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PDGE
Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial
PROFESOR
Antonio Mé
Méndez
www.eoi.es
Dinámica de las Organizaciones
Resumen del ponente:
Titulación: Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid.
Especialización y cursos Master en Dirección de RRHH y Organización por la Cámara de Comercio e Industria
complementarios: de Madrid. Diplomado en Liderazgo estratégico por la Universidad de St.Gallen (Suiza)
y en Comunicación por el Instituto para la Comunicación Estratégica de Ticino (Suiza).
Experiencia y proyectos: 20 años de experiencia en el área de RRHH. Entre las posiciones ocupadas podemos
destacar: Director de Personas y Organización en el Hotel Villa Magna, liderando el
proyecto PAUSE. Anteriormente, fue Director de RRHH y Calidad en RAIL GOURMET
ESPAÑA, S.A.. (Proveedores de Catering y Servicio a Bordo para el tren de Alta
Velocidad-RENFE) donde tuvo oportunidad de coordinar proyectos internacionales de
Benchmarking estratégico, Desarrollo de Competencias, Implantación del Cuadro de
Mando Integral, etc., y HR Manager en la multinacional japonesa NEC.
¿ De quién depende que la conducta laboral del empleado esté orientada a los
objetivos estratégicos ?
©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).
Documentación elaborada por EOI-Escuela de Negocios.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita de EOI-Escuela de Negocios.
Hoy
(situación actual) Plan Futuro
deseado
MISION
MISION
VISION
VISION
Cultura
Objetivos y
Estratégicos Valores
Plan individual Seguimiento
de desempeño y Apoyo
GdD
Maneras de Cómo
Qué Objetivos
hacer o
del equipo conseguirlo
conseguir Revisión
Competencias
y puesto
del Equipo y
Puesto
Resultados
EVASION
• Se evitan los conflictos y problemas.
• Estar de acuerdo: aprobación y aceptación.
• Limita expresión de ideas, se castigan los errores.
• Las acciones y decisiones deben implicar poco riesgo.
BUROCRATICA
•Conservadoras, tradicionales, niveles jerárquicos
•Las personas se tienen que adaptar a normas y procedimientos.
• Toma de decisiones lenta.
•La innovación y participación es limitada
PERFECCIONISTA
•Evitar errores, dominar temas y trabajar en exceso.
•El trabajo persistente, la dedicación, la cantidad de horas
•Se pierde el objetivo y se centran los detalles. ( “a la parálisis por
el análisis “)
OPOSICION
•Enfrentamiento, la destrucción, negativismo.
•El status por ser crítico. Oposición por ideas o personal
•Conflicto permanente, disolución de grupos.
•Decisiones demasiado diluidas para ser eficientes.
AUTORITARIA
•Rígidamente estructuradas por el poder.
•El poder: el estatus, control subordinados, jefes serviles.
• Comunicación rígida, ocultan información.
•Poca integración, participación.
•Falta de iniciativa, flexibilidad y cumplimiento de órdenes.
DESARROLLO
•Anima la creatividad y calidad a través del desarrollo
•Fomenta el individualismo y el trabajo en equipo como
vehiculo de aprendizaje y mejora continua.
•Cuando se logra la cohesión del grupo son muy eficientes
• Se desarrollan personas con alto nivel de excelencia.
•Errores, parte del aprendizaje. ( “ error como oportunidad
de mejora”)
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Cultura Organizativa y
Estrategia Empresarial
–– Evocauna
Evoca unaimagen
imagenmental
mentalclara
clarayypositiva
positivadedeununestado
estadofuturo.
futuro.
–– Creaorgullo
Crea orgullodedepertenencia
pertenencia, ,energía
energíayyununsentido
sentidodel
delcumplimiento.
cumplimiento.
–– Encajacon
Encaja conlalahistoria,
historia,cultura
culturayyvalores
valoresdedelalaorganización.
organización.
–– Llenadedesentido
Llena sentidoyysignificado
significadoaalas
lasactividades
actividadesdiarias.
diarias.
–– Haceque
Hace quelalagente
genteactúe.
actúe.
Valores
Valores
Sonlos
Son lospilares
pilaresbásicos
básicossobre
sobrelos
losque
queseseasientan
asientanlas
lasdecisiones
decisionesempresariales.
empresariales.
Competencias
Competencias
Sonlalatraducción
Son traducciónde
deloslosvalores
valoresyycultura
culturade
delalaempresa
empresaen
enconductas;
conductas;esesdecir,
decir,en
encomportamientos
comportamientos
observablesy,y,por
observables porlolotanto,
tanto,medibles
mediblesyygestionables.
gestionables.
La misión
La misi es elel hoy,
ón es visión
hoy, lala visi es elel ma
ón es mañana
ñana yy
estrategia es
lala estrategia es elel camino
camino para
para alcanzar
alcanzar lala
visión,
visi apoyándonos
ón, apoy ándonos en en los valores yy
losvalores
demostrándolos
demostr ándolos aa trav
través de las
és de las
competencias..
competencias
VISION
Donde quiere llegar ? Hacia dónde vamos ?
I O
COMPETENCIAS CORPORATIVAS ( “ Core Competences “ )
I C
RC
J E
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HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS
Elaborar :
Análisis DAFO
Interno ( DEBILIDADES Y FORTALEZAS )
Externo ( AMENAZAS Y OPORTUNIDADES )
I O
I C
RC
J E
E
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Aplicació
Aplicación del Aná
Análisis DAFO
EMPRESA: ____________
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
I O
I C
RC
J E
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E
Caso Práctico en Equipo ( III )
Elaborar :
Organigrama de la Empresa
DIRECTOR GENERAL Y DIRECCIONES FUNCIONALES ( con sus jefes y
responsables de departamento )
NUMERO DE PERSONAS EN CADA UNA DE LAS DIVISIONES
FUNCIONALES DE LA EMPRESA. ( especificando personal propio y subcontratado
(outsourcing) en su caso )
“¿Cómo FINANZAS
deberíamo
res
s aparecer
as
Ind vos
do
ante
tiv
i
tas
ica
jet
cia
nuestros
Ob
Me
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PERSONAS
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nuestra capacidad
Ind
Ob
Me
Ini
de cambiar o
mejorar, para
conseguir alcanzar
nuestra visión?”
Área
Objetivos Operaciones Comercial Financiero Marketing RRHH
Financiera
Cliente/Mercado
Organizació
Organización y
Procesos
Personas
(Proceso MARTE)
MARTE
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¿Qué Medimos para Crear Valor
en las Organizaciones?
- Rotación del Personal no deseada (comparación con el
sector)
Ejemplo de Indicadores
Perspectiva de -Tasa de inversión en Formación y Retorno de la inversión
-Cuota de Mercado
-EBITDA
-Productividad
-Tasa de retorno de la inversión Perspectiva
Financiera
Fuente: Walker y Newman, S.L. 2004
Desarrollar Desarrollo
Incrementar Incrementar Fidelización Incrementar
nuevos nuevos
venta cruzada margen ventas de clientes cuota mercado
mercados productos
Perspectiva de
Cliente/Mercado
Mejora Mejora
Adecuación Mejora del Indicador
comunicación procesos
persona-puesto clima laboral polivalencia Perspectiva de
interna RRHH
Personas
Beneficios
Perspectiva
Incremento Disminución Financiera
Ventas Costes
Profesionales Cultura
Clima laboral Perspectiva de
Competentes Idónea
Personas
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y
satisfechos encantados eficaces preparada
Elaborar :
Cuadro de Mando Integral
DEFINICIÓN DE METAS.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Cliente/Mercado
Perspectiva de
Organización y
I O Procesos
I C
RC Perspectiva de
J E Personas
( Mapa estratégico )
Nuevos Perspectiva de
Fidelización
Clientes
Clientes Cliente/Mercado
Perspectiva de
IO
Personas
C IC
ER
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EJ
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LOS 5 PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA
ESTRATEGIA
5
Movilizar el cambio a través del
liderazgo directivo:
•Movilización ( Leading by example )
1 •Gestión Transversal del Conocimiento 4
Traducir la estrategia a
términos operativos: Hacer que la
estrategia sea un
• Mapas estratégicos proceso continuo:
• Cuadro de mando integral ESTRATEGIA
• DAFO • Sistemas analíticos y de
2 información
Alinear la organización 3 • Aprendizaje estratégico
con la estrategia: Hacer que la estrategia
sea el trabajo de todos:
• Papel de la empresa
• Sinergias de las unidades de
negocios • Conciencia de la Estrategia
• Sinergias de los servicios • Cuadros de Mando Personales
compartidos
• DPO-MBO
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Capítulo 3
Diferentes enfoques de Organización ,Organigrama y
Cadena de Valor
Clientes
Valor Valor
Corporación
( Accionistas & Competidores
Empleados)
Estrategia
Marketing y Servicio al
I+D Diseñ
Diseño Producció
Producción Distribució
Distribución
ventas cliente
Factores clave
de éxito: Análisis de la
Coste – Calidad
Tiempo - Innovación
cadena de valor
Satisfacción
cliente
JEFE =/ LIDER
LIDER
( Transforma )
DIRECTIVO
( Hace que los demá
demás quieran hacer )
INDIVIDUO
( Hace )
• Fortaleza emocional
• Decisiones equilibradas • Autoconocimiento
(Clientes, Empleados, • Resiliencia
Accionistas y Sociedad) GESTIÓ
GESTIÓN DEL GESTIÓN DE UNO • “ Aparcar el ego “
• Gestionar el presente NEGOCIO MISMO
pensando en el futuro.
Liderazgo eficaz
GESTIÓ
GESTIÓN DE LOS
DEMAS
( Equipo )
• Comprometer al equipo
• Gestionar emociones
• Empowerment
• Foco en la participació
participación activa
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Dimensión vertical de una organización
Jerarquía: niveles de autoridad en la pirámide organizativa. Hay una relación entre niveles y
eficacia operativa.
Delegación:
Asignación de la responsabilidad y autoridad a un subordinado (Empowerment) .
Requiere feed-back.
Responsabilidad:
Asignar una tarea a una persona que pueda realizarla. Se debe delegar con autoridad.
Responsabilidad sin autoridad no es delegación.
Departamentos de línea:
Responsabilidad de las principales actividades
Supervisores con más poder y autoridad
5.-¿ Cuándo lo
6.-¿ Quién/es 4.- ¿ Cómo lo vamos
vamos a
van a intervenir? a hacer ?
hacer ?
7.aceptación .
. 2.rechazo
. 6.asimilación
Rendimiento
.
1.conmoción
. 3.incertidumbre
. 5.experimentación
4.asunción .
Tiempo
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Las etapas del cambio en las personas
7.aceptación .
optimismo
. 2.rechazo
ira
. 6.asimilación
Rendimiento
.
1.conmoción pesimismo
. 3.incertidumbre
Estado
emocional
conmoción . 5.experimentación
4.asunción .depresión
Tiempo
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Todo proceso de cambio genera de manera casi
inevitable una resistencia al cambio ( resistencia a salir de
nuestra “zona de Confort”)
Cambio
Amenazas Temores
Resistencia
Dimensiones
CONTINUO CONDUCTUAL
SUMISA ASERTIVA AGRESIVA
EXPRESO LIBRE Y
ACTUO DENTRO CLARAMENTE MIS MENOSPRECIO
DE UNOS LIMITES PENSAMIENTOS Y LOS DERECHOS Y
MUY ESTRECHOS. SENTIMIENTOS … SIN SENTIMIENTOS DE
LESIONAR LOS LOS DEMAS
DERECHOS Y
SENTIMIENTOS DE LOS
DEMAS
estándares,
¿?
… depende de ti…!
No te puedes
La gente/las cosas fiar de nadie.
no cambian. Esto es imposible.
20 % 80 %
I x V x P > R
6. PRESENTAR RESULTADOS
7. MEJORAR
8. AFRONTAR LA REALIDAD
9. CLARIFICAR LAS EXPECTATIVAS
10. PRACTICAR LA RESPONSABILIDAD
8 COMPETENCIAS
1. Autoconocimiento.
2. Capacidad de Innovació
Innovación.
3. Autocontrol
4. Resiliencia
5. Actitud positiva
6. Gestió
Gestión del estré
estrés
7. Visió
Visión estraté
estratégica
8. Orientació
Orientación a resultados
Un proceso altamente emocional: a menudo descrito por los expertos como “proceso
psicológico”
1 4
Evitación Renovación
Productividad
2 3
Resistencia Reenfoque
Tiempo
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Lo que puedes dar por descontado…
Habrá vacilaciones
Objetivos
Preguntas clave
Los ejecutivos se paralizan ante una posible reacción defensiva, pérdida de moral,
resultados de negocio a corto plazo…
Objetivos
Crear una imagen del futuro clara, fácil de comunicar y atractiva para clientes, grupos
de influencia y empleados
La Visión necesita ser convincente y persuasiva para las personas, no sólo para la
Organización
Preguntas clave
¿Qué cambiará?
¿Cómo ayudará a las personas a hacer su trabajo mejor, más rápido y de forma más
eficiente?
• Los procesos de cambio llevan tiempo, por lo que es aconsejable crear objetivos a
corto para alcanzar y una vez alcanzados: celebrarlos.( Ayuda a mantener la
motivación)
• Algo de presión puede ser un elemento útil en los procesos de cambio ya que el
largo plazo en los procesos de cambio rebaja los niveles de urgencia
• Es necesario crear un grupo que lidere el cambio con suficiente “poder e influencia “
para dirigirlo
• El Plan debe ser exhaustivo en cuanto a estructuras, habilidades, sistemas, etc. que
necesitan ser cambiados
Elementos clave:
• Usar metáforas, analogías y ejemplos- una imagen verbal vale más que mil
palabras
• Repetir, las ideas calan más hondo cuando se han escuchado muchas veces (
“efecto lluvia fina” )
• Explicar los objetivos del cambio las veces que haga falta.
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6.Generar mayor involucración y apoyo
Objetivos
Reclutar un número suficiente de lideres del cambio, desde todos los niveles
organizativos
Dar a cada uno un papel que desempeñar con autoridad y responsabilidad dentro de su
ámbito de competencia (“Delegación con empowerment” ).
Implica
Evaluar y trazar un mapa, que te permita evaluar la rapidez para generar apoyo
Alta
Mantener
Gestionar de cerca
satisfecho
Impacto del cambio
Monitorizar Mantener
(mínimo esfuerzo) Informado
Baja
Baja Alta
Importancia/influencia en el éxito del proyecto del cambio
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Evaluación de stakeholders
Evaluació
Evaluación Definició
Definición ¿Qué
Qué hacer?
• Grupo y/o individuos que gestionan el proyecto de • Claves para construir el racional del cambio
Arquitectos cambio • Mantenerles involucrados de manera regular
• Sponsors y baluartes del cambio • Usar su input para acciones y decisiones clave
• Tienen un alto nivel de compresión del proyecto pero • Entender las razones de su bajo nivel de acuerdo
un bajo nivel de acuerdo • Si la pérdida es más percepción que realidad, convencer a
Oponentes • Potencialmente pueden verse afectados en su través de hechos y datos
situación (“pérdida”) • Argumentar las razones de su baja aceptación
• Individuos o grupos sin una posición definitiva sobre el • Identificar dudas y lagunas y ajustar mensajes
proyecto • Averiguar sus puntos de vista sobre temas clave y abordar
Indiferentes
• En general tienen un conocimiento medio sobre el sus preocupaciones
proyecto y un acuerdo medio • Tener cuidado de no convertirlos en oponentes
Muestran resistencia al proyecto y a sus objetivos, • Comunicar de forma proactiva
debido a su bajo conocimiento y acuerdo, por: • Explicar y eliminar miedos
• Falta de comunicación • Buscar sus puntos de vista una vez comience a desarrollar
Bloqueadores • Percepción de pérdida a causa del proyecto comprensión del proyecto( buscar su compromiso y
• Error de conocimiento sobre asunciones del proyecto participación ).
• Tienen un bajo nivel de entendimiento del propósito y • Incrementar su entendimiento en términos de beneficio
objetivos del proyecto futuro
Seguidores
• Apoyan el proyecto y tienden a dejarse arrastrar con • Mantener informados y positivos
la mayoría
Estados Definició
Definición ¿Qué
Qué hacer?
• Angustia y bloqueo, el cambio no se entiende bien • Presentar el caso con detalle, junto a la visión
• Hay mecanismos de negación, se perciben más los riesgos • Informar sobre la secuencia del cambio (redundar en
Finalización y no las oportunidades información) y la no marcha atrás
• Tiene que ver con el duelo y con el “dejar ir algo” • No culpar y respetar el pasado (orgullo)
• Fomentar participación
• Se empieza a funcionar con los nuevos parámetros • Obtener éxitos rápidos que motiven a las personas y
• Los nuevos conceptos no están totalmente definidos; celebrarlos.
aparecen dudas. • Reafirmar lo hecho y compartir experiencias
• Las funciones no están claras; hay algunas superposiciones, • Comunicar, comunicar, comunicar
Nueva Etapa se forman cuellos de botella • Definir con claridad quién está a cargo de qué
• Revisar políticas, funciones, procesos
•Vigilar conductas y actitudes de los líderes, para
asegurar el ejemplo
No atendidas
Oportunidades
disponibles
Necesidades
de los clientes
Atendidas
Servidos No servidos
Tipos de clientes
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Organización para una respuesta
estratégica
El diseño de la organización está influida por la respuesta estratégica.
Competencias “core”: Hoy las compañías compiten no sólo con el producto, sino
con sus fortalezas y experiencias ( “Know-how” )
Una competencia “core” añade valor al cliente, hace de los productos algo
diferente respecto a Competidores ( Competencia Disruptiva ) y se usa
también para nuevos productos
La clave = Talento:
– Aptitud: Conocimiento
Experiencia
– Actitud: Motivación
Creatividad
• Bancos en Tiendas:
– Colegios
– Escuelas de Negocio:
• Sensores y cámaras
• Ingeniería Genética
• Robótica
• Redes
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Analizar el ciclo de experiencia del cliente
1. Compra
2. Recibe
3. Usa
4. Complementa
5. Mantiene
6. Elimina
Cualquier aproximación a una organización tiene sus fortalezas y limitaciones. Hay que
conseguir potenciar las primeras y disminuir al máximo las segundas.
©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).
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