del personal profesionista se
reduzcan.

Las modalidades en las que se practica la subcontratación, son: contratistas de mano de obra,
prácticas de trabajo a domicilio, intercambio de personal entre empresas de un mismo grupo,
contratación de empresas para efectuar un trabajo temporal o consultoría en servicios.

2.13 Personal subcontratado

La subcontratación de personal es una práctica común en México, ofrece una serie de

ventajas, como: eliminar obligaciones laborales, contratar personal especializado, y mantener
la flexibilidad para reducir o aumentar el personal ocupado. Se ha afianzado por las crecientes
tasas de desempleo, que han hecho crecer la fuerza laboral dispuesta a aceptar la
subcontratación.

El personal no remunerado no percibe un pago fijo por su trabajo y con frecuencia tampoco
de manera periódica. Los ingresos que obtienen por su trabajo son variables y dependen del
nivel de ingresos o ventas de la unidad económica.

31
Destacan en esta categoría: propietarios, socios activos, familiares, prestadores de servicio
social, personas de programas de empleo, personal por honorarios y becarios, cuyo pago se
establece de manera discrecional en función a la disponibilidad de recursos.

La subcontratación tiene un crecimiento aproximadamente de un 10%, y representa un 40%

de la población económicamente activa.

2.14 Las agencias de subcontratación de mano de obra en México

Uno de los mecanismos de los procesos de subcontratación es por medio de agencias de

colocación o de empleo.

Una agencia de empleo privada designa a toda persona física o jurídica, independiente de las
autoridades públicas, que presta uno de los servicios mostrados en la Tabla 2.11.

TABLA 2.11
SERVICIOS QUE DEBE PRESTAR UNA AGENCIA DE COLOCACIÓN

Se pueden desarrollar relaciones complejas entre diferentes empresas, “trabajadores que

laboran bajo el concepto de subcontratación de mano de obra” en distintas etapas de la
producción. Los fabricantes contratistas y sus proveedores pueden recurrir a trabajadores
intermediados por medio de agencias de colocación.

En México, la subcontratación se caracteriza por una relación de doble contrato: por un lado,
entre la empresa usuaria y una agencia de colocación, un contrato de puesta a disposición de
trabajadores y por otra parte entre la agencia de colocación y el trabajador un contrato de
misión.

En el primer contrato, la agencia de colocación se responsabiliza de proporcionar los

trabajadores a la empresa usuaria bajo las condiciones especificadas en el contrato, mientras
la empresa usuaria se compromete a pagarle al intermediario una remuneración por sus
servicios.

En el segundo contrato “se precisan obligaciones y los derechos del trabajador, a quien se le
reconoce condición jurídica de asalariado, con sus garantías, salvo las que se relacionan de

32
manera directa con la naturaleza temporal de su empleo”. Tabla 2.12.

El trabajador está bajo el mando de la empresa usuaria sin mantener una relación de trabajo.

TABLA 2.12
RELACIÓN TRIANGULAR EN LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL

El contrato más adelante se hablara de este tema; con frecuencia incluye una cláusula en la
cual la agencia de colocación constata “que cuenta con los recursos humanos y materiales
necesarios para la realización del servicio pactado y asume todas las responsabilidades y
obligaciones de tipo laboral que pudieran derivarse con sus respectivos trabajadores”. El
contrato va más allá y se obliga a la agencia a “dejar a salvo y libre de cualquier reclamo” a la
empresa usuaria, se pretende protegerla de una demanda laboral. A veces la agencia de
colocación “asume expresamente que es el único patrón del personal suministrado”.

El outsourcing presta servicios a las empresas, más allá de la colocación del trabajador. Su
tarea empieza al observar el mercado de trabajo y reclutar el personal de acuerdo con los
perfiles de trabajadores fijados por las empresas. Después, la empresa elige a posibles
candidatos para trabajar en su empresa, se firma el contrato de servicios entre la empresa
usuaria y la agencia de colocación, y se envía al trabajador a la empresa. A veces las agencias
de colocación cuentan con representantes en las empresas, quienes tienen una oficina propia
e independiente aquí se lleva el control de las horas reales de trabajo, las faltas, los permisos,
las bajas y altas.

El trabajador no puede presentar sus demandas directamente ante la empresa usuaria por
que celebra un contrato con la agencia de colocación en el que se obliga a trabajar en el lugar
que le asigna la agencia. La relación laboral con la empresa usuaria en muchos casos no existe;
el trabajador no tiene una empresa patronal específica, ni un turno particular fijo. La forma
de pago cambia de manera sustancial, no tienen prestaciones como: vacaciones, aguinaldo o
seguro social.

Existen agencias de colocación sobre el papel y no son solventes y es imposible obligarlas a

atender sus obligaciones de pago frente a los trabajadores intermediados. En otros casos las
agencias son creadas por la propia empresa y forman parte de su grupo financiero, pero
jurídicamente no constituyen establecimientos, filiales, sucursales ni agencias dependientes
de la principal, en apariencia poseen una personalidad jurídica propia distinta a la empresa

33
principal; constituyen empresas independientes, sin existir vínculo entre la empresa.

El cobro de los servicios de asesoría, reclutamiento y selección depende de la agencia pero un

esquema general de cobro se muestra en la Tabla 2.13.

TABLA 2.13
ESQUEMA DE COBRO DE UNA AGENCIA DE COLOCACIÓN

2.15 El contrato de outsourcing

Un contrato de outsourcing se divide en dos partes:

1. Contrato Marco, quedan fijados los puntos básicos del acuerdo;

2. Anexos, en los que se describen a detalle la forma en que cumplirá el contrato en su

vigencia.

El Contrato Marco, es un documento fijo y no puede ser cambiado; es la base de la relación

entre la empresa y el proveedor de servicio y debe contener cuatro aspectos:

o El alcance de los servicios prestados, la delimitación específica de las actividades que

se van a realizar.
o El ámbito geográfico se refiere al lugar donde se efectuará el trabajo
o El sistema de adaptación a los futuros cambios, definir todas las posibilidades futuras
para que el proveedor del servicio esté preparado.
o El sistema de cancelación del contrato, se fija el procedimiento y los casos en que se
hará efectiva la cancelación.

Los anexos están abiertos a la posibilidad de modificaciones según vayan cambiando las
circunstancias de la empresa. Incluye la descripción del servicio que se va a realizar, las
condiciones, horarios, tiempo de respuesta y la manera en cómo se medirá la calidad en lo

34
que se está realizando. La transferencia del personal y lo que respecta a las ganancias o
ahorros ya que tiene que existir un ahorro para quien contrata el servicio.

2.15.1 Aspectos esenciales del contrato

Los acuerdos pueden comenzar con un contrato limitado. Por ejemplo, la fase inicial de
trabajo puede implicar estudios de aspectos como el cálculo de elementos de riesgo y
ahorros, los estudios deberían llevarse a cabo antes de la negociación del contrato, pero si
esto no fuera posible, entonces el contrato debe incluir la posibilidad de poder llegar a un
acuerdo sobre estos aspectos.

El contrato normalmente incluye la siguiente información:

1. Nombres y direcciones de ambas partes, fechas en que el contrato comienza y finaliza, una
descripción precisa de áreas de la organización del cliente a las que se refiere el acuerdo de
outsourcing.

2. Directrices y si fueran aplicables, reglas para la gestión del servicio trasferido, junto con una
descripción de las responsabilidades de cada directivo clave. Deben preverse desacuerdos por
ambas partes en cuanto a la dirección y se creará un marco para tratar con dichas situaciones.

3. Una descripción detallada, de las explicaciones técnicas, de los servicios afectados por el
acuerdo tanto los trasferidos como los retenidos.

4. Una explicación detallada de cláusulas negociada junto con cualquier período de

finalización a mitad del contrato acordado por adelantado.

5. Detalles de acuerdos para que el cliente realice monitoreo del servicio y la fecha en que va
a llevarse a cabo. La fecha en que deben haber comenzado las conversaciones de renovación
antes de la finalización del período de contrato.

6. Detalles de acuerdos para compartir riesgos y gratificaciones que se generen durante la

prestación del servicio.

7. Una previsión de los factores externo que podrían afectar el contrato y las medidas para
tratar con cualquier problema que pueda surgir como resultado.

8. Una explicación de cualquier indemnización tanto para el proveedor como por el cliente.

9. Confidencialidad: Todas las partes del acuerdo deben respetar la confidencialidad de los
elementos del contrato, esto promoverá un ambiente de tranquilidad para la empresa que
externaliza.

10. Condiciones de pago: El servicio al que se refiere el contrato y el cargo que se efectuara
por ese servicio debe determinarse detalladamente, con claridad y sin ambigüedades, junto
con la fecha de comienzo; los procedimientos de facturación deberán estar asentados

35
claramente, junto con cualquier acuerdo que permita aumentos en los cargos durante el
período de contrato.

11. Procedimientos: El contrato incluye una cláusula donde se solicita que el proveedor
intente, en la medida de sus posibilidades, soportar cualquier aumento imprevisto en la carga
de trabajo y los cambios en las fechas objetivo que pueden surgir. En esta cláusula se pretende
demostrar que el proveedor debería reaccionar a cambios en las circunstancias del mismo
modo en que el personal del cliente lo habría hecho, y teniendo en mente los intereses del
cliente; es decir que se estará comprometiendo a que sus servicios tengan flexibilidad. La
mayoría de los contratos también contendrán el reconocimiento de las circunstancias
cambiantes a lo largo del tiempo del contrato, suele ser de 5 años.

12. Obligaciones legales y otras obligaciones: Deberá contar con una cláusula obligando a
ambas partes a cumplir con toda la normatividad legal, las leyes nacionales e internacionales
aplicadas y cualquier regla previamente impuesta por el cliente.

13. Posibilidad de presentar reclamaciones: Dicho contrato deberá tener todos los acuerdos
relacionados con el procedimiento y lineamientos para establecer reclamaciones de ambas
partes afectadas para evitar que alguno tenga pérdidas financieras.

Se considera importante que la organización que subcontrata, comprenda la importancia de

la flexibilidad en el contrato; que se detalle todos los alcances, procedimientos y se elimine
cualquier circunstancia que pueda provocar entorpecimiento de las actividades.

A continuación se muestra un ejemplo de un contrato de servicios de outsourcing.

MODELO DE CONTRATO DE OUTSOURCING

En (…), a (…) de (…) de (…)

REUNIDOS

DE UNA PARTE, (…) mayor de edad, con D.N.I. número (…) y en nombre y
representación de (…), en adelante, el “CLIENTE”, domiciliada en (…), calle (…) nº (…), C.P. (…)
y C.I.F. (…).

DE OTRA PARTE, (…) mayor de edad, con D.N.I. número (…) y en nombre y
representación de la mercantil (…), en adelante, el “PROVEEDOR”, domiciliada en (…), calle
(…) nº (…), C.P. (…) y C.I.F. (…).

El CLIENTE y el PROVEEDOR, en adelante, podrán ser denominadas, individualmente,

“la Parte” y, conjuntamente, “las Partes”, reconociéndose mutuamente capacidad jurídica y
de obrar suficiente para la celebración del presente Contrato

36
 EXPONEN

PRIMERO: Que el CLIENTE está interesado en la contratación de los servicios informáticos

objetos de este contrato mediante un servicio de externalización.

SEGUNDO: Que el PROVEEDOR es una empresa especializada en la prestación de servicios

informáticos integrales (…) [citar los servicios]

TERCERO: Que las Partes están interesadas en celebrar un contrato de Outsourcing en

virtud del cual el PROVEEDOR preste al CLIENTE los servicios de: [Servicio 1, Servicio 2,…]
Que las Partes reunidas en la sede social del CLIENTE, acuerdan celebrar el presente
contrato de OUTSOURCING, en adelante el “Contrato”, de acuerdo con las siguientes

CLÁUSULAS

PRIMERA.- OBJETO
En virtud del Contrato el PROVEEDOR se obliga a prestar al CLIENTE los
servicios de [citar todos los servicios], en adelante “los Servicios”. Y así el CLIENTE externaliza
de su empresa dichos servicios, en los términos y condiciones previstos en el Contrato y en
todos sus Anexos.

SEGUNDA.- TÉRMINOS Y CONDICIONES GENERALES Y ESPECÍFICOS DE PRESTACIÓN

DE LOS SERVICIOS
2.1. Los Servicios se prestarán en los siguientes términos y condiciones generales:
2.1.1. El PROVEEDOR responderá de la calidad del trabajo desarrollado con la diligencia
exigible a una empresa experta en la realización de los trabajos objeto del
Contrato.
2.1.2. El PROVEEDOR se obliga a gestionar y obtener, a su cargo, todas las licencias,
permisos y autorizaciones administrativas que pudieren ser necesarias para la
realización de los Servicios.
2.1.3. El PROVEEDOR se hará cargo de la totalidad de los tributos, cualquiera que sea su
naturaleza y carácter, que se devenguen como consecuencia del Contrato, así
como cualesquiera operaciones físicas y jurídicas que conlleve, salvo el Impuesto
sobre el Valor Añadido (IVA) o su equivalente, que el PROVEEDOR repercutirá al
CLIENTE.
2.1.4. El PROVEEDOR guardará confidencialidad sobre la información que le facilite el
CLIENTE en o para la ejecución del Contrato o que por su propia naturaleza deba
ser tratada como tal. Se excluye de la categoría de información confidencial toda
aquella información que sea divulgada por el CLIENTE, aquella que haya de ser
revelada de acuerdo con las leyes o con una resolución judicial o acto de autoridad

37
 competente. Este deber se mantendrá durante un plazo de tres años a contar
desde la finalización del servicio.
2.1.5. En el caso de que la prestación de los Servicios suponga la necesidad de acceder
a datos de carácter personal, el PROVEEDOR, como encargado del tratamiento,
queda obligado al cumplimiento de la Ley 15/1999, de 13 de diciembre, de
Protección de Datos de Carácter Personal y del Real Decreto 1720/2007, de 21 de
diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica
15/1999 y demás normativa aplicable.
El PROVEEDOR responderá, por tanto, de las infracciones en que pudiera incurrir
en el caso de que destine los datos personales a otra finalidad, los comunique a
un tercero, o en general, los utilice de forma irregular, así como cuando no adopte
las medidas correspondientes para el almacenamiento y custodia de los mismos.
A tal efecto, se obliga a indemnizar al CLIENTE, por cualesquiera daños y perjuicios
que sufra directamente, o por toda reclamación, acción o procedimiento, que
traiga su causa de un incumplimiento o cumplimiento defectuoso por parte del
PROVEEDOR de lo dispuesto tanto en el Contrato como lo dispuesto en la
normativa reguladora de la protección de datos de carácter personal.
A los efectos del artículo 12 de la Ley 15/1999, el PROVEEDOR únicamente tratará
los datos de carácter personal a los que tenga acceso conforme a las instrucciones
del CLIENTE y no los aplicará o utilizará con un fin distinto al objeto del Contrato,
ni los comunicará, ni siquiera para su conservación, a otras personas. En el caso
de que el PROVEEDOR destine los datos a otra finalidad, los comunique o los
utilice incumpliendo las estipulaciones del Contrato, será considerado también
responsable del tratamiento, respondiendo de las infracciones en que hubiera
incurrido personalmente.
El PROVEEDOR deberá adoptar las medidas de índole técnica y organizativas
necesarias que garanticen la seguridad de los datos de carácter personal y eviten
su alteración, pérdida, tratamiento o acceso no autorizado, habida cuenta del
estado de la tecnología, la naturaleza de los datos almacenados y los riesgos a que
están expuestos, ya provengan de la acción humana o del medio físico o natural.
A estos efectos el PROVEEDOR deberá aplicar los niveles de seguridad que se
establecen en el Real Decreto 1720/2007 de acuerdo a la naturaleza de los datos
que trate.
2.1.6. El PROVEEDOR responderá de la corrección y precisión de los documentos que
aporte al CLIENTE en ejecución del Contrato y avisará sin dilación al CLIENTE
cuando detecte un error para que pueda adoptar las medidas y acciones
correctoras que estime oportunas.
2.1.7. El PROVEEDOR responderá de los daños y perjuicios que se deriven para el
CLIENTE y de las reclamaciones que pueda realizar un tercero, y que tengan su

38
 causa directa en errores del PROVEEDOR, o de su personal, en la ejecución del
Contrato o que deriven de la falta de diligencia referida anteriormente.
2.1.8. Las obligaciones establecidas para el PROVEEDOR por la presente cláusula serán
también de obligado cumplimiento para sus posibles empleados, colaboradores,
tanto externos como internos, y subcontratistas, por lo que el PROVEEDOR
responderá frente al CLIENTE si tales obligaciones son incumplidas por tales
empleados.
2.2. El PROVEEDOR prestará los Servicios en los siguientes términos y condiciones
específicos: [Condiciones del servicio 1, Condiciones del servicio 2, …]
Estos servicios se llevarán a cabo de manera que supongan una actualización de
todos los sistemas del CLIENTE, llegando a la máxima eficiencia de los mismos.
2.2.1. Los servicios prestados por el PROVEEDOR se realizarán en los centros de trabajo
del CLIENTE.
2.2.2. El horario de la prestación de los servicios será dentro del horario de trabajo del
CLIENTE en los centros de trabajo, (…) [indicar horario en el que se deben realizar
estos servicios e incluir cuando proceda fines de semana y festivos].
2.2.3. El PROVEEDOR podrá prestar el servicio a través de acceso remoto a los
ordenadores del CLIENTE y desde las oficinas del PROVEEDOR.
2.2.4. Con el fin de responder a las necesidades del CLIENTE el PROVEEDOR realizará una
auditoria de todo el sistema informático. Para realizar esta auditoria el encargado
de informática del CLIENTE estará a disposición del PROVEEDOR y le facilitará todo
lo que necesite.
2.2.5. El CLIENTE designará a un empleado para hacer de enlace con el PROVEEDOR. El
CLIENTE y sus empleados colaborarán con el PROVEEDOR y sus técnicos para
llevar a buen fin todas las obligaciones derivadas de este contrato.
2.2.6. Una vez realizada la auditoria, el CLIENTE deberá sustituir todo el hardware que
esté obsoleto o averiado a juicio del PROVEEDOR. El PROVEEDOR si el CLIENTE
estuviese interesado puede facilitar el hardware a sustituir en régimen de
arrendamiento o de compra. Si el CLIENTE adquiere por su cuenta el hardware a
sustituir, deberá adquirirlo del nivel que exija el PROVEEDOR.
2.2.7. El software del CLIENTE será actualizado por el PROVEEDOR, siempre que cuente
con la debida licencia de uso. El que no pueda ser actualizado será sustituido
inmediatamente por el PROVEEDOR según las necesidades del CLIENTE. En el
supuesto que el PROVEEDOR careciera de un programa determinado, una vez
adquirida la licencia de uso procedería a la instalación del mismo.
2.2.8. El PROVEEDOR garantiza al CLIENTE que todo el software que se instale en los
equipos del CLIENTE o aquel que sea usado para implementar sus funciones, es
original, y no vulnera ninguna ley, derecho o interés de tercero alguno, en especial
los referidos a propiedad industrial e intelectual, y que cuenta con las

39
 correspondientes licencias de uso para funcionar. El PROVEEDOR, salvo pacto en
contrario y por escrito, hará la cesión al cliente de aquellas licencias de uso sobre
del software que instale en los equipos del cliente, quien se entenderá que no
adquiere la propiedad de las mismas, ni el derecho de exclusividad respecto a su
uso.
2.2.9. El PROVEEDOR instalará los dispositivos de protección que considere oportunos
tanto para el hardware como para el software. El CLIENTE autoriza al PROVEEDOR
a instalar estos dispositivos en todos sus centros de trabajo y en todos los
terminales.
2.2.10. El CLIENTE autoriza al PROVEEDOR a realizar el Back Up, copias de seguridad de la
información y los procedimientos de recuperación regulares del contenido y su
almacenamiento. Todo ello de la información que se genere en los sistemas
informáticos. En el caso de que el CLIENTE deseara contar con las copias de
seguridad que se realicen, deberá solicitarlas por escrito al PROVEEDOR. El
PROVEEDOR deberá guardar las copias de seguridad un periodo de [indicar
tiempo] después de la finalización de este contrato o de cualquiera de sus
prórrogas, avisando al CLIENTE antes de proceder a la destrucción de las copias
de seguridad.
2.2.11. El PROVEEDOR verificará el funcionamiento de todos los sistemas informáticos al
menos una vez al mes.
2.2.12. El servicio de asistencia técnica y “Help Desk” será realizado por los técnicos del
PROVEEDOR.
2.2.13. Las comunicaciones de las averías se realizarán a los técnicos del PROVEEDOR que
se encuentren en el centro de trabajo del CLIENTE. De no ser posible avisar al
técnico, se comunicará al PROVEEDOR en sus oficinas a través de llamada
telefónica, fax o correo electrónico. El PROVEEDOR proporcionará un informe
mensual con las incidencias recogidas y el detalle de las mismas (tiempo de
solución, gravedad, etc.).
2.2.14. Una vez avisado el PROVEEDOR de cualquiera fallo, anomalía o deficiencia en el
sistema informático, procederá a su reparación conforme a la cláusula número
6.3 de este contrato.
2.2.15. El PROVEEDOR no responde de la falta de electricidad, comunicación, o de daños
producidos por el uso inadecuado de los sistemas informáticos, así como de
cualquiera causa de fuerza mayor.
2.2.16. Los técnicos del PROVEEDOR realizarán sesiones de capacitación con los
empleados del CLIENTE cada vez que se cambie o actualice algún programa,
sistema o elemento de hardware.
2.2.17. El PROVEEDOR y sus técnicos no están subordinados a la dirección del CLIENTE, ni
siquiera cuando estén realizando su trabajo en los centros del CLIENTE.

40
2.2.18. El PROVEEDOR se compromete a no realizar los servicios objeto de este contrato
a ningún competidor del CLIENTE, ya sea directo o indirecto.
2.2.19. El PROVEEDOR se obliga, en el caso de que el cliente lo requiera, a transferir toda
la gestión del sistema informático a la terminación del presente contrato al cliente
o al tercero que este designe al objeto de posibilitar la continuidad de la gestión
del sistema informático.
2.2.20. El PROVEEDOR ejecutará el Contrato realizando de manera competente y
profesional los Servicios, cumpliendo los niveles de calidad exigidos y cuidando
diligentemente los materiales del CLIENTE que tuviera que utilizar como
consecuencia del Contrato.

TERCERA.- POLÍTICA DE USO

3.1 El CLIENTE es el único responsable de determinar si los servicios que constituyen
el objeto de este Contrato se ajustan a sus necesidades, por lo que el PROVEEDOR
no garantiza que los servicios contratados se ajuste a las necesidades específicas
del CLIENTE.

CUARTA.- PRECIO Y FACTURACIÓN.-

4.1 El precio del Contrato es de un pago inicial (…) [indicar el precio inicial de cada
servicio] IVA excluido y un pago (…) [indicar el precio de cada servicio]mensual
IVA excluido.
4.2 El pago de las facturas se realizará, tras la aceptación de los trabajos por el CLIENTE,
mediante transferencia bancaria a los 30 días de la fecha de recepción de la
factura a la siguiente cuenta corriente titularidad del PROVEEDOR: (…) [indicar nº
de cuenta].
4.3 Los trabajos realizados fuera de este contrato se facturarán a parte y se pagarán
conforme la cláusula anterior.

QUINTA.- DURACIÓN DEl CONTRATO

El plazo de duración del presente Contrato es de (…) […] a partir de la fecha referida en
el encabezamiento del Contrato. El Contrato podrá ser prorrogado expresamente
y por escrito.

SEXTA.- ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO

6.1 Todos los Servicios prestados por el PROVEEDOR se realizarán por personal
especializado en cada materia. El personal del PROVEEDOR acudirá previsto de
todo el material necesario, adecuado y actualizado, para prestar los Servicios.
6.2 Las averías o el mal funcionamiento de los Servicios se comunicarán al PROVEEDOR
en su domicilio a través de llamada telefónica, envío de fax o de correo
electrónico.

41
6.3 Los problemas se resolverán en un período máximo de (…)[establecer distintos
plazos a tendiendo a la gravedad de la incidencia, leve, grave, crítica. las
penalizaciones se deben definir también en función de la gravedad de la
incidencia]
6.4 Se entiende por incidencia crítica: las incidencias que, en el marco de la prestación
de los Servicios, afectan significativamente al CLIENTE. [si se pueden establecer
parámetros objetivos mejor]
 Se entiende por incidencia grave: las incidencias que, en el marco de la prestación
de los Servicios, afectan moderadamente al CLIENTE. [si se pueden establecer
parámetros objetivos mejor]
 Se entiende por incidencia leve: las incidencias que se limitan a entorpecer la
prestación de los Servicios. [si se pueden establecer parámetros objetivos mejor]
La reparación se realizará en los siguientes períodos máximos desde el aviso:
 Incidencia crítica
 Incidencia grave
 Incidencia leve
6.5 El estado de los Servicios se revisará (…) [mensualmente/bimensualmente/
trimestralmente] por el CLIENTE y el PROVEEDOR para comprobar su buen
funcionamiento.

SÉPTIMA.- MODIFICACIÓN
Las Partes podrán modificar el contrato de mutuo acuerdo y por escrito.

OCTAVA.- RESOLUCIÓN
Las Partes podrán resolver el Contrato, con derecho a la indemnización de daños
perjuicios causados, en caso de incumplimiento de las obligaciones establecidas en el
mismo.

NOVENA.- NOTIFICACIONES
Las notificaciones que se realicen las Partes deberán realizarse por correo con acuse de
recibo [o cualquier otro medio fehaciente que acuerden las Partes] a las siguientes
direcciones:

 CLIENTE (…)
 PROVEEDOR: (…)

DÉCIMA.- REGIMEN JURÍDICO

El presente contrato tiene carácter mercantil, no existiendo en ningún caso vínculo
laboral alguno entre el CLIENTE y el personal del PROVEEDOR que preste concretamente
los Servicios.

42
Toda controversia derivada de este contrato o que guarde relación con él –incluida
cualquier cuestión relativa a su existencia, validez o terminación- será resuelta mediante
arbitraje DE DERECHO, administrado por la Asociación Europea de Arbitraje de Madrid
(Aeade), de conformidad con su Reglamento de Arbitraje vigente a la fecha de
presentación de la solicitud de arbitraje. El Tribunal Arbitral que se designe a tal efecto
estará compuesto por un único árbitro experto y el idioma del arbitraje será el (elegir
entre: castellano/catalán/euskera/gallego). La sede del arbitraje será (elegir entre:
Madrid/Barcelona).
Y en prueba de cuanto antecede, las Partes suscriben el Contrato, en dos ejemplares y a
un solo efecto, en el lugar y fecha señalados en el encabezamiento

POR EL CLIENTE POR EL PROVEEDOR

Fdo.: Fdo.:

43
REGIONAL

2.16 Análisis FODA del Outsourcing en las regiones de México

La técnica FODA fue propuesta en 1982 por Heinz Weihrich como una técnica para el análisis
situacional sistémico de las relaciones que existen entre las fortalezas y debilidades (factores
internos) y las amenazas y oportunidades (factores externos) de una organización.

Es una de las herramientas más utilizadas en la planeación estratégica debido a su sencillez y

utilidad. Su nombre es un acrónimo formado por las iníciales de las cuatro palabras o
elementos que intervienen en su análisis (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths)
TOWS o (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) FODA por sus siglas en español.

1. Las fortalezas: virtudes propias de la organización que soportan la identidad de la

misma y facilitan el logro de sus objetivos.
2. Las debilidades: deficiencias de la organización que la dañan y constituyen obstáculos
internos para lograr sus objetivos.
3. Las amenazas: obstáculos que se presentan en el entorno de la organización, peligros
que pueden impactar negativamente para lograr sus objetivos.
4. Las oportunidades: situaciones que se presentan en el entorno de la organización, que
pueden impulsar al logro de sus objetivos.

El resultado del FODA es un diagnóstico preciso de la situación actual del entorno interno y
externo de la organización.

2.16.1 Pasos para realizar un análisis FODA

Desarrollar un diagnostico general del caso para después describir el entorno interno y
externo del problema.

Una vez delimitado el problema, se procede a efectuar el análisis de las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades para posteriormente realizar el análisis situacional y
pasar a la formulación de estrategias.

La técnica FODA consiste de cuatro etapas:

a) PASO 1. Identificar las fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades (elementos internos) aspectos relativos al funcionamiento de la

organización, en tiempo presente, por ejemplo: los que afectan al factor humano como la
motivación o la productividad, aspectos del proceso como la tecnología, la calidad o la
certificación, aspectos de ventas como la fuerza de ventas o el número de puntos de venta,
aspectos de la gestión como el estilo directivo o el tipo de organización y aspectos financieros
como la liquidez o costos.

44
 b) PASO 2. Identificar las amenazas y oportunidades

Las amenazas y oportunidades (elementos externos) referidos a la evolución del entorno, que
condicionan la viabilidad de la organización y que actúan en el tiempo futuro. Algunos
aspectos pueden ser: aspectos legislativos como las regulaciones o las necesidad de
homologaciones, aspectos políticos como conflictos regionales o seguridad, aspectos sociales
como el desarrollo poblacional o los usos y costumbres, aspectos económicos como las
barreras arancelarias y aspectos tecnológicos como los avances tecnológicos, marcas y
patentes.

c) PASO 3. Análisis situacional, planteamiento de la matriz FODA

Las fortalezas, las debilidades, amenazas y oportunidades se agrupan en un arreglo matricial,

que se conoce como matriz FODA, mediante el cual se realiza el análisis para el diseño de las
estrategias. Las debilidades (D) y las fortalezas (F) se enumeran y se colocan en el eje
horizontal de la matriz y se conocen como factores internos, mientras que las amenazas (A) y
oportunidades (O) se conocen como factores externos y se enumeran y escriben en el eje
vertical de la matriz. Tabla 2.14.

TABLA 2.14
MATRIZ FODA

45
 d) PASO 4. Formulación de estrategias

La realización del análisis y planteamiento de estrategias, se procede a contrastar una

columna con cada uno de los renglones y se repite el procedimiento con cada una de las
columnas restantes en cada uno de los cuadrantes, hasta recorrer toda la matriz y son
contrastadas las fortalezas con las oportunidades (FO), las debilidades con las oportunidades
(DO), las fortalezas con las amenazas (FA) y debilidades con las amenazas (DA).

No todos los contrastares entre columna y renglón son significativos, durante el proceso se
busca identificar las que sean significativas y permitan plantear y adoptar posiciones
estratégicas.

Con el fin de ordenar la información se suele numerar las estrategias plateadas, sin que
indique prioridad. Las estrategias se clasifican en ofensivas, defensivas, adaptativas y de
sobrevivencia conforme a los criterios de la Tabla 2.15.

No hay regla para definir las estrategias, es un ejercicio creativo en donde la habilidad de
relacionar los cuatro factores y la calidad de la información son determinantes para su
identificación. Como un apoyo, se puede hacer uso de matrices de interacción y demás
herramientas que estimulen la generación de ideas e integren los resultados.

TABLA 2.15
POSICIONES ESTRATEGICAS DERIVADAS DE UN ANÁLISIS FODA

El FODA busca potenciar las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades,
contrarrestar las amenazas y corregir las debilidades. Es un marco de referencia que permite
establecer las líneas de actuación futuras, sea de productos, servicios, organizaciones,
procesos, etc.

46
2.16.2 Determinación de las Fortaleza, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades de la Subcontratación en México

A partir de diagnóstico que se realizó sobre el outsourcing en México y del proceso de análisis
de la información reunida, se identificaron las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la subcontratación en México siguiendo el proceso descrito en los pasos 2
y 3. Las tablas 2.16 y 2.17, muestran las listas de las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que se identificaron para la subcontratación en México.

TABLA 2.16

47
TABLA 2.17

48
49
LOCAL

2.17 La subcontratación en la Ciudad de México

La dinámica laboral en la Ciudad de México se caracteriza por ser flexible y se constituye bajo
la externalización de las relaciones de trabajo por la contratación de un tercero para ejecutar
algún proceso productivo dentro o fuera de la empresa contratante, llevado a cabo a pesar
de que la Ley Federal del Trabajo no ha sido reformada después de varios intentos al cabo del
transcurso de los años.

Las empresas contratantes han generado múltiples beneficios, por ejemplo, la posibilidad de
reducir los gastos, contar con servicios de información rápida, controlar los gastos de
operación, y disponer del personal altamente calificado y especializado.

El sector privado representado por la Cámara de la Industria de Transformación

(CANACINTRA), uno de los organismos empresariales de consulta integrada por los
Industriales de la Republica y su Comisión de Subcontratación, identificó las siguientes
oportunidades y desventajas de la subcontratación:

 Oportunidades

1. Fortalecer los procesos, la interdependencia y la complementariedad entre

empresas.
2. Sustituir importaciones.
3. Permitir mayor integración de las empresas de menor tamaño a los procesos de
manufactura y ensamble de bienes.
4. Alternativa idónea para seguir operando e iniciar su incursión en el mercado
internacional, en forma directa o indirecta
5. Mejoramiento de la calidad

 Desventajas

1. Dificultades de las empresas micro, pequeñas y medianas para incorporarse al

sistema de subcontratación por: Falta de conocimiento, baja calidad de los
productos de los subcontratistas, falta de financiamiento, poca capacidad técnica,
Incumplimiento de plazos de entrega y falta de una adecuada gestión empresarial.
2. Incrementa los costos de producción. Se paga más al subcontratar, se tienen más
costos.
3. La informalidad en los tiempos de entrega.
4. La mala calidad de los productos.

La oportunidad de negocio se encuentra como en otros países en expansión de la oferta de

las labores, por ejemplo, sistemas financieros y contables, mercadotecnia (por varios
mecanismos como los call centers), diversos procesos y actividades relacionados con los
recursos humanos y sistemas administrativos, vigilancia de la empresa, organización de
eventos, transporte proceso de elaboración de nóminas, contabilidad en general y financiera,

50
recursos humanos y reclutamiento, proceso de cuentas por cobrar y facturación, servicios
tecnológicos, etcétera.

El costo de oportunidad que logran las empresas que contratan este servicio en la Ciudad de
México oscila y reportan una reducción del 40% y 50% de costos que implica un proceso
productivo. Las áreas de la economía donde se observa mayor demanda de este esquema han
sido principalmente: automotriz, energía, servicios públicos, salud, manufactura,
telecomunicaciones y entretenimiento.

El concepto de outsourcing es variante entre cada intento por definirlo, entenderlo y

aplicarlo. Outsourcing o subcontratación, en el marco jurídico laboral y de seguridad social no
remitía a algún significado concreto. Quizá porque el termino se trata de un anglicismo
empresarial vinculado más hacia los economistas, sociólogos, administradores, pero que
jurídicamente es vago identificarlo.

Se lee y escuchan los términos “tercerización”, “subcontratación”, “externalización”,

“reubicación”, entre otros; los cuales no necesariamente son homogéneos en su contenido.

Tercerización llama a la aparición de una figura en donde la relación era bilateral (vínculo
laboral), subcontratación se identifica más en el derecho civil hace referencia a posibilidad de
que algunas actividades queden “delegadas” en manos de otra empresa. La externalización
es la idea de que las labores que se realizaban dentro de una empresa, bajo este término
textualmente se entiende que salen de la empresa, pero cada vez se evidencia que no
necesariamente existe la salida de las actividades sino solo la contratación del personal, lo
cual comienza a hacer confuso el entendimiento.

El problema fundamental, en cualquier contratación donde el trabajo se reubica, tiene que

ver, con la falta de claridad sobre la manera en que quedan protegidos los derechos de los
trabajadores.

Surgen entonces varias ideas:

“delegar, a mediano y largo plazo, uno o más procesos no estratégicos del negocio a un
tercero especializado, con el fin de conseguir una mayor efectividad transfiriendo riesgos a
un tercero que pueda dar garantías de experiencia, integridad, responsabilidad, compromiso
y seriedad en el área”

Outsourcing:
“Un proceso de restructuración de las relaciones de producción y de las prácticas
empresariales donde se externalizan el trabajo que no son parte de las actividades
principales. En este conjunto de cambios, primero se delegan en manos de terceros los
servicios que antes eran realizados por personal contratado directamente por la empresa. Por
ejemplo: los servicios de limpieza, seguridad, cafetería y transporte.”

La lejanía de las labores de los procesos productivos que suponen ambas definiciones solo
aparecen en lo textual mas no en lo real, ya que actualmente la mayoría de las empresas que
utilizan esta forma legal de allegarse del recurso humano lo ejecutan dentro de las
instalaciones del contratante.

51
Según Forbes México “en la Ciudad de México, la subcontratación ha permitido la generación de
140,000 empleos formales, pero las empresas deben ser cuidadosas al incorporar estos servicios a su
operación”.

Contar con servicios de outsourcing para evadir responsabilidades y pagar menos a los
empleados es un mito, la reforma laboral lo ha dejado claro y ha establecido multas altas para
la simulación.

Datos de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH) arrojan que las
20 empresas miembros han creado 140,000 empleos formales con prestaciones de ley y
prácticas adecuadas y en promedio cada trabajador subcontratado tiene un sueldo de
7,728.00 pesos.

En contraste, trabajadores acuden a la Junta de Conciliación y Arbitraje que han sido víctima
de contratos simulados con prestaciones debajo de la ley que no sólo implican desgaste para
el empleado, tras la reforma laboral, se busca que las empresas simuladoras desaparezcan y
los patrones tengan mayor responsabilidad.

Carlos Gallegos, director jurídico laboral de Adecco, explica: “ahora las empresas que
requieran servicios de subcontratación deberán realizar una búsqueda más afinada del tipo
de servicio que necesitan y deberán cerciorarse de que la empresa que elijan tenga esquemas
formales de operación”.

Una ventaja de contar con servicios de outsourcing es delegar responsabilidades y se deben

cumplir con tres condiciones:

1. El esquema de subcontratación no puede abarcar la totalidad de las actividades

que se desarrollen en el centro de trabajo.
2. Debe justificarse el carácter especializado de los servicios.
3. No podrá comprender tareas iguales a las que realizan el resto de los trabajadores
al servicio del contratante.

“Contar con una empresa que tiene a su disposición un equipo de asesoría legar, que tiene
solvencia financiera y cumple con las obligaciones de pago permite que el patrón que requiere
los servicios pueda asumir responsabilidades solidarias, porque de cierto modo tiene la
certeza de que la empresa cumplirá”.

Según el artículo 15-D de la Ley Federal del Trabajo:

No se permitirá el régimen de subcontratación, cuando se transfieran de manera deliberada

trabajadores de la contratante a la subcontratista con el fin de disminuir derechos laborales.
Y que refieren a multas de 250 a 5000 veces salarios mínimos generales, entre 11,000 y
311.000 pesos por cada trabajador.

52
Para cerciorar si se tiene o se tendrá buen servicio de subcontratación existen 6 puntos:

*La empresa debe ser una sociedad mercantil legalmente constituida.

*Debe contar con registros de diferentes instancias gubernamentales como son el Servicio de
Administración Tributaria (SAT), IMSS, Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (INFONAVIT), Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los Trabajadores
(INFONACOT), etc.

*La empresa debe haber sido dictaminado para efectos fiscales.

*La empresa debe contar con registros patronales en cada entidad de la República Mexicana
(en caso de prestar servicio a nivel nacional), con la finalidad de que el personal contratado
reciba atención médica en tiempo y forma en su localidad o estado correspondiente.

*El proveedor dé de alta a los trabajadores en la correcta clase de riesgo.

*La empresa tenga el respaldo financiero para el cumplimiento de los pagos en tiempo y
forma.

*Que sea una empresa con el respaldo legal para responder juicios laborales.

53
 CAPÍTULO 3

LA ESTADÍSTICA

54
UNIVERSO

En la ciudad de México existen 165 mil personas que son contratadas vía outsourcing y según
especialistas tener un empleo formal es difícil y es barato para los dueños despedir a los
trabajadores que cumplir con sus obligaciones de contrataciones laborales básicas.

La Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal (CDHDF) hizo un llamado a empresas,
instituciones de gobierno, organismos públicos y privados, a considerar esquemas de contra-
tación laboral compatibles con la protección a los derechos humanos a partir de la regulación
de figuras como la subcontratación o el ‘outsourcing’.

Las modalidades en las que se practica la subcontratación, son: contratistas de mano de obra,
prácticas de trabajo a domicilio, intercambio de personal entre empresas de un mismo grupo,
contratación de empresas para efectuar un trabajo temporal o consultoría en servicios.

El gobierno mexicano ha iniciado diversos programas para apoyar la subcontratación, pero

carecen de una coordinación efectiva y un objetivo común, delegando estos aspectos a la
iniciativa privada, que no dispone de medios y preparación suficiente. Como resultado los
esfuerzos para el desarrollo industrial no tienen una planeación clara y en la mayoría de los
casos se duplican funciones, o se convierten en negocios entre particulares.

En México existe, un gran número de bases de datos que contienen información sobre las
empresas existentes en determinada rama, sector o entidad que resultaban heterogéneas y
desarticuladas.

Los instrumentos estadísticos de contabilidad nacional, tales como los censos y encuestas
industriales, resultaban insuficientes para realizar tareas de promoción, al no dar a conocer
los datos específicos de cada unidad censada.

Se determinó que era necesario contar con información específica de las empresas, que
integraran determinado sector o zona geográfica, para la ejecución de los diversos programas
de promoción e integración industrial que se habían instrumentado en nuestro país.

Por lo anterior, la Subsecretaría de Promoción de la Industria y el Comercio Exterior a inicios

de 1996 se dió a la tarea de instrumentar y desarrollar un sistema de información empresarial
denominado SIEM.

El SIEM es el Sistema de Información Empresarial Mexicano el cual integra un registro

completo de las empresas existentes desde una perspectiva pragmática y de promoción,
accesible a confederaciones, autoridades, empresas y público en general, vía internet.

55
Al 1 de junio de 2016 se tienen registradas en la Ciudad de México las siguientes empresas:

CIUDAD DE MÉXICO

MUNICIPIOS EMPRESAS

AZCAPOTZALCO: 4,752
COYOACAN: 4,206
CUAJIMALPA DE MORELOS: 3,106
GUSTAVO A. MADERO: 8,383
IZTACALCO: 2,062
IZTAPALAPA: 8,715
LA MAGDALENA CONTRERAS: 1,005
MILPA ALTA: 114
ALVARO OBREGON: 3,631
TLAHUAC: 873
TLALPAN: 2,933
XOCHIMILCO: 1,121
BENITO JUAREZ: 9,330
CUAUHTEMOC: 19,405
MIGUEL HIDALGO: 10,372
VENUSTIANO CARRANZA: 3,737
TOTAL: 83,745

La información contenida pertenece sólo a las empresas registradas en el SIEM y no a la

totalidad de las existentes en el país.

56
MUESTRA
La muestra seleccionada para la investigación se obtuvo de la base de datos proporcionada
en el SIEM, la cual está compuesta por 83,745 mil empresas legalmente constituidas y
registradas en el año 2016 en la Ciudad de México de diversa índole; derivado de la magnitud
de la población, se seleccionó una muestra de 500 empresas para determinar el tamaño de la
muestra, la cual se compone de: 80 microempresas, 120 pequeñas empresas, 140 medianas
empresas y 160 grandes empresas, dicha muestra fue seleccionada en base al criterio de
aplicabilidad del outsourcing.

Las preguntas que se incluyeron en el cuestionario dirigido a las empresas fueron con la
intención de determinar las características en el uso de las tecnologías, grado de
conocimiento de las actividades a realizar por el personal, tiempo mínimo de contratación y
grado de flexibilidad.

FORMULA DE LA MUESTRA

Para la investigación se utilizó un tamaño de muestra de 217 empresas seleccionadas de

manera aleatoria, de una muestra de 500 empresas legalmente constituidas y registradas en
el año 2016 en la Ciudad de México; muestra representativa que para el objeto del presente
estudio se considera contiene las características relevantes de la población en las mismas
proporciones que están incluidas en tal población.

Para calcular el tamaño de la muestra se utilizara la siguiente fórmula:

Donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = Muestra = 500
Desviación estándar de la población = 0.5.
Z = Nivel de confianza = 95% equivalente a 1.96.
e = Límite aceptable de error muestral = 0.05

Reemplazando valores de la fórmula se tiene:

57
CUESTIONARIO
La información se obtuvo directamente con el Gerente de Recursos Humanos de cada una de
las empresas seleccionadas, utilizando el método de entrevista personal, para obtener la
información con el menor sesgo posible por parte del encuestado, en búsqueda de
información con altos niveles de veracidad y objetividad.

El cuestionario estuvo conformado por 3 partes:

1. Encabezado: Donde se identifica los datos de la empresa de donde proviene la encuesta.

2. Solicitud de Colaboración: Donde se solicita la colaboración de los Gerentes de Recursos

Humanos para la entrevista.

3. Cuerpo del Cuestionario: Se formularon 13 preguntas de forma abierta, cerradas y mixtas.

58
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO CON GRAFICAS

1) ¿Conoce el método de contratación de Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Si 181 83%
No 36 17%
Total 217 100%

¿Conoce el método de subcontratación de

Outsourcing?

83%
100%

80%

60%

40% 17%

20%

0%
Empresas

Si No

FIGURA 3.1

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 83% de
ellas conocen el método de Outsourcing, o bien el término de subcontratación, debido a
que el mercado demanda la especialización de diversas actividades que complementan un
proyecto ejecutivo.

59
2) ¿Considera la subcontratación de Outsourcing una buena práctica empresarial?

Respuestas Empresas Porcentaje

Si 163 75%
No 54 25%
Total 217 100%

¿Considera la subcontratación de
Outsourcing una buena práctica
empresarial?

75%

80%

60%
25%
40%

20%

0%
Empresas

Si No

FIGURA 3.2

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 25% de
las empresas ve mal la subcontratación de Outsourcing como práctica empresarial, esto
debido a las malas experiencias o malos comentarios que se han recibido de ellas, en
contraste con la mayoría de las encuestas que lo ve de buena manera.

60
3) ¿Conoces las principales compañías que prestan los servicios de Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Si 122 56%
No 19 9%
Algunas 76 35%
Total 217 100%

¿Conoces las principales compañías que

prestan los servicios de Outsourcing?

56%
60%
35%
40%
9%
20%

0%
Empresas

Si No Algunas

FIGURA 3.3

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 56% de
las empresas conocen a las principales compañías que prestan los servicios de outsourcing,
9% de las empresas desconocen esos datos y el 35% de las empresas contestaron que solo
algunas empresas de outsourcing conocen.

61
4) ¿Aplica un método de selección y subcontratación para el Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Si 19 9%
No 198 91%
Total 217 100%

¿Aplica un método de selección y

subcontratación para el Outsourcing?

91%
100%
80%
60%
40% 9%
20%
0%
Empresas

Si No

FIGURA 3.4

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 91% de
las empresas no aplican un método para seleccionar el outsourcing que se adapte a las
necesidades de la empresa, para la selección del outsourcing ellos analizan los costos, el
personal capacitado y las recomendaciones que otras empresas realizan.

62
5) ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del Outsourcing en su
empresa?

Respuestas Empresas Porcentaje

Mejorar las condiciones frente a
los competidores. 56 26%
Aumento de los costos 25 12%
Reducción de personal 20 9%
Los avances tecnológicos 30 14%
Las exigencias del mercado 40 18%
La falta de infraestructura 36 17%
Las políticas económicas del
Gobierno 10 5%
Total 217 100%

¿Qué influencias del entorno provocaron la

implementación del Outsourcing en su
empresa?
Mejorar las condiciones frente a los
competidores.
30% 26% Aumento de los costos de operación

25% Reducción de personal

18%
20% 17%
14% Los avances tecnológicos
15% 12%
9%
Las exigencias del mercado
10%
5%
5% La falta de infraestructura

0% Las políticas económicas del Gobierno

Empresas

FIGURA 3.5

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 75% de
las empresas que representan los rubros de mejorar las condiciones frente a los
competidores, la falta de infraestructura, los avances tecnológicos, las exigencias del
mercado, consideran que fueron las influencias que provocaron la implementación del
outsourcing en su empresa, por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeño
operacional, la mejora en la imagen de la organización frente al mercado y a sus
competidores, y mejoras en el control y la administración, el 21% de las empresas que
representan los rubros de aumento de costos en el mercado y la reducción de personal
consideran que fueron las influencias que provocaron la implementación del outsourcing en
sus empresas y el 5% de las empresas consideran que las políticas económicas del gobierno
fue la principal influencia que provoco la implementación del outsourcing.

63
6) ¿Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa contratada de
Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Ofrecer asistencia técnica,
logística o administrativa. 100 46%
Rescindir el contrato. 25 12%
Demanda legal por
incumplimiento de contrato. 20 9%
Ignorar lo sucedido. 27 12%
Negociación entre las partes. 45 21%
Total 217 100%

¿Qué medidas se toman en caso de

deficiencias por parte de la empresa
contratada de Outsourcing?
Ofrecer asistencia técnica,
46% logística o administrativa.
50%
45%
Rescindir el contrato.
40%
35%
30% Demanda legal por
25% 21% incumplimiento de
contrato.
20%
12% 12% Ignorar lo sucedido.
15% 9%
10%
5% Negociación entre las
0% partes.
Empresas

FIGURA 3.6

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, la asistencia
técnica con 46% de las empresas sumada a la negociación entre las partes con 21% de las
empresas poseen una relación muy estrecha de conceptos, con un total de 67% de las
empresas que vislumbran que existe algún contacto amigable entre la empresa demandante
y la empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena salida a la situación, la
demanda legal y la terminación del contrato determinan que 21% de las empresas dan por
terminado las relaciones con el contrato de servicios, y 12% de las empresas lo ignoran y
siguen con el proceso sin tomar medidas correctivas.

64
7) ¿Qué áreas de la compañía pueden contratar los servicios de Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Nominas 70 32%
Contabilidad 57 26%
Otras Aéreas 90 41%
Total 217 100%

¿Qué áreas de la compañía pueden

contratar los servicios de Outsourcing?

41%
45%
40% 32%
35% 26%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Empresas

Nominas Contablidad Otras Áreas

FIGURA 3.7

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 32% de las
empresas consideran que el área de Nominas puede ser contratada por los servicios de
outsourcing, el 26% de las empresas consideran que el área de Contabilidad puede ser
contratada por los servicios de outsourcing y el 41% de las empresas consideran que otras
áreas de la empresa deben ser contratadas por los servicios de outsourcing.

65
8) ¿Qué áreas de la compañía no pueden contratar los servicios de Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Cuentas por Pagar y Cuentas por
Cobrar 130 60%
Áreas de servicio de
mantenimiento y limpieza. 22 10%
Otras Áreas 65 30%
Total 217 100%

¿Qué áreas de la compañía no pueden

contratar los servicios de Outsourcing?
60%
60% Cuentas por Pagar y Cuentas
por Cobrar
50%

40% Áreas de servicio de

30%
mantenimiento y limpieza.
30%

20%
10% Otras Áreas
10%

0%
Empresas

FIGURA 3.8

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 60% de las
empresas consideran que las áreas de Cuentas por Pagar y Cuentas por Cobrar no deben ser
contratadas por los servicios de outsourcing, el 10% de las empresas consideran que las áreas
de servicio de mantenimiento y limpieza, no deben ser contratadas por los servicios de
outsourcing y el 30% de las empresas consideran que otras áreas de la empresa no deben ser
contratada por los servicios de outsourcing.

66
9) ¿Qué ventajas puedes tener al contratar los servicios de Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Reduce Costos 130 60%
Diminución de Problemas 52 24%
Personal más capacitado 35 16%
Total 217 100%

¿Qué ventajas puedes tener al contratar

los servicios de Outsourcing?

60%
60% Reduce Costos

50%

40%
Diminución de Problemas
24%
30%
16%
20%
Personal más capacitado
10%

0%
Empresas

FIGURA 3.9

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 60% de las
empresas consideran que las ventajas que se obtienen al contratar los servicios de
outsourcing es la reducción de costos, el 24% de las empresas consideran que se disminuyen
los problemas entre los empleados y aumenta la calidad del trabajo al contratar los servicios
de outsourcing y el 16% de las empresas consideran que el personal de trabajo está mejor
capacitado para realizar las funciones que se le encomiendan.

67
10) ¿Qué desventajas puedes tener al contratar los servicios de Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Estancamiento del Personal 79 36%
Reducción de Beneficios 32 15%
Pérdida de control del personal 106 49%
Total 217 100%

¿Qué desventajas puedes tener al

contratar los servicios de Outsourcing?

49% Estancamiento del

50% Personal
45% 36%
40%
Reducción de Beneficios
35%
30%
25%
15% Perdida de control del
20%
15% personal
10%
5%
0%
Empresas

FIGURA 3.10

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 36% de las
empresas consideran que la mayor desventaja que se obtiene al contratar los servicios de
outsourcing es el estancamiento del personal de planta de la empresa, el 15% de las empresas
consideran que se reducen los beneficios para los empleados y el 49% de las empresas
consideran que se pierde el control del personal que labora en la empresa.

68
11) ¿Cuáles son los riesgos que se presentan al contratar los servicios de Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Dependencia entes externos 133 61%
Riegos de negocio 55 25%
Contratos inadecuados 29 13%
Total 217 100%

¿Cuáles son los riesgos que se presentan al

contratar los servicios de Outsourcing?

61%
70%

60%

50%

40%
25%
30%
13%
20%

10%

0%
Empresas

Dependencia entes externos Riegos de negocio Contratos inadecuados

FIGURA 3.11

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 61% de las
empresas consideran que el mayor riesgo que se tiene al contratar los servicios de
outsourcing es la auto dependencia a otras entidades externas, el 25% de las empresas
consideran que se puede presentar el riesgo de negocio, debido a que el outsourcing conoce
a detalle las funciones que realiza en la empresa y el 13% de las empresas consideran que los
contratos que se celebran con las empresas de Outsourcing son inadecuados porque no se
consideran todas las cláusulas que compone el contrato.

69
12) ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la contratación de los servicios de
Outsourcing?

Respuestas Empresas Porcentaje

Transferir el empleado a la
empresa subcontratada. 120 55%
Terminación del contrato
laboral. 30 14%
Utilizar su experiencia y
capacidad en áreas más
productivas de la empresa. 67 31%
Total 217 100%

¿Qué hace la empresa con el personal

afectado por la contratación de los
servicios de Outsourcing?
Transferir el empleado a
la empresa
55%
60% subcontratada.

50%
Terminación del contrato
laboral.
40% 31%

30%

14% Utilizar su experiencia y

20% capacidad en áreas más
productivas de la
10% empresa.

0%
Empresas

FIGURA 3.12

Interpretación de los datos

En la gráfica anterior podemos observar que de las 217 empresas encuestadas, el 55% de las
empresas ubican a los empleados en otras áreas de la empresa o en la misma área como
supervisores, el 31% de las empresas utilizar la experiencia y capacidad adquirida por el
empleado en áreas más productivas de la empresa y el 14% de las empresas consideran dar
por terminado el contrato laboral, lo que indica que esta estrategia administrativa no es causa
de despido en las empresas encuestadas.

70
13) ¿Indique las razones de rechazo al Outsourcing en algunos departamentos de la
empresa?

Respuestas Empresas Porcentaje

Costo 32 15%
Rechazo del personal 35 16%
Temor 60 28%
Despido de empleados 31 14%
Fuga de información 34 16%
Disminución de utilidades 25 12%
Total 217 100%

¿Indique las razones de rechazo al

Outsourcing en algunos departamentos de
la empresa?
Costo

28%
30%
Rechazo del
personal
25%
Temor
20% 16% 16%
15% 14%
15% Despido de
12%
empleados

10% Fuga de
información
5%
Disminución de
0% utilidades
Empresas

FIGURA 3.13

Interpretación de los datos

El manejo de las áreas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por múltiples
razones como puede observarse en la figura anterior, el 73% de las empresas consideran el
rechazó del outsourcing es por el temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y
ante los competidores, la estructura de los procesos), la fuga de información (tráfico de
información con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal
existente en la empresa se interrelacionan, el 27% de las empresas indican que el costo de la
implementación y la disminución de utilidades son las razones de rechazo.

71
CONCLUSIÓN

Con base en los resultados obtenidos se puede observar la situación de las empresas en la
Ciudad de México respecto a la subcontratación, las empresas contratan los servicios de
outsourcing desconociendo aspectos tales como el impacto real que se tiene al contratarlas
en donde trabajan, cuentan con el otorgamiento de los derechos laborales a sus trabajadores
o registro ante la Secretaria del Trabajo y Previsión Social, además del impacto real de la figura
de la subcontratación en los centros de trabajo. También se muestran opiniones derivadas de
la encuesta que son un tanto diversas al hablar de este tema, que por su naturaleza es
controversial a favor o en contra del mismo, se puede notar por los resultados arrojados que
hay factores por parte de quienes tienen contacto directo para contratar la subcontratación
para buscar empresas que van más allá del servicio que demandan, tales como la ventajas y
los beneficios que tendrán al hacerlo, el tipo de empresa ofertante del servicio, la relación
que han establecido con ella y las condiciones que toma en cuenta para contratar.

72
 CAPITULO 4

CONCLUSIONES

73
CONCLUSIONES

Conclusiones del capítulo 1:

Las compañías están obteniendo beneficios con el outsourcing como ventaja competitiva al
superar a la competencia. Aplicando: “haz lo que mejor sepas hacer y el outsourcing hará el
resto”. En el proceso administrativo del outsourcing están involucradas actividades de
planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos, orientados a
descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para diversas áreas de la organización.

Los beneficios potenciales de utilizar el outsourcing son: la disminución de costos, enfoque a

actividades competitivas de la empresa, flexibilidad y rapidez de respuesta, uso de tecnología
y materiales de clase mundial. Claro, existen desventajas posibles como: el decline de la
innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual
competencia por parte de los mismos al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores
a competidores; que puede ser prevenido en el contrato, ya que es muy importante la
negociación y las cláusulas de modificación y confidencialidad. Al involucrarse en un proceso
de outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el
proceso y contenga todos los aspectos en su desarrollo. Las organizaciones buscan aumentar
sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores,
el outsourcing es la herramienta óptima.

El outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas con distintos

objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el
servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad. Es una estrategia que permite
tener acceso a recursos de alto nivel y poner en control áreas difíciles de manejar.

Gracias a la innovación y las relaciones exteriores, las organizaciones son agresivamente

reformadas cambiando la manera de hacer negocios.

El modelo económico de sustitución de importaciones propicio la formación de empresas con

una organización ineficiente, que limitaron la capacidad competitiva de las PYME en el
mercado global. Las PYME en la Ciudad de México son organizaciones que tratan de
solucionar sus problemas de capital y de acceso al mercado de forma individual, manteniendo
modelos de organización piramidal con una gestión jerárquica anticuada.
Necesitan ser competitivas en el mercado, y crecer hacia su meta; ser una gran empresa.

El outsourcing en la Ciudad de México está detenido dentro del enfoque tradicional por
procesos, fuertemente orientado a resolver problemas y cubrir la realización de tareas
temporales. El criterio de selección de proveedores se basa en el costo de la tarea o servicio,
la experiencia y especialidad del proveedor, de esta forma la relación de outsourcing es por
lo general de corto y un máximo de mediano plazo.

Existe un interés empresarial y del gobierno por impulsar el cambio hacia un outsourcing de
negocios usando la gestión de red, como estrategia de desarrollo productivo. Sin embargo no
hay coordinación entre las distintas cámaras y organizaciones y existe desconfianza entre los
empresarios, que ven riesgo en compartir información con competidores potenciales.

74
Un 40% de la población trabajadora en México se contrata bajo el esquema de
subcontratación y el mecanismos más usual para llevar a cabo procesos de subcontratación
de personal es el efectuado por medio de las denominadas agencias de colocación o agencias
de empleo. Existen más de 500 agencias de colocación en México y un 80 % de ellas son
irregulares.

Se observó que la subcontratación de personal en la Ciudad de México se caracteriza por una

relación de doble contrato, entre la empresa usuaria y una agencia de colocación (contrato
de puesta a disposición de trabajadores), y entre la agencia de colocación y el trabajador
(contrato mercantil). El trabajador no puede presentar sus demandas directamente ante la
empresa usuaria porque el contrato con la agencia de colocación le obliga a trabajar en el
lugar y las condiciones que la agencia le asigne. La subcontratación es empleada
mayoritariamente por la gran industria, mientras que las PYME son más afines a
subcontratarse.

Las principales razones para subcontratar señaladas por las empresas en grado de
importancia son: necesidad de personal más especializado, maquilar material para por cubrir
incrementos de demanda, reducir costos de producción y para tener más eficiencia, calidad,
mano de obra dócil y horarios más flexibles.

Con base en esta investigación se define el proceso de subcontratación en dos:

Outsourcing táctico

Se considera una simple externalización de una función no primordial para la empresa y la

razón principal es la necesidad de reducir costos.

Outsourcing Estratégico

Se considera una alianza estratégica la cual se va consolidando de acuerdo a la

interdependencia de la tarea delegada con respecto a las demás que componen a la empresa,
debido a que se busca mejorar la calidad.

Es importante saber los tipos Outsourcing que se manejan con las empresas, dependiendo la
naturaleza al que serán usadas.

Co-Sourcing
Ambas empresas comparten las responsabilidades y los riesgos.

In-house
Cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones de la empresa que las
solicitó.

Off-shoring
Cuando se solicita la contratación de servicios a una empresa que se encuentra en el
extranjero y ofrece menores costos con respecto a los nacionales.

75
Off-site
Los servicios son generados en las instalaciones correspondientes a la empresa que los está
prestando.

Conclusiones del capítulo 2:

El outsourcing en la Ciudad de México es un mercado que está en proceso de maduración

donde las empresas no están acostumbradas a que el outsourcing sea parte de sus prioridades
y los proveedores no están preparados para dar un servicio adecuado. Se le considera como
un modelo estático de proceso, que mantiene una estrategia independiente del objetivo
general de la compañía.

El gobierno mexicano ha iniciado diversos programas para apoyar la subcontratación, pero

carecen de una coordinación efectiva y un objetivo común, delegando estos aspectos a la
iniciativa privada, que no dispone de medios y preparación suficiente. Como resultado los
esfuerzos para el desarrollo industrial no tienen una planeación clara y en la mayoría de los
casos se duplican funciones, o se convierten en negocios entre particulares.

En base al Objetivo general; Implementar la modalidad de outsourcing es una ventaja

competitiva cuando se hace la correcta investigación y planeación para ejecutarlo.

En base a los objetivos específicos se comprueba que la ejecución de planes que conlleven al
incremento de las utilidades es benéfica para la empresa. También es cierto que México no
tiene un panorama claro del outsourcing, ni la promoción adecuada lo que hace que las
empresas no confíen en estas empresas. Más adelante se dan propuestas para estos
conflictos o problemas por las que las empresas no quieren subcontratar.

Cabe mencionar que hasta hace algún tiempo esta práctica se consideraba como un medio
para reducir costos; sin embargo en la investigación se demostró que es una herramienta útil
para el crecimiento de las empresas debido a factores como:

1. Es más económico. Esto debido a que genera una reducción y control del gasto de
operación.
2. Concentración de los negocios y disposición apropiada de los fondos de capital
por la reducción o nulo uso en funciones no relacionadas con la razón de ser de la
compañía.
4. Acceso al efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
5. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
6. Disposición de personal altamente capacitado.
7. Mayor eficiencia.

El outsourcing permite a la empresa enfocarse ampliamente en su giro principal; a tener

acceso a capacidades y materiales de clase mundial; a acelerar los beneficios de la
reingeniería; compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

76
PROPUESTAS

Como aporte y resultado de este trabajo se proponen las siguientes estrategias para que los
empresarios puedan cambiar su mentalidad y confiar en un outsourcing:

Propuestas del capítulo 1:

- Crear un programa de calidad

Crear un programa de calidad para el desarrollo del outsourcing con presupuesto propio que
debe ser revisado anualmente.

- Programas de desarrollo regional

Crear leyes que fomenten e instrumenten la creación de programas de forma regional, en
esquemas de asociación horizontal e integración de cadenas productivas.

- Sanciones para quien no cumpla con la reglamentación laboral

Implementar un mecanismo efectivo de sanciones que obliguen al cumplimiento de las leyes
y reglamentos laborales y de subcontratación.

- Diseñar una metodología para el desarrollo empresarial

Implementar una metodología de desarrollo de empresas de subcontratación que contemple
y defina alcances a corto mediano y largo plazo no solo sexenal, con objetivos y metas
nacionales pero con una visión y objetivos regionales, que incluya los procesos de
encadenamiento productivo con dos o más estados, que sustituya al plan nacional de
desarrollo de corto plazo por una estrategia nacional de largo plazo con metas y alcance
regionales, bajo una misma metodología de desarrollo , con un presupuesto otorgado por ley,
pero cuyo ejercicio y otorgamientos de créditos y apoyos financieros no esté centralizada a
una sola entidad gubernamental.

- Promover esquemas de asociación horizontal

Promover esquemas de asociación horizontal por sectores industriales que incluyan la
difusión de programas. Con un presupuesto anual para proyectos de culturización e
innovación y dar incentivos a investigadores a favor de alianzas estratégicas y proyectos de
investigación que busquen el conocimiento teórico con aplicaciones prácticas, un
conocimiento que responda a necesidades reales de la industria y que culmine en patentes
de uso.

- Establecer programas de desarrollo de empresas subcontratistas

Establecer programas de desarrollo de empresas subcontratistas, para que proveedores y
distribuidores trabajen en toda la cadena de suministro, asignando recursos a los programas,
fomentando la creación planificada de nuevas PYME para su inclusión en clúster ya
establecidos.

- Establecer programas de desarrollo de emprendedores

Establecer programas de desarrollo de emprendedores que cambien la mentalidad del
inversionista, del invertir para hacer negocio al de invertir para formar una empresa.
Proporcionar cursos de capacitación y fomentar la confianza empresarial.

77
- Crear una organismo coordinador no gubernamental para el desarrollo empresarial
Crear un organismo no gubernamental que coordine el programa de desarrollo empresarial,
vigile la relación y el trato financiero justo entre la empresa contratante y la subcontratada y
busque inversión productiva nacional y extranjera, con poder de decisión que planifique,
analice y determine las necesidades para promover el desarrollo de empresas no solo
subcontratistas sino Mi PYME y grandes empresas.

- Crear un instituto del trabajo no gubernamental

Crear un instituto del trabajo no gubernamental, entre cuyas funciones este el capacitar,
enlazar, promover en México y el extranjero a los trabajadores técnicos y profesionistas.

- Crear un organismo nacional de vinculación escuela empresa

Crear un organismo nacional de vinculación escuela empresa, que agrupe a todos los
egresados y universidades del país que sirva de organismo gestor del desarrollo, tecnológico
y laboral de la subcontratación.

- Crear un organismo que promueva y vincule a la empresa mexicana en el extranjero

Crear un organismo que promueva y vincule a la empresa mexicana en el extranjero, en ferias,
congresos, matrícula en otras organizaciones entre otros medios.

- Crear un instituto nacional de calidad

Crear un instituto nacional de calidad nacional que defina los estándares nacionales en calidad
a alcanzar y seguir.

- Programas de capacitación
Realizar programas de capacitación técnica y de seguridad al personal outsourced.

- Generar un tabulador de sueldos justo equitativo y normado

Administrar el otorgamiento de las prestaciones asignadas y generar un tabulador de sueldos
justo equitativo y normado.

- Diseñar e implantar métricas

Diseñar e implantar métricas que unifiquen los esfuerzos de los distintos centros educativos
y tecnológicos, para generar una estrategia conjunta de desarrollo del conocimiento
tecnológico productivo.

- Crear un instituto de coordinación tecnológica

Crear un instituto de coordinación tecnológica integrado por tres secciones, una encargada
de reunir e integrar una base de datos que contenga el conocimiento, producto de la
investigación teórico práctica del país. Otra sección se integraría por profesionales en
ingeniería y ciencia que busquen aplicar esa tecnología a problemas productivos y cuyo
objetivo sea generar tecnología practica aplicada. Por último la tercera sección fungiría como
el enlace entre el instituto y la empresa nacional, investigaría y registraría las necesidades de
la industria y los satisfactores que se requieren.

78
Propuestas del capítulo 2:

- Integrar los sectores industriales de México a metodologías de calidad

Incorporar los sectores industriales de México principalmente las PYME, a metodologías de
calidad y mejora continua a nivel nacional, que incluya esquemas de capacitación y la creación
de un fondo intersectorial de apoyo donde participen: empresas grandes, medianas,
instituciones educativas y microempresas.

- Crear una base de datos nacional

Crear una base de datos unificada a nivel nacional de bolsas de subcontratación con empresas
certificadas.

- Reforma a la ley laboral

Promover una reforma a la Ley Laboral que contemple el esquema de subcontratación, en la
elaboración participe el sector trabajador no solo como espectador. La reforma debe tomar
en cuenta el punto de vista del contratante o empresario e incluir los derechos de
trabajadores y reglamentar un esquema de participación de las utilidades más justo y
equitativo para los subcontratados.

- Crear un organismo auditor de proyectos independiente

Crear un organismo auditor de proyectos independiente, con personal técnico
multidisciplinario, en número suficiente cuya función será la de analizar los proyectos
productivos que se le presenten para determinar su viabilidad económica y técnica, asesorar
a los empresarios y otorgar su aprobación para trámite de crédito en forma rápida.

- Formar consejos de desarrollo industrial regional

Sustituir el esquema de organización por cámaras industriales y sectoriales por consejos de
desarrollo industrial regional.

- Coordinar la realización de programas de calidad

Establecer una coordinación nacional que realice, programe y controle las acciones derivadas
de la implementación de estrategias de calidad y productividad y efectué una labor de
promoción de los logros y alcances en calidad de la empresa mexicana.

- Establecer un manual de procedimientos generales

Establecer un manual de procedimientos generales para documentación y registro de
procesos y actividades industriales, de comercio y servicios en toda la república mexicana.

- Definir estándares nacionales de calidad

Definir estándares nacionales de calidad que tengan dentro de sus objetivos hacer de la
subcontratación un proceso sustentable.

- Fomentar fiscalmente la articulación productiva

Fomentar fiscalmente la articulación productiva de las PYME en cadenas productivas
estratégicas.

79
- Crear un centro de investigación nacional en tecnología
Crear un centro de investigación nacional en tecnología en sistemas de cómputo y
telecomunicaciones, que desarrolle tecnología nacional y compre licencias de uso de software
para uso en las empresas en México que lo requieran.

- Fondo nacional para proyectos de investigación y tecnología

Destinar un fondo de presupuesto anual gubernamental para proyectos de investigación y
creación de tecnología independiente del destinado a cualquier otro programa, u organismo.
Su monto debe ser asignado y revisado por una junta de dirección no gubernamental
integrada por personal profesionista multidisciplinario, sin alianza política y representantes
de los consejos regionales y centros de estudio e investigación tecnológica. Dentro del fondo
se podrán admitir donaciones de particulares nacionales y extranjeros pero las patentes que
se generen deberán registrarse como nacionales.

80
 MATRIZ DE CONCLUSIONES Y PROPUESTAS

COCLUSIONES PROPUESTAS
1. El problema: 1. “Dedícate a lo que mejor sepas hacer y el
Los factores que determinan la falta de outsourcing hará el resto”. Ésa es la premisa
competitividad son los siguientes: y por una buena razón. El outsourcing puede
Excelencia en el servicio, mano de obra no aplicarse a las tareas que no tienen mayor
calificada, optimización de procesos. relevancia en la actividad del negocio y así
enfocarse a la optimización de resultados.

2. Objetivo General: 2. Es una estrategia que permite tener

Se determinara un sistema que se adecue a acceso a recursos de alto nivel y poner en
las necesidades de las empresas el cual nos control áreas difíciles de manejar.
permita saber qué áreas deberán ser
subcontratadas por outsourcing.

3. Específicos: 3. a) Una vez identificado los problemas que

a) Falta de experiencia, costos excesivos,
riegos de negocio, falta de control del
capital humano.
b) Se indican los pasos a seguir en la
contratación a través de outsourcing, los
tipos de contratos laborales, beneficios y
riesgos.
c) Se realizó una consulta a través de una
encuesta para determinar el grado de
aplicación del outsourcing
se tienen para determinar la
subcontratación se dan las soluciones a cada
situación.
b) Se da una explicación detallada de los
elementos y cláusulas de un contrato de
subcontratación. Además de un ejemplo real
un contrato.
c) La encuesta arrojo resultados estadísticos
donde se muestran los beneficios que se
muestran al contratar los servicios de
outsourcing, además de la falta de
competitividad de las empresas.

4. Preguntas investigación: 4. a) Crear una estandarización con base tipo

de empresa en la ciudad de México (co-
a) Outsourcing táctico y estratégico sourcing, in-house, off-shoring y off-site).
Además de los factores que determinan el
b) Falta de experiencia, costos excesivos, outsourcing como ventaja competitiva.
riegos de negocio, falta de control del
capital humano b) Las principales razones para subcontratar
señaladas por las empresas en grado de
c) Excelencia en el servicio, mano de obra no importancia son: necesidad de personal más
calificada, optimización de procesos especializado (27%), maquilar material para
por cubrir incrementos de demanda (28%),
reducir costos de producción (20%) y 3%
para tener más eficiencia, calidad, mano de
obra dócil y horarios más flexibles.

c) La disminución de los costos, un enfoque

más dedicado a actividades competitivas de

81

5. Hipótesis:
Entonces se tendrán procesos de carácter
estratégico, con la mayoría de las empresas
promotoras de servicios de contratación,
para el abatimiento de costos directos y
administrativos y la optimización de
utilidades.
82
la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de
respuesta así como el uso de tecnología y
materiales de clase mundial.
5. Las estrategias sugeridas van
encaminadas a corregir las deficiencias en
planeación y coordinación que presenta el
outsourcing en la Ciudad de México. Se
proponen entre otros puntos la creación de
organismos nacionales para la coordinación,
vinculación y desarrollo del sector
empresarial.
 GLOSARIO DE TERMINOS

Cliente: Son todas las personas sobre quienes repercuten los procesos y los productos.
(Diccionario de la Real Academia Española)
Efectividad: Es el grado del cumplimiento de los objetivos del negocio. Es la capacidad para
producir efectos, los cuales en el caso de la administración se constituyen en el logro de
los objetivos predeterminados. (Londaño y Meza)
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. (Diccionario de la Real
Academia Española)
Eficiencia: Capacidad de minimizar el uso de recursos para lograr los objetivos de una
organización. (Stoner)
Homeostática: Mecanismo de control que tienen los sistemas a fin de manejar un cambio
dentro del mismo. (Diccionario de la Real Academia Española)
Globalización: Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una
dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. (Diccionario de la Real
Academia Española)
Outsourcing: Se define como la cesión a terceros de determinadas actividades o funciones,
obviamente no nucleares de la organización. (Cuesta)
Proveedor: También llamado outsource, es la persona encargada de abastecer de los
recursos necesarios a la organización. (Larousse)
Recurso Humano: Son las personas dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales. (Chiavenato)
Reingeniería: Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". (Larousse)
Subcontratación: Contrato que una empresa hace a otra para que realice determinados
servicios, asignados originalmente a la primera. (Diccionario de la Real Academia Española)
Subcontrato: contrato por el cual una empresa se compromete a ejecutar un trabajo por
cuenta de otra generalmente más importante. (Diccionario de la Real Academia Española)
Clúster: colaboración para competir (Michael Porter)

83
 BIBLIOGRAFÍAS

LIBROS
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implicaciones en materia de seguridad social, Editorial Instituto Mexicano de
Contadores Públicos (IMCP)
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REVISTAS
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Actualización Fiscal, 505
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Empresarial,10 (28)
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