En el año 2000, Mario Quintana inversor y emprendedor privado de capital junto
con Michael Chu, ex socio de KKR y Dirk Donok, socio de McKinsey, fundaron Pegasus Capital Básicamente se trataba de un grupo inversor cuyo objetivo primordial era invertir en emprendimientos latinoamericanos innovadores y de alto potencial en crecimiento Pegasus Capital orientó sus estrategias hacia inversiones de compañías líderes de mercado, con operaciones consolidadas cuyo desempeño financiero no sea adaptable a la nueva situación económica En el año 2003 luego de una profunda crisis económica y caos político que atravesó Argentina y tras la incorporación al equipo directivo de Wood Staton, quien es un reconocido empresario latinoamericano, Pegasus decidió reenfocar su estrategia de inversión en empresas con operaciones sólidas y liderazgo en el mercado Los socios de Pegasus pensaron que sus conocimientos y capacidades de inversión local, les ayudaría a identificar rápidamente a los candidatos ideales. Fue entonces que decidieron adquirir o comprar Musimundo, quien era líder minorista en el sector de entretenimiento Historia de Musimundo: 1952: Elías Garber abre su primera tienda de música en Villa Devoto, Buenos Aires; bajo el nombre de Elgar. 1982: Elias renombra su tienda con el nombre de Musimundo. Es en esta década que Musimundo se consolida en el mercado y deciden expandirlo hacia los Shoppings 1990: Empiezan a importar CD, equipo electrónico para el hogar y otros productos, debido al aumento en el consumo 1994: Debido a la crisis del tequila, la demanda bajó abruptamente y las tazas de interés empiezan a subir, por lo que Garber decide liquidar el negocio minorista de entretenimiento 1995: Garber designa un nuevo grupo directivo, el cual rediseña el logo, desarrollaron el concepto de autoservicio y elaboraron un plan para remodelar las tiendas 1996: Deciden expandir la línea de productos con la incorporación de computadoras personales 1998: Incorporan la venta de libros y de esta forma obtienen un 39% de participación en el mercado. En Mayo de ese mismo año, el grupo EXXEL adquirió la compañía por 230 millones de dólares, iniciando un agresivo plan de expansión 1999: Inauguran la tienda # 120 después que grupo EXXEL hiciera una inyección de capital adicional de 70 millones de dólares. En ese momento, Musimundo tenía más de 2000 empleados y mantenía una posición de liderazgo en el mercado de productos de entretenimiento 2001: Debido a la crisis económica argentina, Musimundo presentó la quiebra. Ese mismo año, un pool de bancarios dirigió la reorganización y Musimundo implementó drásticas medidas de reducción de costos. Los proveedores decidieron restringirle la entrega de productos y el crédito, debido a la renegociación de la deuda por parte de Musimundo. 2003: Pegasus Capital adquiere a la firma, junto al equipo de Pegasus y los directivos de Musimundo, tendrían que trazar el curso para el futuro. Marcelo Nalda, Consideraba a Musimundo un minorista de entretenimiento, no solo como proveedor de música. Aunque los productos musicales generaban una gran proporción de las ventas de Musimundo (40% en 2004) también comercializaban con equipos de sonido, Cd, Televisores, DVD, computadoras, software, libros y entradas para conciertos La mayor parte de la mercadería se vendía en consignación, a excepción del equipo electrónico, con márgenes reducidos y la rotación del activo, que era un aspecto clave para el éxito Cada tienda tenía su propio gerente y estos gerentes tenían poco poder y mecanismos para influir en las ventas. Podían solicitar unidades adicionales de algún producto que tenga más demanda en su tienda u otorgar algún descuento a clientes particulares. Los productos musicales presentaban el mayor porcentaje de venta, hasta un 40%, sin embargo, ante la amenaza que significaba la piratería y la distribución online de música, la compañía implemento la estrategia de diversificación, que consistía en ofrecer entre 8000 y 10000 títulos musicales. La organización de ventas minoristas estaba dirigida por cuatro gerentes regionales, dos directores de negocios y dos gerentes de marketing. Las tiendas se clasificaban por ubicación y tamaño en seis categorías y los directores de negocio asignaban la mercadería a las tiendas basándose en esas categorías. El presupuesto para el 2004 se elabora en dos formas: Por tienda y Por Línea de Producto, y luego se integraba a un proceso único. Los gerentes de las tiendas preparaban los presupuestos a nivel de cada tienda. Paralelamente con este proceso de elaboración ascendente del presupuesto los directores de negocios de las oficinas centrales producían su versión propia del presupuesto de ventas, basándose en programas de entrega de productos de los proveedores y expectativas macroeconómicas. Ambos presupuestos eran revisados por el Controller Fernando Chuit, aunque los presupuestos ascendente y descendente presentaban un objetivo de ventas paras toda la compañía de 100 millones de dólares en el 2004. La reunión del Directorio de Julio comprendía el análisis del desempeño de la sociedad de cartera y de las desafiantes decisiones estratégicas tomadas por la alta dirección, para asegurarse que fueran sensatas. El informe de gestión de Junio de Musimundo proyectaba las ventas un 7% superior al objetivo final del periodo, el comportamiento de los intereses antes del interés, impuestos, depreciación y amortización con respecto al presupuesto, parecía aún mejor. Aunque la firma estaba sobrepasando cómodamente los objetivos presupuestarios no todas las tiendas contabilizaban cifras optimistas de desempeño.