UNAP Ventas Parte III 2011

Principios y Objetivos
Ventas del Marketing

Principios y Objetivos del Marketing
Ventas
Parte III
Profesor - Facilitador: Gustavo Lecaros Aulet
1
Administración y Dirección de Ventas
Capacitación de Ventas
Un programa de capacitación en ventas tiene las metas siguientes:
Que
Quelos
losvendedores
vendedoresconozcan
conozcanla
la
empresa
empresa yyse
seidentifiquen
identifiquencon
conella
ella
Aprender
Aprendercómo
cómofuncionan
funcionan
los
losproductos
productos
Conocer
Conocerlas
lascaracterísticas
característicasde
delos
los
competidores
competidores yyclientes
clientes
Aprender
Aprenderaaefectuar
efectuar
presentaciones
presentacioneseficaces
eficaces
Entender
Entenderlos
losprocedimientos
procedimientos yy
sus
susobligaciones
obligacionesen
enel
elcampo
campo2
Los elementos de las competencias laborales
SABER
SABER
((CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS))
SABER Eficiencia
Eficienciaen
enelel
SABERHACER
HACER desempeño
((HABILIDADES
HABILIDADES)) desempeñode delala
actividad
actividadde
deventas
ventas
QUERER
QUERERHACER
HACER
((ACTITUDES
ACTITUDES))
3
Conocimientos necesarios del Vendedor
Conocimientos -2 -1 0 +1 +2
1. Conocimientos del mercado ( del cliente y su comportamiento ).

2. Conocimientos acerca del producto ( materiales, características,
proceso de fabricación, mantenimiento, accesorios...)
3. Conocimientos acerca de la empresa ( valores, ventajas
competitivas, políticas, procedimientos, reglamentos...).
4. Conocimientos acerca de su puesto de trabajo
(objetivos, estándares, funciones, competencias necesarias ...)
5. Conocimientos acerca del proceso de ventas desde la
prospectación, hasta el cierre de ventas y servicio posventa.
6. Uso de la documentación de ventas de la empresa.
7. Aritmética básica ( suma, resta, multiplicación, división,
porcentajes...)
8. Ortografía, comunicación oral y escrita.
9. Relaciones humanas y trabajo en equipo.
10. Marketing básico.
TOTAL ( SUMA DE POSITIVOS MENOS NEGATIVOS ) : 4
Competencias requeridas al vendedor (1)
Conocimientos Calificación de vendedores

1. Misión – Visión ( marco estratégico ) 1 2 3 4 5 6 7 8
2. Valores de la empresa.
3. Objetivos ( del área, departamento,
grupo y personales ).
4. Ventajas competitivas y estrategias.
5. Políticas ( venta, crédito, garantías).
6. Productos ( beneficios, ventajas,
características, margen, existencias).
7. Técnicas de Venta
8. Competencia ( estructura, ubicación,
productos, ventajas competitivas,
políticas).
9. Perfil del cliente.
10. Apoyos promocionales y
publicitarios.
11. Documentación de ventas. 5
Habilidades Calificación de vendedores

1. Preguntar. 1 2 3 4 5 6 7 8
2. Escucha activa.
3. Determinar necesidades del cliente.
4. Presentación de productos.
5. Manejo de objeciones.
6. Negociación.
7. Cierre de ventas.
8. Creatividad.
9. Manejo de conflictos y solución de
problemas.
10. Trabajo en equipo.
11. Administración del tiempo.
12. Supervisión ( para promoción ).
6
Actitudes Calificación de vendedores

1. Autoconocimiento. 1 2 3 4 5 6 7 8
2. Autoestima y auto aceptación.
3. Cooperación.
4. Servicio al cliente ( interno y externo ).
5. Ética personal.
6. Integridad.
7. Respeto.
8. Lealtad a la empresa.
9. Flexibilidad al cambio.
10. Resistencia a la presión y al stress.
7
Cómo están manejando el Proceso de Ventas y Necesidad de Capacitación
En qué forma lo está llevando a cabo: Deficiente Excelente

No. ETAPA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Prospectación:
2. Investigación del prospecto:
3. Contacto inicial :
4. Saludo y presentación personal:
5. Presentación del producto o servicio:
6. Trato y aprovechamiento de objeciones
y pretextos:
7. Cierre de ventas:
8. Apoyo al cliente en la conclusión del
negocio.
9. Servicio posterior a la venta:
Promedio obtenido:
8
Presupuestos de Ventas
Objetivos asignados a los vendedores

Requisitos
Requisitosque
quedeben
debenreunir
reunirlos
losobjetivos:
objetivos:
Precisos
Precisos(específicos,
(específicos,concretos,
concretos,nonogenéricos)
genéricos)
Cuantificables
Cuantificables(medibles,
(medibles,referidos
referidosaauna
unamagnitud)
magnitud)
Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)
Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)
Razonables
Razonables(alcanzables)
(alcanzables)

Expresiones
Expresionesque quepueden
puedenadoptar
adoptarlos
losobjetivos:
objetivos:

Volumen
Volumende deventas
ventas
- -Términos
Términosabsolutos
absolutosoorelativos
relativos(cuota,
(cuota,variación,
variación,término
términomedio)
medio)
- -Unidades vendidas o unidades monetarias
Unidades vendidas o unidades monetarias

Nuevosclientes
Nuevos clientes
- -Captación
Captaciónde denuevos
nuevosclientes
clientes
- -Volumen
Volumende deventas
ventasprocedente
procedentede denuevos
nuevosclientes
clientes
- -Penetración
Penetraciónen ennuevos
nuevosmercados
mercados(tipos
(tiposde
declientes,
clientes,área
áreageográfica)
geográfica)
Gastos de ventas
Gastos de ventas

Rentabilidad
Rentabilidadde delas
lasventas
ventas(margen)
(margen)
Número de visitas
Número de visitas

Distribución
Distribucióndeldeltiempo
tiempo
9
Que es un Son estimados que tienen como prioridad determinar

el nivel de ventas real y proyectado de una empresa,
Presupuesto para determinar limite de tiempo.
de Ventas?
¿Qué está ¿Porqué sucedió así?
sucediendo? ¿Cuáles son
las alternativas?
¿Cómo lo estamos
haciendo
respecto al plan? ¿Qué decisiones
Los Presupuestos nos podemos tomar?
¿Dónde estamos? permiten: ¿Cuál es el impacto
de nuestras decisiones?
¿Cómo organizamos Tomar Decisiones
nuestros recursos? ¿Hacia dónde
queremos ir?
¿Cómo logramos
nuestros objetivos?
¿Qué tenemos ¿Cómo nos comparamos

que hacer? con nuestros iguales?
10
Ventajas de los Presupuestos de Ventas
Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de

Marketing, Ventas y Producción al proveerlos con información
congruente y exacta.
Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las

ventas de la empresa.
Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y múltiples

escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.
Apoya las decisiones de Ventas al pronosticar los lineamientos de los

productos y las demandas para el Plan Maestro de Producción.
11
Limitaciones de los Presupuestos de Ventas
Están basados en estimaciones de ventas.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
Su ejecución no es automática, se necesita que los vendedores
comprendan su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración de
ventas. Es una herramienta.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la
gerencia de ventas.
La gerencia de ventas debe organizar sus recursos financieros,
establecer bases de operación sólidas y contar con elementos de apoyo
que ayuden a cumplir sus objetivos.
Se suele centrar el análisis solamente en información de tipo financiera.
12
¿Por qué suelen fracasar los Presupuestos de Ventas
Cuando sólo se estudian las cifras y cuadros del momento, sin

tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no está definida claramente la responsabilidad
administrativas del área de ventas y sus responsables no
comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se
presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas.
Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos
del área de ventas, se confían de los presupuestos y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
presupuestación.
13
Secuencia del Presupuesto Anual:
PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE
DE VENTAS OPERACION
• Presupuesto de Producción
ESTADOS DE • Requisiciones de Materia
RESULTADOS Prima y Compras
PRESUPUESTADOS • Gastos de Fabricación
• Costos de Producción
• Gastos de Venta
• Gastos de Administración
FLUJO DE EFECTIVO BALANCE GENERAL

14
Total
E F M A M J J A S O N D
Prod-1
Prod-2
Prod-3
….
Total
ventas
15
E F M A M J J A S O N D Total
Comisiones
Premios
Transporte
Garantías
Publicidad
Invitaciones
…
Total gastos
16
E F M A M J J A S O N D Total
Prod-1
•Previsto
•Real
•Desviación
Prod-2
•Previsto
•Real
•Desviación
….
17
Elementos
Elementos que
que lo
lo conforman:
conforman:
1.
1. Potencial
Potencial del
del mercado
mercado
2.
2. Potencial
Potencial de
de ventas
ventas
3.
3. Pronóstico
Pronóstico de
de ventas
ventas
4.
4. Cuota
Cuota de
de ventas
ventas
18
1. Potencial del mercado:

Es la estimación de las ventas de un producto (bien o
servicio)
- En un mercado específico
- Durante un tiempo determinado
- En condiciones ideales
2. Potencial de ventas
Es la estimación de las ventas razonables que espera
realizar la empresa en condiciones ideales.
Suelen ser inferiores al potencial del mercado
19
3. Pronóstico de ventas
Es la estimación de las ventas en dinero o unidades de
un producto o productos, para un período futuro.
Suelen ser inferiores al potencial de ventas e incluyen:
Portafolio de producto a ofrecer

Mercado objetivo
Área geográfica donde se ejecutará
Período de tiempo para su ejecución
Plan de mercadeo (objetivos, mezcla de mercadeo y
planes de acción)
20
4. Cuota de ventas
Son las metas asignadas a una unidad de marketing
- Vendedor
- Territorio
- Sucursal
- Zona
- Distribuidor
- Distrito
21
Pronósticos de Ventas
1. Métodos Subjetivos 2. Métodos Objetivos

No dependen de enfoques Dependen de enfoques
analíticos o cuantitativos analíticos o cuantitativos
a. Expectativas de los clientes a. Prueba de mercado

b. Equipos de ventas b. Análisis de series temporales
c. Panel de ejecutivos c. Análisis estadístico de la
demanda
d. Panel de expertos
22
1a. Expectativa de los clientes

Es conocido como el método de las intenciones del
comprador ya que depende de las respuestas de los
consumidores en cuanto al consumo o las compras
que esperan realizar del producto.
Reflejan más el potencial del mercado que el
pronostico de ventas, ya que define las necesidades
de los consumidores que no han sido explotadas.
23
Ventajas del método Desventajas del método

expectativa de los expectativa de los
clientes clientes:
- Las estimaciones - Los clientes deben ser

vienen directamente de pocos y estar muy bien
la fuente. definidos.
- La información sobre el - No funciona bien en bienes
uso del producto suele de consumo.
ser muy detallada. - Dependen de la exactitud
- La información ayuda a de las estimaciones del
planear estrategias de cliente (son más exactas
marketing. cuando existe una buena
- Puede ser muy útil para relación de confianza).
el pronóstico de - Es un método costoso y
productos nuevos. lento de realizar. 24
1b. Equipos de ventas

Aquí lo que interesa es la opinión de los
vendedores de campo y cada uno expone cuanto
espera vender durante el periodo del pronóstico,
estas estimaciones suelen ajustarse en los
distintos niveles en donde se va revisando el
presupuesto.
El resultado final hacia la empresa es el resultado
del análisis de cada director de equipo zonal,
regional, etc.
25

equipos de ventas: equipo de ventas:
- Prejuicios del personal

- Es dado por las personas de ventas por intereses
con la responsabilidad del personales.
resultado, que lo hace más - Conocimiento profundo
exacto. de los directores de
- El pronostico esta equipo de su gente
disponible por unidades de para filtrar esos
mercadeo, ayudando al prejuicios.
control y dirección del
esfuerzo de ventas.
26
1c. Panel de ejecutivos
Responde a un sondeo formal o no de la

opinión de ejecutivos internos claves, sobre
las posibilidades de ventas.
Estas opiniones se combinan y promedian;

las divergencias se ajustan en un análisis de
grupo.
27

panel de ejecutivos: panel de ejecutivos:
- Fácil y rápido de - Costoso (horas hombre

involucradas, transporte,
realizar.
telecomunicaciones).
- No requiere el uso de - Dispersa la responsabilidad
estadísticas. del resultado.
- Usa el conocimiento - Responde a la dinámica de
colectivo. interacción del grupo
(directores predominantes)
28
1d. Panel de expertos

Responde a la opinión de expertos (internos y
externos) que preparan sus pronósticos con datos,
cifras e información del entorno.
Para la exactitud del pronóstico, un tercero
retroalimenta a cada uno con el compendio de las
propuestas, conservando en anonimato la fuente e
incluyendo las notas del por que en aquellas que se
alejan de la media.
Este proceso se repite hasta que las estimaciones
converjan.
29

panel de expertos: panel de expertos:
− Minimiza los efectos de − Es muy costoso

la dinámica de grupos
del método panel de − Puede tomar mucho
ejecutivos tiempo hacerlo
− Utiliza información
estadística
30
2a. Prueba de mercado

Se pone un producto a disposición de los
compradores en uno o varios territorios de prueba.
Luego se miden las compras y la respuesta del
consumidor a diferentes mezclas de marketing.
Con base en esta información se proyectan las
ventas para unidades geográficas más grandes.
Muy utilizado para productos nuevos o mejorados.
31

prueba de mercado: prueba de mercado:
- Muestra las reacciones - Alerta a los

competidores.
del mercado ante el
producto. - Costoso.
- Es lento para la
- Permite evaluar la implementación.
eficacia del plan de
- Difícil evaluar con
marketing. exactitud el nivel de
- Útil en productos demanda inicial y la
nuevos de consumo recompra.
masivo.
32
2b. Análisis de series temporales
Se pronostica en base a las ventas históricas.
El más sencillo, es pronosticar un crecimiento

vegetativo (índices de natalidad para unidades, IPC
para dinero) sobre las ventas actuales.
Los más complejos:

- Promedios móviles
- Uniformidad exponencial
- Desglose
33
Ventajas del método de Desventajas del método de

análisis de series análisis de series
temporales:
temporales temporales:
- Objetivo y económico. - No es practico para

- Se basa en hechos productos nuevos.
(usa datos históricos). - Es necesario tener presente
factores de tendencia,
estacionalidad, ciclicidad en
el mercado y ciclo de vida
del producto.
34
• Promedios Móviles
Considera como pronostico del año

siguiente, el promedio de los últimos n
años
35
Ejemplo Método Promedios Móviles
Promedios Promedios
Ventas Móviles Móviles
Año Reales 2 años 4 años
1993 3200
1994 2980
1995 3150 3090
1996 3597 3065
1997 3812 3374 3232
1998 3689 3705 3385
1999 3740 3751 3562
2000 3903 3715 3710
2001 4028 3822 3786
2002 4256 3966 3840
2003 3989 4142 3982
2004 4150 4123 4044 36
• Uniformidad exponencial
Es el mismo método de promedios

movibles, adicionado el concepto de
diferencia en el peso proporcional de los
años promediados
37
Ejemplo Método Uniformidad Exponencial
Promedios Uniformidad Promedios Uniformidad
Ventas Móviles Exponencial Móviles Exponencial
Año reales 2 años 2 años 4 años 4 años
40-60% 40-30-20-10%
1993 3200
1994 2980
1995 3150 3090 3068
1996 3597 3065 3082
1997 3812 3374 3418 3232 3300
1998 3689 3705 3726 3385 3532
1999 3740 3751 3738 3562 3654
2000 3903 3715 3720 3710 3725
2001 4028 3822 3838 3786 3802
2002 4256 3966 3978 3840 3899
2003 3989 4142 4165 3982 4065
2004 4150 4123 4096 4044 4068
38
• Desglose
Suele aplicarse a datos mensuales o

trimestrales en los que existe evidencia de
estacionalidad y se quiere pronosticar no solo el
año, sino también los períodos.
Se busca así aislar la tendencia, la ciclicidad, la

estacionalidad y la aleatoriedad.
39
Ejemplo Método Desglose
Trimestre Promedio
año 1 2 3 4 Total trimestral
2000 82,8 105,8 119,6 151,8 460,0 115,0
2001 93,1 117,6 122,5 156,9 490,1 122,5
2002 92,0 122,4 132,6 163,2 510,2 127,6
2003 95,3 129,0 151,3 185,0 560,6 140,2
2004 120,1 138,1 162,2 180,2 600,6 150,2
5 años prom. 96,7 122,6 137,6 167,4 524,3 131,1
Índice estacional 73,7 93,5 105,0 127,7
40
2c. Análisis estadístico de la demanda
Busca establecer mediante el análisis de

regresiones matemáticas la relación entre las
ventas y algunos factores importantes que las
afectan.
Lo importante aquí es identificar esos factores.
Ejemplo: En una empresa cementera, se podrían

emplear licencias de construcción aprobadas,
tendencias de las tasas de interés, IPC, etc. 41
La elección del método o métodos dependerá de:
Los costos involucrados.

Del propósito del pronóstico.
De la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas.
Del tiempo disponible para hacer el pronóstico
Del tipo de producto
De las características del mercado
De la disponibilidad de la información necesaria
Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

42
Trascendencia de los Pronósticos de Ventas
PRONOSTICO DE VENTAS EN UNIDADES Y VALORES
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRESUPUESTO DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACION
PRESUPUESTO DE INVENTARIOS
PRESUPUESTO TESORERO
ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA
43
Cuotas de Ventas
Son la meta del vendedor

Sirven para la planeación de las utilidades
Sirven para la planeación de las actividades del equipo
de ventas
Son un elemento motivador, (retador), para el
vendedor
Generalmente son inferiores al potencial de ventas y
ligeramente superiores al pronostico de ventas
Deben ser:
- Alcanzables con un esfuerzo normal
- Fáciles de entender
- Cubrir todos los criterios de evaluación
- Oportunas
- Medibles 44
Cuotas de Ventas
1. Volumen de ventas
Fijación de las cuotas de
ventas, por: 2. Actividades
3. Criterios financieros
1. Volumen de ventas
Están relacionadas con el potencial del
territorio, son fácilmente entendibles y de
amplia aceptación por los vendedores.
Se expresan normalmente en dinero, en
unidades o en puntos.
45
Cuotas de Ventas
2. Actividades
Reconocimiento de los esfuerzos del vendedor:
- Visitas a cuentas nuevas
- Número de correos a clientes en perspectiva
- Número de propuestas presentadas
- Total de demostraciones realizadas
- Llamadas de servicio posventa
- Reunión con distribuidores
- Etc.
46
Cuotas de Ventas
3. Criterios financieros
Involucran al vendedor en las repercusiones del tipo
de productos que venden, los descuentos que
otorgan, el tiempo que invierten en la venta, las
utilidades por cliente, etc.
Los elementos de medición más utilizados son: el
margen bruto, la utilidad neta, los gastos de ventas.
Produce Motivación a los Vendedores.

Ventajas Pone a los Vendedores en el Ojo de la Empresa.
de las
Cuotas de Es fácil de Comprender y de Evaluar.
Ventas Es punto de referencia para Costos, Asignación de
Gastos, etc.
47
Cuotas de Ventas
Las Cuotas y las Variaciones Estacionales
Aunque una empresa debe tratar de no tener estacionalidad en sus ventas, en la
práctica existe una estrecha relación entre las cuotas y las variaciones
estacionales:
Ejemplo: Si las ventas totales anuales han sido en promedio durante los últimos
tres años de: 1, 820 unidades.
Si las ventas promedio de enero han sido en promedio durante los últimos tres
años de: 128 unidades.
Si las ventas promedio del mes de febrero han sido durante los últimos tres años
de: 136 unidades.
El índice estacional de enero será de 128 entre 1,820 = 0.070329 ( 7.032 % )
El índice estacional de febrero será de 136 entre 1,820 = 0.074725 ( 7.47 % )
Si para el próximo año se prevén 2,712 unidades ( + 49.01 ) las variaciones
estacionales para enero y febrero serán de:
Enero: ( 2,712 por 0.070329 ) = 190.73 unidades.
Febrero: ( 2,712 por 0.074725 ) = 202.65 unidades. 48
Cuotas de Ventas
Factores que deben considerarse al establecer las Cuotas de Ventas
Realidad: Se señale con base en datos reales. No se confunda

lo que se puede vender con lo que se desea vender.
Equidad: No tiene que ser igual para todos los vendedores.
Debe tomarse en cuenta las posibilidades de la zona
en la que actúa.
Flexibilidad: Deben establecerse de modo que permitan su
adaptación a circunstancias variables.
Incentivación: El sobrepasar una cuota debe representar para el
vendedor un premio adicional por el esfuerzo
adicional realizado.
49
Tamaño del Equipo de Ventas
¿Cuál es su importancia de determinar el tamaño

óptimo del Equipo de Ventas?
Lograr el cubrimiento de todo el mercado objetivo

Controlar los costos de la operación de promoción
Cumplimiento de la estrategia de marketing
Métodos para - Método de la Carga de Trabajo

determinar el
tamaño óptimo - Método de Talley
del equipo de - Método de Zeyl y Dayan
ventas - Método Incremental
50

Método de la Carga de Trabajo
1. Elaborar un listado de clientes actuales en orden

descendente de volumen de ventas, en un período
determinado.
2. Calcular el porcentaje de ventas de cada cliente con
respecto al total.
3. Clasificar a los clientes:
Ley de Porter Henry

20% Clientes = 80% ventas
30% Clientes = 15% ventas
50% Clientes = 5 % ventas
51

4. Determinar del número de visitas:
Grupo 1 (20%) Semanalmente

Grupo 2 (30%) Quincenalmente
Grupo 3 (50%) Mensualmente
5. Calcular el número de visitas que se deben realizar

anualmente, por cada grupo de clientes, y para los tres
grupos:
N°de clientes de cada grupo x N°de visitas anuales
6. Definir el número de visitas que un vendedor puede

realizar diariamente.
52

7. Calcular el número de visitas que un vendedor

puede realizar en el año:
N°de visitas diarias x N°de días hábiles
8. Calcular el número de vendedores que es

necesario contratar.
N°total de visitas anuales que hay que realizar

N°total de visitas de un vendedor en el año
53

Ejemplo Método de la Carga de Trabajo
Una empresa requiere calcular el Número de vendedores que requiere
sabiendo que tiene 500 clientes, segmentados en tres tipos y cuenta con la
siguiente información:
Tiempo x
Tipo de N° de Frecuencia de Visita Cálculo Total
Cliente Clientes Visita al Mes (horas) Horas/Mes Horas/Mes
A 70 8 1,5 70x8x1,5 840
B 230 4 1 230x4x1 920
C 200 2 0,5 200x2x0,5 200
Totales 500 1960
Adicionalmente, la empresa sabe que el tiempo desplazamiento de los

vendedores es del 8%, el de Administración del 9%, los vendedores laboran de
lunes a viernes 8 horas al día.
54

Ejemplo Método de la Carga de Trabajo
El resultado obtenido corresponde al número de horas al mes que se

requieren para atender los 500 clientes. Ahora se requiere calcular las
Horas efectivas de visitas por vendedor, es decir, descontar de las
horas laborales los tiempos de administración y desplazamiento: 8
horas/día de lunes a viernes = 160 Horas/mes, menos el 17% = 132
Horas/Mes Efectivas. Ahora si podemos dividir el total de horas que
requiere el mercado sobre las Horas/Mes Efectivas por vendedor:
1960/132 = 14,85 Por tanto se requieren 15 Vendedores.
Ejercicio: Calcular el número de vendedores que requiere la

empresa del ejemplo anterior considerando que los clientes
Tipo A son 100, los tipo B son 150, los tipo c son 250 y los
vendedores trabajan adicionalmente los sábados y destinan
solo el 2% a tiempos de Administración.
55

● Ventajas:
- Fácil de entender
- Reconoce la importancia relativa de los clientes
- La información necesaria es fácil de obtener
● Desventajas:
- No considera la respuesta diferente de los clientes
al mismo esfuerzo de marketing
- No considera la rentabilidad de la relación con el
cliente (costos de atención, margen de la mezcla de
compras)
- Considera la misma eficiencia en la utilización del
tiempo frente al cliente en todos los vendedores 56

Método de Talley
i = Distintos tipos de clientes.

(i = 1,2,3...n)
Ni = Número de clientes del tipo i
Ki = Número de visitas que requiere, por
período , un cliente del tipo i
Zi = Número máximo de visitas que puede un
vendedor realizar por período, al tipo
de cliente i
57

Método de Talley
Tamaño de la fuerza de ventas: i = Distintos tipos de

clientes.
Ni = Número de clientes del
tipo i
n = K1 N1 + K2 N2 + ... Kn Nn = ∑ Ki Ni Ki = Número de visitas que
Z1 Z2 Zn Zi requiere por período , un
cliente del tipo i
Zi = Número máximo de
visitas que puede un
APLICACIONES: vendedor realizar por
período, al tipo de cliente i
A) El tamaño de la fuerza de ventas
B) La asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de

cliente
58

Ejemplo Método de Talley
La empresa Zeco, S.A, tiene clasificados sus clientes en cuatro

categorías: A, B, C y D.
A: 100 clientes con compras superiores a 5 millones

B: 50 clientes cuyas compras están entre 3 y 5 millones
C: 100 clientes cuyas compras están entre 1 y 3 millones
D: 150 clientes con una facturación menor a 1 millón
VISITAS
Tipo de cliente Zi Ki Zi = número máximo de

visitas por período.
A 20 10
Ki = número de visitas
B 25 8
que requiere por período
C 30 6
D 30 4 59

Ejemplo Método de Talley
Determinar:
1. El tamaño de la fuerza de ventas

2. Asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.
Solución:
n = Ki N1 + K2 N2 + K3 N3 + K4 N4
Z1 Z2 Z3 Z4
n = 10 100 + 8 50 + 6 100 + 4 150
20 25 30 30
n = 50 + 16 + 20 + 20 = 106 los vendedores de Zeco
La distribución de Categoría A = 50 - Categoría B = 16

vendedores por
categorías de los clientes Categoría C = 20 - Categoría D = 20
es la siguiente:
60

Método de Zeyl y Dayan
El enfoque de la venta irregular: Compras

ocasionales.
Ej: Electrodomésticos (venta no repetitiva)
Tamaño de la fuerza de ventas:
n= Total del trabajo de la fuerza de ventas

Total del trabajo de un vendedor
EL TOTAL DE TRABAJO se calcula EL TOTAL DEL TRABAJO DE UN
en función del objetivo fijado VENDEDOR es un valor promedio
(volumen de ventas, margen de o estándar que corresponde
contribución, utilidad, número de estimar a la empresa (cuota de
visitas, nuevos clientes, etc.). ventas, número de pedidos, etc.).61

El enfoque de la venta regular: Compras repetitivas ej.

Consumidor Compras diarias,
Detallista Aprovisionamiento,
Industrial Materia prima.
Tamaño de la fuerza de ventas:
DOS SUPUESTOS
1. DURACIÓN CONSTANTE DE LAS 2. DURACIÓN VARIABLE DE LAS

VISITAS: El tiempo de cada visita es el VISITAS: La duración de las visitas
mismo, independientemente del tipo de está en función de la categoría del
cliente visitado. cliente.
El número de visitas está en función de El número de visitas es mayor para

la categoría del cliente. los clientes importantes.
62

● Ventaja:
Fácil de entender
● Desventajas:
- La dimensión del equipo de ventas es consecuencia del
presupuesto de ventas y no de la estrategia de marketing.
- Todos los vendedores se consideran con la misma productividad,
desconociendo:
- Las capacidades individuales
- El potencial del territorio individual
- El nivel de competencia dentro de su territorio
- No considera la improductividad latente en la rotación del personal
- No considera la rentabilidad esperada para el territorio o línea de
productos.
63

Ejemplo Método de Zeyl y Dayan – Duración constante de la visita
Una empresa de distribución tiene establecidas cuatro

categorías de clientes:
A: Tiendas tradicionales
B: Supermercados
C: Hipermercados
D: Grandes almacenes
Categoría No de clientes No de visitas
anuales
A 1.000 25
B 200 50
C 20 75
D 10 100
64

Ejemplo Método de Zeyl y Dayan – Duración constante de la visita
Un vendedor puede realizar 1.000 visitas al año.

Determinar el tamaño de la fuerza de ventas:
Solución:
Categoría No de clientes No de visitas Total visitas

anuales
A 1.000 25 25.000
B 200 50 10.000
C 20 75 1.500
D 10 100 1.000
El total de visitas necesarias es de 37.500

n = 37.500 / 1.000 = 37.5
Se necesitan 38 vendedores 65

Ejemplo Método de Zeyl y Dayan – Duración variable de la visita
Una empresa de distribución tiene establecidas 4

categorías de clientes.
Categoría No de clientes Duración No de

1.000 visitas (Hrs) visitas(año)
A 200 1,5 25
B 20 2,0 50
C 10 2,5 75
D 3,0 100
Un vendedor dispone de 2.000 horas anuales.

Determinar el tamaño de la fuerza de ventas. 66

Ejemplo Método de Zeyl y Dayan – Duración variable de la visita
Solución:
Categoría No total Duración una Duración del total
visitas visita de visitas (horas
(Hrs) anual)
A 25.000 1,5 37.500
B 10.000 2,0 20.000
C 1.500 2,5 3.750
D 1.000 3,0 3.000
n = 64.250 / 2.000
n = 32, 125
Se necesitan 33 vendedores
67

Método Incremental
El número de vendedores esta determinado

por la medida en que el incremento en
utilidades que produce su suma, supere el
incremento de costos.
∆UT ≥ ∆CT
∆UT : Incremento utilidades totales del equipo de
ventas
∆CT : Incremento costos del equipo de ventas
68

Método Incremental
● Ventaja:
Es congruente con la realidad empírica, que a medida
que crece el número de vendedores, se reduce la
utilidad individual.
● Desventajas:
Es difícil de implementar antes las dificultades en:
- Estimar el incremento de ventas por rediseño de
territorios
- Estimar la rentabilidad por la nueva mezcla de ventas
69
Compensación
Preguntas Iniciales
- Cómo es la compensación de su empresa?

- Considera adecuado o no el sistema actual de
compensación de ventas?
- Qué objetivo se busca con ese sistema de
compensación?
- Cuál es el objetivo de largo plazo en la atención del
mercado objetivo?
- Cómo se entrelazan la compensación actual y los
objetivos de ventas y mercadeo?
- Cómo se evalúa a la fuerza de ventas?
- Qué relación hay entre los parámetros de evaluación y
la compensación actual?
- Cuándo fue la ultima vez que se reviso el sistema de
compensación en su empresa? 70
Compensación
En el siglo XXI se están revaluando los métodos

para determinar el éxito y desde luego los sistemas
de remuneración de los vendedores que están
atados a este éxito.
Adicional al concepto de “resultados”, hoy también

se compensa por:
- Creación de lealtad
- Nivel de satisfacción de los clientes
- Conductas de orientación al servicio
71
Compensación
En otras palabras el desafió es lograr

compensaciones que consideren:
La venta (actividades y resultados financieros)
La posventa (actividades y resultados de
satisfacción)
La agregación de valor a través del
funcionamiento de
La solución entregada (conocimientos y labor de
asesoría y consultoría)
Objetivo: La búsqueda de satisfacción y
lealtad de los clientes 72
Compensación
La lealtad medida como la repetición de

compras
La satisfacción se puede medir con preguntas

como:
Habilidad del vendedor para integrar las necesidades

del cliente con las soluciones de su empresa?
Conocimiento del vendedor de sus productos?
Conocimiento del vendedor del proyecto del cliente?
Habilidad del vendedor para facilitar al cliente el
proceso de compra y contratación
73
Compensación
Los sistemas de remuneración e

incentivos son la fuente más importante
por si sola de la motivación del vendedor.
Aunque la remuneración económica es el
centro de cualquier plan de compensación,
los incentivos no monetarios desempeñan
una función importante en la motivación de
los vendedores.
74
Compensación
Tipos de Compensación de la Fuerza de Ventas:
ECONOMICAS Salario Base
Comisiones
Incentivos
Bonos
Compensación variable
Prestaciones
Premios
Todas las anteriores
NO ECONOMICAS Bienestar general
Reconocimiento
Felicitaciones
Asensos - Plan de carrera
Capacitaciones – competencias
Clima laboral
Horarios y jornadas
Ubicación 75
Compensación
Preguntas a resolver en un programa

exitoso de compensación.
Qué método de compensación es el más

adecuado para motivar las actividades
especificas de ventas, en situaciones de
ventas especificas?
Qué porcentaje de la compensación total debe
corresponder a un programa de incentivos?
Cuál es la mezcla adecuada de incentivos
financieros y no financieros para motivar la
fuerza de ventas?
76
Compensación
Procedimiento para Diseño Programa de Compensación
Decidir la forma
de los incentivos
• Evaluar la situació
situación y los - Comisió
Comisión
objetivos de ventas de la empresa SI - Bonos
• Determinar que aspectos - Concursos
del desempeñ
desempeño hay que
premiar
• Evaluació
Evaluación de la valoració
valoración ¿Compensació
Compensación Proporció
Proporción adecuada
del vendedor a los premios por incentivos? de los incentivos en la
• Decisió
Decisión de la mezcla adecuada compensació
compensación
de compensació
compensación
• Nivel apropiado de la
compensació NO
compensación total
Incentivos no
financieros Comunicació
Comunicación del
- Ascensos programa a los
- Reconocimiento vendedores
77

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Principios y Objetivos

Ventas del Marketing

Los elementos de las competencias laborales

1. Conocimientos del mercado ( del cliente y su comportamiento ).

Conocimientos Calificación de vendedores

Competencias requeridas al vendedor (2)

Habilidades Calificación de vendedores

Competencias requeridas al vendedor (3)

Actitudes Calificación de vendedores

Cómo están manejando el Proceso de Ventas y Necesidad de Capacitación

En qué forma lo está llevando a cabo: Deficiente Excelente

Que es un Son estimados que tienen como prioridad determinar

¿Qué tenemos ¿Cómo nos comparamos

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de

Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las

Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y múltiples

Apoya las decisiones de Ventas al pronosticar los lineamientos de los

Están basados en estimaciones de ventas.

Cuando sólo se estudian las cifras y cuadros del momento, sin

Secuencia del Presupuesto Anual:

FLUJO DE EFECTIVO BALANCE GENERAL

1. Potencial del mercado:

Portafolio de producto a ofrecer

Son las metas asignadas a una unidad de marketing

1. Métodos Subjetivos 2. Métodos Objetivos

a. Expectativas de los clientes a. Prueba de mercado

1a. Expectativa de los clientes

Ventajas del método Desventajas del método

- Las estimaciones - Los clientes deben ser

1b. Equipos de ventas

Ventajas del método Desventajas del método

- Prejuicios del personal

1c. Panel de ejecutivos

Responde a un sondeo formal o no de la

Estas opiniones se combinan y promedian;

Ventajas del método Desventajas del método

- Fácil y rápido de - Costoso (horas hombre

1d. Panel de expertos

Ventajas del método Desventajas del método

− Minimiza los efectos de − Es muy costoso

2a. Prueba de mercado

Muy utilizado para productos nuevos o mejorados.

Ventajas del método Desventajas del método

- Muestra las reacciones - Alerta a los

2b. Análisis de series temporales

Se pronostica en base a las ventas históricas.

El más sencillo, es pronosticar un crecimiento

Los más complejos:

Ventajas del método de Desventajas del método de

- Objetivo y económico. - No es practico para

Considera como pronostico del año

Es el mismo método de promedios

Suele aplicarse a datos mensuales o

Se busca así aislar la tendencia, la ciclicidad, la

año 1 2 3 4 Total trimestral

2000 82,8 105,8 119,6 151,8 460,0 115,0

2001 93,1 117,6 122,5 156,9 490,1 122,5

2002 92,0 122,4 132,6 163,2 510,2 127,6

2003 95,3 129,0 151,3 185,0 560,6 140,2

2004 120,1 138,1 162,2 180,2 600,6 150,2

5 años prom. 96,7 122,6 137,6 167,4 524,3 131,1

Índice estacional 73,7 93,5 105,0 127,7

2c. Análisis estadístico de la demanda

Son la meta del vendedor

Produce Motivación a los Vendedores.

Realidad: Se señale con base en datos reales. No se confunda