FORMULACION Y

GESTION DE
PROYECTOS
Docente:
Ramon Donoso
I Semestre 2018
Cuarto Año
 Fundamentos de La administracion
¿Qué es la administración?
La administración es una de las más importantes actividades humanas. Dado que desde
que la especie humana comenzó a formar grupos para lograr ciertos fines que no eran
fáciles o no eran alcanzables en forma individual.
La administración ha sido esencial para lograr la coordinación de cada uno de los esfuerzos
individuales dentro de cada grupo. De ahí que, a medida que la sociedad empezó a
depender crecientemente de los esfuerzos grupales, y que estos grupos fueron cada vez
más grandes, la tarea de la administración se volvió cada vez más importante.
Una de las definiciones de administración es:
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando
en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”
Esta definición debe ser ampliada en los siguientes aspectos:
1. Toda persona que se desempeña como administrador debe ejercer las funciones
administrativas de: Planeación, Organización, Integración del personal,
Dirección y Control.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. La utilizan los administradores de todos los niveles dentro de las organizaciones.
4. La intención de todos los administradores es la misma: generar superávit.
5. La administración persigue mejorar la productividad, lo que implica eficacia y
eficiencia
Por lo tanto, entre otros, son administradores:

 El Rector de una Universidad

 El Gerente de una Pyme
 La Directora de una escuela
 El dueño de una microempresa, como también el supervisor de una planta
productiva, el cura de la parroquia, etc.
Todos ellos hacen importantes contribuciones para que sus respectivas organizaciones
alcancen sus metas en forma eficaz y eficiente.
Todos ellos realizan actividades administrativas.
Todos los antes nombrados administran organizaciones, las que se definen como un grupo
de personas que trabajan en común para generar un excedente.
En las organizaciones comerciales (empresas) a este excedente se le llama utilidades.
En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrópicas, el excedente puede estar
representado por la satisfacción de las necesidades de sus usuarios.
Las universidades también generan un excedente mediante la creación y difusión de
conocimientos, así como de la prestación de servicios a la comunidad y a la sociedad.
Las funciones de los Administradores
Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para organizar los
conocimientos administrativos.
Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de investigaciones o técnicas, que
sean imposibles de integrar a las funciones clásicas de la administración, que son:
 Planeación
 Organización
 Integración del personal
 Dirección
 Control
La Planeación es la función que implica seleccionar misiones y objetivos, así como las
acciones necesarias para lograrlos, y por lo tanto se requiere tomar decisiones.
Lo anterior implica la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
Como se verá luego, existen varios tipos de planes, los que van desde los propósitos y
objetivos generales hasta las acciones más detalladas por emprender, como por ejemplo:

 El pedido de un producto farmacéutico muy especial para el tratamiento de una rara

y dolorosa enfermedad.
 La contratación y capacitación de médicos para la apertura de una moderna clínica
que usará equipos quirúrgicos robotizados.
Ningún plan real existirá si no se toma una decisión, con el compromiso de recursos
humanos, materiales y/o del prestigio.
Antes de tomar una decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un análisis o
una propuesta; en ese momento no puede hablarse aún de un plan real.
La Organización es la función que hace posible que las personas que trabajan en grupos
para conseguir el cumplimiento de una meta tengan claro los roles que van a
desempeñar, a la manera de actores de una obra de teatro.
Ya sea que tales roles les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o hayan
sido definidos y estructurados por otra persona, interesada en cerciorarse de que los
individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo del grupo.
El concepto de "papel" o “rol” implica que lo que los individuos hacen persigue un
propósito u objetivo definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con
el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios
para cumplir su tarea.
Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalación de un
campamento en una excursión veraniega, donde:
Todos los miembros del grupo podrían hacer lo que prefirieran.
Pero sin duda sus actividades serán más eficaces y será menos probable que dejen de
realizarse ciertas tareas indispensables.
Así a unas personas se les asigna la tarea de recoger leña,
A otras se les asigna la tarea de conseguir agua.
A otras se les asigna la tarea de encender una fogata, cocinar, lavar los cubiertos, etc.
Así pues, la organización es la parte de la administración que supone el establecimiento
de una estructura intencionada de los roles que los individuos deberán desempeñar en
una empresa.
La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas
las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a
las personas mejor capacitadas para realizar tales tareas.
El concepto de capacitado incluye conocimientos, habilidades y/o experiencia.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un ambiente
favorable para el desempeño humano.
Se trata, entonces, de un instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo.
Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los roles establecidos de
esta manera también deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones
del personal disponible.
El diseño de una estructura organizacional eficaz no es, para nada, una tarea administrativa
sencilla.
Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes no es fácil, por
lo común genera numerosos problemas.
Dado que supone:
 La definición del tipo de labores o tareas por ejecutar y
 Simultáneamente el buscar y hallar a las personas más indicadas para realizarlas,
La Integración de Personal es la función que implica llenar y mantener ocupados los
puestos o cargos contenidos por la estructura organizacional.
Esto se realiza mediante:

 La identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un

inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso,
evaluación, planeación profesional, compensación y capacitación (o alguna otra
forma de desarrollo).

 Tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un

momento dado, con el fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas.
La Dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Por lo tanto, la dirección tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de
la administración.
Todos los administradores coincidirían en que:
- Sus problemas más importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos
y actitudes, su comportamiento individual y en grupos) y
- Los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes eficaces.
Dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les
ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos.
Es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de liderazgo y
comunicación.
El Control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de
desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de estas.
En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes.
Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos.
Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para el logro de metas
específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si
responden a lo planeado.
Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los resultados o
logros.
Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los informes de inspección de
calidad y los informes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos.
Cada uno de ellos sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan; en
caso de que persistan desviaciones, es necesario proceder a su corrección.
Pero, ¿Qué corregir?
Dado que las actividades, en su gran mayoría son realizadas por las personas, ya sea en
forma directa u operando los equipos y/o maquinarias que las realizan.
Si se ignora quiénes son las personas responsables de realizar cada una de las
funciones, no se puede hacerse nada para reducir las desviaciones.
Como por ejemplo:

 Garantizar que las compras se realicen de acuerdo a las respectivas

especificaciones o
 Controlar los ingresos por concepto de ventas
Impulsar el cumplimiento de los planes en la práctica significa identificar a las personas
responsables de los resultados que difieren de lo planeado, para luego dar los pasos
necesarios para mejorar su desempeño, mediante la capacitación, por ejemplo.
  Así, los resultados se aseguran controlando lo que hacen las personas.

La Coordinación, esencia de la Administración

Algunas autoridades consideran que la coordinación es en sí misma una función específica
de los administradores.
Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administración, para el logro de
la armonía de los esfuerzos individuales en favor del cumplimiento de las metas grupales.
Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinación.
Incluso en el caso de una iglesia o comunidad, las personas a veces interpretan intereses
similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento
de metas mutuas no se combinan automáticamente con los esfuerzos de los demás.
Así, es tarea básica de los administradores conciliar las diferencias de enfoques, ritmos,
esfuerzos o intereses y armonizar las metas personales con el fin de que contribuyan a
las metas de la organización.

La Planeacion
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de personas que trabajan en grupos, la
tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos
y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos.
Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las
personas de lo que se espera de ellas.
Esta es la función de la planeación, la función administrativa más básica de todas.
La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para lograrlos,
lo que requiere de la toma de decisiones, vale decir, de optar entre diferentes y muchas
veces alternativos cursos futuros de acción.
Por lo tanto, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de
objetivos preseleccionados.
La planeación supone asimismo, y en forma destacada, innovación administrativa.
Ella tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir.
Se debe señalar que la planeación y el control son inseparables, se les llama los
hermanos siameses de la administración.
Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera
de saber si efectivamente se dirige hacia donde quiere ir (resultado de la tarea del control)
sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de la planeación).
Así, los planes proporcionan las normas o estándares de control.

Tipos de planes:
El resultado de la planeación son los planes, y estos se clasifican en los siguientes tipos:
 Propósitos o Misiones
En la Misión o Propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica la
función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta.
Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si
se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión.
En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la
sociedad les asigna.
Así por ejemplo:
 El propósito de una empresa comercial es generalmente la producción y/o
distribución de bienes y servicios.
 La misión o propósito de la Dirección de Vialidad del MOP es el diseño, construcción
y operación de un sistema de carreteras.
 El propósito de los Tribunales de Justicia es la interpretación de las leyes y su
aplicación.
 El propósito de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de
servicios a la comunidad.
Debe advertirse que algunos autores distinguen entre Propósitos y Misiones.
Para ellos, una empresa, por ejemplo, puede tener el propósito social de producir y/o
distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas
líneas de bienes.
Las misiones de una empresa petrolera como Enap son la búsqueda de petróleo y gas
natural, la producción, refinación y comercialización de ellos y de sus numerosos productos
derivados, desde diesel hasta productos químicos.
La misión de Du Pont Company ha sido expresada como producir "mejores cosas
mediante la química“.
Mientras que CMPC (la Papelera) entiende su misión empresarial como la producción y
venta de papel y de bienes elaborados con papel.
En la década de los sesenta la NASA se fijó la misión de poner a un hombre en la Luna
antes que los soviéticos.
No obstante, el propósito o misión de otras empresas y áreas de actividad es generalmente
más vago.
Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misión como sinergia,* la cual se consigue
mediante la combinación de varias compañías.
* El concepto de sinergia puede formularse sencillamente como una
situación en la que 2 más 2 es igual a 5, o en la que el todo es mayor a la
suma de las partes.
 Estrategias
En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término "estrategias" para designar los
grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones del
enemigo.
Pero a pesar de que el término "estrategia" sigue teniendo implicaciones competitivas, los
administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de
una empresa.
En este curso se define estrategia como la determinación de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento.

 Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para
el manejo de actividades futuras.
Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas.
Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la secuencia y manera
exacta en que deben ser realizadas ciertas actividades.
Es muy común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales.
Es el caso, por ejemplo, del procedimiento de tramitación de una orden de pedido de un
cliente de una empresa manufacturera involucrará casi indudablemente:

 Al Depto. de Ventas (a causa del pedido original),

 Al Depto. de Finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la
aprobación de crédito al cliente),
  Al Depto. de Contabilidad (para el registro de la transacción),
 Al Depto. de Producción (el pedido implica la producción de bienes o la autorización
para sacarlos de la bodega) y
 Al Depto. de Tráfico (para la determinación de los medios y ruta de transporte para
su entrega).
Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y políticas.
La política de una empresa puede ser conceder vacaciones a los empleados en verano.
En los procedimientos establecidos para hacer operativa esta política:

 Se determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo

de trabajo,
 Se fijarán métodos y montos para el pago del bono de vacaciones.
 Se especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de
vacaciones y
 Se explicitarán los medios para solicitar las vacaciones.

 Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar
a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.
Pueden ser tan importantes como en el caso, por ejemplo, de una línea aérea:
- El programa para la compra de una flota de aviones por un valor de US$ 1.400 millones
o.
Un programa quinquenal en favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus cientos
de supervisores
Pero también pueden ser tan pequeños como un programa formulado por un solo
supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de producción de
partes y piezas de una empresa que fabrica maquinaria agrícola.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo.
En el caso de la línea aérea mencionado antes, el programa para la inversión en
nuevos aviones (que supone muchos millones de dólares para la compra de las
aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el
correcto y eficiente uso de la inversión.
Este programa requiere el apoyo, entre otros, de los siguientes programas:

 Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases de

operación de partes y componentes de repuesto.
 Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar a
personal calificado para esta tarea.
  También se debe impartir capacitación a pilotos y mecánicos de vuelo, y en caso
de que los nuevos aviones signifiquen una adición neta de horas de vuelo se debe
reclutar personal de vuelo.
 Los itinerarios deben ser sometidos a revisión y se debe capacitar al personal de
tierra en la atención de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la
ampliación del servicio del sistema de la aerolínea a nuevas ciudades.
 En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promoción de los
nuevos servicios.
 Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de
seguros.
Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad, ya que una falla en
cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el programa
principal y costos innecesarios, así como pérdida de utilidades.

 Objetivos o Metas
 Políticas
Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones
Se debe dejar en claro que no todas las políticas son "enunciados"; a menudo ellas se
desprenden sencillamente de las acciones de los administradores, en especial de los jefes.
Así por ejemplo el Gerente de una empresa, puede seguir rigurosamente (más por
conveniencia que como una política propiamente dicha) la práctica de ascender a
empleados de la misma empresa; esta práctica puede interpretarse como política y ser
seguida celosamente por los subordinados.
En realidad, uno de los problemas de los administradores es asegurarse que sus
subordinados no interpreten como políticas lo que en verdad son decisiones
administrativas menores no previstas para actuar como patrones de conducta.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se
garantiza que esta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro.
Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven
innecesario el análisis de la misma situación cada vez que esta se presenta y unifican
otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el
control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de políticas; como ejemplo de ellas pueden mencionarse:
 Las políticas de contratación exclusiva de profesionales con estudios universitarios
completos.
 La promoción de sugerencias de los empleados para elevar la cooperación.
 El ascenso de los trabajadores dentro de la empresa,
 El estricto apego a un elevado estándar de ética empresarial
  La determinación de precios competitivos o la insistencia en precios fijos, no
basados en los costos.

 Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
Son por lo general el tipo de planes más simple.
"No fumar" es una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción
estipulado.
La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada
realización u omisión de una acción.
Es preciso distinguir entre reglas y políticas.
El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el
señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción,
vale decir usar su criterio para decidir.
Las reglas, en cambio no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.
Procedimientos y Reglas Impuestos desde fuera
En ciertas ocasiones se fijan reglas y procedimientos como resultado de una imagen pública
desfavorable.
Fue lo que le ocurrió a uno de los contratistas de defensa más importantes del Ministerio
de Defensa de USA, cuando fue acusado de un comportamiento impropio.
Para no verse excluido de futuras licitaciones de contratos de defensa, tuvo que acceder al
cumplimiento de una serie de reglas y procedimientos impuesta por el Ministerio de
Defensa.
Estos nuevos requisitos fueron diseñados para impedir el cambio de costos de un contrato
a otro.
Por ejemplo, los trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de registro
al inicio y al fin de sus labores diarias.
El supervisor tiene que revisar cada tarjeta; si alguna de ellas ha sido llenada
incorrectamente, el trabajador en cuestión debe hacer la corrección, la cual debe marcarse
con las iniciales del trabajador y su jefe.
El registro original no debe eliminarse, con el fin de que pueda ser revisado posteriormente.
Asimismo, el contratista fue obligado a establecer rigurosas reglas para el cobro de gastos
generales.
No está permitido que los empleados reciban regalos, así se trate de una lapicera, un llavero
o simple calendario.
De esta manera, un cliente importante puede imponer reglas y procedimientos, los que en
este caso no sólo son ejemplos de planeación, sino también de control, evidenciándose
así, una vez más, la estrecha relación entre estas dos funciones administrativas.

 Presupuestos
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresado en términos
numéricos.
Podría llamársele un programa "en cifras".
De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo "plan de
utilidades".
Un presupuesto puede ser expresado, ya sea en términos:
 Financieros
 Horas-hombre
 Unidades de producto
 Horas-máquina
Puede referirse a las operaciones, como en el caso del Presupuesto de Egresos.
Puede reflejar desembolsos de capital, como el Presupuesto de Inversiones de
Capital.
Puede también indicar el flujo de efectivo, como el Presupuesto de Efectivo.
Dado que los presupuestos también son instrumentos de control, se volverá sobre ellos
más adelante.
Sin embargo, la elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la
planeación.
El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas empresas y
organizaciones.
Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana
o 5 años de anticipación) una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de
efectivo (dinero), ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de horas-
hombre o de horas-máquina.
El presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma sensible de
control si no es un reflejo fiel de los planes.

Pasos de la Planeación
Los siguientes son los pasos prácticos que generalmente se ejecutan cuando se planifica.
Sin embargo, antes se debe enfatizar que siempre es necesario analizar los cursos de
acción posibles en cada uno de estos pasos.
Estos pasos son:

 Atención a las Oportunidades

En rigor este paso antecede a la planeación, dado que es común que surjan “problemas”
que requieren soluciones, y estas son oportunidades para mejorar el desempeño.
Atender a las oportunidades implica el estar atento a los cambios en las condiciones
externa, como también a los “problemas” que surgen al interior de la empresa, y es el
punto de partida de la planeación
Un administrador siempre debe hacer un análisis preliminar del entorno en busca de
posibles oportunidades futuras, para:

 Poder detectarlas e identificarlas con total claridad

 Determinar su posición en términos de sus fortalezas y
 Determinar qué problemas desean resolver y por qué, y qué esperan ganar.
La atención a las oportunidades es de vital importancia, dado que el establecimiento de
objetivos realistas depende de ella.
Un diagnóstico realista de las situaciones que generan oportunidades es imprescindible
para una planeación eficiente.

 Establecimiento de Objetivos
Los objetivos se establecen para toda la empresa y luego para cada una de sus
gerencias, departamentos, secciones, etc., tanto para el largo como para el corto plazo.
Los objetivos deben especificar con claridad los resultados esperados, los puntos
terminales de lo que debe hacerse, en qué se pondrá el mayor énfasis.
El objetivo se alcanzará mediante el encadenamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

 Determinación de Cursos Alternativos de Acción

Este paso consiste en buscar y examinar varios cursos de acción alternativos, en

especial aquellos que no son fáciles de percibir a primera vista.
Debe tenerse presente que casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables.
Con frecuencia la alternativa menos obvia resulta sea la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número con el fin de
analizar las más promisorias.
Aunque se cuente con eficientes técnicas matemáticas y computacionales, hay un límite al
número de alternativas susceptibles de ser analizadas a fondo.
Por lo común los planificadores deben realizar un examen preliminar para descubrir las
alternativas que aparecen con más posibilidades de ser las más fructíferas.

 Desarrollo de Premisas
Las premisas decisivas que se deben establecer, divulgar y obtener su aceptación,
entre otros son: pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes ya en marcha de
la empresa.
Las premisas son los supuestos con respectos a las condiciones en los que el plan
será llevado a la práctica.
Es muy importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de
acuerdo con las premisas.
El principio más importante respecto a las premisas de la planeación es el siguiente:
“Mientras mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas congruentes
tanto más coordinada será la planeación de la empresa”

 Evaluación de Cursos Alternativos de Acción

Luego de buscar y encontrar cursos alternativos, examinar sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que un curso de acción dado parezca el más rentable, pero que al mismo
tiempo requiera de una gran inversión de capital y ofrezca un prolongado periodo de
recuperación.
Es posible que haya otro curso de acción que puede parecer menos rentable pero implicar
menor riesgo, y otro que puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa.
Casi siempre se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y
limitaciones que deben ser consideradas que la evaluación puede resultar extremadamente
difícil.

 Selección de un Curso de Acción

Este es el paso en el que se adopta el plan, el verdadero paso donde se toma la decisión.
En algunas ocasiones el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o
más son aconsejables, de modo que el administrador pueda optar por seguir más de un
curso de acción en lugar de uno solo, el mejor.

 Formulación de Planes Derivados

Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, dado
que lo indicado es dar otro paso.
Casi siempre, la gran mayoría de los grandes planes requiere de planes derivados que lo
apoyen y le reduzcan el riesgo y/o le aumenten la rentabilidad.

 Traslado de Planes a Cifras Mediante los Presupuestos

Luego de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de
significado, tal como se señaló antes en los diversos tipos de planes, es trasladarlos a
cifras convirtiéndolos en presupuestos.
Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y
egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las partidas
del Balance General más importantes, como efectivo e inversiones de capital.
Cada gerencia, departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro
tipo, puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital,
los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.
Si los presupuestos se elaboran correctamente, constituyen un medio para la combinación
de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos
en la implementación de los planes.
Los presupuestos, en sus variadas formas, serán explicados más adelante.

Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo
plazo.
Esto es definitivamente un grave error.
Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de
manera que jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al
cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo.
En tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados
sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con
las metas a largo plazo de la empresa.
Esta manera de proceder es mucho más sencilla que corregir inconsistencias, debido
especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos
compromisos en la misma dirección.
Los objetivos fueron definidos antes como los importantes fines a los que se dirigen las
actividades tanto de la organización como de los individuales.
Dado que varios autores y especialistas no hacen una distinción clara entre los términos
"metas" y "objetivos", se les usa indistintamente en este curso.
En el contexto de las explicaciones que se den saltará a la vista si son de largo o corto
plazos, generales o específicos.
Así pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos cuantificables o que
puedan ser verificados; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el
objetivo se cumplió o no y también medir la brecha (diferencia o desviación).
La meta de todo administrador es generar un excedente, que en la empresa significa
utilidades.
Los objetivos claros y que pueden ser verificados facilitan la medición del excedente, así
como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas
Naturaleza de los Objetivos
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse
en sub objetivos.
Así, los objetivos componen tanto una jerarquía como una red.
Además, organizaciones y administradores tienen múltiples metas, las que en ocasiones
son incompatibles y pueden generar conflictos en la organización, en el grupo e incluso
en los individuos.
Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo
plazo, y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos de la
empresa.

Las Áreas de Resultados según Peter Drucker

Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cuáles debieran ser las áreas de
resultados clave de una empresa, las que, por tanto, pueden diferir de una empresa a otra.
Peter Drucker indica como tales a las siguientes:

 Posición de merado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad
 Desempelo y desarrollo de los administradores
 Desempeño y actitud de los trabajadores
 Responsabilidad pública
No obstante, en fechas más recientes han cobrado importancia estratégica otras dos
áreas de resultados clave: Servicio y Calidad

Jerarquía de Objetivos
Como se muestra en la figura de la lámina siguiente, los objetivos forman una jerarquía,
que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos.
El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones.
- Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir de la empresa que
contribuya al bienestar colectivo generando bienes y servicios de calidad a un
costo razonable.
- Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser
suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio.
La misión expresa podría ser, por ejemplo, producir, comercializar y dar servicio a
automóviles.
Como la distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos
autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos.
De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias
generales, como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo
costo y de uso eficiente del combustible.
El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas
de resultados clave, cuyos desempeños son esenciales para el éxito de la empresa.
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento
y unidad hasta el nivel inferior de la organización.
Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía Organizacional
Tal como se muestra en la figura anterior, los administradores de los diferentes niveles de
la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos.
El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más
directamente en la determinación del Propósito, Misión y Objetivos Generales de la
empresa, así como de los Objetivos Generales más específicos de las áreas de
resultados clave.
Los administradores de nivel intermedio, como el Vicepresidente o el Gerente de
Comercialización o Producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas
de resultados clave, divisiones y departamentos.
El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los
objetivos de departamentos y unidades, así como de sus subordinados.
Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo,
aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben
fijarse objetivos de desempeño y desarrollo.
Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear los métodos
descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos.
De acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores
determinan los objetivos de sus subordinados.
Mientras que de acuerdo con el método ascendente son los subordinados quienes inician
el establecimiento de objetivos de sus puestos de trabajo y los presentan a sus superiores.
Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su totalidad
precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el Gerente
General (junto con el consejo de administración).
Los defensores del método ascendente sostienen por su parte que la Gerencia General
debe recibir información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos.
Además, es probable que los subordinados se sientan altamente motivados por metas
propuestas por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor.
La experiencia indica que predomina la subutilización del método ascendente, pero
también la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos métodos.
Multiplicidad de Objetivos
Afirmar que la misión de una universidad es educar e investigar no basta.
Sería mucho más exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de
sus objetivos generales semejante a la que aparece luego en la siguiente "Perspectiva".
“Perspectiva”: Objetivos Generales de una Universidad Pública
Los objetivos generales de una universidad podrían ser los siguientes:
- Atraer a estudiantes calificados, con buenos puntajes PSU.
- Ofrecer conocimientos básicos de las artes y las ciencias, así como de ciertos
campos profesionales.
- Otorgar el grado de Magister y Doctorado a candidatos calificados.
- Atraer a profesores de elevado prestigio como académicos e investigadores.
- Descubrir y organizar nuevos conocimientos mediante la investigación.
- Operar como institución educativa de nivel superior, usando eficientemente los
recursos que le asigna el estado.
Hoy en día, por lo general todos los agentes económicos, tales como: gobiernos, empresas,
organizaciones y personas, hacen uso de la técnica o herramienta llamada Formulación y
Evaluación de Proyectos (FEP) para hacer una eficiente asignación de recursos para
implementar iniciativas de inversión.
Este curso tiene por objetivo que los alumnos comprendan los conceptos básicos y
aprendan a utilizar una técnica que busca recopilar, crear y analizar en forma
sistemática un conjunto de antecedentes, que por lo general tienen implicancias
económicas
Estos antecedentes permiten comparar, tanto desde un punto de vista cualitativo como
cuantitativo, las ventajas y desventajas de destinar recursos a una determinada
iniciativa de inversión.
No son pocas las personas para las que la FEP es una herramienta de decisión que
determina que si el proyecto se muestra “rentable” debe ser implementado.
Pero que, si por el contrario, resulta ser no rentable no debe ser implementado, vale
decir debe postergarse o desecharse.
En este curso se opta por considerar que esta técnica no debe ser tomada como
“decisoria”, sino sólo como una posibilidad de proveer de más información a quienes
deben decidir.
Con esta información se logra reducir la incertidumbre.
Por lo anterior, como no pocas veces ha ocurrido y seguirá ocurriendo, se han dado casos
en que se rechazó un proyecto rentable y se aceptó uno no rentable.
Suele suceder a veces que un proyecto, a pesar de ser rentable, se rechaza por razones
de variado tipo, entre las que se tiene:

 Políticas
 Ser muy riesgoso
 Legales
 Cambio de prioridades
 Ambientales
 De esado, etc.
Así, a nivel de país, la búsqueda del progreso económico y social por parte de los países
en desarrollo forzosamente implica tener que encarar el problema fundamental de
hacer el uso más racional y eficiente posible de los recursos, que por lo general son
limitados y tienen usos alternativos.
Los recursos, entre otros, son:

 La fuerza de trabajo
 La capacidad de gestión
 El capital
 La capacidad de administración
 Los recursos naturales
  Las divisas, etc.
Recursos que se utilizan con el fin de alcanzar óptimos resultados económicos.
Cada país tiene sus propios objetivos de desarrollo, lo que a su vez exige que los
recursos se organicen y se asignen racionalmente con el fin de que se logren tales
objetivos.
El uso de recursos que son limitados para alcanzar un objetivo significa que se reduce su
disponibilidad para otros objetivos.

Si los recursos se utilizan eficientemente, sin despilfarrarlos, aumenta el número de

objetivos que se pueden lograr al mismo tiempo.
Por otro lado las decisiones de inversión son una parte fundamental del proceso de
desarrollo, mientras más acertadas sean éstas tanto mayor éxito tendrá el proceso de
desarrollo.
La FEP, precisamente tiene como objetivo ayudar a mejorar las decisiones en aspectos
tales como:
 La selección de proyectos que satisfagan más eficazmente los objetivos nacionales.
 La modificación de proyectos, con el fin de que su contribución al desarrollo sea más
positiva.
 El rechazo de propuestas de inversión que, incluso después de recibir
modificaciones no pueden servir en grado suficiente a los objetivos nacionales.
Con la aplicación de los criterios de la evaluación de proyectos se debe responder no
sólo a la pregunta de:
¿Si los recursos limitados se utilizarán eficientemente en un proyecto determinado?, sino
también a la interrogante de:
¿Si otras propuestas de inversión harían un mayor aporte al desarrollo económico del
país?
Hasta hace unas décadas la teoría económica sostenía que el crecimiento económico
de un país se fundamentaba en un aumento de la Inversión total.
Vale decir, tal crecimiento dependía fuertemente del monto de los recursos que se
destinaba a inversión, sin duda esto exigía grandes sacrificios a la comunidad al requerir
aumentos importantes en el ahorro, tanto interno como externo.
Posteriormente surgieron nuevos modelos de crecimiento económico más completos,
distinguiendo entre inversiones que se realizan en capital físico y capital humano.
Estos nuevos modelos han permitido explicar una parte importante del crecimiento
económico de los países, ya no sólo en función del monto de las inversiones
realizadas, sino que ahora también en la calidad de tales inversiones.
Es decir, de la rentabilidad social de cada una de ellas.
Por lo tanto, la contribución del proceso de inversión al crecimiento económico podrá
incrementarse no solo mediante un aumento del esfuerzo de inversión total.
Sino que también por medio de una reasignación de las inversiones desde sectores
de bajo rendimiento hacia aquellos que poseen mayor rentabilidad social.
Para asignar entonces, en forma real los escasos recursos disponibles del sector
público, será necesario:
Tener mayor Información sobre las verdaderas rentabilidades de los proyectos y
- Realizar una programación de las inversiones que tome más en cuenta dichas
rentabilidades.
Algunas definiciones básicas
A. Proyecto: Decisión sobre uso de recursos, con el objetivo o propósito de
incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación de
servicios.
Esta decisión se materializa, por lo general, en una obra física (ampliación, conservación,
reparación, construcción, reposición, restauración, etc.).
Normalmente su ejecución se financia con gasto de capital y su operación con gasto
corriente.

B. Programa: Decisión sobre uso de recursos, con el objetivo de incrementar,

mantener o recuperar la capacidad de generación de beneficios de un
recurso humano o físico.
Se materializa en una acción específica, tal como:

 Vacunación
 Nutrición
 Erradicación (vivienda)
 Alfabetización
 Capacitación, etc.
Normalmente se financia con gasto corriente, aún cuando desde el punto de vista
económico es inversión real.
C. Estudio básico: Decisión sobre uso de recursos, con el objetivo de identificar
ideas de proyectos o programas o la existencia y/o características de recursos
humanos o físicos. No genera beneficios en forma directa e inmediata, y se
materializa en un documento que contieneun análisis, catastro, inventario,
diagnóstico, prospección, etc.
Es válido entonces formularse la pregunta
¿Qué es un proyecto?
En este curso se definirá un proyecto como la búsqueda de una solución inteligente
para resolver un problema relacionado con la satisfacción de una (o más de una) de
las varias necesidades humanas.
Cualquiera sea la idea que se pretende implementar, el monto de la inversión, la
metodología o la tecnología por aplicar, etc.
Ella conlleva necesariamente la búsqueda de alternativas de solución coherentes
destinadas a resolver el problema que plantea la satisfacción de las necesidades de las
personas.
Por lo general, un proyecto surge como respuesta a una "idea" que busca solucionar un
problema o aprovechar una oportunidad, que puede deberse, por ejemplo a:

 El Reemplazo de tecnología obsoleta que implica el abandono de una línea de

productos.
 La capacitación de un grupo de pobladoras dueñas de casa de un campamento
en la construcción de huertos orgánicos.
 La construcción de un embalse para regular las aguas de un río y así asegurar el
riego de varios miles de hectáreas agrícolas.
 El surgimiento de una oportunidad de negocio que se quiere aprovechar, esta
por lo general corresponde a la solución de un problema de terceros.
 La existencia de demanda insatisfecha de algún producto, sustitución de
importaciones de productos que se encarecen por el flete y la distribución en el
país, etc.
Otras razones por las cuales surge la necesidad de formular un proyecto son:

 La creación de un nuevo negocio

 Ampliar las instalaciones de una empresa o bien modernizar su tecnología
 Construir una escuela o un consultorio.
 Crear una pequeña empresa
 Mejorar la calidad de la atención de un servicio de salud
 Diseñar un nuevo servicio
 Lanzar un nuevo producto al mercado
 Proveer nuevos y mejores productos
 Crear polos de desarrollo
 Aprovechar los recursos naturales
 Sustituir producción artesanal por fabril
 Por razones de Estado o de Seguridad Nacional.
Todo proyecto debe evaluarse en términos de conveniencia, de tal forma de poder
asegurarse que se solucionará el problema de satisfacer una necesidad humana en
forma eficiente, segura y rentable.
Vale decir, se desea dar la mejor solución posible al "problema económico" que se ha
planteado.
Para hacer esto posible se debe conseguir que se tengan a la vista, ojalá, todos los
antecedentes y la información necesarios para asignar en forma racional los recursos
escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable, que satisface tal necesidad
humana.
La búsqueda de una solución óptima para satisfacer una necesidad humana, sin
embargo, comienza incluso antes de preparar y evaluar un proyecto.
En efecto, al identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto o una
oportunidad de negocios que se va a hacer viable con él, deberán, prioritariamente,
buscarse todas las alternativas de solución que conduzcan a tal objetivo.
Cada una de esas alternativas será un proyecto
En una primera etapa se formulará el proyecto, vale decir, se determinará la magnitud
de sus inversiones, costos e ingresos.
En una segunda, se evaluará el proyecto, vale decir, se medirá la rentabilidad de la
inversión.
Ambas etapas constituyen lo que se conoce como la pre inversión, dado que hasta aquí
no se invertido un peso.
Factores que Inciden en el Éxito o Fracaso de un Proyecto
Son muchos los factores que influyen en el éxito o fracaso de un proyecto.
En general, es posible señalar que si el bien o servicio producido es rechazado por la
comunidad, significa que la asignación de recursos adoleció de defectos de
diagnóstico o de análisis que lo hicieron inadecuado para las expectativas de satisfacción
de las necesidades de un determinado grupo humano.
Las causas del fracaso o del éxito de un proyecto pueden ser múltiples y de diversa
naturaleza, como por ejemplo:
 Un cambio tecnológico relevante puede transformar un proyecto rentable en uno
fallido.
Mientras más acentuado sea el cambio que se produzca, en mayor medida va a afectar al
proyecto.
 Los cambios en el “clima” político también pueden dar lugar a profundas
transformaciones cualitativas y cuantitativas en los proyectos ya en marcha.
Por ejemplo: La concepción de un proyecto chileno de extracción de gas natural en Bolivia
en la época de Sánchez de Lozada dejó de tener viabilidad con Evo Morales en la
presidencia.
 De menor importancia, pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones
de política económica en un país determinado.
Pero, asimismo, cualquier cambio en la concepción del poder político en otros países
puede afectar en forma directa a algunos proyectos o tener repercusión indirecta en otros.
 También son importantes los cambios en las relaciones comerciales
internacionales, en que ciertas restricciones no previstas que pudiera implementar
un país para la importación de productos como los que elabora la empresa creada
 con el estudio de un proyecto podrían hacer que éste se transforme en un gran
fracaso.
 Un gran desastre natural como un terremoto, tsunami o huracán (con todas sus
secuelas), que al destruir infraestructura básica (carreteras, puentes, generadoras
de energía eléctrica) puede hacer no viable un proyecto, tanto por aspectos
técnicos como económicos.
Por lo tanto, la inestabilidad de la naturaleza, el entorno institucional, la normativa legal y
muchos otros factores hacen que la predicción perfecta sea en la práctica un imposible.
Debe enfatizarse que, en ningún caso, lo anterior puede ser utilizado como justificación
para no formular y evaluar los proyectos.
Por el contrario, con la formulación y evaluación se hace posible reducir la
incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a la práctica una inversión.
No cabe duda que la decisión que se toma con más información siempre será de mejor
calidad, salvo la intervención del azar, que aquella que se toma con poca información.
Los aspectos mencionados antes señalan que no es posible calificar de malo un
proyecto sólo por el hecho de no haber tenido éxito práctico.
Tampoco puede ser catalogado de bueno un proyecto que, teniendo éxito, ha estado
sostenido mediante expedientes casuísticos
Los subsidios, en cualquiera de sus múltiples formas, pueden hacer viables proyectos
que no debieran serlo al eliminarse los factores de subsidiariedad que los apoyaban.
Así, por ejemplo, en un país con elevadas barreras arancelarias (aduaneras), muchos
proyectos resultan rentables solo por el hecho de existir trabas impositivas a la
posible competencia externa.
Al eliminarse estas barreras, el proyecto se transforma en inconveniente por este único
hecho.
¿Cuándo un proyecto puede ser calificado de bueno o malo?
¿Antes o después de eliminarse el subsidio implícito?
Lo anterior lleva a determinar que un proyecto está asociado a una gran cantidad y
variedad de circunstancias cambiantes que lo afectan, las que, al variar, producen
lógicamente cambios en su concepción y, por lo tanto, en su rentabilidad esperada.

La Toma de Decisiones Asociadas a un Proyecto

Existen variados mecanismos operacionales mediante los cuales un agente económico
como un empresario decide invertir recursos económicos para desarrollar un proyecto
dado.
Los niveles de decisión son múltiples y variados, puesto que en el actual mundo moderno
cada vez es menor la posibilidad de tomar decisiones en forma unipersonal.
Casi siempre los proyectos tienen varias dimensiones las que los relacionan con
diversas disciplinas y requieren de variadas instancias de apoyo técnico antes de ser
sometidos a la aprobación de cada nivel.
Debido a la gran variedad en la naturaleza de los proyecto, para la toma de las múltiples
decisiones asociadas a ellos, no existe una concepción rígida definida que establezca
mecanismos precisos de validez general.
No obstante lo anterior, resulta obvio señalar que siempre la adopción de decisiones
exige disponer de un sinnúmero de antecedentes (información) que permitan que la
toma de decisiones se haga en forma inteligente.
Lo que requiere la aplicación de variadas técnicas relacionadas con la idea que da origen
a un proyecto.
Estas técnicas lo conceptualizan mediante un razonamiento lógico que permite
considerar toda la gama de variados factores que participan en el proceso de la
concreción y puesta en marcha del proyecto.
Se debe siempre tener muy presente que toda toma de decisión implica un riesgo.
Evidentemente algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y otras son
altamente riesgosas.
Por ejemplo: Para una Feria Artesanal de Verano, un comerciante ha pensado en dos
opciones de negocio:
 Instalar un puesto de venta de Helados
 Instalar un puesto de venta de Café Express
¿Cuál de estas opciones es más riesgosa?
Resulta lógico pensar que frente a decisiones de mayor riesgo, exista como
consecuencia la opción de obtener una mayor rentabilidad.
Sin embargo, lo fundamental en toda toma de decisiones es que ésta esté basada en
antecedentes básicos concretos que hagan que las decisiones se adopten
racionalmente con el más pleno conocimiento de las distintas variables que están
involucradas.
Finalmente, una vez valoradas tales variables se está en condiciones de adoptar en forma
consciente las mejores decisiones posibles.
No cabe duda que en el complejo mundo actual los cambios de todo tipo o naturaleza
se producen a una velocidad vertiginosa.
Por lo que resulta absolutamente necesario disponer de una serie de antecedentes que
justifiquen y “aseguren” una acertada toma de decisiones.
Estos antecedentes deben ser tales que posibiliten disminuir el riesgo de equivocarse
al decidir la ejecución de un determinado proyecto.
A ese conjunto de antecedentes que permiten establecer las ventajas y desventajas
que tiene la asignación de recursos para una idea o un objetivo determinado se
denomina “Evaluación de Proyectos“.
Tipos de Proyectos
La Evaluación de Proyectos en este curso se entenderá como una herramienta que
provee de información pertinente y útil a quien debe tomar decisiones de inversión
de recursos en un proyecto dado.
Obviamente que para llevar adelante el proyecto tendrá que considerar una serie de
variables; como por ejemplo, entre otras, las de tipo:

 Político
 Económico
 Social
 Ambiental
 Estratégico
 Ético
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran
diversidad de tipos distintos que se pueden encontrar, dependiendo ya sea del objetivo
del estudio como de la finalidad de la inversión.
Según el objetivo o finalidad del estudio, vale decir, atendiendo a lo que se espera
medir con la evaluación, es posible identificar tres tipos diferentes de proyectos que
obligan a conocer tres formas de obtener los flujos de caja para lograr el resultado
deseado:
A. Estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total de la
inversión requerida, independientemente de dónde provengan los fondos,
B. Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el
proyecto
C. Estudios para medir la capacidad del propio proyecto para enfrentar los
compromisos de pago asumidos en un eventual endeudamiento para realizarlo.
Para quien evalúa proyectos es necesario y fundamental poder diferenciar la rentabilidad
del proyecto con la rentabilidad del inversionista.
Dado que:
 La rentabilidad del proyecto busca medir la rentabilidad de un negocio,
independientemente de quién lo haga, en cambio
 La rentabilidad del inversionista busca medir la rentabilidad de los recursos
propios del inversionista en la eventualidad de que desarrolle concretamente en
la realidad el proyecto.
A pesar de que la evaluación de proyectos de inversión en empresas en marcha tiene
diferencias significativas respecto de la evaluación de proyectos para medir la
conveniencia de la creación de nuevos negocios, los fundamentos conceptuales básicos
son comunes a ambos tipos de estudios.
Según la finalidad o el objetivo de la inversión, es decir, cuál es el propósito de la
asignación de recursos, es posible distinguir entre:
 Proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas, y
 Proyectos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización en una
empresa ya existente:
En el primer caso, la evaluación se concentrará en determinar todos los costos y
beneficios asociados directamente con el proyecto.
En el segundo caso, la evaluación sólo considerará aquellos costos que son
relevantes para la decisión que se deberá tomar.
Así, por ejemplo:
Si se evalúa el reemplazo de un bus en una empresa de transporte de pasajeros, para lo
que se tienen varias alternativas de marca, el costo de la remuneración del conductor
es irrelevante, por cuanto independientemente de la marca que se decida para el nuevo
bus, el sueldo del conductor será el mismo.
A modo de ejemplo, en las empresas actualmente funcionando, los proyectos que con
más frecuencia se analizan son aquellos que involucran:
 El outsourcing (externalización o tercerización), que corresponde a la asignación a
“terceros” externos a la empresa (contratistas) ciertos procesos que actualmente
se realizan en el interior de la empresa.
 La internalización de servicios o la elaboración de partes de productos que
son suministrados por otras empresas externas
 La ampliación de los niveles de operación de la empresa
 La ampliación o reducción de ciertas líneas de productos

 El simple reemplazo de activos que pueden o no implicar cambios en algunos

costos pero no en los ingresos ni en el nivel de operación de la empresa.
Una clasificación más profunda permitiría identificar varias opciones para un mismo
proyecto
Por ejemplo, el caso de proyectos que enfrentan una ampliación mediante el reemplazo
de equipos de menor a otros de mayor capacidad o que solucionan la ampliación con
una inversión complementaria que se adiciona a los activos actuales.
Con ambas alternativas se soluciona el mismo problema de crecimiento, pero con
fuertes y distintas implicancias sobre el trabajo de quien evalúa el proyecto.
De la misma manera , cada uno de los casos anteriores puede clasificarse, también, en
función de su fuente de financiamiento, distinguiéndose entre ellos:
 Los financiados con leasing,
 Los financiados por endeudamiento, ya sea con el sistema financiero o con
los proveedores,
 Los financiados con recursos propios y
 Los financiados con una combinación de estas fuentes.
El leasing es una alternativa para financiar la adquisición de un activo (que puede ser
una máquina, un equipo, una instalación, etc.).
Al utilizar el leasing la empresa se compromete a efectuar una serie acotada de pagos
futuros, bajo la forma de un arrendamiento, con la opción de compra junto con el pago
de la última cuota.
Un proyecto que involucra la ampliación de la capacidad de producción obliga
necesariamente a considerar el impacto de la ampliación sobre las estructuras de costos
y beneficios vigentes de la empresa.
La Evaluación de Proyectos
Si la evaluación de un mismo proyecto, se encarga a dos especialistas diferentes,
seguramente sus resultados serán diversos por el hecho de que la evaluación se basa
en estimaciones de lo que se espera sean en el futuro los ingresos y costos que se
asocian a un proyecto.
Es más, quien evalúa un proyecto considera un plazo, que para proyectos grande es
normalmente de 10 años, sin conocer la fecha exacta en que el inversionista pueda
desear y estar en condiciones de llevarlo a cabo, y "adivina" qué puede pasar en ese
período con:
- El comportamiento de los precios,
- La disponibilidad de insumos,
- El avance tecnológico,
- La evolución de la demanda,
- La evolución y comportamiento de los competidores
- Los cambios en las políticas económicas del gobierno,
- Los cambios en otras variables del entorno, etc.
Como puede verse difícilmente dos especialistas coincidirán total y exactamente en
sus estimaciones de las diversas dimensiones del futuro.
Pero aún si coincidieran respecto al futuro, todavía tienen que decidir qué forma tendrá
el proyecto respecto a sí:

 Elaborarán o comprarán sus insumos

 Arrendarán o comprarán los espacios físicos
 Usarán una tecnología intensiva en cpaital y en mano de obra
 Harán el transporte con medios propios o ajenos
 Se intalarán en una o más localizaciones
 Implantarán sistemas computacionales o manuales
 Trabajarán con un solo turno con más capacidad instalada o con dos turnos con
menos inversión fija
 Determinarán cuál será el momento óptimo de la ivnersión y el abandono
 Venderán a crédito o sólo al contado
 Aprovecharán los descuentos por volumen y pronto pago o no, etc.
Lo que se pretende con la Evaluación de Proyectos es medir objetivamente ciertas
magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto.
Con estas mediciones se hacen posible las operaciones matemáticas que permiten
obtener diferentes coeficientes de evaluación o indicadores de merito de la inversión
de recursos.
Con lo anterior no se pretende desconocer la posibilidad cierta de que puedan existir
criterios disímiles de evaluación para un mismo proyecto.
Lo realmente relevante y decisivo es poder plantear premisas y supuestos válidos que
hayan sido sometidos a convalidación a través de distintos mecanismos y técnicas de
comprobación.
Las premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto
estará inserto y en la que deberá rendir sus beneficios.
La correcta valoración de los beneficios esperados permitirá definir en forma más
satisfactoria el criterio de evaluación que sea más adecuado.
Por otra parte, la clara definición de cuál es el objetivo que se persigue con la evaluación
constituye un elemento clave para tener en cuenta en la correcta selección del criterio
evaluativo.
Así, por ejemplo, pueden existir especialistas que optan por definir que la evaluación se
inserta dentro del esquema del interés privado y que la suma de estos intereses,
reflejados a través de las preferencias de los consumidores (como consecuencia de los
precios de mercado), da origen al interés social.
Pero otros especialistas podrán sostener que los precios de mercado reflejan en forma
imperfecta las preferencias del público o el valor intrínseco de los factores.
La diferente apreciación que un proyecto puede tener desde los puntos de vista privado
y social se demuestra por el hecho de que hasta ahora no han existido en el mundo
experiencias de desarrollos de proyectos de construcción de un sistema de “Metro” (o
ferrocarril metropolitano) de propiedad privada, dado que no resulta lucrativo desde un
punto de vista financiero.
Pero desde una perspectiva social no ocurre lo mismo, dado que desde tal perspectiva
la comunidad se ve compensada directa e indirectamente por la asignación de
recursos efectuada mediante un criterio de asignación que respete prioridades
sociales de inversión.
Es el marco de la realidad económica e institucional vigente en un país el que definirá
en mayor o menor grado el criterio imperante en un momento determinado para la
evaluación de un proyecto.
Sin embargo, independientemente de cual sea el marco en que el proyecto esté inserto,
siempre será posible medir los costos de las distintas alternativas de asignación de
recursos.
Tal medición se hace a través de un criterio económico que permita, en definitiva conocer,
tanto cualitativa como cuantitativamente las ventajas y desventajas que implica la
asignación de los recursos escasos a un determinado proyecto de inversión.
Evaluación Social de Proyectos
La evaluación social de proyectos compara los beneficios y costos que una
determinada inversión pueda tener para la comunidad de un país en su conjunto.
La realidad muestra que no siempre un proyecto que es rentable para un particular es
también rentable para la comunidad, y viceversa.
Ambas evaluaciones, la social y la privada, usan criterios similares para estudiar la
viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables
determinantes de los costos y beneficios que se les asocien.
Con respecto a los criterios, la evaluación privada trabaja con el criterio de precios de
mercado, mientras que la evaluación social lo hace con precios sombra o sociales.
Con los precios sociales la evaluación social puede medir el efecto de implementar un
proyecto sobre la comunidad, se deben tener en cuenta los efectos indirectos y
externalidades que el proyecto genera sobre el bienestar de la comunidad; por ejemplo,
la redistribución de los ingresos o la disminución de la contaminación ambiental.
De igual forma, hay otras variables que la evaluación privada incluye y que pueden ser
descartadas en la evaluación social, como el efecto directo de los impuestos,
subsidios u otros que, en relación con la comunidad, sólo corresponden a transferencias
de recursos entre sus miembros.
Los precios privados de los factores se pueden corregir a precios sociales ya sea por
algún criterio particular a cada proyecto o aplicando los factores de corrección que
varios países definen para su evaluación social.
En Chile tales factores los cuantifica cada cierto tiempo el Ministerio de Desarrollo Social
(antiguo Mideplan).
Sin embargo, siempre se encontrará que los proyectos sociales requieren, por parte del
evaluador, la definición de correcciones de los valores privados a valores sociales.
Para hacer tal corrección el estudio de proyectos sociales debe considerar: los costos y
beneficios directos, indirectos e intangibles y, además, las externalidades que producen.
Los beneficios directos se miden por el incremento que el proyecto provocará en el
Ingreso Nacional mediante la cuantificación de la venta monetaria de sus productos, donde
el precio social considerado corresponde al precio de mercado ajustado por algún
factor que refleje las distorsiones existentes en el mercado del producto que el proyecto
genera.
De forma similar, los costos directos corresponden a las compras de insumos, donde el
precio se corrige también por un factor que incorpore las distorsiones de los mercados
de bienes y servicios demandados por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la
ejecución del proyecto en la producción y consumo de bienes y servicios relacionados
con él.
Por ejemplo, los efectos sobre la producción de los insumos que demande o de los
productos a los que podría servir de insumo - lo que puede generar beneficios o costos
sociales - dependen de la distorsión que exista en los mercados de los productos
afectados por el proyecto.
Los beneficios y costos sociales intangibles, que no se pueden cuantificar
monetariamente, en la evaluación deben considerarse cualitativamente, en
consideración a los efectos que la implementación del proyecto que se estudia puede tener
sobre el bienestar de la comunidad.
Ejemplos de estos beneficios y costos sociales intangibles son:

 La conservación de lugares históricos afectados por el proyecto,

 Los efectos sobre la distribución geográfica de la población,
 Los efectos geopolíticos con respecto a los vecinos o
 Los efectos sobre la movilidad social, entre otros.
Las externalidades de un proyecto son tanto los efectos positivos como los negativos
que sobrepasan a la institución inversora, afectando al entorno.
Tales como la contaminación ambiental que puede generar el proyecto o aquellos
efectos redistributivos del ingreso que pudiera tener.
El ciclo de vida de los proyectos
En todo proyecto, que es una decisión sobre la utilización de recursos con el objeto de
aumentar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación de servicios,
se produce un ciclo de vida, que consta de tres estados sucesivos:
1. Pre inversión
2. Inversión
3. Operación
El primero de ellos, la Pre Inversión, incluye las actividades tendientes a concebir, a
estructurar las características y a determinar si el proyecto es conveniente o no.
Durante la Inversión o ejecución del proyecto se combinan los recursos para
materializar el proyecto, en esta fase se producen los grandes gastos, de transformar
recursos.
Posteriormente, en el estado de Operación del proyecto, se empieza a producir el bien
o a prestar el servicio, lo cual se realiza a mínimo costo.
Cada uno de los diferentes "estados” del ciclo de vida de los proyectos es posible
subdividirlo en “etapas”, las que configuran niveles de estudios, a través de los cuales por
sucesivas aproximaciones se va aclarando:
 El problema a resolver (necesidades a satisfacer)
 Los bienes o servicios que pueden satisfacer esas necesidades
  Las alternativas técnicas para ejecutar y operar el proyecto
 Sus respectivos costos y beneficios
Se trata, en consecuencia, de un proceso gradual de ”compra” de certidumbre en el
que en ningún caso los costos de la certidumbre adicional deberían superar los
beneficios que de ella se derivan.
A modo de ejemplo:
Si el estudio de Pre Factibilidad de un proyecto determinó que el valor actual neto de la
mejor alternativa tiene un rango de variación entre 30 y 40 millones de pesos.
La decisión de continuar estudios hasta la etapa de factibilidad, con el fin de llegar a un
mayor nivel de detalles en aspectos ya tratados en la Pre Factibilidad, dependerá del
costo del estudio de Factibilidad.
Si el costo del estudio de Factibilidad se estima en 20 millones los beneficios
provenientes de una mayor certidumbre no justifican ejecutar esta etapa.
Detalles de los Estados del Ciclo de Vida del Proyecto
a) Estado de Pre Inversión: El proceso de selección de los mejores proyectos para
invertir los fondos de que dispone el “país”, es posible ejecutarlo y perfeccionarlo en la
medida que exista un proceso de Pre Inversión.
En este estado o fase se va estudiando con grados cada vez más crecientes de
profundidad, las variadas y numerosas ideas de proyectos que surgen en todas las
instancias de la gestión, tanto pública como privada.
Así se pueden distinguir etapas específicas en el estado de Pre Inversión, las que se
clasifican en un orden creciente en cuanto a cantidad y calidad de la información
recopilada y a la profundidad de los análisis realizados.
Las siguientes son las etapas del estado de Pre Inversión que normalmente se
distinguen:
1. Etapa de Generación y Análisis de la Idea del Proyecto
2. Etapa de Estudio a Nivel de Perfil
3. Estudio de Pre Factibilidad
4. Estudio de Factibilidad
Todo este proceso sucesivo permite ir mejorando las estimaciones de costos y
beneficios en cada proyecto y de esa forma permite contar con mejor información para
la toma de decisiones sobre cuáles proyectos serán ejecutados.
b) El Estado de Inversión: Son todas las acciones tendientes a ejecutar físicamente el
Proyecto o Programa tal como fue especificado en la Pre Inversión, a fin de concretar los
beneficios netos estimados en la misma.
Este estado incluye las etapas de:
1. Diseño Definitivo (Ingeniería de Detalle)
2. Ejecución del Proyecto
c) El Estado de Operación: Son todas las acciones tendientes a poner en marcha los
proyectos y concretar los beneficios netos estimados en el Estado de Pre Inversión.
Recién en este estado el proyecto podrá generar ingresos, dado que al operar
(producir un bien o prestar un servicio) podrá vender su producto y recibir un ingreso
por su venta.

A.1) Etapa de Idea (Generación y Análisis de la Idea del Proyecto): Las ideas de
proyectos surgen de la conveniencia de satisfacer una necesidad de la comunidad,
que puede tratarse de un bien o servicio, ya sea porque existe un déficit de éstos o es
económicamente atractivo hacerlo.
Este bien o servicio puede ser de diversa índole, por ejemplo, litros por minuto de agua
potable, kilómetros de camino, una posta o una escuela rural, una nueva y moderna clínica
de rehabilitación ocupacional.
En esta etapa se efectúa un diagnóstico de la situación existente y se plantea la
magnitud y a quienes afecta la deficiencia detectada.
En esta etapa corresponde definir claramente los objetivos que se persiguen, y además
presentar las alternativas básicas de solución.
Conviene indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema,
verificando la confiabilidad y pertinencia de la información utilizada.
El hecho de definir y analizar correctamente la idea que da origen a un proyecto
permitirá emitir un juicio primario, respecto al grado de viabilidad de la idea que se
pretende convertir en acción.
El objetivo de esta etapa es presentar elementos de juicio que sirvan para tomar
decisiones respecto de la idea, tales como:

 Abandonarla
 Postergarla o
 Continuarla pero con estudios más profundos
A.2) Etapa de Estudio a Nivel de Perfil: Consiste en determinar la factibilidad técnico
- económica de llevar adelante la idea mediante una prueba de su viabilidad.
Se considera un mínimo de elementos que en un análisis inicial no justifiquen su
rechazo absoluto.
Un perfil considera un análisis preliminar de los estudios de mercado, de los aspectos
técnicos y los de evaluación.
En esta etapa se utilizan cifras estimativas, que incluyen una determinación muy
preliminar de costos y beneficios (cuando corresponda) con un rango de variación de
los mismos.
En la evaluación se deben identificar y explicitar los beneficios y costos del proyecto,
para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situación "sin proyecto"; vale
decir, prever qué sucederá en el horizonte de evaluación si no se ejecuta el proyecto
(la situación base).
Para prever qué sucederá en el horizonte de evaluación es necesario optimizar la
situación base (o alternativa sin proyecto)
Por otro lado, el perfil permite analizar la viabilidad técnica de las alternativas
propuestas, descartando las que no son factibles; ello hace posible la definición correcta
del proyecto y la determinación de las alternativas de solución existentes.
Si la evaluación resulta positiva se pasará a la etapa siguiente.
Se exceptúan aquellos proyectos que involucran inversiones menores y cuyo perfil
muestra la conveniencia de su implementación, estos deberán avanzar directamente
a las etapas de diseño o anteproyecto de ingeniería.
En resumen, un estudio de perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones:
Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran;
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta etapa, siempre que se
haya llegado a un aceptable grado de certidumbre;
 Abandonar definitivamente la idea si el perfil no muestra su conveniencia; o
 Postergar la ejecución del proyecto.
A.3) Etapa de Pre Factibilidad: Se entiende como una etapa de descarte de
"soluciones" y de investigación de "alternativas", que culmina con la selección de una
alternativa viable desde los puntos de vista técnico y económico.
Considera además criterios sociales, institucionales, etc., que en casos concretos puedan
ser factores determinantes de la viabilidad de la alternativa escogida.
En la elaboración del estudio de pre factibilidad, deben analizarse en detalle los
aspectos identificados en la etapa del perfil, especialmente los que inciden en la
factibilidad y rentabilidad del proyecto.
Entre estos aspectos sobresalen el mercado, la tecnología (o procesos), el tamaño y la
localización; las condiciones de orden institucional y legal.

 El análisis tecnológico incluye las variables de equipos, materias primas,

procesos y servicios tecnológicos, capital humano y otros; este análisis permite
determinar importantes costos asociados al proyecto.
Entre éstos sobresalen los costos de inversión y el capital de trabajo.
Con respecto a los elementos de tamaño y localización se debe señalar, entre otros,
aspectos tales como: su naturaleza (construir, reponer, ampliar o modificar una empresa o
establecimiento), la enumeración y localización de los insumos, centros de
distribución, consumo, efectos del proyecto sobre el medio ambiente, etc.
Mediante el análisis administrativo legal es posible determinar los costos fijos
asociados a la operación del proyecto (patentes, permisos, licencias, etc.)
Su elaboración requiere de la determinación de la organización que se le dará
especialmente al personal que trabajará en él y su esquema organizacional pertinente, etc.
Para determinar la rentabilidad socioeconómica del proyecto se requiere:

 Estimaciones de los montos de inversión y costos de operación,

 Un calendario de inversión y
 Cifras aproximadas de los ingresos que generaría el proyecto durante el
horizonte de evaluación (su vida útil).
Conviene sensibilizar los resultados de la evaluación, especialmente aquellas variables
que inciden directamente en la rentabilidad del proyecto.
También se hace necesario determinar el momento óptimo de iniciar la ejecución de las
inversiones.
Al término de la etapa de Pre Factibilidad se debe elaborar un documento que debe
contener, entre otros el resultado de la evaluación.
Entre las recomendaciones debe indicarse qué aspectos del proyecto ameritan un
estudio más profundo, si es necesario postergar, abandonar, o continuar el estudio.
En este último caso, debe tenerse presente que no sólo se deben explicitar todos los
aspectos que se estima conveniente abordar en la etapa de Factibilidad, sino también
determinar, de acuerdo a los montos de inversión involucrados, si es necesario pasar a
la etapa de Diseño o Ingeniería de Detalle.
A.4) Etapa de Factibilidad: Esta etapa se entiende como un análisis más profundo de la
alternativa viable determinada en la etapa anterior, sin dejar de estudiar aquellas
alternativas que puedan mejorar el proyecto desde el punto de vista de los objetivos
fijados previamente, sea a través de criterios de rentabilidad, sociales u otros.
El estudio de factibilidad representa a cabalidad, por lo tanto, la etapa final en el proceso
de aproximaciones sucesivas, que es típico de la formulación de los proyectos,.
Dentro de este proceso asume una importancia muy significativa la secuencia de
afinamiento en la información, la que debe ser cada vez más rigurosa y precisa.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el Informe de Pre Factibilidad, se
deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como:

 Localización
 Tamaño
 Tecnología
 Calenderio de ejecución
 Fecha de puesta en servicio
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido, debe ser optimizado en todos
los aspectos relacionados con:

 La obra física
 El programa de desembolsos o gastos de inversión
 La organización que debe ejecutar el proyecto y ponerlo en marchar
  La organización para su operación
B.1) Etapa de Diseño Definitivo (o Ingeniería de Detalle): Con este estudio se inicia el
estado de Inversión del Proyecto, vale decir, se realiza una vez que se ha tomado la
decisión de ejecutarlo y su objetivo es la ingeniería y diseño final del bien – capital
El estudio de Ingeniería de Detalle comprende:

 Los estudios finales de ingeniería

 El diseño de los planos de construcción
 La confección de manuales de procedimientos
 Las especificaciones técnicas de los equipos
El análisis de propuestas de materiales de acuerdo con la relación capital - trabajo
determinada por la tecnología.
B.2) Etapa de Inversión: En esta etapa se debe implementar la organización para la
construcción del bien - capital definido en el estudio del proyecto.
En esta etapa se deberá:
 Construir todas las obras físicas requeridas por el proyecto
 Adquirir los equipos e insumos necesarios para su puesta en marcha
 Contratar personal para la implementación de la estructura organizacional que
operará el proyecto, etc.
Etapas, Objetivos y Decisiones del Ciclo de Proyecto
Etapa de Idea, sus objetivos son:
1. Identificar el problema a solucionar o la necesidad a satisfacer.
2. Plantear las metas a alcanzar, en relación a la solución del problema o en atención
a la necesidad
3. Identificar de manera preliminar alternativas básicas de solución o de ”atención” en
función de las metas planteadas.
4. Plantear las mejores alternativas a estudiar con mayor profundidad
5. Justificar:
i) La decisión de dar solución al problema o de satisfacer la necesidad,
ii) Las alternativas planteadas.
Las decisiones a tomar en la etapa de Idea son
Decidir sobre la utilización de recursos para llevar a cabo acciones futuras basadas en la
existencia de necesidades no satisfechas.
(Paso a perfil o abandono)
Etapa de Perfil, sus objetivos son:
1. Explicitar las alternativas, precisando e incorporando información adicional
disponible.
 2. Analizar el grado de viabilidad técnica de las alternativas planteadas, rechazando
aquellas que obviamente no son factibles,
3. Efectuar una evaluación preliminar, a precios de mercado de las alternativas
técnicamente factibles.
4. Identificar y hacer explícitos aquellos aspectos económicos (costos y beneficios),
técnicos, institucionales, de organización y de política que necesitan análisis
especial en las etapas subsiguientes.
5. Diseñar los términos de referencia para los estudios futuros o diseño definitivo según
el monto de la inversión prevista
Las decisiones a tomar en la etapa de perfil son:
Decidir sobre la utilización de recursos para:

 Realizar estudios más profundos con el propósito de investigar la existencia de al

menos una alternativa viable.
 Diseñar en forma definitiva la ejecución de la mejor alternativa cuando el monto de
la inversión no justifique la utilización de recursos adicionales en estudios
más profundos.
(Paso a espera de financiamiento para Pre Factibilidad, Factibilidad, Diseño Definitivo o
abandono).
Etapa de Pre Factibilidad, sus objetivos son:
1) Investigar la existencia de la(s) alternativa(s) viable(s) desde el punto de vista
técnico, económico y social,
2) Determinar el grado de bondad de cada una de las alternativas con el propósito de
compararlas y ordenarlas.
3) Estudiar aspectos especiales tales como mercado, localización, tamaño y
momento óptimo, institucionales, legales y de financiamiento y otros expresamente
señalados en la etapa anterior.
4) Diseñar los términos de referencia para la factibilidad o el diseño definitivo, según el
monto de inversión prevista.
Las decisiones a tomar en la etapa de Pre Factibilidad son sobre la utilización de
recursos para:

 Efectuar estudios más profundos con el propósito de dar elementos de juicio

necesarios y suficientes que permitan justificar la aceptación, rechazo o
postergación de la Idea de Inversión.
 Diseñar en forma definitiva la ejecución de la mejor alternativa cuando el monto de
inversión no justifique la utilización de recursos adicionales en estudios más
profundos.
(Paso a espera de financiamiento para factibilidad, diseño o abandono)
Etapa de Factibilidad, sus objetivos son:
1) Dar los elementos de juicio técnico - económicos necesarios y suficientes que
permitan justificar la aceptación, rechazo o postergación de la alternativa de idea
de inversión.
 2) Realizar análisis de sensibilidad destacando y analizando aquellos elementos
que afectan significativamente los beneficios y/o costos y por tanto la
rentabilidad de la alternativa sujeta a evaluación, en especial la localización y
momento óptimo.
3) Diseñar los términos de referencia del diseño definitivo, vale decir sus
especificaciones técnicas, objetivos y estructura.
Las decisiones a tomar en la etapa de Factibilidad son sobre la utilización de
recursos para diseñar, en forma definitiva la ejecución de la alternativa aceptada con el
propósito de someter a la consideración de las autoridades la posibilidad de utilizar
recursos presupuestarios de capital para ejecutar la misma.

(Paso a espera de financiamiento para diseño definitivo o abandono).

Etapa de Diseño, sus objetivos son:
1. Elaborar el diseño de arquitectura y/o Ingeniería, ajustar detalles finales previos a la
ejecución, tales como disponibilidad y características del terreno o área de influencia
con el objeto de reducir los riesgos inherentes a todo Proyecto de Inversión.
2. Recalcular el costo definitivo de la obra o programa a partir de la cubicación y/o
del detalle del diseño, según corresponda.
3. Servir de vía de presentación ante las autoridades de todos y cada uno de los
Proyectos y Programas evaluados y aceptados, para considerar la posibilidad de
utilizar recursos de capital escasos para su ejecución.
Dado que se trata de la última instancia en que aún se puede adoptar la decisión de
abandonar un Proyecto o programa.
4. Elaborar las Bases Generales y Específicas para la obra
Las decisiones a tomar en la etapa de Diseño son sobre la utilización de recursos
presupuestarios de capital para ejecutar físicamente los Proyectos y Programas evaluados
y aceptados.
(Paso a espera de financiamiento para ejecución o abandono).
Etapa de Ejecución, su objetivo es:
1. Ejecutar físicamente el Programa o Proyecto para concretar los Beneficios
estimados en la Pre Inversión que resultan de la atención de necesidades
insatisfechas o de la solución del problema identificado.
Las decisiones a tomar en la etapa de Diseño son sobre la utilización de recursos
presupuestarios corrientes para la puesta en marcha y operación del Proyecto o Programa
con el propósito de que el mismo entre en operación, ya sea produciendo bienes o
prestando servicios.
(Paso a terminados o abandonados)
Los Proyectos en la Planificación del Desarrollo
La planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente.
Antes se mencionó que el futuro es incierto, dado que lo que ocurrirá mañana no es tan
sólo una consecuencia de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente
dependerá de la actitud que adopten los hombres en el presente, pues son ellos, los
que en definitiva que crean esas variables.
El futuro que es construido por todos nosotros, influirá en cada agente económico
ahora, en el momento en que se debe efectuar el proceso de evaluar un proyecto cuyos
efectos se esperan para mañana.
Es indudable que lo que se pretenda para ese mañana afecta al presente, que es cuando
se puede hacer algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del
futuro.
Por lo tanto, como lo señala el profesor Carlos Matus:
“El primer argumento que hace necesaria la planificación reside en que un criterio
para decidir qué debo hacer hoy se refiere a si esa acción de hoy será eficaz mañana
para mí".
Siguiendo este raciocinio, es posible concluir que explorar e indagar sobre el futuro
ayuda a decidir anticipadamente en forma más eficaz.
Ahora si no se efectúa esa indagación y no se prevén las posibilidades del mañana, se
corre el riesgo evidente de actuar en forma tardía ante problemas ya creados u
oportunidades que fueron desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente
anticipación.
En todo proyecto se debe decidir antes cuánto será el monto de la inversión que debe
hacerse para su puesta en marcha.
Sin embargo, esa decisión estará basada en:
- Proyecciones de mercado,
- Crecimiento de la población,
- Crecimiento del ingreso,
- Crecimiento de la demanda,
- De las características propias del bien o servicio que se desea producir,
etcétera
Sobre la base de esa exploración del futuro se adopta hoy una decisión, la que en
definitiva será más o menos acertada según sea la calidad y acuciosidad de la
investigación y de sus proyecciones.
Por lo tanto ese mañana incierto depende, en su momento, de una multiplicidad de
factores que se debe intentar proyectar.
Por ejemplo, quizás no resulte muy complicado prever cuál podrá ser, dentro de
cinco años más, el nivel de ingreso de la población y su distribución.
Sin embargo, resultará mucho más difícil anticipar la actitud y las decisiones que
adoptarán las personas dentro de cinco años con esos mismos ingresos.
De lo anterior se desprende que la planificación debe no tan sólo prever
cuantitativamente los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino
que, además, el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad.
Son diversos los indicadores que van señalando el comportamiento de la economía de
los países.
Es a la autoridad pública, política y económica a quien la “comunidad” juzga, en
definitiva, por sus resultados, razón por la cual promover y procurar el desarrollo
económico y social son metas muy apreciadas de los planes de desarrollo que ella
impulsa.
Sin embargo, el logro de resultados satisfactorios depende de una gran variedad de
factores, de distinto origen y naturaleza, muchas veces imposibles de prever.

 La globalización de los mercados y de la economía ha creado un mundo

interrelacionado en donde los resultados de unos afectan a los otros y
viceversa.
 Las crisis económicas, políticas o sociales de una región o de un país
determinado pueden llegar a tener importantes repercusiones en otros.
 De esta forma, la globalización de las economías y de los mercados plantea
desafíos que es necesario considerar en cualquier proyecto, por pequeño que
sea.
Se debe tener en cuenta que el marco de referencia en el que se pretenden incorporar
las técnicas de preparación y evaluación de proyectos necesariamente estará influido
por la estrategia de desarrollo que el país intenta implementar.
Por cierto que el marco político e institucional, las leyes, reglamentos, las políticas
tributarias y económicas se encuentran en permanente evolución y, por lo tanto, lo
que resulta ser válido y coherente en el momento actual puede ya no serlo en el
futuro.
Sin embargo, en la FEP ha de estimarse un horizonte o plazo donde se pueda
vislumbrar un futuro cuyas situaciones necesariamente serán distintas a las actuales.
Quien formula y evalúa proyectos siempre se encontrará inserto en una determinada
realidad, en la que los planes de desarrollo existentes necesariamente influirán en la
búsqueda de las técnicas más adecuadas a utilizar.
Tales técnicas deben ser capaces de entregar resultados en la construcción del
flujo de fondos del proyecto, aun cuando al producirse posteriormente un cambio
en la estrategia de desarrollo, esa metodología y sus resultados no tengan la misma
validez.
Estos cambios que pueden influir también en los aspectos tecnológicos o en los
gustos, costumbres y deseos de los consumidores se encuentran incorporados en
un marco de incertidumbre que no sólo puede afectar los proyectos sino que la
vida misma de todas las personas, como el destino de un proyecto si el país entra en
un conflicto bélico con su vecino.
En esa perspectiva, el raciocinio del profesor Carlos Matus adquiere de nuevo plena
validez cuando señala que:
"Los procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, están muy
lejos de poder ser precisados y explicados con variables numéricas. La calidad y
la cantidad se combinan para dar precisión a nuestras explicaciones y diseños.
En la jerarquía de las precisiones está primero la calidad y después la cantidad
como una condición a veces necesaria de la precisión, pero nunca como una
condición suficiente.
No podemos, por consiguiente, eliminar lo cualitativo de nuestros planes y
disociarlo de lo cuantitativo con el pretexto de que lo no medible no influye".
Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas en el interior de
un sistema económico para una forma de organización social y para una
determinada estructura política en un plazo de tiempo determinado.
De esta forma, la planificación, y dentro de ella la FEP, tiene un carácter neutral y
puramente técnico, ya que no puede considerársele como característica de un
determinado sistema político, económico o social.
Sin perjuicio de lo anterior, debe reconocerse que algunos modelos de desarrollo
económico ofrecen una gama más amplia de instrumentos susceptibles de
aplicarse en la planificación.
La característica de neutralidad que asume el planificador requiere que a través de
las técnicas de la planificación no se establezca ningún fin último implícito.
Es posible planificar para la libertad o el sometimiento, para un sistema de libre
mercado o para la centralización de las decisiones económicas.
De esto se concluye que planificación e intervención estatal no son lo mismo.
La planificación del desarrollo obliga a:
- Concebir los objetivos de tal manera que pueda demostrarse que ellos son
realistas y viables.
- Que los medios son los óptimos y están disponibles para lograr los
objetivos trazados y
- Que los medios disponibles son compatibles con los objetivos que se
quiere lograr
Los enfoques más modernos del desarrollo asignan a la cantidad y a la calidad de las
inversiones un papel fundamental en el crecimiento de los países.
También reconocen que el desarrollo se logra tanto ampliando la inversión como
incrementando la rentabilidad de los proyectos.
De aquí la necesidad de utilizar la técnica de la FEP como un instrumento para
reasignar recursos desde inversiones menos rentables a otras de mayor
rentabilidad.
Todas estas herramientas pretenden conseguir que la asignación de recursos se
efectúe con criterios de racionalidad, de previsión de hechos, de fijación de metas
coherentes y coordinadas.
La FEP surge de la necesidad de valerse de un método racional que permita
cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos escasos y de
uso alternativo a una determinada iniciativa de inversión, la cual necesariamente
deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre que en ella vive.
