Organizações, Administração e a Evolução dos Sistemas Produtivos

16/07/2013
Administrar – tomar decisões

 em diversos níveis
 individual, familiar, grupal, empresarial ou social
 organizações existem para atender às necessidades
das pessoas
 governo e serviços públicos, fábricas, lojas,
telecomunicações
Aula 1 – Introdução  utilizando recursos
A Evolução dos Sistemas Produtivos  pessoas/ informação/ conhecimento/ espaço/ tempo/
dinheiro/ instalações
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 3 a 6; 18 a 33
 para atingir objetivos
2 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Organizações e Administração Principais Funções na Produção

 planejamento (preparação)
• pessoas  o que
• informação  para quem
organização:
• conhecimento
• espaço
processos de objetivos  quanto
transformação
• tempo  como
• dinheiro  quem vai fazer
• instalações
 organização
 identificação, quantificação e modo de emprego dos recursos
 sociedade de organizações  execução
 dependência  qualidade
 prazo
 impacto da administração eficaz sobre a qualidade de
 controle
vida da sociedade
 resultados
3 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2 4 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Funções Enfoque do Curso

liderança e gestão de pessoas  seguir linha cronológica
 ênfases
controle
 contextualização
planejamento
 o papel do trabalho humano ao longo do tempo
 conceitos
 organização do trabalho
 ciclo de trabalho – tempo de ciclo
execução
 especialização x qualificação
 outros
organização
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Contexto Paradigma Administrativo

 conjunto de elementos que caracterizam um
 conjunto de práticas, modelo atrelado a certa
determinado período de tempo
época ou a certo contexto
 fatores de contexto
 componentes políticos, econômicos, tecnológicos,  mudança de paradigma - novos conceitos e novos
climáticos etc. métodos para administrar
 o passar do tempo introduz mudanças no  elementos afetados, entre outros
contexto  foco predominante nos componentes internos da
 transformação constante – aceleração crescente produção ou externos a ela
 transformações nos fatores de contexto -  maneira de organizar os elementos produtivos,
surgimento de novos métodos em administração inclusive o trabalho
 organizações e contexto – influência recíproca
Organização do Trabalho Vocabulário Importante

 existem diferentes formas de organizar o trabalho  produto
 bem ou serviço resultante da transformação de recursos
humano
 trabalho
 trabalho individual  conjunto de tarefas que se completam e permitem
concluir ao menos uma etapa do produto
 trabalho em grupo
 tarefa
 em qualquer caso, podem variar, entre outros  cada elemento de natureza diferenciada que compõe o
elementos trabalho
 grau de qualificação do trabalhador  ciclo de trabalho – conjunto de tarefas de que
determinado empregado está encarregado e que se
 grau de autonomia repetem sucessivamente
 características do ciclo de trabalho etc.  tamanho de ciclo – tempo decorrente entre o início da
primeira tarefa e o término da última pertencente ao
mesmo ciclo
Evolução dos Sistemas Produtivos Civilização Romana
 no início tribos nômades – subsistência por meio  durou doze séculos

de caça, pesca, coleta  Império Romano – apogeu – em torno do ano 0
 revolução agrícola – início da exploração racional  grande eficiência administrativa
do solo  a partir de Roma, eram controlados vastos
 fixação dos primeiros grupos à terra territórios e milhares de pessoas
 revolução urbana - primeiras cidades Estados –  rede de estradas para comunicação entre as
cerca de 4.000 a.C. unidades administrativas (colônias)
 vestígios diversos – Mesopotâmia, Egito etc.
 marca tecnológica, administrativa e cultural nos
 inovações em gestão
territórios conquistados
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Idade Média Durante a Idade Média

 Igreja Católica – herdeira das tradições  conceito de riqueza e poder – transição da terra
administrativas da civilização romana para o dinheiro
 Sistema Feudal – auto-suficiência e proteção  surgimento dos capitalistas
 organização do trabalho  “o dinheiro para fazer mais dinheiro”
 Sistema Familiar
 Sistema de Corporações Renascimento e Humanismo
 as oficinas – mestres, artesãos e aprendizes  grandes transformações sociais e culturais
 regras rígidas – proibição de inovar – produção  acúmulo de capital como motivação
limitada
 surgimento de grandes famílias de comerciantes e
banqueiros
Renascimento e Humanismo Novas Formas de Organização do Trabalho

 Sistema Doméstico (putting-out system)
 surgimento e consolidação do Estado moderno
 surgiu na indústria da lã
 separação entre os papéis de empreendedor e
 capitalista comprava a matéria-prima e distribuía
empregado
 camponeses trabalhavam em casa
 Reforma Protestante – século XVI – valorização do
 pagamento por produção
espírito empreendedor
 Sistema Fabril
 período de grandes inovações – exemplos
 trabalho realizado em galpões
 Arsenal de Veneza – linha de montagem
 capitalista passa a controlar todos os meios de
 invenção da contabilidade – partidas dobradas (Luca
produção
Pacioli)
 trabalhadores assalariados
Efeitos da Era Fabril A Revolução Industrial

 na produção  o vapor como fonte de energia
 aumento do uso de máquinas  potencialização dos efeitos da Era Fabril
 inovação em máquinas e métodos de produção  novo personagem – a fábrica
 foco na eficiência – divisão do trabalho
 planejamento e controle
 no trabalhador
 supervisão rigorosa
 longas jornadas
 péssimas condições de trabalho e de vida
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A Inovação na Administração A Inovação na Administração

 desenvolvimentos teóricos (Inglaterra)  desenvolvimentos práticos no Império Britânico
 Adam Smith – divisão do trabalho e eficiência  Fundição Soho – padronização e diversas outras
 Charles Babbage – escopo mais amplo – demanda, práticas que só foram formalmente propostas um
distribuição de renda, localização industrial etc. século mais tarde
 Sistema Americano de Manufatura  Fiação New Lanark – orientação humanista
 invenção e domínio da tecnologia de produção de  aumento da idade mínima para o trabalho (de 5 para
peças intercambiáveis 10 anos)
 relações de trabalho colaborativas - dentro da fábrica e  redução da jornada (de 14 para 12 horas diárias) e
com fornecedores outros
 desenvolvimento da indústria americana de máquinas  efeitos sobre a qualidade
ferramentas e equipamento industrial
Transição
 passagem da liderança da produção industrial da
Inglaterra para os EUA
 Revolução Industrial Americana
 crescimento dramático
 produção de manufaturados
 mão-de-obra empregada na indústria
 desenvolvimento expressivo das invenções -
máquinas e metodologia empregada na produção
 aparecimento do administrador profissional
 fundação da primeira escola de administração do
mundo
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Teoria da Administração Científica
 primeira formulação formal e organizada em

administração
 Taylor - colaboradores e seguidores
 ASME – berço do Movimento da Administração
Aula 2 – Taylor e a Teoria da Administração Científica
Científica  virada do século XIX para o século XX
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 37 a 45  baseada em métodos empíricos
 foco na eficiência (produtividade)
Quem Foi Frederick Winslow Taylor A Carreira de Taylor

 americano da Pensilvânia (1856-1915)  gerente geral de empresa fabricante de papel - 3 anos
 consultor independente
 família rica
 consultor exclusivo da Bethlehem Steel – 1898 - 1906
 aprovado para a Escola de Direito de Harvard
 desenvolveu suas ideias
 escolheu o trabalho manual – torneiro em fábrica  publicou a 1a obra (Shop Management)
de bombas hidráulicas por 4 anos  voltou para a Filadélfia e dedicou-se a divulgar seu
 observou diversos problemas na gestão da produção trabalho
 Midvale Steel – usina siderúrgica – 1878 - 1889  foi sócio e presidente da Sociedade Americana dos
 retomou estudos – formou-se em engenharia em 1883 Engenheiros Mecânicos (ASME)
 saiu como engenheiro chefe  1910 – criação da Sociedade para a Promoção da
Administração Científica (1915 – Sociedade Taylor)
Questões Observadas na Midvale Steel Além Dessas
 falta de clareza na atribuição de responsabilidades  gerentes ignoravam o potencial de impacto

de gerentes e trabalhadores positivo - para trabalhadores e produção - de
eventuais melhorias no desempenho
 falta de incentivos à melhoria do desempenho
 conflitos sobre metas quantitativas
 irracionalidade no processo de tomada de
decisões gerenciais
Contexto
 falta de integração entre departamentos
 alocação de trabalhadores em tarefas para as  crença compartilhada nessa época – o trabalho é
quais não estavam aptos um mal necessário – só a perspectiva de ganho
financeiro justifica o esforço
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Condições da Produção de Manufaturas Buscando Uma Solução

 grande preocupação dos empresários – alcançar a  Taylor percebeu que a chave para a solução passava
produtividade máxima com custo baixo de pela perspectiva de ganho
produção  foco do estudo - estabelecer um valor de pagamento
alto o suficiente para estimular o aumento na
 ferramentas utilizadas produtividade
 fazer os operários trabalharem com a maior velocidade  duas questões a serem resolvidas
possível – supervisão rígida
 viabilizar o aumento de velocidade
 pagar o mínimo possível para reduzir custos da  máxima divisão do trabalho – especialização do
produção trabalhador
 formas de pagamento adotadas pelas empresas  estabelecer um valor por peça alto o suficiente para
estimular o aumento de velocidade
 por dia ou por peça - com redução após certo patamar
 como?
 trabalhador fazia pelo mínimo
Estudo Sistemático e Científico do Tempo 1895 – A Piece Rate System
 máxima divisão do trabalho

 proposta
 identificação das tarefas essenciais
 pagar por peça produzida
 cronometragem  pagar a cada funcionário de maneira diferenciada
 cada tarefa
 condicionantes do valor individual
 diversos trabalhadores  número de peças produzidas
 estabelecimento de ‘tempo padrão’ para cada  pontualidade, frequência, integridade, rapidez,
tarefa habilidade e precisão
 a partir do ‘tempo padrão’, estabelecimento do  primeira fase da Administração Científica
valor a ser pago por peça produzida
A Pesquisa Prossegue Segunda Fase

 instrumento proposto vai além do objetivo  princípios da Administração Científica
pretendido - permite sequenciar e otimizar as  seleção e treinamento de pessoal – homem médio e
operações homem de primeira classe
 1903 – publicação de Shop Management  aumentar salários e reduzir custos de produção
 identificar a melhor maneira de executar as tarefas
 ênfase se transfere da produtividade individual
 obter cooperação entre administração e trabalhadores
para aprimoramento da administração da fábrica
 outros temas
 proposição dos Princípios da Administração
 padronização de ferramentas e equipamentos
Científica
 sequenciamento e programação de operações
 consolidação dos conceitos e práticas
 estudo de movimentos
anteriormente propostos e introdução de novos
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Terceira Fase – Princípios de Administração

Científica – 1911 Outras Propostas na Terceira Fase
 separação total entre atividade cerebral e
 reforça os princípios e propõe substituir
práticas do passado atividade física
 empirismo  métodos científicos em cada  gerência estuda o trabalho e planeja seu curso
elemento do trabalho  supervisão acompanha continuamente o
 cada trabalhador escolhia seu trabalho  seleção trabalhador, que executa o trabalho
científica, treinamento e desenvolvimento do  criação de um departamento de planejamento –
trabalhador
separado da produção
 conflito  cooperação, para permitir aplicação do
método
 responsabilidade pesando sobre trabalhador 
divisão igualitária, conforme o grau de preparo
Colaboradores de Taylor Frank e Lillian Gilbreth

 Henry Gantt – método gráfico de  Frank – estudo de movimentos
acompanhamento do fluxo da produção  trabalhando de forma independente de Taylor, com o
 Hugo Munsterberg – papel dos psicólogos na mesmo objetivo e foco diferente
 proposta – estudo sistemático dos movimentos
indústria
 racionalização
 desenvolveu alguns dos primeiros testes de
 Lillian – estudos sobre a fadiga
seleção de pessoal
 a racionalização dos movimentos é a chave para a
 Frank Gilbreth – engenheiro redução da fadiga
 Lillian Gilbreth – psicóloga  fadiga vista como redutor de produtividade
Fundamentos da Organização Racional do

Fatigue Study – Publicação Conjunta Trabalho
 define dois tipos de fadiga e propõe maneiras de 1. análise do trabalho e estudo de tempos e
reduzi-los movimentos
 redução da fadiga necessária – movimentos úteis
 técnicas mais eficientes de trabalho 2. estudo da fadiga humana
 introdução de períodos de descanso 3. divisão do trabalho e especialização do operário
 redução de jornada  evolução
 implantação ou aumento de dias de descanso
remunerado
 redução da fadiga desnecessária – movimentos
inúteis
 redesenho do ambiente de trabalho 4. planejamento de cargos e tarefas
 descrição de cargo
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Fundamentos da Organização Racional do

5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção Trabalho
Prêmio de
6. conceito de homo economicus
Produção  crença – apenas o dinheiro é capaz de motivar as
Remuneração
pessoas a se esforçar no trabalho

 “os interesses de empresários e trabalhadores são
os mesmos”
100% 110% 7. condições ambientais de trabalho
Unidades produzidas
8. padronização de métodos e máquinas
 estímulo a ultrapassar o ‘tempo padrão’
 cálculo da remuneração – outros fatores, além das 9. supervisão funcional
unidades produzidas
9. Supervisão Funcional do Trabalho Caso Bethlehem Steel

 aplicação da divisão do trabalho e da especialização  80 mil toneladas de ferro em lingotes a serem
ao nível de supervisores e chefes carregados
 autoridade funcional limitada à sua especialidade  início – 12,5 toneladas/ homem/ dia
 intervenções
 pagamento elevado e proporcional à produção
Supervisor A Supervisor B Supervisor C  seleção dos melhores trabalhadores
 orientação sobre a tarefa
 descanso obrigatório – 57% do tempo
Operário A Operário B Operário C Operário D
 resultado – 47,5 toneladas/ homem/ dia
Críticas e Expansão do Movimento
 indústria e governo - apoio total

 trabalhadores, imprensa e políticos
 aumento de eficiência = desemprego
 técnica para operário trabalhar mais e ganhar menos
 expansão firme do movimento nos EUA e no
mundo
 Primeira Guerra Mundial (1914-1918) –
oportunidade de aplicação em larga escala do
modelo americano
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Três Visões dos Sistemas Produtivos

 Henry Ford (1863 - 1947)
 produção em massa
 foco na fábrica
 Alfred Sloan (1875 – 1966)
 inovação em gestão
Aula 3 – Ford, Sloan e Weber  foco no negócio
 Max Weber (1864 – 1920)
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 45 a 48; 88 a 90; 68 a 71  o predomínio das regras e ordenações
 foco no conceito
Primeiro Princípio - Peças e Componentes

Henry Ford (1863 - 1947) Padronizados
 inventor e empresário  sistema universal de medição e calibragem

 base - Teoria Científica  métodos, ferramentas etc.
 linha de montagem móvel  máquinas especializadas
 produção em massa - fabricação de produtos  controle de qualidade
não diferenciados em grande quantidade  simplificação
 dois princípios básicos  do projeto
 padronização  das peças
 trabalhador especializado  do processo produtivo
Segundo Princípio – Trabalhador Especializado Evolução da Linha de Montagem

 máxima divisão do trabalho  1ª fase: trabalhador faz uma parte significativa
 cada trabalhador executa um mínimo de tarefas  carro vem até o trabalhador
fixas  busca peças no estoque
 trabalhador praticamente não se desloca de seu  perda de tempo
posto de trabalho  2ª fase: trabalhador executa uma só tarefa
 vai até o carro
 peças entregues ao trabalhador
 ritmos de trabalho diferentes – perda de tempo
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Linha de Montagem Móvel Desdobramentos

 trabalho dividido ao máximo  montagem do chassi – 12 horas e 28 minutos
(1913)
 o trabalhador ocupa posição fixa dentro de uma
sequência de tarefas, diante da máquina que ele 1 hora e 33 minutos (1914)
opera  para o trabalhador
 a peça que está sendo montada vem até o  tamanho do ciclo de trabalho antes da linha móvel –
cerca de 8 horas
trabalhador
 tamanho do ciclo de trabalho depois da linha móvel –
 os elementos (peças e componentes) a serem 1, 19 minutos
agregados chegam ao posto de trabalho por uma  maior quantidade => menores custos => menor
linha auxiliar preço
Inovação Preocupações de Ford

 separou a planta de fabricação de componentes
 eliminar movimentos supérfluos
da montagem dos automóveis (1910)
 eliminar ‘poros’ na produção
 criou um modelo de negócio verticalizado
 concentrar no menor espaço de tempo a parte
 controle centralizado da cadeia produtiva
do trabalho que realmente transforma e
 outras invenções
valoriza a mercadoria
 dia de trabalho de 8 horas
 manual de manutenção do Ford T – perguntas e  homem como componente da máquina
respostas  ‘seleção científica’ dos trabalhadores
 1916 - Escola Industrial Ford  utilização de trabalho não-qualificado - pouco
treinamento necessário
Filosofia Fordista Desenvolvimentos

 homem em ‘perfeita harmonia’ com a máquina  surgimento de diversas profissões
 pensar e decidir era desagradável para alguns  engenheiros para planejar e controlar a produção,
 dobrou o valor do pagamento diário – criação faxineiros, técnicos para manutenção das ferramentas,
de mercado consumidor supervisores de qualidade, reparadores etc.
 altos salários - interferência sobre a vida dos  expansão do modelo fordista
empregados  eliminação das oficinas artesanais
 álcool / fumo / costumes  1926 – montadoras em 19 países
 moral do fordismo – interferência capitalista -  1945 – modelo utilizado por Volkswagen, Renault, Fiat
direção intelectual e moral da sociedade e Mercedes
 homens de negócios - líderes sociais
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Organization Study
Alfred Sloan (1875 – 1966)
 Ford – foco na fábrica  introduz o conceito de delegação de
 Sloan – foco no negócio
autoridade
 princípios de organização
 GM – conglomerado de empresas com articulação
 criação de divisões operacionais - responsabilidade
inadequada ilimitada dos mais altos executivos de cada divisão –
 1923 – Sloan passa a presidente em meio a forte autonomia para desenvolvimento
crise  criação de funções centrais de caráter articulador –
definição de políticas e controle
 utiliza método de reestruturação formulado em  comitês – compras, técnico (P&D), publicidade
1919
 intervenções na GM – estrutura e política de
produtos
Estrutura Estrutura
 implantação da estrutura - divisões completas –  unidades centrais de assessoria
centros de lucro  engenharia civil
 carros – fabricar e vender carros  recursos humanos
 acessórios – 60% do produto vendido fora da GM  administração de imóveis
 peças – cerca de 40% do produto destinado ao mercado  compras e vendas
 diversos – tratores, geladeiras, negócios internacionais
 Comitê de Operações - gerentes das divisões
 questões de rotina
 relatórios periódicos à administração central
Política de Produtos Política de Produtos

 origem da crise – concorrência da Ford - um só  redução do número de modelos para atender
tipo de modelo a quatro faixas
 solução: desenvolver e comercializar linha  Chevrolet
rentável de produtos  Buick
 aprimorar a qualidade  Oldsmobile
 quantidade e variedade  Cadillac
 diferencial competitivo – investimento em  maior quantidade – menor custo
inovação  veículos de luxo – produção menor
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Um Novo Modelo de Negócio Max Weber (1864 – 1920)

 descentralização  nasceu na Prússia
 delegação  professor universitário – Economia Política
 administração por meio de relatórios  viagens pelos EUA e Europa – estudos de
 invenção da função de ‘executivo’ – o Sociologia
administrador que atua com base no exame de  escritos encontrados e compilados após a sua
números, distanciado da produção em si morte
 o embrião da ferramenta atual ‘administração  estudos sobre as organizações produtivas –
por objetivos’ ‘tipo ideal de burocracia’
 foco – processo de dominação
Tipos de Autoridade ou Dominação Legítima Dominação de Caráter Racional - Fundamentos

 dominação de caráter carismático  leis e normas
 ‘devoção’ dos seguidores pelo líder  crença na legalidade de ordenações instituídas
 características pessoais do líder legalmente
 dominação de caráter tradicional  crença na legalidade do direito de mando da
 os usos e costumes legitimam o direito de mando do autoridade
líder  leis estabelecem direitos e deveres para os
 independe das características do líder integrantes de sociedade ou organização – limites
 dominação de caráter racional  empresas têm estrutura legal-racional
 tem base em regras e acordos, que estabelecem e (burocrática) - burocracias
regulam os mecanismos de autoridade
Características da Burocracia Visão de Weber da Dominação Racional

 formalidade  administração burocrática - forma mais racional de
 autoridade definida pela lei exercer a dominação
 figuras de autoridade (chefe, magistrado, funcionário) –  possibilita exercício de autoridade e obtenção de
criadas pela lei e sujeitas a ela obediência com precisão, continuidade, disciplina,
 impessoalidade rigor e confiança
 obedecem-se a normas, não a pessoas
 presente em todas as organizações da sociedade
 chefe - representante da ordem impessoal
moderna
 profissionalismo
 preenchimento dos cargos por pessoas capazes e  germe do Estado moderno
adequadamente treinadas  autoridade legal-racional (burocrática) substituiu as
 o ocupante não é dono do seu cargo formas carismáticas e tradicionais das antigas
sociedades
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Henri Fayol (1841-1925) – Criador da T. Clássica

 engenheiro de minas, trabalhou a vida toda em uma só
empresa
 como diretor geral, evitou a falência e promoveu sua
recuperação
 publicou livro em 1916
 traduzido em 1929 – levou mais tempo para se tornar
internacionalmente conhecido
Aula 4 – Teoria Clássica
 a busca da eficiência organizacional por meio da
Fases I e II da Qualidade
eficiência de sua estrutura
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 49 a 52; ver também texto – Aula 4 –
As Duas Primeiras Fases da Qualidade nos EUA
 principais aportes
 estudo das funções empresariais
 construção de uma teoria administrativa, para ser ensinada
Fayol As Funções da Empresa, segundo Fayol

 empresas vistas como sistema racional de regras e FUNÇÕES TÉCNICAS
de autoridade PLANEJAMENTO
 identificou as funções essenciais FUNÇÕES COMERCIAIS

ORGANIZAÇÃO
 ressaltou a natureza diferenciada da função
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS COMANDO
administração EMPRESA
 é a única função que está presente em todas as outras FUNÇÕES FINANCEIRAS COORDENAÇÃO
 promove a articulação entre as demais funções e
permite que a produção ocorra FUNÇÕES DE SEGURANÇA CONTROLE
FUNÇÕES CONTÁBEIS
Obs: Todas as demais funções podem também ser decompostas.
Proporcionalidade do Processo Administrativo Organização de Empresas Segundo Fayol

 papel da direção
hierarquia
 tomar decisões
funções administrativas níveis mais  estabelecer metas
altos
planejar  definir diretrizes
organizar
comandar  atribuir responsabilidades para permitir o
coordenar sequenciamento lógico das funções administrativas
controlar outras funções
técnicas  planejar, organizar, comandar, coordenar, controlar
comerciais
financeiras  papel dos gerentes – depois de organizada a
segurança níveis
contábeis mais baixos empresa, desempenhar as tarefas administrativas
1
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Os Deveres do Gerente Os Deveres do Gerente – cont.

I – Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua VIII – Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade
rigorosa execução
IX – Recompensar justa e adequadamente os serviços
II – Cuidar para que a organização humana e material seja prestados
coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da
X – Usar sanções contra faltas e erros
empresa
XI – Manter a disciplina
III – Estabelecer uma autoridade construtiva, competente,
enérgica e única XII – Subordinar os interesses individuais ao interesse geral
IV – Harmonizar atividades e coordenar esforços XIII – Manter a unidade de comando
V – Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa XIV – Supervisionar a ordem material e humana
VI – Organizar a seleção eficiente do pessoal XV – Ter tudo sob controle
VII – Definir claramente as obrigações XVI – Combater o excesso de regulamentos e burocracia
Princípios Gerais da Administração Princípios Gerais da Administração – cont.

1. divisão do trabalho 8. centralização
 a base da organização
 concentração da autoridade no nível mais alto da
 definição clara de funções e poderes
 maior divisão – maior eficiência
cadeia hierárquica
 vertical – níveis de autoridade e responsabilidade 9. cadeia escalar Presidente
 horizontal – tipo de atividade exercida  escala de autoridade do
 especialização horizontal - departamentalização nível mais alto ao mais Diretor
 critérios – função, processo, clientela, local baixo
 homogeneidade  subordinação Gerente
4. unidade de comando  cadeia de comando
Chefe
 cada pessoa – um chefe  base – unidade de
5. unidade de direção comando
Supervisor
 atividades com objetivo igual - 1 chefe – 1 plano
Organização Linear – a Predileta de Fayol Outros Princípios Gerais da Administração

 simples 2. autoridade e responsabilidade
direito e poder prestar contas
 princípios base
 divisão do trabalho 3. disciplina
 unidade de comando  respeito aos acordos estabelecidos
 unidade de direção 6. interesse geral
 centralização de  acima dos interesses individuais
autoridade 7. remuneração
 cadeia escalar  pagamento justo – bom para todos
 autoridade de linha 10. ordem
 autoridade de staff  material e humana
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Princípios Gerais da Administração – cont. A Abordagem Clássica (T. Clássica e T. Científica)

11. equidade  teorias formuladas para fábricas
 amabilidade e justiça => lealdade  foco na produtividade – eficiência
12. estabilidade  visão racional da administração – ciência exata
 rotatividade – desperdício – redutor de eficiência  a empresa em si – ignora-se o entorno
 Ford – operário ‘descartável’  mecanicismo – relações rígidas de causa e efeito
13. iniciativa  valorização das regras e instruções
 valorização  crença na existência de uma solução ideal para a
14. espírito de equipe organização da produção
 estímulo à harmonia  trabalhador visto como recurso igual aos demais
Principais Atores Abordagem Clássica
 Teoria Científica – Taylor

 foco nas atividades de produção e planejamento Teoria Científica Teoria Clássica Burocracia
 tarefa eficientemente estruturada – empresa eficiente
 Teoria Clássica – Fayol
 espectro mais amplo – estrutura Taylor Fayol Weber
 função bem definida e estrutura bem configurada – TAREFA ESTRUTURA REGRAS
empresa eficiente
 Estudos sobre a burocracia – Weber das partes para o todo do todo para as partes
 dominação de caráter racional – regras
BUSCA DA EFICIÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES
Qualidade na Produção Fase de Inspeção

 David Garvin – professor, estudioso do tema  produção artesanal – reunidos em um só galpão,
 identificou 4 fases no tratamento qualidade nos EUA trabalhadores qualificados elaboravam um produto,
 primeira fase - inspeção do início ao fim
 desde o início da Era Fabril  componentes produzidos pouco a pouco, montagem
e ajustes manuais
 sua evolução acompanhou a evolução da indústria de
transformação  produção em pequena escala
 objetivos da inspeção  tarefa praticada de forma intuitiva, como uma
simples verificação, quando o produto era dado como
 assegurar a conformidade ao projeto, dentro das
limitações da época terminado
 identificar e corrigir a falta de uniformidade  a qualidade do produto era função da qualificação e
da habilidade do trabalhador
3
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Fase de Inspeção – evolução Evolução da Fase de Inspeção

 pressões por aumentos de quantidade, qualidade e  início do século XX – produção em massa
redução de custos  Taylor - Administração Científica
 busca de aumento na velocidade da produção  inspetor - um dos supervisores funcionais
 aplicação crescente da divisão do trabalho  1922 - “The Control of Quality in Manufacturing”,
 início do século XIX - Sistema Americano de Produção G.S. Radford
 racionalização da produção  atividades de inspeção associadas à ideia de
 peças intercambiáveis - fim do ajuste manual controle de qualidade
 primeira inspeção - durante a fabricação das peças  “oficialização” da função
 responsabilidade gerencial distinta
Segunda Fase - Controle Estatístico da Qualidade Controle Estatístico da Qualidade

 segunda linha - Controle de Processo - Shewhart
 1924 - Western Electric cria o Departamento de
 ponto de partida - variabilidade na indústria é inevitável
Engenharia e Inspeção – objetivos
 origens – matéria-prima, equipamento, operador ou
 maior padronização e uniformidade
tempo
 máxima informação - mínimo volume de dados
 limites aceitáveis de variação
 Bell Telephone Laboratories contratam pesquisa  criou o Gráfico de Controle de Processo
 primeira linha - amostragem  1931 - “Economic Control of Quality of
 aplicação limitada do método Manufactured Product” – W. A. Shewhart
 riscos de aplicação do procedimento
 novo conceito - Nível Médio de Qualidade Produzida
(AOQL)
Resultados do Controle Estatístico de Qualidade Impacto da Segunda Grande Guerra

 expansão do uso do método
 as indústrias que adotaram as novas ferramentas
 criação do Departamento de Guerra (1941/1942)
estatísticas obtiveram em retorno
 redução dos custos de inspeção  problema na aquisição dos insumos necessários –
estabelecimento de padrões de qualidade para uma
 aumento de qualidade e produtividade
multiplicidade de fornecedores
 circulação limitada da publicação – pouco impacto
 treinamento de inspetores pelos estatísticos dos
fora do sistema Bell Laboratórios Bell - êxito
 a partir desses, foram montados outros programas de
treinamento
 fim dos anos 40 - controle da qualidade - disciplina
reconhecida
4
As Primeiras Fases da Qualidade nos EUA
I - A Fase de Inspeção
“Nos séculos XVIII e XIX”, “quase tudo era fabricado por artesãos e artífices
habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres
de ofício. Produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peças eram
ajustadas umas às outras manualmente e a inspeção, após os produtos prontos, para
assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita. Um produto quando
funcionava bem era visto como resultado natural da confiança nos artífices
qualificados para todos os aspectos do projeto, da produção e do serviço”.
“A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção
em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento dos volumes
de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas nas outras
manualmente: o processo exigia um grande grupo de mão-de-obra qualificada, era
caro e demorado. Os preços eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do
consumidor médio, especialmente no caso das máquinas e equipamentos. O governo
federal também não era capaz de comprar grandes quantidades de armas de alta
qualidade a baixo custo”.
“Essas pressões deram origem ao que se conhece como o Sistema Americano
de” Manufatura: “a utilização de maquinário de finalidade especial para produzir peças
que podiam ser trocadas umas pelas outras seguindo uma sequência preestabelecida
de operações. Quase todos os esforços iniciais estavam relacionados com a
necessidade de armamento dos militares. Nos bens de consumo, a Singer Company,
que fabricava máquinas de costura, e a McCormick Harvesting Company, que
fabricava equipamentos agrícolas, adotaram mais tarde as mesmas técnicas”.
“Do ponto de vista do controle da qualidade, a principal conquista foi a criação
de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios no início do século XIX.
Gabaritos e acessórios são dispositivos que colocam as ferramentas em posição ou
seguram as peças enquanto estão sendo trabalhadas, mantendo-as presas para que
as operações nas máquinas possam ser realizadas com exatidão e precisão. Como
cada peça fica no lugar exatamente da mesma maneira – com todos os gabaritos e
acessórios feitos a partir de um modelo padrão do produto a ser fabricado – fica
assegurado um alto grau de intercambiabilidade”.
“Não obstante, as peças ainda podem” apresentar problemas na montagem,
devidos a falhas de mão-de-obra, matéria prima ou ferramentas empregadas. “Para
minimizar problemas na montagem final”, “é preciso uma inspeção exata durante o
processo de fabricação. Usa-se muitas vezes um sistema de medidas para este fim:
como os gabaritos e acessórios, as medidas baseiam-se num modelo-padrão do
produto para assegurar a uniformidade”.
“Em 1819 havia um sistema de medidas sofisticado” em uma fábrica de
armamentos, que “conferiu uma nova respeitabilidade à inspeção, pois atividades
antes executadas a olho nu foram substituídas por um processo mais objetivo,
verificável. Dois inspetores usando um instrumento de medição tinham muito maior
probabilidade de chegar ao mesmo resultado que dois outros que dependessem
apenas de sua avaliação pessoal”.
“Com o amadurecimento do Sistema Americano de Produção, as medições
tornaram-se mais refinadas e a inspeção passou a ser mais importante ainda. No
início do século XX, Frederick W. Taylor, pai da Administração Científica, deu mais
legitimidade à atividade, separando-a como tarefa a ser atribuída a um dos oito chefes
funcionais (encarregados) necessários para um bom gerenciamento da fábrica”.
1
ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
“As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o
controle da qualidade em 1922” com a publicação de um livro em que, “pela primeira
vez, a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função
independente”. Nesse livro, cujo foco principal era a qualidade, chegaram a ser
abordados diversos “princípios considerados centrais no moderno tratamento da
qualidade”.
“Nesse ponto, a situação se manteve inalterada por muitos anos. O controle da
qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas como a contagem, a
classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora
do campo de ação do departamento de inspeção médio”.
III.2 - Controle Estatístico da Qualidade
No início da década de vinte, os “engenheiros da Western Electric, a
responsável pela área de produção do sistema Bell”, “estavam em busca de maior
padronização e uniformidade na rede nacional de telefonia. Quase toda a atenção
estava voltada para o equipamento complexo que estava sendo construído no
estabelecimento da empresa em Hawthorne. Como, indagaram os engenheiros,
poder-se-ia obter o máximo de informação sobre a qualidade das unidades com o
menor volume possível de dados de inspeção? E como os dados deveriam ser
apresentados? Em 1924, a Western Electric criou um Departamento de Engenharia e
Inspeção para tratar dessas questões; e este departamento passou a ser, mais tarde,
o Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Laboratories. O grupo, que
contava com luminares como Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, C.D.Edwards e,
mais tarde, Joseph Juran, ficou em grande parte responsável pela criação da atual
disciplina conhecida como controle estatístico da qualidade”.
Em 1931 foi publicado um livro de Shewhart, Controle Econômico da Qualidade
dos Produtos Manufaturados, que “representou um marco no movimento da qualidade,
“conferindo pela primeira vez um caráter científico à disciplina. Grande parte do
moderno controle da qualidade pode ser atribuída àquele livro. Nele, Shewhart deu
uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou modernas
técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas
maneiras de se melhorar a qualidade”.
a. Controle de Processo
“A abertura do caminho inicial foi feita por Shewhart. Foi ele o primeiro a
reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indústria e que ela seria
entendida por meio dos princípios da probabilidade e da estatística. Shewhart
observou que era improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente de
acordo com as mesmas especificações. Haveria um certo grau de variação das
matérias-primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. Até a mesma
peça produzida por um único operador numa única máquina provavelmente revelaria
alguma variação com o tempo. Do ponto de vista gerencial, isso exigia que o problema
da qualidade fosse repensado. A questão não era mais a existência da variação – era
certo que ela continuaria existindo, até certo ponto, independentemente das
providências que fossem tomadas – mas como distinguir as variações aceitáveis das
flutuações que indicassem problemas”.
“Toda a análise derivou do conceito de controle estatístico de Shewart: ‘Dir-se-
á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se à experiência passada,
se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve variar no
futuro. Entende-se aqui que previsão significa que se possa determinar, pelo menos
aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de
determinados limites’”.
2
“Shewhart formulou, então, técnicas estatísticas simples para a determinação
desses limites, além de métodos gráficos de representação de valores de produção
para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável. O resultado, o gráfico de
controle de processo”, “é um dos instrumentos mais eficazes usados pelos
profissionais de qualidade contemporâneos. Separando as causas anormais (que
podem ser atribuídas a um determinado fator) de variação daquelas inerentes a um
processo de produção, permite-se fazer distinção entre problemas reais e problemas
devidos simplesmente ao acaso. Além do mais, são retiradas amostras de produtos
durante a produção, em vez de esperar o término da montagem de um produto”.
“Enquanto Shewhart estava levando a cabo seu trabalho sobre controle de
processos, outros pesquisadores dos Bell Laboratories estavam fazendo progresso
com a prática da amostragem, o segundo elemento crítico no crescimento do controle
estatístico da qualidade”. “Dodge e” “Romig foram os pioneiros desta tentativa”.
b. Amostragem
“As técnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeção
de 100 por cento é uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus.
Uma alternativa clara é verificar um número limitado de produtos de um lote de
produção e depois decidir, com base nesta verificação, se o lote inteiro é aceitável.
Mas este processo envolve certos riscos. Como as amostras nunca são inteiramente
representativas, pode-se ocasionalmente aceitar um lote de produção que possua, na
realidade, inúmeros produtos com defeito. Também pode ocorrer um erro relacionado:
pode-se rejeitar um lote de produção que seja, na verdade, de qualidade perfeitamente
aceitável”.
“Dodge e Romig reconheceram esses problemas, chamados risco do
consumidor e do produtor, tendo elaborado planos para lidar com eles
sistematicamente. Conseguiram formular planos de amostragem que asseguravam
que, para um determinado nível de defeitos, a probabilidade de aceitar, sem saber, um
lote insatisfatório ficaria limitada a um certo percentual. Verificar-se-ia um determinado
número de produtos para um lote de tamanho especificado. Se, de acordo com as
tabelas de amostragem, o número de produtos defeituosos daquele grupo fosse maior
que o número permissível, todo o lote seria rejeitado”.
“Por mais útil que fosse, o método teve aplicação limitada. Só se aplicava a
lotes de produção individuais, e não a todo o nível de qualidade produzido por um
processo de fabricação. Foi elaborado um novo conceito, o nível médio de qualidade
produzida (AOQL), para superar esta deficiência. Ele indicava o percentual máximo de
produtos com defeito que um processo produziria em duas condições: inspeção por
amostragem por lotes e a separação individual dos produtos bons dos defeituosos, em
todos os lotes que já tivessem sido rejeitados com base na amostragem”. “Uma tabela
típica de amostragem de AOQL (mostra) a relação entre qualidade do processo,
tamanho do lote, regras de amostragem e qualidade produzida”.
c. Evolução na utilização da nova metodologia
“Estas conquistas foram instrumentais na melhoria da qualidade dos
equipamentos e serviços telefônicos. Os custos de inspeção baixaram, a qualidade
melhorou e, com menos defeitos a serem corrigidos, os empregados tornaram-se mais
produtivos. Surpreendentemente, porém, nem as técnicas de amostragem nem os
gráficos de controle de processo tiveram muito impacto fora do Sistema Bell. Quase
toda a pesquisa original foi publicada em revistas técnicas de circulação limitada. Só
com o advento da Segunda Guerra Mundial e com a necessidade de produzir armas
em grande escala é que os conceitos de controle estatístico da qualidade passaram a
ter um público maior”.
3
Em 1942, encontravam-se definidos e publicados os padrões sugeridos pelo
Departamento de Guerra dos Estados Unidos para a área de qualidade, que tinham
como foco principal “a elaboração e o uso dos gráficos de controle. Mais ou menos na
mesma época, o Departamento de Material Bélico estava enfrentando o problema de
conseguir grandes quantidades de armamentos e munição de muitos fornecedores a
níveis de qualidade aceitáveis. Estavam sendo examinadas duas alternativas: muito
treinamento dos empreiteiros na utilização dos gráficos de controle de processo e a
criação de um sistema de procedimento de amostragem para aceitação a serem
aplicados pelos inspetores do governo. A segunda alternativa foi a escolhida e, em
1942, criou-se uma seção de controle da qualidade no Departamento de Guerra, onde
a maioria do pessoal eram estatísticos dos Bell Laboratories“.
As técnicas desenvolvidas pelo grupo “tiveram um êxito enorme. O principal
ponto de estrangulamento que retardava a produção de material bélico estava na
inspeção; foi logo eliminado. Nos primeiros oito meses que se seguiram à introdução
dos métodos em larga escala, os inspetores conseguiram processar volumes muito
maiores. O número de inspetores do Departamento de Material Bélico por milhão de
dólares de material aceito caiu de 42 para 12. Também foram conseguidas
substanciais melhoras da qualidade”.
“Enquanto isso, o Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Produção do
Conselho de Produção Bélica estava organizando mais programas de treinamento”,
em que, “uma vez mais, pesquisadores dos Bell Laboratories tiveram um papel
preponderante”. “A finalidade dos programas que foram, por fim, levados a cabo, era a
rápida disseminação destas técnicas por outros ramos da indústria”. Apesar da
resistência da maioria em utilizar os conhecimentos adquiridos, os ganhos
espetaculares obtidos pelos que os empregaram serviram de incentivo à disseminação
das novas ferramentas. “No fim dos anos 40, então, o controle da qualidade já estava
estabelecido como disciplina reconhecida”, utilizando métodos basicamente
estatísticos e confinado “em grande parte à fábrica”.
GARVIN, D.A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
4
16/07/2013
Evolução das Teorias Organizacionais

Abordagem Clássica
Administração Científica Teoria Clássica Max Weber

(Taylor e Ford) (Fayol)
o tipo ideal de
busca da eficiência burocracia
racionalização do trabalho o todo organizacional
impessoalidade
Aula 5 – Teoria das Relações Humanas
Sistema Toyota de Produção
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 149 a 159; Aula 5 - Sistema Toyota de Abordagem Humanística
Produção
PESSOAS
Raízes do Humanismo Outras Raízes

 desde a década de 20 – diversas evidências de que o  Mary P. Follett – as necessidades e desejos das
comportamento das pessoas – não só fatores pessoas em situação de trabalho e fora dela são
técnicos e estruturais – afeta desempenho das iguais
organizações  uma delas – estar no controle da situação
 movimentos pelo bem-estar dos trabalhadores  sugere coordenação e não intimidação
 ação dos sindicatos  Chester Barnard – executivo de telecomunicações
 experiências humanistas – Robert Owen e Fundição Soho  As Funções do Executivo – a cooperação entre pessoas
 marxismo – foco na luta de classes ocorre quando há equilíbrio entre as respectivas
contribuições – compatibilidade entre esforço e
 doutrina social da Igreja – encíclica Rerum Novarum recompensa
 humanismo na Escola Clássica – os psicólogos
 desenvolvimento dos estudos no campo da
colaboradores da Administração Científica e alguns
princípios de Fayol
psicologia industrial
O Experimento de Hawthorne – 1927-1933 Introdução de Novos Conceitos

 coordenador - Elton Mayo – professor em Harvard  pode existir prazer em trabalhar
 fábrica da Western Electric Co. (Chicago)  organização informal – conjunto de relacionamentos
 eficiência x iluminação do local de trabalho espontâneos entre os trabalhadores
 1ª fase – fator psicológico  a importância do sentimento de pertencimento ao
 2ª fase – grupo experimental e grupo de controle grupo social
 condições diferentes de supervisão e tratamento  as relações entre os trabalhadores e seus colegas e
 diferentes interferências com mesmo resultado – aumento supervisores são fatores mais importantes para o
de produtividade desempenho individual que o método de trabalho
 3ª fase – programa de entrevistas  mudanças no papel dos administradores
 4ª fase – aprofundamento dos estudos  fábrica passa a ser vista como sistema social, além de
econômico e técnico
1
16/07/2013
A Escola das Relações Humanas A Organização Informal

 tema central – entendimento e administração de pessoas  sua existência foi uma das descobertas mais
como integrantes de grupos – comportamento coletivo importantes de Mayo
 efeito Hawthorne – bom desempenho decorrente da  coexiste com a organização formal, de estruturas e
qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos cargos
trabalhadores
 teia de relacionamentos sociais entre os
 lealdade ao grupo – pode ser mais forte do que a
trabalhadores
lealdade à organização – pode anular efeito Hawthorne
 pessoas se agregam em torno de interesses comuns ou pelo
 produção vista como função de um esforço coletivo – convívio no trabalho
caberia à administração fomentar cooperação  a convivência nos períodos de lazer ajuda a fortalecer os
 muda conceito de autoridade – supervisor de primeira vínculos
linha intermediário entre administração e grupos  finalidade – proteção mútua
Outros Temas Motivação

 liderança
 modo diferente de exercer a autoridade  um dos principais novos temas introduzidos pela
 diferentes definições Teoria das Relações Humanas
 diferentes teorias
INDIVÍDUO
 traços de personalidade
 estilos
 situação ESTÍMULOS COMPORTAMENTO
 comunicação NECESSIDADES
 importância das comunicações para assegurar o bom INDIVIDUAIS
desempenho
A Primeira Teoria das Necessidades Ciclo Motivacional

 necessidades humanas básicas → determinantes EQUILÍBRIO
do comportamento
ESTÍMULO OU
 necessidades fisiológicas (vegetativas)
INCENTIVO
 necessidades psicológicas
 segurança íntima
SATISFAÇÃO
 participação NECESSIDADE
 autoconfiança
 afeição
 necessidades de auto realização TENSÃO
COMPORTAMENTO
OU AÇÃO
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16/07/2013
Frustração Frustração e Compensação

EQUILÍBRIO
 resposta às necessidades
ESTÍMULO OU  satisfação
INCENTIVO
 frustração
 compensação
BARREIRA
NECESSIDADE
 frustração indesejável
 desorganização do comportamento
 agressividade
TENSÃO  reações emocionais
COMPORTAMENTO
 alienação e apatia
OU AÇÃO  papel da compensação – evitar a frustração
Moral e Clima Organizacional Em Torno de 1950 - o Pós-Guerra

 moral - f (estado motivacional)  reconstrução econômica EUA e Europa
 estado motivacional – f (nível de satisfação das  desenvolvimento da produção industrial
necessidades individuais)
 inovação em administração
 moral elevado interesse
 Sistema Toyota de Produção
identificação com a empresa
 Garantia da Qualidade
aceitação
 Gestão Estratégica da Qualidade
entusiasmo
 Abordagem Comportamental
menos problemas de
 Abordagem Sistêmica
supervisão e disciplina
 Abordagem Sociotécnica
EUA – Promotores do Aprimoramento da Qualidade

Industrial no Japão Fatores Críticos de Sucesso
 Deming – cursos de controle estatístico de  cultura

processo  combate ao desperdício
 controle da variabilidade  hábito de trabalhar em grupo
 aspectos gerenciais  cultura organizacional
 responsabilidade dos trabalhadores e gerentes de  emprego vitalício
produção
 carreira lenta e generalista
 identificação e eliminação das causas de defeitos
 melhoria contínua  decisões por consenso
 ciclo PDCA  autorregulação
 outros se seguiram
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16/07/2013
A Indústria Automotiva Origens do Sistema Toyota de Produção

 cenário internacional – produção em massa  1950 – crise na Toyota – Toyoda e Ohno vão a
florescente Rouge (Ford - o maior complexo automotivo da
época)
 peças e trabalhadores intercambiáveis
 conclusões da visita
 fatores de contexto específicos no Japão
 impossível copiar modelo fordista
 alto custo do combustível – motores eficientes
 principal produto - desperdício de recursos,
 demanda por pequenas quantidades e diversidade principalmente humanos
 direitos trabalhistas do operário japonês  filosofia just in case
 falta de capitais para importar tecnologia  gente demais, especializações limitadas
 necessidade de conter expansão dos fabricantes  novo modelo
ocidentais  concentração do foco em atividades que agregam valor
Princípios do Sistema Toyota Sistema Toyota – Desafios e Respostas

 eliminação de desperdícios  adequação às características da mão-de-obra local
 produção enxuta  trabalhadores qualificados e praticamente
 fabricação com qualidade indemissíveis
 preço baixo
 racionalização da força de trabalho – trabalho em
 administração participativa
grupo
 garantia de obtenção de comprometimento e  líder x supervisor
envolvimento dos funcionários  inclusão de tarefas adicionais - manutenção, pequenos
consertos, controle de qualidade
Desafios e Respostas Ferramentas Ligadas à Estratégia de Qualidade

 adequação ao mercado – demanda por variedade  fazer certo da primeira vez
e pequenas quantidades  a operação seguinte vista como o cliente final
 produção em pequenos lotes precedida da venda  trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho
 Just in time  motivação
 redução do tempo de fabricação  corrigir os erros em suas causas fundamentais
 redução de estoques  trabalhador com poder para parar a linha
 fortalecimento da cadeia de suprimentos - parceria com  análise sistemática do erro – por quê?
poucos fornecedores
 redução drástica de problemas – aumento da qualidade
 produção flexível
 sistema de prensas leves
 Círculos de Controle de Qualidade
 treinamento – redução do tempo de set up  reuniões periódicas para análise de problemas
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16/07/2013
Círculos de Controle de Qualidade

 técnica japonesa de administração participativa
 representantes de diversos níveis hierárquicos
 objetivos imediatos – resolução de problemas de
qualidade e aumento de eficiência
 mais – envolve funcionários no processo de
análise e resolução de problemas
 ferramentas – Princípio de Pareto e Diagrama de
Ishikawa entre outras
5
O Movimento Japonês de Qualidade
Os primeiros esforços japoneses no sentido da criação de um padrão de

qualidade na produção industrial surgiram em torno de 1910, tendo as primeiras
normas sido estabelecidas no início dos anos 20. Entretanto, “a qualidade japonesa
permanecia baixa e a maioria dos projetos, produção e práticas de controle de
qualidade aconteceram a esmo e de forma descoordenada. Foi somente após a
guerra que mudanças reais aconteceram, estimuladas em grande parte por
conselheiros norte-americanos”. i
“Em certa medida, esse desenvolvimento deveu-se a um consultor americano
que foi trabalhar no esforço de reconstrução do Japão, chamado W. Edwards Deming.
Deming havia conhecido Walter Shewart (o criador do controle estatístico de
qualidade) em 1927 enquanto trabalhava no Departamento de Agricultura em
Washington” (EUA) e o visitava frequentemente “em sua casa em New Jersey, em fins
de semana, para discutir estatística. Durante a IIGGM, Deming passou a trabalhar no
esforço de guerra relacionado a questões militares e, a partir de 1942, desenvolveu
um programa nacional de cursos de oito a dez dias de duração, ensinando estatística
e métodos de controle estatístico de qualidade para engenheiros e gerentes de
empresas que estavam suprindo material para as forças armadas”.
“Em 1950, Deming começou a ensinar controle estatístico de qualidade para as
empresas japonesas. Convenceu-as plenamente dos benefícios do controle estatístico
de processos. Deming, acumulando grande experiência, foi além dos aspectos
técnicos do método Shewart e começou a dar uma face mais gerencial para o
movimento de qualidade japonês. É importante frisar que a má qualidade dos produtos
japoneses do período pós-guerra era um grande entrave para sua competitividade. A
abordagem de Deming advogava, desde os anos 50, um esforço contínuo de melhoria
e redução de variabilidades”.
“Identifica fontes primárias para melhoria de processos: eliminação de causas
assinaláveis de defeitos, como projeto malfeito e trabalhadores mal treinados.
Considera que inspeção ao final da linha é um processo muito caro que chega muito
tarde, quando o problema já ocorreu e os custos da má qualidade já foram incorridos.
Atribui a maior responsabilidade por melhoramentos de qualidade ao trabalhador e à
gerência e não ao ‘pessoal de qualidade’. Também é atribuído a Deming o
desenvolvimento, com base em idéia original de Shewart, da ‘roda da qualidade’, ou o
ciclo PDCA (ciclo de atividades para solução de problemas: Plan, Do, Check, Act),
uma ferramenta hoje largamente utilizada em esforços de melhoria de qualidade. É
hoje considerado o pai do controle de qualidade no Japão”. ii
Além de Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum participaram
ativamente dos programas de desenvolvimento do padrão japonês de qualidade.
1 - A Cultura Japonesa
“Apesar disso, o papel desses especialistas não deve ser exagerado. Eles
sozinhos não explicam a revolução da qualidade do Japão, suas idéias, embora
poderosas, seriam anunciadas em qualquer outra parte com pequeno efeito”. iii Para
ajudar a entender esse fenômeno, “outro componente do modelo deve ser analisado: a
cultura japonesa”. “Certos elementos do sistema Toyota e modelo japonês de
administração são fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do
Japão. Combate ao desperdício e trabalho de grupo são dois desses elementos”.
“O hábito de combater o desperdício é exemplo de traço cultural muito antigo.
País pequeno, com poucos recursos naturais, o Japão estimulou em seus habitantes o
espírito de economia e eficiência, a combatividade e a capacidade de corporação para
sobreviver num ambiente hostil. Depois da guerra, a escassez de recursos tornou-se
1
dramática, provocando dificuldades que só se amenizaram com o resultado de um
longo período de trabalho duro e metódico. É natural que os japoneses tivessem
adotado seriamente a doutrina de aprimorar continuamente a utilização de recursos na
administração de suas empresas”.
“À eliminação do desperdício, os japoneses aliaram outro ingrediente
importante do modelo de administração: o trabalho de grupo, que está enraizado em
seus valores e hábitos desde tempos imemoriais. A necessidade de cooperar e o
sistema feudal, que vigorou no Japão até a era Meiji, no final do século XIX, tiveram
forte influência sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham
ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros
servidores. Era essencial fazer parte de um desses círculos para manter a identidade
e o amor próprio”.
Além disso, “a cultura do arroz, que requer a colaboração, a vida familiar e a
própria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a
sensibilidade em relação à presença alheia, são outros fatores que ajudaram a criar e
fortalecer um sentido de interdependência entre pessoas”. “Um desdobramento
importante dessa tradição é o espírito da lealdade ao grupo, que se reflete numa ética
de responsabilidade social: o indivíduo acostuma-se a pensar antes nos outros que em
si próprio”.
“Outro reflexo desse traço cultural é o processo decisório, que se baseia mais
no consenso que na autoridade gerencial. Um estudo procurou fazer a comparação
entre a cultura japonesa e a cultura latina, no processo de negociação, em que esse
aspecto foi analisado. As condições mostram que o consenso é o valor cultivado pelos
japoneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade
centrada no chefe”.
2 - Cultura Organizacional
“As empresas japonesas motivaram muitos pesquisadores a procurar entender
as razões de seu sucesso”. “Num estudo publicado no início dos anos 80”, William
Ouchi, um dos pesquisadores, “identificou diversas características específicas das
empresas japonesas”:
 emprego vitalício;
 carreira lenta;
 carreira generalista;
 controle implícito (disciplina interior);
 decisão por consenso;
 responsabilidade coletiva; e
 orientação sistêmica.
“Para Ouchi, essas características criam um espírito de família dentro da
empresa, marcado pela confiança mútua. Os empregados retribuem a segurança no
emprego com lealdade, obediência e trabalho esforçado. O resultado final é maior
produtividade, decorrente do sentido de autonomia e satisfação do empregado, por
trabalhar dentro de um ambiente amigável”. iv
3 - Sistema Toyota de Produção
“Na primavera de 1950, um jovem engenheiro japonês, Eiji Toyoda, saiu para
uma peregrinação de três meses até a fábrica de Rouge da Ford, em Detroit”. “Eiji não
era um engenheiro qualquer, nas habilidades e ambição. Após ter cuidadosamente
estudado cada palmo de Rouge, então o maior e mais eficiente complexo fabril do
mundo, Eiji escreveu para sua empresa que ‘pensava ser possível melhorar o sistema
de produção’”.
2
“Mas simplesmente copiar e aperfeiçoar o modelo de Rouge revelou-se difícil.
De volta a sua cidade, Nagoya, Eiji Toyoda e seu gênio de produção, Taiichi Ohno,
logo chegariam à conclusão” “de que a produção em massa jamais funcionaria no
Japão. Desse início experimental nasceu o que a Toyota veio a chamar de Sistema de
Produção Toyota e, finalmente, a produção enxuta”. v Alguns dos condicionantes
específicos da criação de um novo modelo foram:
 as características do mercado interno, exigindo uma grande diversidade nos
modelos ofertados e motores eficientes, do ponto de vista do consumo de combustível;
 o status na época da legislação e da ação dos sindicatos, que não mais
permitiam que o trabalhador japonês fosse tratado como peça intercambiável, tendo-o
tornado praticamente indemissível;
 a falta de poder econômico para compra de tecnologias ocidentais mais
recentes;
 a ameaça de concorrência por parte dos grandes produtores nos EUA e na
Europa, desejosos, por um lado, de vender seus veículos no Japão e, de outro, de
impedir importações futuras. Mas as pretensões expansionistas dos estrangeiros
foram contidas pelo governo japonês.
“Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de
desperdícios e fabricação com qualidade. O princípio da eliminação de
desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção enxuta, que consiste
em fabricar com o máximo de economia de recursos. O princípio da fabricação com
qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos (na verdade, também
uma forma de eliminar desperdícios). Esses dois princípios possibilitam a manufatura
de produtos de alta qualidade e baixo preço”.
“Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota depende
do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a administração
participativa, que promove a participação dos funcionários no processo decisório,
tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota, ao lado da fabricação
com qualidade e da eliminação de desperdícios”.
Depois de sua visita à fábrica da Ford nos Estados Unidos, Toyoda e Ohno
“concluíram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdício de
recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas
de materiais em estoque, grandes espaços vazios. O sistema Ford desperdiçava
inclusive, e talvez principalmente, recursos humanos, por causa da especialização
excessiva. Havia muita gente nas fábricas, com especialidades muito limitadas, tais
como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produção, compras,
controle da qualidade, manutenção ou limpeza”.
“A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria ocidental,
consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar
qualquer eventualidade. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para
cumprir o programa de trabalho com segurança e lidar com as emergências. Essa era
a filosofia do just in case (expressão que significa ‘por via das dúvidas’ ou ‘só para
garantir’). Até os anos 1980, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia,
acreditando que quanto maior, melhor. O negócio, nessa época, era ser grande”.
“Todavia, o que para os ocidentais era precaução e abundância de recursos,
parecia desperdício para os japoneses, especialmente logo depois da Segunda
Guerra, quando o país enfrentava dramática escassez de recursos. Para ser eficiente
e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema de Ford, tornando-o
mais racional e econômico. Dessa observação, nasceu o elemento básico do sistema
Toyota de produção: eliminação de desperdícios. Numa fábrica, eliminar desperdícios
significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto”.
3
“Segundo os manuais da Toyota, há sete tipos principais de desperdício”:
 “Tempo perdido em conserto ou refugo”.
 “Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário”.
 “Operações desnecessárias no processo de manufatura”.
 “Transporte”.
 “Estoque”.
 “Movimento humano”.
 “Espera”.
“Após eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que
resta é atividade ou esforço para agregar valor ao produto que se destina ao cliente.
Agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e
componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Um produto
fabricado ou serviço prestado sem desperdício tem o máximo de valor agregado para
o cliente. Assim, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem
que o valor do produto para o cliente fique comprometido. Desperdício é o contrário de
agregação de valor, uma idéia fundamental nos sistemas enxutos de produção”.
“O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios:
racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível”.
“Para racionalizar a utilização da mão-de-obra a Toyota agrupou os
operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor. As equipes receberam
um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo
a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo
e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses
grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos,
consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade”.
“A idéia da racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que
viriam a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular,
autogestão e trabalho em equipe. Esses conceitos viriam a ser amplamente
empregados em todos os tipos de sistema de produção”.
“O método just in time (expressão que significa ‘bem na hora’, ‘no momento
certo’ ou ‘na hora certa’) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume
de estoques. O principio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado
com a programação do processo produtivo, para minimizar a necessidade de
estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no
momento exato. Isso levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o just
in time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia
de suprimentos. As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administração de
empresas, substituindo a prática de contar com grande número de fornecedores para
os mesmos componentes, que criava grandes problemas de coordenação e
uniformidade”.
“O sistema da produção flexível consiste em fabricar produtos, em geral em
pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso
fazer mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. A produção flexível
do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes
quantidades utilizando máquinas dedicadas. Ohno treinou os operários para que eles
próprios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes
das prensas que fazem a lataria dos veículos. Já no final da década de 50, a Toyota
havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, ao passo
que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou conhecido
como produção flexível”.
4
“O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de
desperdícios, é a fabricação com qualidade. A fabricação com qualidade tem por
objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também uma
forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e
retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo. A fabricação com qualidade, por sua
vez, tem três elementos”: “fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas
causas fundamentais e utilizar círculos da qualidade”.
“A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável
pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente, o controle da qualidade, feito
pelos inspetores durante e o final do processo produtivo, torna-se redundante.
Portanto, mais um desperdício a ser eliminado. Apesar de a Toyota utilizar esse
princípio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a indústria ocidental conseguiu
eliminar os inspetores e tornar os operários responsáveis pela qualidade de seu
próprio trabalho”.
Para corrigir os erros em suas causas fundamentais, uma “providência da
Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que
encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, os
trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando
sucessivamente ‘por quê?’ até chegar à causa fundamental. Essa metodologia foi
chamada de cinco whys (cinco por quês?). Em conseqüência, os problemas caíram
dramaticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à
produção prevista aproximar-se de 100 por cento. Os problemas foram virtualmente
eliminados”.
“Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas
ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da administração da
qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros países, é a
metodologia de trabalho dos círculos de qualidade”.
“No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um
mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor
a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos
produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente”. “Há diferentes tipos de problemas
de qualidade e eficiência que podem ser atacados pelos círculos de qualidade:
qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente
físico de trabalho, racionalização dos processos produtivos, condições e segurança do
trabalho, análise de refugos e reclamações de clientes. Ao mesmo tempo, os círculos
de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a
segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que freqüentemente são causadores
de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade são
entendidos também como técnica de administração participativa”.
“O objetivo imediato do círculo de qualidade – de resolver problemas de
qualidade e a eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos
explícitos e implícitos. Por exemplo”:
 “Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas,
alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, conseqüentemente, seu
sentido de realização”.
 “Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica
prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem”.
 “Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole
e prevenção de falhas”. vi
5
“Até meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japonês no
Ocidente, sendo conhecidos apenas os círculos de controle da qualidade. O modelo
americano dominava a prática e o ensino da administração em todo o mundo. A única
novidade estranha a esse monopólio era o sistema Volvo, de trabalho em grupo na
linha de montagem. Desconhecia-se, nessa época, que os japoneses já aplicavam o
mesmo princípio desde o início dos anos 50. Quando os produtos japoneses
adquiriram a reputação de alta qualidade e baixo preço, e começaram a dominar os
mercados em todo o mundo, seus métodos de administração começaram a tornar-se
conhecidos”.
“Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a
simplicidade de seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos
funcionários nas decisões. A receita era simples e, na verdade, era ocidental”. “Com o
tempo, os ocidentais aprenderam a colocar em prática a versão oriental de seu próprio
modelo. Nos anos 90, o modelo japonês já havia deixado de ser exclusivamente
japonês, tornando-se o padrão universal das empresas que pretendem alcançar e
manter a capacidade de competir em escala global”. vii
Bibliografia
CORRÊA, H.L. Teoria Geral da Administração – Abordagem Histórica da Gestão de
Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2003.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração – da Escola Científica à
Competitividade na Economia Globalizada, 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
WOOMACK, J.P., JONES, D.T. e ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
i
- Garvin, p.214.
ii
- Corrêa, pp. 82 e 83.
iii
- Garvin, p. 219.
iv
- Maximiano, pp.230 a 232.
v
- Womack, Jones e Roos, pp.37 e 38.
vi
- Maximiano, pp.218 a 227.
vii
- Maximiano, p. 234.
6
16/07/2013
EUA – Fase de Garantia da Qualidade

 anos 50/60 - ampliação dos instrumentos
 quatro movimentos – aspectos em comum
 prevenção de problemas
 maior abrangência das ferramentas
 estatística
Aula 6 – Qualidade nos EUA – Fases III e IV  elementos gerenciais de motivação, coordenação
Definições e Dimensões entre áreas
 maior envolvimento
Texto: Aula 6 – As Duas Últimas Fases da Qualidade nos EUA  hierarquia
 cadeia produtiva
Movimentos da Fase de Garantia da Qualidade 1. Os Custos da Qualidade – Juran
 1º - quantificação dos custos da qualidade  resistência em investir na prevenção da qualidade

 2º - Controle Total da Qualidade
por falta de parâmetros quantitativos
 1951 – “Quality Control Handbook” – a economia
 3º - engenharia da confiabilidade
da qualidade
 4º - zero defeito
 custos evitáveis
 reprocessamento, sucateamento, cliente insatisfeito
 custos inevitáveis – prevenção
 inspeção, amostragem, outros
 decisões tomadas no início da cadeia – impacto
sobre nível de custos da qualidade
2. Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade – Outras Iniciativas

 Feigenbaum – 1956 – mais abrangente – foco
 coordenação entre departamentos
na integração
 participação ativa da alta gerência
 garantia da eficácia → controle
 adesão de Juran – utilização de relatórios de
 começa no projeto – termina nas mãos do cliente
custos da qualidade
satisfeito
 estabelecimento de padrões de qualidade
 controle sobre categorias de atividades
 constatação importante - apenas estatística não
comuns
basta
 novos projetos
 material recebido – seleção de fornecedores
 produtos ou local de produção
1
16/07/2013
3. Engenharia da Confiabilidade 4. Zero Defeito – Philip Crosby - 1961/ 1962

 crescimento das indústrias aeroespacial e  Martin Company – mísseis Pershing – filial de
eletrônica nos EUA Orlando
 problemas com componentes de sistemas
 entrega de míssil em tempo recorde mediante
 qualidade – confiabilidade - garantia de desempenho
aceitável ao longo do tempo técnicas de treinamento e motivação
 corrente simultânea ao uso de estatística e  conclusões
probabilidade  o erro é inevitável?
 apoio das autoridades militares  não se obtém perfeição onde não se espera perfeição
 necessidade de se concentrar na motivação e na
 ênfase na prevenção em todo o processo
conscientização dos empregados
Zero Defeito Quarta Fase – Gestão Estratégica da Qualidade

 erros decorrem da falta de  foi surgindo aos poucos, em decorrência dos
 conhecimento problemas enfrentados pela indústria americana
 instalações adequadas  perda de mercado por problemas de
 atenção (a causa menos considerada) funcionamento
 ênfases necessárias  pressões do governo
 filosofia, motivação, conscientização  legislação mais rigorosa
 fazer certo da primeira vez  retirada de uso
 identificação e correção dos problemas em sua origem  garantia além do prazo
 processos judiciais - indenizações vultosas
Maior Concorrência Externa – Japão Gestão Estratégica da Qualidade

 modelo americano - Garantia da Qualidade  qualidade passa a ser vista como vantagem
 prevenção competitiva
 abrangência das medidas com relação à cadeia  ASQL define pontos essenciais
 envolvimento da alta gerência  cliente  última palavra
 modelo japonês  satisfação  comparação com a concorrência
 qualidade aliada à economia de recursos  satisfação  vida útil do produto
 maior abrangência – participação dos trabalhadores  conclusão – a máxima satisfação é função de um
conjunto de atributos
 Sociedade Americana de Controle da Qualidade
 atendimento às especificações x atendimento às
(ASQL) – discussões para estudar nova linha de
expectativas dos clientes
ação
2
16/07/2013
Estratégias Empregadas Decorrências

 pesquisa de mercado – junto a clientes e  qualidade e lucratividade
concorrentes  manter o cliente
 reclamações como fonte de informação  qualidade e produtividade
 envolvimento dos níveis hierárquicos mais altos  mudança de perfil dos profissionais
(presidência, diretorias)  gerente x inspetor
 melhoria contínua – comprometimento geral  planejador x controlador
 educação e treinamento  qualidade como arma competitiva
 melhoria nas comunicações  faz parte do planejamento estratégico
 aumento na participação  metas de qualidade – alvos móveis
As 4 Fases da Qualidade nos EUA - Garvin

Inspeção Controle Garantia Gestão
As Bases da Competição Pela Qualidade
Estatístico Estratégica
 diferentes pontos de vista – diferentes
Métodos instrumentos Instrumentos e programas e planejamento
de medição técnicas sistemas estratégico
estratégias
estatísticas  econômico
Papel dos inspeção, aplicação de mensuração, estab. de  maximização de lucro
profissio- classificação, ferramental planejamento, objetivos,  equilíbrio de mercado
nais da contagem, estatístico programas educação,
qualidade avaliação treinamento  marketing
 comportamento dos consumidores
Responsá- departamento depto. de todos os empresa toda;
vel pela de inspeção produção e departamentos liderança das  satisfação dos clientes
qualidade engenharia gerências  operações
Orientação identificar e Idem, com evitar erros e gerenciar  conformidade
da abor- isolar os mais rapidez e construir qualidade  práticas de engenharia
dagem defeitos menor custo qualidade  controle da produção
O Que é, Como se Apresenta

definições dimensões
 transcendente  desempenho
 baseada no produto  características
 baseada no usuário  confiabilidade
 baseada na produção  conformidade
 baseada no valor  durabilidade
 atendimento
 estética
 qualidade percebida
3
Terceira e Quarta Fases da Qualidade nos EUA
I - Garantia da Qualidade
“No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e
baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o
gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os
instrumentos da profissão se expandiram para muito além da estatística. Havia quatro elementos
distintos: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da
confiabilidade e zero defeito”.
a. Custos da Qualidade
“Até a década de 50, a maioria das tentativas de melhorar a qualidade eram baseadas na
premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questão de
opinião, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que
incorriam porque os produtos não eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padrão
de medida, os gerentes acostumados a tomar decisões baseadas em números reais não tinham
por que prosseguir. Para eles, continuava sendo crítica a seguinte pergunta: qual era o grau da
qualidade suficiente”?
Em 1951, Juran publicou um livro, que logo se tornaria a bíblia da profissão, em cujo
“primeiro capítulo discutia a economia da qualidade e propunha a hoje famosa analogia com o
‘ouro da mina’. Juran observou que os custos para se atingir um determinado nível da qualidade
podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Estes eram os custos associados à
prevenção – inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas”. “Custos evitáveis eram os
dos defeitos e das falhas dos produtos – material sucateado, horas de trabalho necessárias para
refazer o produto e repará-lo, processamento de reclamações e prejuízos financeiros resultantes
de fregueses insatisfeitos”. “Naquela oportunidade, Juran calculou que os prejuízos evitáveis
provocados por problemas da qualidade equivaliam, de um modo geral, de 500 a 1.000 dólares por
operador na produção por ano”.
“Os gerentes tinham, então, uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da
qualidade. Mais despesas com prevenção provavelmente se justificariam desde que os custos das
falhas continuassem elevados. O conceito também ilustrava outro princípio importante: o de que as
decisões tomadas no início da cadeia de produção – por exemplo quando os engenheiros fizeram o
esboço do projeto de um novo produto – tinham implicações para o nível de custos da qualidade
em que se incorria mais adiante, tanto na fábrica quanto no campo”.
b. Controle Total da Qualidade
“Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princípio a um passo adiante, propondo o
‘controle total da qualidade’. Produtos de alta qualidade, argumentava ele, não teriam probabilidade
de serem produzidos se o departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente: ‘o
princípio em que se assenta esta visão da qualidade total ... é que , para se conseguir uma
verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o
produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito. ... O primeiro princípio a ser
reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos’”.
“Feigenbaum observou que todos os produtos novos, à medida que iam passando do
projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas atividades. Do ponto de vista da
qualidade, eles podiam ser grupados em três categorias: controle de novos projetos, controle de
material recebido e controle de produtos ou local de produção. O primeiro, por exemplo, envolvia
avaliações, antes da produção, da ‘fabricabilidade’ de um projeto, bem como a depuração de novas
técnicas de fabricação por meio de produções piloto. Para terem êxito, essas atividades exigiam a
cooperação de muitos departamentos. De fato, à medida que os produtos iam passando pelas três
etapas principais, tinha que haver a participação de grupos distintos como os de marketing,
engenharia, compras, fabricação, expedição e atendimento ao cliente. Caso contrário, poder-se-
1
iam cometer erros logo no início do processo, que causariam problemas mais adiante – durante a
montagem ou, o que é pior, após o produto ter chegado às mãos de um cliente”.
“Para fazer o sistema funcionar, muitas empresas criaram matrizes complicadas”, que
“quase sempre revelavam uma considerável superposição de funções, pois poucas atividades,
provavelmente, estariam livres de erro se fossem atribuídas a um único departamento ou se
fossem executadas em série. Portanto, equipes interfuncionais tornavam-se essenciais: elas
asseguravam a representação de pontos de vista variados e que departamentos, em outras
circunstâncias autônomos, trabalhassem juntos. A alta gerência era a responsável final pela
eficácia do sistema: para mantê-la interessada, Feigenbaum, como Juran, propôs uma cuidadosa
mensuração e elaboração de relatórios dos custos da qualidade”.
“Os dois especialistas também concordavam quanto à necessidade de um novo tipo de
profissional da área de qualidade. Os métodos estatísticos ainda eram importantes”, “assim como
as técnicas tradicionais de inspeção e medições, mas o sistema de qualidade passara a incluir
agora o desenvolvimento de novos produtos, a seleção de fornecedores e o atendimento aos
clientes, além do controle de fabricação. Para fazer frente a essas responsabilidades”,
“argumentavam que era preciso uma nova função - a de engenharia de controle da qualidade,
relacionada com o planejamento da qualidade em alto nível, a coordenação das atividades de
outros departamentos, o estabelecimento de padrões da qualidade e a determinação de medidas
da qualidade”. Como “exigiam uma combinação de habilidades gerenciais”, “a formação estatística
não mais bastava para garantir a competência de um profissional da área de qualidade”.
c. Engenharia da Confiabilidade
“Contudo, mais ou menos na mesma época em que Feigenbaum e Juran estavam
apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crença mais
forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que tinha por
objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Este campo esteve
intimamente associado ao crescimento, após a guerra, da indústria aeroespacial e da indústria
eletrônica nos Estados Unidos. Assim sendo, um dos seus principais pontos de apoio foi a área
militar”. O Departamento de Defesa publicou, em 1957, “um grande relatório sobre o assunto”, que
“acabou levando a inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um
programa formal de confiabilidade”.
“Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e
sistemas militares. Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha estavam
funcionando adequadamente”, sendo que um estudo revelou “que cada tubo de vácuo que os
militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depósito ou já encomendados.
Havia problemas da mesma gravidade com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais”.
“O primeiro passo foi definir com maior precisão a confiabilidade - como ‘a probabilidade de
um produto desempenhar uma função especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob
condições preestabelecidas’. Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, esta
definição levou a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do
tempo”. As técnicas estatísticas desenvolvidas “eram, então, associadas a programas de testes
meticulosos que visavam a simular condições extremas de operação, para estimar níveis de
confiabilidade mesmo antes de os produtos atingirem uma produção a plena escala”.
Para atingir os verdadeiros objetivos, de melhoria da confiabilidade e redução das taxas de
falhas ao longo do tempo, “aplicavam-se diversas técnicas”, como “a análise de modo e efeito de
falhas” que, com base no exame sistemático das possíveis falhas de um produto, propunha
projetos alternativos; a análise de componentes individuais, que poderia resultar na eliminação ou
reforço dos elos mais fracos; “a reavaliação, que exigia que as peças fossem usadas abaixo de
seus níveis de tensão especificados; e a redundância, que exigia o uso de sistemas paralelos para
assegurar a existência de backups sempre que um componente ou subsistema importante
falhasse”.
d. Zero Defeito
2
A Martin Company construía mísseis para o exército americano, cuja “qualidade, de uma
maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça inspeção”. Após a
concessão de “estímulos aos empregados”, “juntamente com inspeção e testes mais intensos
ainda”, conseguiram entregar, em dezembro de 1961, “um míssil” “sem discrepância alguma”.
“Portanto, era possível fazer um míssil sem defeito, embora isso exigisse muita depuração
antes da entrega. Um mês depois, o gerente geral da Martin em Orlando” aceitou um pedido para
entregar outro míssil, não só em um prazo menor, como sem nenhum defeito, “sem problemas
físicos, documentais e com todo o equipamento preparado e em total condição de operação dez
dias após a entrega (o normal eram noventa dias ou mais)”. “Como havia pouco tempo para a
inspeção usual e a posterior correção de erros, solicitou-se a contribuição de todos os empregados
para que construíssem o míssil exatamente correto da primeira vez”. O resultado foi a confecção de
um míssil perfeito. “Chegou a tempo e estava em plena operação em menos de vinte e quatro
horas”.
“Após um exame cuidadoso, a gerência concluiu que o sucesso do projeto era,
primordialmente, reflexo de sua própria mudança de atitude: ‘A razão que explica a falta de
perfeição era simplesmente que não se esperava a perfeição. Quando a gerência passou a exigir
perfeição, conseguiu-a!’ O mesmo raciocínio sugeriu uma necessidade de concentração na
motivação e conscientização dos empregados. Das três causas mais comuns de erros dos
empregados – falta de conhecimento, falta de instalações adequadas e falta de atenção – a
gerência chegou à conclusão de que a última era a que menos se dava importância. Propôs-se
desenvolver um programa cujo objetivo preponderante fosse ‘promover uma vontade constante,
consciente, de fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da primeira vez’”.
“O programa resultante chamou-se zero defeito”. Com menos ênfase na formulação de
propostas específicas e técnicas de solução de problemas, o ‘zero defeito’ ressaltava muito a
filosofia, a motivação e a conscientização. “Na verdade, um passo essencial – a identificação dos
problemas em sua origem e o delineamento de providências corretivas (chamadas remoção por
causa de erro) – foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores da General Electric,
uma das primeiras empresas a adotar o programa, e não pela Martin. A contribuição desta
consistiu, basicamente, na articulação de uma filosofia – de que o único padrão de qualidade
aceitável era zero defeito – e em mostrar como os empregados poderiam ficar imbuídos dela
através do treinamento, de eventos especiais, da divulgação de resultados relacionados com a
qualidade, do estabelecimento de metas e do feedback pessoal. Não era uma conquista pequena.
Como a ética da qualidade dominante na época eram os níveis de qualidade aceitáveis (AQL)” “a
Martin estava lutando contra quase trinta anos de história do controle da qualidade. Mesmo hoje, o
debate continua”.
II – A Quarta Fase nos EUA: Gestão Estratégica da Qualidade
“Não se pode identificar com precisão os primórdios da gestão estratégica da qualidade,

pois nenhum livro ou artigo marca a transição”. Embora “muitos gerentes norte-americanos” ainda
adotem programas “estritamente parecidos com os que apareceram há vinte anos” (década de 70),
“num número cada vez maior de empresas começou a surgir uma nova visão, que incorpora um
notável desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores no nível de presidência e diretoria
executiva expressam interesse pela qualidade. Estão associando-a à lucratividade, definindo-a de
acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento
estratégico. No mais radical de todos os avanços, insistem em que a qualidade seja vista como um
arma agressiva de concorrência”.
“Essas mudanças não aconteceram da noite para o dia. Diversas forças externas, cada uma
delas relacionando as perdas de rentabilidade e de participação no mercado com a má qualidade,
prepararam o terreno”. “Entre as influências mais importantes estiveram a maior concorrência
externa, um significativo aumento do número de processos de indenização em função de produtos
e pressões do governo em várias frentes. Para muitos gerentes norte-americanos, porém, o
3
despertar mais duro foi provocado pelas sérias incursões dos fabricantes japoneses devido à sua
qualidade e confiabilidade superiores”.
“A indústria de semicondutores serve de exemplo instrutivo”. “Em 1980”, o “gerente geral da
Divisão de Sistemas de Dados da Hewlett-Packard contou que, após ter testado 300 mil chips de
memória RAM de três fabricantes norte-americanos e três fabricantes japoneses, a HP descobriu
grandes diferenças de qualidade. Na inspeção de chegada, os chips japoneses tinham uma taxa de
falhas igual a zero; a taxa dos três fabricantes norte-americanos estava entre 0,11 e 0,19 por cento.
Após mil horas de uso, a taxa de falhas dos chips japoneses era de 0,01 a 0,019 por cento; após o
mesmo período, os chips norte-americanos apresentavam uma taxa de falhas de 0,059 a 0,267 por
cento”.
“A extensão dessas diferenças impressionou a indústria. Diversas companhias norte-
americanas reagiram reclamando da expedição seletiva, alegando que os japoneses só estavam
mandando seus melhores componentes para clientes norte-americanos importantes como a HP.
Outras duvidaram da base de dados. Contudo, as diferenças de qualidade estavam bem de acordo
com a rápida ascensão dos fabricantes de chips japoneses, que em poucos anos tinham passado
de um começo tímido para grandes participações no mercado”. Houve logo a tomada de ações
corretivas, “mas a lição foi aproveitada por outros gerentes” “de indústrias tão diversas quanto as
de máquinas operatrizes, pneus radiais e televisores em cores, cujas posições tinham ficado
prejudicadas diante da concorrência japonesa”.
“Alguns anos antes, muitos órgãos públicos tinham começado a investigar meticulosamente
a qualidade”, o que resultou em programas que incluíam “um melhor policiamento dos defeitos e do
desempenho insatisfatório” dos produtos oferecidos para consumo. Em consequência da
identificação de riscos potenciais, “as retiradas de produtos de uso aumentaram”, de “cerca de 7
milhões de unidades” em 1973 para “mais de 29 milhões”, em 1978. “As retiradas eram, quase
sempre, extremamente custosas”.
“É claro que nem todos os defeitos envolvem riscos potenciais para a segurança. Alguns
são, simplesmente, irritantes e caros”. Entre as providências tomadas pelas autoridades em relação
a eles, está o surgimento de um “programa de defeitos de produtos que responsabiliza os
fabricantes por falhas ocorridas logo após o término dos prazos de garantia”. “A ação corretiva
abrange desde os reparos e a devolução do dinheiro pago até a divulgação de mais informações
sobre os produtos”.
“Da mesma forma, vários Estados têm aprovado, recentemente, ‘leis do limão’”, que se
aplicam “aos automóveis com defeitos que se repetem”. “Em conjunto, esses programas
aumentaram muito o custo de produção de produtos com defeito. Uma crescente onda de
processos judiciais de indenização do produto aumentou ainda mais esse custo”.
“Devido às grandes quantias envolvidas, essas forças externas tiveram o efeito previsível de
sensibilizar a alta gerência para a qualidade dos produtos. Com a reputação, a participação no
mercado e a rentabilidade de suas companhias em risco, o assunto não podia mais ser ignorado.
Tampouco podia ser relegado aos níveis mais baixos da organização, onde as lealdades funcionais
poderiam interferir numa visão estratégica mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova
abordagem da qualidade, fortemente influenciada pelas preocupações da gerência superior”.
“Para aliviar estas preocupações, primeiro era preciso definir qualidade. A produção sem
defeitos, objeto tanto da garantia de qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, era
muito limitada em seu escopo. Era preciso uma visão perspectiva mais voltada para fora para
conseguir o comprometimento da alta gerência, cujos interesses eram estratégicos e competitivos.
A solução foi definir qualidade do ponto de vista do cliente”.
“A essência da abordagem foi bem resumida por um recente relatório da Sociedade
Americana de Controle de Qualidade (ASQL)”:
4
 “Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes,
usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quanto a até que
ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas”.
 “A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece”.
 “A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a
vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra”.
 “É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a
quem o produto atende”.
“A qualidade foi definida, aqui, comparativamente – em relação com os concorrentes – e
não em relação com padrões fixos, internos. São os clientes, e não os departamentos internos, que
dão a última palavra ao se determinar se um produto é aceitável ou não. A implicação disso é que
o atendimento às especificações passou a ser uma preocupação secundária que só seria alvo de
atenção após a cuidadosa definição das necessidades dos usuários”.
“Essa perspectiva sugere várias evidências novas. A pesquisa de mercado para se avaliar a
qualidade torna-se mais importante; se assim não fosse, as empresas não teriam como saber
posicionar seus produtos com base na qualidade. Alguns métodos incluem exames cuidadosos dos
produtos dos concorrentes, além de levantamentos para se estabelecer exatamente o que os
clientes querem dizer quando afirmam que um produto é de melhor qualidade que outro. Além
disso, a atenção se desvia dos preços iniciais, por ocasião da compra, para os custos do ciclo de
vida, que incluem os gastos com atendimento e manutenção no tempo, refletindo assim, com maior
exatidão, os custos totais dos usuários. Até as reclamações dos consumidores podem ter um novo
papel a desempenhar. Como valiosas fontes de informação de mercado, passam a ser mais
visíveis através de recursos como linhas telefônicas gratuitas, deixando de ser tratadas como más
notícias potencialmente prejudiciais”.
“Gerentes das grandes empresas vêm adotando esses programas, que podem ser muito
dispendiosos, pois veem um elo mais claro entre qualidade e lucratividade. Existe a noção de que
os consumidores de hoje são mais sensíveis às diferenças de qualidade e provavelmente capazes
de dirigirem suas compras de acordo com isso. Por exemplo, espera-se que a alta qualidade leve a
uma maior lealdade dos fregueses; com o tempo, isso deve traduzir-se numa maior volta dos
consumidores à compra do produto. O retorno dessa fidelidade pode ser substancial. Um fabricante
de automóveis estima que um cliente leal vale pelo menos cem mil dólares em receita durante a
vida toda. Vários bancos chegaram à conclusão de que a manutenção de um cliente por cinco anos
equivale a um lucro de 400 dólares”.
“Novos fatos do mercado convenceram, então, muitos gerentes de que a melhoria da
qualidade poderia ser uma meta rentável. Um exame do lado da produção também apontava nessa
direção. Há muito tempo que os gerentes conhecem os custos da qualidade, mas só há pouco
tempo é que descobriram a relação entre qualidade e produtividade”. Fatos comprovados “parecem
mostrar que um processo de fabricação sem defeitos é muito mais eficiente do que outro que seja
sempre interrompido para trabalhos e para reparos. A utilização das máquinas será provavelmente
maior, os estoques de segurança serão menores e a mão-de-obra será mais produtiva”.
“Diante de tais evidências, um número cada vez maior de empresas chegou à mesma
conclusão: a qualidade era uma poderosa arma na concorrência. Tanto do lado do mercado quanto
do lado do custo, oferecia uma grande alavancagem. Os gerentes mais dinâmicos logo deram mais
um passo. Se a qualidade estava associada tão de perto à rentabilidade, eles não viam razão
alguma em se equiparar aos níveis de qualidade dos concorrentes. Por que não os ultrapassar?“
“Isso exigia uma reformulação das abordagens tradicionais da qualidade, já que se
desejava uma melhoria marcante – e continuada. Não seria de se esperar que os concorrentes
ficassem de braços cruzados ao perceberem que sua qualidade tinha sido superada; eles também
procurariam melhorar. As metas de qualidade tornar-se-iam, então, alvos móveis, que seriam
sempre reformulados em níveis cada vez mais altos. Isso exigia uma dedicação ao processo de
5
melhoria, bem como o compromisso de toda a companhia. Um importante pré-requisito ficou logo
claro: a alta gerência teria que ter uma participação ativa no processo. Este compromisso de alto
nível era considerado essencial para se estabelecer seriedade de propósito e dedicação a longo
prazo à qualidade. De fato, muitas empresas constataram que só depois de seus mais altos
executivos terem destinado algum tempo à qualidade é que os empregados perceberam sua
importância”.
“A internalização de uma ética de qualidade requer, via de regra, uma mudança de atitude
nos vários níveis da companhia. Na falta de tal mudança, os empregados continuarão vendo a
qualidade como função do departamento de qualidade, e não como uma responsabilidade deles
mesmos”. “A abordagem estratégica da qualidade também faz novas exigências aos profissionais
da área da qualidade. A especialização técnica continua sendo desejável, mas passa a ser mais
importante uma compreensão dos objetivos estratégicos da empresa”. “De um modo geral, há um
claro afastamento de um papel de policiamento estreito e uma aproximação de um papel que
enfatize mais uma perspectiva de gerência”.
“Esforços desse tipo são, claramente, inovações do gerenciamento da qualidade. Mas a
abordagem estratégica da qualidade também incorpora elementos dos movimentos que a
precederam. Por exemplo, o controle estatístico da qualidade continua sendo um instrumento
importante. Ainda se empregam equipes interfuncionais para se assegurar a coordenação das
necessidades da engenharia e da produção”.
“A gestão estratégica da qualidade é, então, mais uma extensão de suas antecessoras do
que uma negação delas. Podem-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle
estatístico da qualidade em empresas que adotam a nova abordagem. Mas não se deve confundir
os três movimentos. A abordagem estratégica da qualidade é mais ampla que suas antecessoras,
mais intimamente ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, mais sensível às
necessidades da concorrência e ao ponto de vista do consumidor e mais firmemente associada à
melhoria contínua”.
6
16/07/2013
Da Teoria das Relações Humanas para a Teoria

Comportamental
 TRH - pioneira
 foco no trabalhador – no contexto do grupo social
 identificação de novos temas para estudo
 objetivo – fornecer conjunto de regras de conduta para
gestores
 foco no aumento da produtividade
Aula 7 - Abordagem Comportamental -  Teoria Comportamental
Motivação  unidade de análise – o indivíduo em situação de
Texto: MAXIMIANO (2008) páginas 177 a 191
trabalho
 objetivo explicativo – foco no conhecimento
 gestor toma decisões - não existem regras fixas
Enfoque Comportamental Motivação – um dos principais estudos

 nível do indivíduo  motivo, movimento, motor – motivus
 aprendizagem, personalidade, liderança, motivação, processo
decisório, stress, qualidade de vida  qual a causa de determinado movimento?
 nível do grupo  visão da Abordagem Clássica
 dinâmica de grupo, poder, conflito  não existe prazer no trabalho
 nível organizacional  remuneração como única ferramenta eficaz de estímulo
 cultura organizacional, ambiente interno da organização,  Teoria das Relações Humanas
poder, conflito, políticas, relações entre organizações, poderes
 parou para examinar a dinâmica da motivação (teorias
 diferentes disciplinas envolvidas de processo)
 psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia, ciência  alargou o universo dos fatores motivacionais (teorias de
política conteúdo)
 um mesmo tema pode ser visto de diversas maneiras
 foco na questão do pertencimento
 não há verdades absolutas
3 4 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Abordagem Comportamental - Teorias de

Processo Teoria da Expectativa
 propriedades da motivação
 direção – objetivo do movimento ou ação  o esforço que a ação requer é proporcional à
 intensidade importância do resultado desejado
 permanência ou duração  crença na viabilidade de alcançar o resultado –
 Modelo do Comportamento avaliação subjetiva e objetiva
 hipóteses  também funciona ao contrário – o que não se quer
 estímulo pessoa objetivo alcançar
 todo comportamento é motivado
 o comportamento é sempre orientado para um objetivo
 o comportamento pode ser perturbado por conflito,
frustração ou ansiedade
1
16/07/2013
Teoria da Equidade – Teoria do Equilíbrio Motivação - Teorias de Conteúdo

HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
 ponto central – crença de que as recompensas VISÃO DE PESSOA OBJETIVO IMPORTANTE MOTIVAÇÃO
devem ser
 proporcionais ao esforço econômico-racional ter bens materiais perspectiva de ganho
 iguais para todos reconhecimento e perspectiva de

social aceitação pelos colegas pertencimento ao
 tendência a comparações entre si e pessoas grupo
próximas ou entre a situação presente e estímulo à
auto realizador realização interior,
situações análogas do passado desenvolvimento
aprendizagem, à
ascensão
complexo diversos diversos

Teorias de Conteúdo – Teoria de Campo Teorias de Conteúdo – Necessidades Humanas

 Maslow – A Hierarquia das Necessidades
• anterior ao enfoque comportamental  pessoas são motivadas pelas necessidades
• Kurt Lewin - 1935
 quanto mais forte a necessidade, mais intensa
• comportamento humano deriva da totalidade
de fatos coexistentes a motivação
 valor da recompensa – sua capacidade de
• campo dinâmico, composto de partes inter- satisfazer a determinada necessidade
relacionadas e interdependentes  cinco grupos de necessidades
• pioneiro, por trazer um foco dinâmico sobre a
questão
A Pirâmide de Maslow Maslow - As Necessidades Humanas

(utilização do potencial de aptidões e
habilidades, autodesenvolvimento,
realização pessoal .....)  as necessidades básicas manifestam-se primeiro
(autoestima, avaliação por parte de
outros .....)  necessidade de nível superior só emerge quando
(amizade, afeto, aceitação no
as de níveis mais baixos estão relativamente
grupo, na sociedade .....)
satisfeitas
(emprego, integridade física .....)  necessidade satisfeita deixa de ser motivadora de
(alimento, abrigo, repouso,
comportamento
emprego...)
 quanto mais elevado o nível das necessidades,
mais saudável o indivíduo
 variações individuais em forma e expressão
2
16/07/2013
Teoria ERG – Clayton Alderfer Teoria de McClelland

 também adotou a idéia de necessidades
 satisfação simultânea, não sequencial
 identificou três – complementares
GROWTH  realização (achievement) – necessidade de sucesso
(crescimento)
 gosto por metas desafiadoras e viáveis
RELATEDNESS
 filiação/ pertencimento (affiliation) – necessidade de
(relacionamento) relacionamento e amizade
 valorização das relações humanas
 preferem atividades que permitam contato
EXISTENCE
(existência)
 poder (power) – necessidade de controlar ou
influenciar pessoas, direta ou indiretamente
 poder institucional
 poder pessoal
Teoria dos Dois Fatores – Frederick Herzberg Teoria dos Dois Fatores
 constatação básica – ambiente de trabalho e o  fatores motivacionais ou intrínsecos – relacionados
trabalho em si ao próprio trabalho
 são domínios diferentes  conteúdo do trabalho
 afetam o trabalhador de modo diferente  sua natureza e sua adequação a interesses e qualificações
pessoais
 identificou dois grandes grupos de fatores  importância do trabalho
 fatores motivacionais ou intrínsecos – relacionados ao  sentido de realização
próprio trabalho  permite exercício de responsabilidade
 fatores extrínsecos ou higiênicos – relacionados às  traz possibilidade de crescimento
condições de trabalho  orgulho profissional
 ambos são importantes e, idealmente, devem ser  reconhecimento pelo trabalho bem feito
atendidos
Teoria dos Dois Fatores Os Fatores e Seus Papéis

 fatores extrínsecos ou higiênicos (no sentido de  papel dos fatores higiênicos
saúde, física e mental) – relacionados às  criam um clima psicológico e material saudável
condições de trabalho  criam satisfação em relação às condições de trabalho
 ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação
 políticas de administração de pessoal
com o próprio ambiente, mas não motivação para o
 estilo de supervisão ou chefia trabalho
 relações com colegas  papel dos fatores motivacionais
 salário, benefícios, prêmios  para haver motivação, é preciso que o trabalhador veja
 adequação do valor no trabalho a chance de exercitar habilidades ou
 pontualidade no pagamento desenvolver aptidões
 apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem
 condições físicas e segurança do trabalho
motivação para o trabalho
3
16/07/2013
Resultados de Pesquisas de Herzberg Satisfação e Insatisfação

 as melhorias introduzidas na parte extrínseca  satisfação e insatisfação não são pólos opostos da
podem trazer motivação, mas é passageira mesma linha – dimensões diferentes
 satisfação com ambiente de trabalho ≠ motivação
pelo trabalho SATISFAÇÃO
+ FATORES MOTIVACIONAIS -
AUSÊNCIA DE
MOTIVAÇÃO SATISFAÇÃO
 existe tendência a valorizar mais a parte intrínseca
(motivacional, ligada ao conteúdo do trabalho) EVITAM A
+ FATORES HIGIÊNICOS - INSATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
Enriquecimento de Cargo (job enrichment) Enriquecimento Vertical do Cargo

 enriquecimento de tarefa – técnica para introduzir (níveis crescentes de dificuldade)
fatores motivacionais no trabalho
 exige acompanhamento do crescimento individual atribuições mais complexas
 é necessário identificar corretamente maiores responsabilidades
 momento certo
 maneira certa
 alternativas atribuições básicas do cargo
 substituir tarefas simples e elementares por outras mais
complexas
 oferecer diversidade automatização ou delegação
 oferecer condições de desafio e satisfação profissional das tarefas mais simples
 etc.
Efeitos do Enriquecimento do Cargo

Enriquecimento Horizontal do Cargo
(mesmo nível de dificuldade)
desejáveis indesejáveis
 aumento da motivação  aumento da ansiedade
atribuições  aumento da  aumento do conflito
excluir incluir
básicas produtividade  sentimento de exploração
tarefas tarefas
do cargo
 redução do absenteísmo  redução das relações
 redução da rotatividade interpessoais
4
Aula 8 – Liderança e Estilos de
Administração
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 194 a 208; 260 a 272
Liderança – diferentes definições
 processo de conduzir ações ou influenciar o
comportamento ou a mentalidade de outras
pessoas
 proximidade (tempo ou espaço) não é importante
 realização de metas por meio de colaboradores
 não é o líder que executa a tarefa, mas os liderados
 processo interpessoal em um contexto complexo
 características do líder
 motivações dos liderados
 características da missão ou da tarefa a ser realizada
 conjuntura social, econômica e política
Contexto da Liderança
 características pessoais do líder – elementos
interdependentes
 sistemas de crenças e de valores
 motivação
 habilidades
 motivações dos liderados
 maior ou menor entusiasmo com relação ao trabalho
 experiências anteriores
 importância relativa entre as recompensas materiais e
emocionais

Contexto da Liderança
 características da tarefa ou missão, plano,
objetivo
 moral – apresenta desafio ou problema a resolver –
aciona mecanismos intrínsecos de motivação
 calculista – promete recompensa psicológica ou
material – aciona mecanismos extrínsecos de
motivação
 conjuntura do processo de liderança
 fatores históricos – ex: acontecimentos passados
 fatores organizacionais – ex: cargo que o líder ocupa
 fatores culturais – ex: maior importância da liderança
ou da autoridade formal
Focos de Estudo – Condicionantes de Eficácia
 a pessoa do líder
 carisma
 iniciativa nas relações pessoais
 senso de identidade pessoal
 motivações
 necessidade de poder – estudo de McClelland
 habilidades
 importância da habilidade de comunicação
 transformação de ideias em mensagens convincentes
 para desenvolver habilidades – educação, treinamento,
experiência
Outro Foco – Estilos de Liderança
 as diferentes formas de exercer a autoridade
 importante – do ponto de vista comportamental,
não existe ‘o melhor estilo’
 cada gestor vai se comportar de acordo com o seu
sistema de crenças sobre
 natureza dos liderados – qual a ferramenta eficaz
de motivação
 a melhor distribuição de autoridade entre líderes e
liderados
 outros
Estilos de Liderança - Carismática e Transacional
 base no estilo motivacional utilizado
 líder carismático ou transformador –
recompensas psicológicas
 inspirador, transformador, revolucionário, agente de
mudanças
 líder transacional – recompensas materiais
 negociador, liderança manipulativa
 eficácia de um ou outro estilo varia conforme a
situação
 estilos complementares na maioria dos casos
Liderança Situacional
 influência do contexto no estilo adotado
 como identificar o estilo mais adequado a cada
situação
 diferentes autores propõem diferentes critérios
 comportamento do gerente – crenças
 características dos funcionários – grau de motivação
 a própria situação – clima da organização, natureza
das atividades etc.
 características das relações entre líder e seguidores,
 grau de estruturação da tarefa
 poder da posição de líder
 maturidade do subordinado
Estilos de Liderança – o Uso da Autoridade
 autocracia – poder de decisão centralizado no chefe
 democracia – divisão dos poderes entre chefe e
equipe
 extremos dos modelos
 tirania – abuso da autoridade – excesso de poder
 demagogia – busca de popularidade com os liderados
 Kurt Lewin – pesquisa com crianças
 Tannenbaum e Schmidt – autocracia e democracia –
extremos de uma escala
 complementaridade entre poderes do gerente e liberdade
da equipe
Modelo de Liderança de Tannenbaum e Schmidt
liderança orientada para o liderança orientada para os
chefe subordinados
uso da autoridade pelo gerente
área de liberdade dos subordinados
gerente gerente gerente gerente gerente gerente grupo

decide e “vende” apresen apresenta apresenta define trabalha
comuni- a ta uma problema limites sozinho
ca a decisão ideias e decisão - pede para a dentro
decisão promo- possível, sugestões decisão dos
ve sujeita a - toma do limites
debates mudança decisão grupo
amplitude do comportamento
Orientação dos Estilos de Liderança
 estilo orientado para as tarefas
 foco na produção e na produtividade ou eficiência
 foco nos interesses da organização produtiva
 comportamentos previstos no modelo autocrático
 ênfase no cumprimento de prazos, padrões de qualidade
e economia de custos
 forte competitividade – pessoas e desempenho passado
 ênfase no detalhamento das tarefas individuais
 características do líder orientado para a tarefa
 comportamento autocrático, diretivo e socialmente
distante
Estilo Orientado para as Pessoas
 foco nas relações humanas
 foco nos interesses das pessoas e dos grupos
 comportamentos previstos no modelo
democrático
 preocupação - manter clima agradável de trabalho
 ênfase nas relações humanas e no desenvolvimento da
capacidade de trabalhar em equipe
 amigável, capaz de ouvir e prestar atenção
 apoia os funcionários
 características do líder orientado para as pessoas
 estilo consultivo-participativo
Considerações
 tradicionalmente
 autocracia era considerada pré-condição para o bom
desempenho
 ênfase em qualidade, prazos, custos etc.
 autocracia e democracia como limites de um
contínuo
+ desempenho
diretivo participativo
 realidade e pioneiros do estilo democrático

mostraram que esse conceito é falso
Outra Visão - Liderança Bidimensional
 estilos tarefa e pessoas não são excludentes ou polos
opostos, são limites do mesmo território
o r i e n ta ç ã o p a ra p e s s o a s
d
e
m
o
c
r
a
c
i
a
orientação para tarefa
a u to cra cia

Grade Gerencial – Blake e Mouton
a l ta
9 1,9 9,9
8 clube de campo gerência de equipes
7
ê n fa s e n a s p e s s o a s
6
5,5
5 tipo funcionário
4
3
1,1 9,1
2 precária autoridade e obediência
1
b a i xa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
baixa ênfase na produção alta
Estilos Identificados na Grade Gerencial
 clube de campo – líder-pessoas
 foco - necessidades de relacionamento, atmosfera amigável
e ritmo de trabalho confortável
 autoridade e obediência – líder-tarefa
 eficiência – f (mínima interferência humana no trabalho)
 administração precária – líder negligente
 a lei do mínimo esforço
 funcionário – líder meio-termo
 desempenho adequado da organização – f (equilíbrio entre
necessidade de trabalho e manutenção do moral das
pessoas em nível satisfatório)
 gerência por equipes – líder-equipe
 trabalho realizado por pessoas comprometidas
 interdependência entre pessoas e empresa
Administração Participativa
 valorização da participação das pessoas no
processo decisório administrativo
 envolvimento
 funcionários
 clientes
 fornecedores
 distribuidores
 organização participativa em toda a cadeia
 maior autonomia (maior possibilidade de tomar
decisões que afetam o seu trabalho) – mais
participativo
 origem – problemas decorrentes do uso
predominante de modelos autoritários
Modelo Diretivo ou Diretivo-Autoritário
 instrumentos
 autoridade formal
 burocracia
 estrutura administrativa centralizada
 chefes não pode ser questionados
 chefes têm poder para punir ou recompensar
 cargos definidos detalhadamente – pouca autonomia
 organizações mecanicistas
 maior autoridade (menor autonomia) – mais diretivo
 Taylor, Ford, Fayol – ênfase no papel do chefe e
padronização no comportamento dos funcionários
Problemas do Modelo Diretivo
 ineficiência global do sistema
 divisão do trabalho – uso mais intenso de supervisores
e dirigentes para controlar o trabalho – maiores custos
 fragilidade da empresa
 linha de produção fragiliza – reação em cadeia
 insatisfação e desmotivação dos trabalhadores
 divisão do trabalho resulta em desinteresse, perda de
perspectiva, fadiga, absenteísmo, alcoolismo
 Toyota – exemplo de sucesso da administração
participativa
 um dos princípios do modelo
Fundamentos da Administração Participativa
 anos 60 – pesquisa de Rensis Likert – identificação
das características das organizações de pior e
melhor desempenho
 ‘régua’ de 1 a 4
 1 – modelo diretivo autoritário
 2 e 3 – sistemas intermediários
 4 – modelo consultivo-participativo
 conclusões – sistema 4 apresentaram os melhores
desempenhos – satisfação dos funcionários e
resultados econômico-financeiros

Extremos da Régua de Lickert
Sistema 1 Sistema 4
 subordinado sem  processo de liderança com
liberdade para discutir base em confiança entre
problemas com superiores superiores e subordinados
 informação de cima para  informação correndo
baixo, distorcida e livremente em todos os
imprecisa sentidos
 processo de interação  processo de interação livre,
limitado as pessoas influenciam os
objetivos
 metas definidas
exclusivamente pela alta  definição participativa de
administração metas
 controle centralizado  controle disperso, baseado
no autocontrole
 estudo foi parte do movimento liberalizante dos
anos 60
 passagem dos anos 80 para os 90 – grandes
avanços na gestão participativa
 Toyota – exemplo decisivo
 mais quantidade, melhor qualidade, menos pessoal
 outros exemplos
 Método Engenharia
 Saturn Corporation
 Semco
Estratégias de Participação
1. aprimoramento da informação
 comunicação com clientes
 sistemas de avaliação de produtos e serviços
 comunicação com funcionários – para baixo e para os
lados
 programas de sugestões, pesquisas de clima organizacional e
reuniões com funcionários
 administração visual
 painéis informativos
 redução da distância social
 elevadores, restaurantes, refeitórios etc.

2. Envolvimento no Processo Decisório
 participação na direção – cogestão
 representação nos órgãos de decisão
 equipes autogeridas
3. Participação nos Resultados

 base - faturamento, aumento de receita, ganhos
de produtividade, lucros
 comissões e bônus

Características das Equipes Autogeridas
 autonomia para decidir e responsabilidade pelos
próprios resultados
 intercâmbio de papéis
 integrantes multifuncionais e polivalentes
 rodízio na liderança
 funções de apoio embutidas no grupo – controle
de qualidade, manutenção, suprimentos
 auto-organização
 distribuição e intercâmbio de tarefas
 compensação de faltas
 planejamento de férias
 seleção, treinamento e transferências de pessoal
 requisição de materiais e serviços
Autogestão
 autonomia completa
 gestores e proprietários
 cooperativas, condomínios, clubes
Alguns Requisitos para Implantação da

 modificação de comportamento
 redesenho de estruturas

17/07/2013
Sistemas
 significados
 metodologia
 conjunto de elementos interagentes e
interdependentes que formam um todo organizado
 essa ideia é muito antiga
 grego - synistanai – reunir - combinar
 conceito aparece no pensamento de Mary Follet e Kurt
Aula 9 – Abordagem Sistêmica Lewin, entre outros
 Teoria Geral dos Sistemas – 1950 - Bertalanffy
Texto: Aula 9 – Abordagem Sistêmica  Abordagem Sistêmica da Administração – não é
sequência das demais abordagens administrativas
– foco diferente
O Olhar Tradicional COMPLEXIDADE
+ + + + =
FATO
SITUAÇÃO
EVENTO
causa → efeito
causas e efeitos múltiplos

e interdependentes
Complexidade Complexidade
 presença e atuação simultânea e interagente de  nenhum problema ou situação é totalmente
múltiplos e diferentes elementos causais para simples e linear
todo e qualquer evento  a sociedade moderna oferece problemas de
 por outro lado, todo e qualquer evento produz natureza intrinsecamente complexa
efeitos múltiplos e interagentes  certas organizações modernas enfrentam
 varia somente o grau de complexidade problemas inerentemente mais complexos que a
 menos complexo média das organizações
 mais complexo  pensamento sistêmico – ferramenta
 condicionantes do grau de complexidade  enfrentar a complexidade
 número de variáveis envolvidas  entender multiplicidade de causas e variáveis
 diversidade entre elas  organizar soluções
1
17/07/2013
Teoria Geral dos Sistemas – 1950 a 1968 Tipos de Sistemas

 Bertalanffy – biólogo  quanto à sua constituição
 observação dos seres vivos  físicos (concretos) ou abstratos
 constatações elementares do pensamento  complementaridade
sistêmico  quanto à sua natureza
 interdependência das partes  fechados (mecânicos)
 tratamento complexo da realidade complexa  autossuficientes – uma abstração
 isomorfismo das ciências  abertos
 teoria interdisciplinar  em maior ou menor grau, exercem trocas com o ambiente
que os cerca
 modelos
 limites de um contínuo
 novo paradigma científico Isomorfismo – semelhança na estrutura
Premissas da Teoria Geral dos Sistemas Características dos Sistemas

 sistemas contêm subsistemas  propriedades e características do todo ≠
 as partes que o formam propriedades e características das partes
 sistemas existem dentro de sistemas (supra
 globalismo
sistema)  cada parte afeta o todo
 não existem sistemas fora de um meio  cada parte afeta outra parte
 sistemas são abertos  não podem ser decompostos em subsistemas
 todos eles exercem trocas com o ambiente que os independentes
cerca  complexidade
 funções dependem da estrutura  todo sistema é, em maior ou menor grau, complexo
 objetivo define estrutura
Bases do Enfoque Sistêmico da Administração Unidade Básica de Análise - Sistema

 Teoria da Forma – Gestalt – Alemanha, 1912 a
1940 Conjunto de elementos ...
 psicologia
(partes ou órgãos do sistema)
 percepção atrelada à finalidade do objeto
 Cibernética – Estados Unidos, anos 40
 estudos no campo da engenharia e física ... dinamicamente relacionados
 Norman Wiener – foguetes que “perseguem” o alvo
em uma rede de comunicações ...
 comportamento e objetivo – feedback
 equilíbrio dinâmico
(permite a interação dos elementos)
 Teoria Geral dos Sistemas – Alemanha, anos 50
2
17/07/2013
... operando sobre informação/

... desempenhando uma energia/ matéria/ pessoas (no caso dos
atividade ... serviços) ...
(a operação do sistema) (os insumos necessários à operação do

sistema)
... para atingir um objetivo ou ... para fornecer informação/

energia/ matéria/ pessoas (idem acima)
propósito ...
em estado modificado.
(finalidade do sistema)
(as saídas do sistema)
Componentes do Sistema
Componentes do Sistema
informação
1. entradas (insumos) energia
materiais
2. saídas (produto) pessoas (serviços)
3. processador - transformador - conjunto de
elementos empregados na produção do Entradas Saídas
resultado
4. retroação – retroalimentação - controle Processador
destinado a manter coerência entre produto e Ambiente
objetivo do sistema Retroalimentação
(Feedback)
5. ambiente – fonte de insumos – destino dos
produtos – fator de adaptação
Estrutura do Ambiente Organizações Produtivas são Sistemas

Ambiente Imediato Macroambiente  compostas por partes que interagem
 clientes  sistema tecnológico  partilham as mesmas premissas
 fornecedores  meio ambiente  dotadas das mesmas características
 concorrentes  legislação e  são necessariamente sistemas abertos
 distribuidores e instituições  exercem trocas com o ambiente
concessionários  economia  enviam e recebem materiais, informação , energia e
pessoas
 sindicatos de  demografia
empregados  trocas diretas – ambiente imediato
 sociedade
 associações de classe  trocas indiretas – macroambiente
 importância das trocas com o ambiente
3
17/07/2013
Organizações vistas como Sistemas Abertos -

Características Organizações - Sistemas Abertos (cont.)
1. fazem parte de um sistema maior - constituídas de 5. morfogênese
sistemas menores  capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura
básica
2. suas partes são interdependentes
6. resiliência
 não podem ser geridas como sistemas mecânicos
 capacidade de superar os distúrbios impostos por
3. fronteiras ou limites fenômenos externos
 físicos ou abstratos
 estabelecidos pelo observador – servem à sua finalidade
4. homeostase, estado firme ou equilíbrio dinâmico
 tendência a manter o equilíbrio interno apesar das
perturbações ambientais
Comparando as Características Básicas

Pressupostos da Administração Sistêmica
 o mesmo ponto de partida de Bertalanffy Análise Sistêmica Análise Clássica
 os todos são formados por partes
1. ponto de vista 1. ponto de vista
interdependentes
sistêmico mecanicista
 análise dinâmica – elementos e inter-relações
 organização como  organização como uma
 tratamento complexo da realidade complexa sistema - componentes, máquina
 utilização de abordagens de natureza holística, conceitos, propriedades
sistêmica, generalista, interdisciplinar
2. abordagem dinâmica 2. abordagem estática
 ênfase também sobre os  ênfase apenas nas
processos de interação partes
Análise Sistêmica Análise Clássica Análise Sistêmica Análise Clássica
3. abrangente 3. focada 6. multidisciplinar 6. unidisciplinar

 utiliza diversas áreas do  utiliza apenas as ciências
 várias dimensões, vários  estuda cada elemento conhecimento exatas
níveis, interações isoladamente 7. descritiva 7. prescritiva
4. multimotivacional 4. unimotivacional  administrador pode escolher  cria regras para a
estilo administração
 diversidade de motivações  apenas o lucro como
e objetivos motivação e objetivo 8. multivariável 8. unicausal
 admite diversas causas e  admite apenas uma causa
5. probabilística 5. determinística condições para eventos para os eventos
 variáveis externas -  variáveis externas são 9. adaptativa 9. inflexível
desconhecidas e não simplesmente ignoradas  equilíbrio dinâmico  administração focada na
controláveis  relações rígidas de causa e  foco nos resultados produtividade (eficiência) e
 ambiente - incerteza efeito  eficácia na continuidade
4
17/07/2013
Uma Empresa do Ponto de Vista Sistêmico Exemplos de Sistemas Produtivos

Sistema Entrada Conversão Saída
fábrica de matéria-prima fabricação e automóveis

automóveis montagem
refinaria de petróleo cru processo químico gasolina, óleo etc.
petróleo
hospital pacientes tratamento médico pacientes curados
seguridade pessoas processamento autorização p/
social do benefício aposentadoria
serviços consumidores mudança de estado estado alterado

em geral
5
18/07/2013
Origem
 Instituto Tavistock de Relações Humanas Londres
 Eric Trist e Fred Emery (1949)
 metodologia de pesquisa-ação resolver ≠ observar
 alguns subsídios
 estudos sobre divisões Panzer – eficiência homens e
máquinas
Aula 10 – Abordagem Sociotécnica
 estudos sobre produtividade x moral dos empregados
 Davis – EUA - Qualidade de Vida no Trabalho
Texto: Aula 10 – Abordagem Sociotécnica  conceitos da Teoria Geral dos Sistemas
 a mina de carvão de Haighmoor
Contexto - Pós-guerra na Inglaterra Efeitos Indesejados e Reação

 papel das minas de carvão na reconstrução  aumento da produtividade inferior ao esperado
econômica  absenteísmo, rotatividade e conflito entre
 investimentos na mecanização das minas gerência e trabalhadores
 critérios tayloristas de organização do trabalho  iniciativa surgida nas minas de Haighmoor
 passagem do hand-got para o longwall system
 gerentes, supervisores e trabalhadores decidem
hand-got system longwall system voltar ao esquema anterior de trabalho
 pequenos grupos  trabalho individual  treinamento para nivelar qualificação
 ciclo inteiro de produção  trabalho especializado  os trabalhadores reassumiram a coordenação de
 grupo controlava trabalho  supervisão coercitiva tarefas
 grupo organizava trabalho  salários diferenciados  supervisão mínima
 mesmo ganho diário
Resultados Surpreendentes Taxas de Absenteísmo (%)

Sistema de Trabalho Sistema Antigo Sistema de
Estágio dos Ciclos de Produção (%) Razões
Especializado Grupos de Trabalho Grupos
Adiantado 0 22 Sem motivo 4,3 0,4
Normal 31 73 Doença e outros 8,9 4,6
Atrasado 69 5 Acidentes 6,8 3,2
Total 100 100 Total 20,0 8,2
Fonte: Davis e Taylor, 1979 p.165.
Produtividade (%)
Trabalho Especializado 78  satisfação
Trabalho em Grupos 95  cooperação entre grupos
Fonte: Davis e Taylor, 1979 p.165.
 comprometimento com o trabalho
1
18/07/2013
Outros Resultados Abordagem Sociotécnica

 rompimento com a idéia de determinismo  nova maneira de focar as organizações produtivas
tecnológico
 empresas podem ser vistas como sistemas
 maior escala – maior mecanização - maior
sociotécnicos abertos
burocratização
 introdução do conceito de escolha organizacional 1. qualquer empresa - 1 sistema técnico + 1
 sistema de grupos semi-autônomos adotado em sistema social
outras minas mas em algumas não funcionou  produção - f (ação conjunta)
 pagamento diferenciado a operadores de novas  foco na interação
máquinas → quebra da unidade de grupo  melhor combinação possível
 ponto de partida para estudos sobre relações  combinação – forma de organizar o trabalho
entre base técnica e trabalhadores  objetivo da administração - otimização conjunta
Diferentes Domínios do Conhecimento Abordagem Sociotécnica

2. inter-relacionamento entre empresa e ambiente
SISTEMA SISTEMA  administração interna sempre tendo em vista o
SOCIAL TÉCNICO
ambiente
 ambiente cada vez mais turbulento
pessoas materiais  em constante mudança – fonte de incerteza
relações de ferramentas
trabalho
 capacidade de adaptação - sobrevivência
equipamentos
relações sociais instalações
tecnologia
psicologia e ciências sociais ciências exatas e naturais
Princípios Sociotécnicos – Para Facilitar

Otimização Conjunta Princípios Sociotécnicos - continuação
1. Unidade Básica de Trabalho 5. Autonomia e Liberdade de Ação
 conjunto de atividades formando todo funcional - processo  iniciativa x regras
2. Foco nos Grupos de Trabalho  liberdade para buscar soluções
 ênfase no trabalho de equipe 6. Partes Complementares
3. Autorregulação Interna dos Sistemas  indivíduo e máquina - complemento x extensão
 controle interno sobre algumas decisões  corpo gerencial e operários
4. Variedade de Funções 7. Diversidade
 versus variedade de partes (taylorismo e fordismo)  indivíduo - diversidade de funções
 múltiplas habilidades – treinamento  organização - flexibilidade técnico-produtiva
 aprendizagem, autodesenvolvimento
 satisfação no trabalho
2
18/07/2013
Níveis de Estudo Nível Organizacional

1. Sistema Macrossocial – organização e  relações entre organização e ambiente
macroambiente  conturbado reativo – taylorismo
 contexto legal, político, econômico, cultural,  turbulento – incerteza - sociotécnico
tecnológico, demográfico etc.
 gestão - processo dinâmico e iterativo
2. Sistema Organizacional – organização e  envolvimento dos altos níveis da gerência
ambiente imediato
 contexto organizacional atual – incerteza,
 ambiente imediato – organizações que exercem
trocas diretas com o sistema em estudo
competição, pressões por flexibilidade,
 clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos e outros qualidade, rapidez no fluxo de informações,
 fatores ambientais – impossível controlar baixo custo e inovação
 fonte de incerteza  novo tipo de trabalhador
3. Sistemas Primários de Trabalho - Subsistemas Trabalho Individual

Propriedades do Trabalho  alguns casos
extrínsecas - condições de intrínsecas - o trabalho em  tecnologia avançada
emprego si  produtos muito diversificados
 pagamento justo e  variedade e desafio  layout
adequado  aprendizagem contínua
 segurança no trabalho  autonomia e liberdade de  questões a serem atendidas
 benefícios ação  variedade e significado das tarefas – visão global do
 segurança física  reconhecimento e apoio
 saúde  contribuição social produto
 processo justo  futuro desejável  tamanho do ciclo
 possibilidade de participação
 requisitos contratuais + requisitos psicológicos  feedback
 reformulação constante e negociação  demanda por cuidado, conhecimento ou esforço
 trabalho em grupos semiautônomos atende da melhor forma
O Que Diferencia uma Equipe de Trabalho de um

Grupo Semiautônomo de Trabalho GSA?
 “equipe de trabalhadores que executa
 baixo nível de detalhamento da tarefa
cooperativamente as tarefas ... sem que haja uma
 qualificação equivalente dos componentes
predefinição de funções...” (Fleury & Vargas,
 remuneração equiparada
1983, p.34)
 autonomia para distribuição de tarefas
 implica necessariamente
 responsabilização por resultados
 treinamento – necessário à autonomia
 supervisão interna, autorregulação
 sistemas eficientes de informações
 no máximo, pode existir um líder interno, eleito pelo
 maior controle sobre decisões operacionais - grupo
melhores resultados, mais satisfação  função de líder sujeita a rodízio
3
18/07/2013
Mudança do Papel do Supervisor GSAs

 permitem otimização conjunta dos sistemas técnico e
 coordenação entre grupos social
 verificação de resultados  atendem às propriedades intrínsecas do trabalho –
 apoio técnico satisfazem as necessidades sociais e psicológicas de seus
membros
 treinamento e avaliação  ganhos de produtividade e redução de custos – autonomia
 desenvolvimento técnico permite a correção de desvios e reduz as camadas
hierárquicas e necessidades de pessoal
 novos projetos  o arranjo mais satisfatório e eficiente para empresa e
 elo entre gerência e trabalhadores – negociação trabalhadores
 distribuição interna das tarefas
 rodízio das tarefas menos interessantes
 melhor aproveitamento das habilidades individuais
Diferentes Empresas – Diferentes Graus de GSAs - Combinação Ótima Entre Sistema Técnico e
Autonomia – estudo de Gulowsen Sistema Social
 alternativas para implementação
 determinação dos métodos individuais de produção
 criação de uma área piloto
 questões relativas à liderança interna
 uma ou mais unidades produtivas - replicação
 questões de recrutamento  conversão implantada
 distribuição interna das tarefas  etapas sucessivas – o sistema mais comum
 questões referentes ao método de produção  imersão total
 quando trabalhar  simultaneamente em toda a organização
 execução de trabalhos adicionais  novas empresas
 questões de liderança externa  exemplos bem-sucedidos de implantação de GSAs no Brasil

 Michelin, BASF, Chrysler, Elma Chips, Volvo do Brasil
 influência sobre metas quantitativas
 fontes de resistência
 influência sobre metas de qualidade
 democratização das relações de trabalho
Padrões de Organização entre GSAs Padrões de Organização Interna

a) cada trabalhador
a) grupos em série G1 G2 G3 produz produtos
completos
b) grupos em paralelo c) grupos independentes
(cada grupo faz o mesmo (cada grupo faz b) o grupo trabalha
produto) produtos diferentes) cooperativamente
G1 para produzir o
G1
produto completo
G2 G2 c) modo progressivo - cada
G3 pessoa desenvolve um
G3
estágio
4
18/07/2013
Velho Paradigma do Novo Paradigma do Velho Paradigma do Novo Paradigma do

Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho
 componente tecnológico é  tecnologia como limite  grande número de níveis  baixo número de níveis
imperativo hierárquicos, estilo hierárquicos, estilo
 homem é extensão da  homem e máquina são autocrático participativo
máquina complementares  competição  cooperação no trabalho
 homem é componente  homem é recurso a ser  burocracia e regras  especificações mínimas
substituível desenvolvido
 são considerados apenas  são considerados os
 divisão do trabalho  trabalho em grupo e os interesses da interesses individuais e
dirigida a exigir baixas incremento das organização sociais, além dos
habilidades habilidades
organizacionais
 controle externo,  controle interno, auto
supervisão regulação  descomprometimento  comprometimento
 autocracia  negociação  baixa taxa de mudança  inovações
5
22/07/2013
O Terceiro Milênio - um Novo Contexto

 complexidade crescente
 aceleração da taxa de mudança – tecnologia,
sociedade, comportamento etc.
 descontinuidade
 TI e comunicações interligando o mundo em tempo
real
Aula 11 – Papéis dos Gerentes  prevalência da mídia digital
O Novo Contexto e Tendências  globalização
 interdependência
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 64 a 65; 97 a 101; 108 a 110; 105 a 107; 104 a 105; 13 a 14; e 294 a 309
 forte competitividade global
 forte incerteza
Um Novo Paradigma? O Trabalho Humano sob uma Nova Ótica

 uma das mais fortes características das práticas  o novo papel da empresa como agente de mudança
atuais de gestão é a ausência de paradigma  cria, desenvolve e produz aquilo de que a sociedade necessita
 algumas tendências  necessidade de flexibilidade de parte das empresas para

se adaptar com rapidez às novas demandas que surgem
 trabalho humano
 o papel do empregado muda, de mão-de-obra
 papel dos gerentes
especializada a recurso valioso
 estrutura organizacional
 cabe agora ao colaborador ajudar a
 bases para a competição  resolver problemas
 qualidade  inovar
 inovação  participar do processo de melhoria contínua
 sustentabilidade  um dos maiores desafios – atrair e reter talentos
 comportamento ético
Papel dos Gerentes Henry Mintzberg e os Papéis dos Gerentes

 no passado o gerente ‘tomava conta’ do trabalho  início dos anos 70 – estudou atividades de um
de seus subordinados pequeno grupo de altos executivos
 ele passa a treinar, orientar e desenvolver  o que fazem
 com quem conversam
 a autoridade concentrada no chefe é substituída  como se comunicam
pela delegação de poderes  quanto tempo trabalham sozinhos etc.
 a sociedade depende cada vez mais do  papéis gerenciais – conjunto organizado de
funcionamento eficiente das organizações comportamentos que pertencem a uma função
 emerge a importância da atuação dos gestores ou a uma posição identificável
 10 papéis agrupados em 3 famílias
1
22/07/2013
Papéis Interpessoais Papéis de Informação

 relações interpessoais dentro e fora da organização  obtenção e transmissão de informações, de dentro da
 primeiro papel – símbolo organização para fora e vice-versa
 relações públicas, dentro e fora da organização – interface  quarto papel – monitor
 recebe ou procura obter informações para entender o que
 segundo papel – líder acontece, dentro e fora da organização
 liderança permeia todas as atividades do gerente  requer desenvolvimento de habilidades de compreensão de
 direção de pessoas e outras relações interpessoais em que diferentes linguagens – formais e informais
haja alguma forma de influência – funcionários, clientes,  quinto papel – disseminador
fornecedores, outros  complemento do anterior, de fora para dentro da organização
 terceiro papel – ligação e de um subordinado para outro
 teia de relacionamentos que o gerente deve manter,  sexto papel – porta-voz
principalmente com seus pares  também complementar ao papel de monitor, mas de dentro da
 viabiliza intercâmbio de recursos entre equipes organização para fora
Papéis de Decisão Considerações

 envolvem resolução de problemas, decisões relacionadas a  maior ou menor importância de determinados papéis
novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e
negociações com outras organizações  diferentes níveis hierárquicos
 sétimo papel – empreendedor  diferentes áreas
 inicia e planeja a maior parte das mudanças controladas
 melhoramentos, identificação e aproveitamento de Habilidades segundo Mintzberg
oportunidades etc.
 oitavo papel – controlador de distúrbios  formar gerentes – desenvolver habilidades
 situações parcialmente fora de controle – imprevistos, crises,
conflitos  identificou 8, relacionadas aos papéis do gerente
 nono papel – administrador de recursos 1. relacionamento com colegas
 tempo, trabalho alheio, autorizar decisões tomadas por terceiros
2. liderança
 décimo papel – negociador
 situações não rotineiras com outras organizações ou indivíduos 3. resolução de conflitos
 sindicatos, clientes, credores, empregados etc.  tolerância a tensões
Habilidades segundo Mintzberg – cont. Estrutura Organizacional

4. processamento de informações  até a década de 70 – muito estratificada
 expressar suas ideias com eficácia  a partir daí – downsizing – redução para 3 ou 4 níveis
5. tomar decisões em condições de ambiguidade  a partir dos anos 90 – pirâmides mais achatadas, com
 situações imprevistas, não estruturadas três níveis básicos
6. alocação de recursos  sempre depende do porte e da complexidade da
 recursos são sempre limitados empresa
7. empreendedorismo  alta administração – executivo principal e diretoria –
 mudança organizacional decisões estratégicas
 gerência intermediária – decisões táticas
8. introspecção
 supervisores de primeira linha ou líderes de grupos
 reflexão e auto-análise autogeridos de trabalho – decisões operacionais
 aprendizado
2
22/07/2013
Bases para Competir no Nível Global Bases para Competir no Nível Global
 gestão estratégica  administração inovadora
 sistêmica  produtos e processos
 foco nos objetivos  foco no cliente
 qualidade e melhoria contínua  competitividade
 produto - bem ou serviço  proteção ao consumidor
 gestão  meio ambiente
 administração empreendedora  legislação restritiva
 sustentabilidade
 novos pequenos empreendedores
 incentivo à mentalidade empreendedora – novos  qualidade de vida
negócios em grandes empresas  motivação
 sustentabilidade social
Comportamento Ético como Tendência Ética

 sistemas de valores  definição e avaliação do comportamento de pessoas e
 conjuntos de crenças acerca de comportamentos organizações
 nível individual  conteúdo fortemente subjetivo, atrelado a costumes
socialmente compartilhados
 nível organizacional
 códigos de ética – particularização de normas de conduta
 formação de sistemas de valores
destinadas a balizar determinadas atividades
 usos e costumes  médicos, publicidade, jornalistas, motoristas etc.
 opiniões e estudos de origens diversas  podem ser explícitos ou implícitos
 sistemas de valores – “gabarito” para distinguir o  abrangência da ética na administração - níveis
certo do errado, o lícito do ilícito, o vício da virtude  social
 stakeholders
 valores são a base para a definição do que cada um  políticas internas
entende por comportamento ético  individual
Os Níveis da Ética na Administração e Suas Questões Os Níveis da Ética na Administração e Suas Questões
 social  administração e política internas – decisões que afetam a
 é justa a relação entre salários de executivos e de pessoal gestão de pessoas
operacional?  quais as obrigações com os funcionários?
 é válido o lobby das organizações junto ao Governo para  que compromissos a empresa pode exigir deles?
defender seus interesses?  qual o impacto sobre a força de trabalho das decisões sobre redução
ou desativação de operações?
 quais as implicações do financiamento de campanhas políticas
 qual o nível ideal de participação nas decisões?
por empresas privadas?
 individual – decisões de impacto sobre clima organizacional e
 stakeholders qualidade de vida percebida pelos trabalhadores
 até que ponto as empresas devem ser obrigadas a informar os
 quais as obrigações e direitos como trabalhadores e pessoas?
consumidores sobre os riscos atrelados aos seus produtos?  quais as obrigações em relação a empregadores (ou funcionários) e
 quais os limites para as relações entre empregados e clientes, colegas?
principalmente no setor público?  que normas de conduta devem orientar as decisões que envolvem
 quais as obrigações da empresa referentes ao seu impacto ou afetam outras pessoas?
sobre comunidade, fornecedores, distribuidores etc.?  ajudar ou não o funcionário a resolver problemas pessoais?
3
22/07/2013
Comportamento Ético Responsabilidade Social

 muda através do tempo – a evolução dos costumes  a atuação das empresas traz impactos sobre a
modifica o significado de conceitos vida de indivíduos e sociedades – consenso
 civilização, igualdade, direitos humanos  dois posicionamentos alternativos
 a evolução afeta também o processo administrativo  doutrina da responsabilidade social
 valores recentemente incorporados  base – empresas são instituições sociais, existem porque a
 segurança do usuário sociedade permite, utilizam recursos da sociedade e afetam
 proteção do ambiente sua qualidade de vida – é preciso retribuir
 proteção de minorias e direitos iguais  Andrew Carnegie – O Evangelho da Riqueza
 a mudança é um processo incessante  doutrina do interesse do acionista
 fortalecimento do conceito de cidadania corporativa  principal representante – Milton Friedman
 foco dos gestores - maximização do lucro
 problemas sociais - governo e outras organizações
Cidadania Empresarial Administração Contemporânea

 visão emergente liderança e gestão de pessoas
 empresas devem ter papel ativo na solução de problemas da
sociedade
 prestação de contas à sociedade controle
 Balanço Social e outros relatórios
planejamento
 códigos de ética – diretrizes para decisões
 prática cada vez mais comum, iniciada a partir de 1980
 desenvolvimento sustentável
 o triple bottom line execução
 sustentabilidade como exercício de valores e como
oportunidade de negócio organização
 transparência
Liderança e Gestão de Pessoas Andrew Grove

 um dos fundadores da Intel
 centro do processo administrativo
 três princípios básicos que orientam a administração de
 competência intelectual e interpessoal alto desempenho
 processo complexo  produção – todos produzem
 coordenação  fabricando chips, produzindo softwares, emitindo faturas etc.
 perspectiva comum para administrar de forma sistemática
 direção
 motivação  trabalho de equipe
 a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes
 comunicação  empowerment, responsabilização por resultados, suporte e
 participação orientação
 condição para que os demais processos  desempenho individual
 cada membro da equipe se empenha ao máximo
funcionem
 responsabilidade do administrador – treinamento e motivação

Organizações, Administração e a Evolução dos Sistemas Produtivos

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Organizações, Administração e a Evolução dos Sistemas Produtivos

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16/07/2013

Administrar – tomar decisões

2 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2

Organizações e Administração Principais Funções na Produção

Funções Enfoque do Curso

Contexto Paradigma Administrativo

Organização do Trabalho Vocabulário Importante

Evolução dos Sistemas Produtivos Civilização Romana

 no início tribos nômades – subsistência por meio  durou doze séculos

Idade Média Durante a Idade Média

Renascimento e Humanismo Novas Formas de Organização do Trabalho

Efeitos da Era Fabril A Revolução Industrial

A Inovação na Administração A Inovação na Administração

Teoria da Administração Científica

 primeira formulação formal e organizada em

Quem Foi Frederick Winslow Taylor A Carreira de Taylor

Questões Observadas na Midvale Steel Além Dessas

 falta de clareza na atribuição de responsabilidades  gerentes ignoravam o potencial de impacto

Condições da Produção de Manufaturas Buscando Uma Solução

Estudo Sistemático e Científico do Tempo 1895 – A Piece Rate System

 máxima divisão do trabalho

A Pesquisa Prossegue Segunda Fase

Terceira Fase – Princípios de Administração

Colaboradores de Taylor Frank e Lillian Gilbreth

Fundamentos da Organização Racional do

Fundamentos da Organização Racional do

pessoas a se esforçar no trabalho

9. Supervisão Funcional do Trabalho Caso Bethlehem Steel

Críticas e Expansão do Movimento

 indústria e governo - apoio total

23 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2

Três Visões dos Sistemas Produtivos

2 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2

Primeiro Princípio - Peças e Componentes

 inventor e empresário  sistema universal de medição e calibragem

Segundo Princípio – Trabalhador Especializado Evolução da Linha de Montagem

Linha de Montagem Móvel Desdobramentos

Inovação Preocupações de Ford

Filosofia Fordista Desenvolvimentos

Política de Produtos Política de Produtos

Um Novo Modelo de Negócio Max Weber (1864 – 1920)

Tipos de Autoridade ou Dominação Legítima Dominação de Caráter Racional - Fundamentos

Características da Burocracia Visão de Weber da Dominação Racional

Henri Fayol (1841-1925) – Criador da T. Clássica

Fayol As Funções da Empresa, segundo Fayol

 identificou as funções essenciais FUNÇÕES COMERCIAIS

Proporcionalidade do Processo Administrativo Organização de Empresas Segundo Fayol

Os Deveres do Gerente Os Deveres do Gerente – cont.

Princípios Gerais da Administração Princípios Gerais da Administração – cont.

Organização Linear – a Predileta de Fayol Outros Princípios Gerais da Administração

Princípios Gerais da Administração – cont. A Abordagem Clássica (T. Clássica e T. Científica)

Principais Atores Abordagem Clássica

 Teoria Científica – Taylor

Qualidade na Produção Fase de Inspeção

Fase de Inspeção – evolução Evolução da Fase de Inspeção

Segunda Fase - Controle Estatístico da Qualidade Controle Estatístico da Qualidade

Resultados do Controle Estatístico de Qualidade Impacto da Segunda Grande Guerra

GARVIN, D.A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

Evolução das Teorias Organizacionais

Administração Científica Teoria Clássica Max Weber

2 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2

Raízes do Humanismo Outras Raízes