CURSO:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

LICENCIADA:
HUAMÁN CAMACHO; Leonor

DIÁGNOSTICO DE LA AGROFERRETERÍA
“NISSI”

Presentado por:
 BALDEÓN CABELLO, Milagros
 CÁRDENAS RÍOS, Lynn
 HUAYTÁN TUCTO, Luzmila
 JARAMILLO MAYTA, Mildré
 MALLQUI SÁNCHEZ, Andrea
 SAGUMA VALLES, María

TINGO MARIA – Perú.

Ciclo V – 2016
1
 DEDICATORIA
 A Dios.
 Nuestros padres.
 Docentes
 Amigos.
 E. Administración
 U.N.A.S

2
 AGRADECIMENTO

 A Dios por darnos vida, mantenernos con buena salud y ser nuestra guía en
cada momento de nuestras vidas.

 A nuestros padres por darnos la oportunidad de educarnos aconsejándonos

a trazar nuestras metas y objetivos. Por apoyarnos en este inicio de nuestra
vida universitaria, quienes con amor, ejemplo y sabiduría saben guiarnos por
el camino correcto para ser unas personas responsables, constantes y
honestas formadas en principios enfocadas en el desarrollo de la humanidad.

 A nuestra docente del curso (Doc. HUAMÁN CAMACHO; Leonor) del curso
por su paciencia y tiempo que nos da en todo el transcurso del ciclo, así como
la formación profesional que nos brinda a través de sus conocimientos que
nos está permitiendo realizar este trabajo.

3
 INTRODUCCIÓN

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja
el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse
que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores. Por esto todas las empresas deben tener claro cuál
es su razón de ser en el mercado, hacia a donde quieren llegar, cuándo, cómo y
con qué recursos se debe contar, y aún más importante, sabérselo transmitir a sus
empleados.

Este trabajo expondrá los resultados obtenidos del análisis de la AGRO

FERRETERIA NISSI. Este análisis no solamente se basa en la parte interna de la
organización, sino que abarca un análisis externo, del sector y del entorno, donde
se mostrará que la falta de planeación estratégica en una organización es perjudicial
para la empresa.

4
 CAPÍTULO I:
GENERALIDADES

5
1.1. DATOS PRINCIPALES O GENERALES

NOMBRE COMERCIAL : Agro ferretería “NISSI”

RUC : 20600630840
RAZÓN SOCIAL : NEGOSER “NISSI” S.C.R. Limitada
RUBRO : Línea ferretera y Otros
AÑOS DE FUNCIONAMIENTO: 09 años
PROPIETARIO : Reynoso Requiz; Franco Edward
Nº DE TRABAJADORES : 07 trabajadores
TELÉFONO : (062) 406861
UBICACIÓN : Jr. Callao Nº 247 – Tingo
CAPITAL : S/. 78,000.00
ENTE REGULADOR : SUNAT

6
1.2. ANTECEDENTES
1.2.1 RESEÑA HISTORICA

NEGOSER “NISSI” S.C.R.Ltda es una empresa especializada en el suministro

de productos y equipos relacionados a la construcción y el sector agrónomo,
inició sus actividades en el:
 2008 con un puesto en el mercado, con un pequeño capital de s/ 8,000 que
puso el Sr. Walter Reynoso Cueva, papá del actual Gerente.
Esta empresa comenzó por la necesidad de mantenerse activos; padre, hijo e
hija. Empezaron con un puesto en el mercado, la cual era administrada por Deyci
Reynoso Requiz (hija), quien terminaba la carrera de contabilidad en la
Universidad Nacional Agraria de la Selva por tanto tenía la capacidad de manejar
los registros de compra y venta.
Franco Edward; Reynoso Requiz (hijo) se encargaba de atención y pedidos,
estaba a mediados de estudio y como no había tiempo se retiró 2 ciclos de la
UNAS.
Con esfuerzo y dedicación convirtieron a la ferretería en un patrimonio familiar.
 2009 hecho lamentable sucedió en el 14 de noviembre, la hija falleció y todo
se quiso derrumbar.
Para ello la empresa ya iba creciendo poco a poco, ya se veía más clientes; y fue
ahí cuando el joven Reynoso Requiz; Franco toma las riendas de la empresa.
 2009 se abrió una sucursal en el Jr. Cayumba con un préstamo de S/. 50.000
por un plazo de 1 año, en ese entonces parecía imposible pagar ese monto en
poco tiempo, pero se logró. El negocio fue creciendo en ambos lugares (Mercado
y Jr. Cayumba). Para ese entonces ya contaban con 3 locales y no se abastecía
para controlarlos y administrarlos, entonces cancelaron el local del mercado; el
del Jr. Cayumba los padres quedaron bajo administración y Franco Reynoso,
Requiz se quedó con el local actual, que se encuentra situado en el Jr. Callao N°
247 – Tingo María.
El traslado al nuevo local conllevo trabajar de una manera audaz por que el
alquiler era superior al del local anterior, pero daba para mantenerse en el
mercado, ahora las ventas se han incrementado gracias al reconocimiento de los

7
clientes. En la actualidad participamos como proveedores de materiales para los
principales proyectos de las diversas instituciones de la provincia y demás.

 2015 el 20 de julio, la empresa queda formalmente registrada en la SUNAT,

bajo la dirección del Sr. Franco Reynoso Requiz.
 El joven Franco Reynoso Requiz ya no volvió a la UNAS a continuar con sus
trámites, porque necesita estar el mayor tiempo posible en la empresa.
 El nombre NISSI, significa “Jehová es mi bandera” lo pusieron los papás del
actual Gerente, como ellos son cristianos optaron por ello.
1.2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
NISSI es una empresa familiar de 9 años de permanencia en el mercado
dedicada a la venta y distribución de una amplia gama de productos. La cobertura
de la empresa es todo Tingo María.
Dentro de los tipos de productos que NISSI maneja se encuentran:
- Material ferretero
- Insumo ferretero
- Herramientas
- Material DE construcción
- Barniz
- Herramienta para industria
- Material de construcción
- Herramienta mecánica
- Distribución ferretera
- Material agrónomo
- Tubería

8
1.2.3. ORGANIGRAMA

GERENTE
GENERAL

CONTABILIDAD

COMPRAS VENTAS ALMACEN

1.2.4. FUNCIONES:
GERENTE: Es el representante ejecutivo de la empresa, tanto en
responsabilidades como en funciones.
CONTABILIDAD: es un proceso necesario que sirve para conocer los estados
patrimoniales de la misma. Es prácticamente imposible tener un manejo
razonable de una organización sin conocer con exactitud sus números y
circunstancias patrimoniales.
COMPRAS (Abastecimiento): las compras gestionan la adquisición de
materiales para el funcionamiento de la empresa.

VENTAS: Conjunto de recursos dedicados directamente a tareas de ventas. La

administración es encargada de organizar esos recursos es la dirección de
ventas. Controladas y tiene que adaptarse a las medidas de reconducción
necesarias para la consecución del objetivo.
CAJA: Se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y
procedimientos de control necesarios para salvaguardar los recursos financieros
de la entidad, y atendiendo con oportunidad y competencia en las solicitudes de
pago de los diferentes compromisos contraídos por la empresa.
ALMACEN: es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar,
proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de
ser requeridos para a la administración, la producción o a la venta de artículos o
mercancías.

9
CAPITULO II:
DIAGNOSTICO
SITUACIONAL

10
2.1. ANALISIS EXTERNO
2.1.1. ANALISIS MACRO ENTORNO
2.1.1.1. FACTOR ECONOMICO
En el siguiente grafico se muestra que el sector construcción ha aumentado
en los años 2016 y 2017 a diferencia del año 2015 que disminuyo con
respecto al año 2014.
Cuadro Nº 01

Los principales indicadores en el sector construcción son:

PRINCIPALES INDICADORES DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN, 2006 - 2012

Indicador 2006 2007 P/ 2008 E/ 2009 E/ 2010 E/ 2011 E/ 2012 E/
VAB Construcción
(Variación %) 14.8 16.6 16.5 6.1 17.4 3.0 14.8
Cemento (tonelada)
Producción 5 782 419 6 231 023 6 921 7 228 8 396 294 8 593 10 005 805
735 993 292
Despacho Total 1/ 5 714 305 6 183 229 6 777 7 084 8 212 231 8 465 9 921 353
088 998 286
Despacho Local 1/ 5 081 061 5 850 215 6 714 7 083 8 194 838 8 397 9 720 364
772 147 775
Exportación 633 244 333 014 62 316 1 851 17 394 67 512 200 989
Importación 44 333 100 291 221 559 173 610 325 883 404 774 451 645
Consumo Interno 5 125 394 5 950 506 6 936 7 256 8 520 721 8 803 10 156 253
2/ 331 757 282
Venta Total 5 673 401 6 211 095 6 802 7 095 8 235 626 8 590 9 721 493
919 487 172
Venta Local 5 039 996 5 878 081 6 740 7 093 8 218 233 8 570 9 515 989
590 636 346
Asfalto (Miles
barriles)

11
 Venta Interna 729 873 975 1 495 1 765 1 414 1 351

1/ Destinada a la construcción.
2/ A partir del 2011 se consideran las importaciones que ingresan al circuito económico.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Empresas Productoras de Cemento, Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria y Ministerio de Energía y Minas.
2.1.1.2. GEOGRAFICO
Cuadro N.º 03
VENTA LOCAL DE CEMENTO POR EMPRESA, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2012
(Toneladas)
Departamento Total Unión Cementos Yura Cemento Cementos Caliza
Andina de Pacasmayo Sur Selva Cemento
Cementos Inca
2012 9 515 5 104 320 2 043 172 1 494 507 505 213 420 152 733
989 840
Amazonas 254 - 250 232 - - 4 271 62
565
Áncash 256 116 177 137 899 - - - 2 751
827
Apurímac 139 39 261 - 98 937 - - 838
036
Arequipa 681 - - 681 - - -
531 531
Ayacucho 206 204 285 - 2 628 - - -
913
Cajamarca 198 - 198 370 - - - 379
749
Cusco 437 3 838 - 434 - - -
875 037
Huancavelica 66 508 66 508 - - - - -
Huánuco 177 160 815 - - - - 16 766
581
Ica 339 273 010 - 28 835 - - 37 741
586
Junín 521 518 416 - - - - 3 049
465
La Libertad 596 - 587 199 - - - 9 737
936
Lambayeque 486 - 483 878 - - - 3 073
951
Lima 3 472 3 398 109 - - - - 74 507
616
Loreto 121 87 751 - - - 29 738 3 591
080
Madre de Dios 44 934 - - 312 44 622 - -
Moquegua 90 093 - - 90 093 - - -
Pasco 121 121 128 - - - - -
128

12
Piura 328 - 328 891 - - - -
891
Puno 482 - - 19 232 462 882 - -
114
San Martín 198 19 207 - - - 179 410 30
647
Tacna 153 14 397 - 139 - - -
632 235
Tumbes 56 703 - 56 703 - - - -
Ucayali 81 628 81418 - - - - 210
Nota: La empresa Unión Andina de Cementos S.A.A. se origina de la fusión de Cementos Lima
S.A.A. y Cemento Andino S.A.
Los totales pueden diferir por efecto de redondeo.
Fuente: Empresas Productoras de Cemento y Asociación de Productores de Cemento.

13
En el departamento de Huánuco, la venta de cemento total ha ido creciendo desde el 2009 al 2015 en un 77% aproximadamente. Lo que es un
indicador favorable, ya que ha habido más demanda por lo tanto hubo más producción.

CUADRO Nº 4
VENTA LOCAL DE CEMENTOS POR EMPRESA, SEGÚN DEPARTAMENTOS 2015

Unión Andina Cementos Cementos Caliza Cemento

Departamento Total de Cementos Pacasmayo Yura Selva Inca Otros
2015 11 032 287 5 634 703 2 015 145 2 285 915 286 286 386 418 423 819
Amazonas 50 659 158 21 655 - 28 842 4 -
Áncash 411 219 186 348 218 312 - - 3 027 3 532
Apurímac 257 212 74 571 - 181 983 - 629 30
Arequipa 788 261 260 - 786 650 - - 1 351
Ayacucho 309 527 295 125 - 13 787 - - 614
Cajamarca 258 696 2 688 204 610 - 27 945 9 110 14 343
Cusco 499 836 1 018 - 497 909 - - 908
Huancavelica 167 393 167 393 - - - - -
Huánuco 263 518 254 829 - - - 7 955 734
Ica 500 708 397 147 - 34 562 - 64 877 4 122
Junín 582 029 567 630 - - - 2 196 12 203
La Libertad 691 173 1 394 637 757 - - 49 984 2 037
Lambayeque 493 263 594 475 920 - - 15 777 971
Lima 3 950 379 3 368 625 - - - 215 442 366 312
Loreto 133 857 81 599 - - 43 115 8 335 808
Madre de Dios 45 919 - - 45 919 - - -
Moquegua 92 184 17 - 92 167 - - -
Pasco 118 538 115 825 - - - 74 2 639
Piura 408 988 1 141 399 631 - - 7 902 314
Puno 496 429 - - 496 429 - - -
San Martín 204 591 13 434 - - 186 384 - 4 773
Tacna 143 722 7 212 - 136 510 - - -
Tumbes 57 429 170 57 259 - - - -
Ucayali 106 756 97 523 - - - 1105 8128
Nota: La empresa Unión Andina de Cementos S.A.A. se origina de la fusión de Cementos Lima S.A.A. y Cemento Andino S.A. Los totales
pueden diferir por efecto de redondeo de cifras

14
 PERÚ: PRINCIPALES OBRAS DE CONSTRUCCIÓN EJECUTADAS Y CONCLUIDAS A CARGO DE LA
MUNICIPALIDAD, POR SECTOR ECONÓMICO, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2015

Número de obras por

Departame Municipa Total sector económico Municipa
lidade obras Educa Salu Transp Otras lidades
nto
ortes y Electricidad, agua y Agric Ambie 3/
s ción d alcantarillado ultura nte obras que no
Total 1 651 11 166 1 635 475 Comunic 3 214 2 536 Turism
334 825 350 1 797 187
inform informaro
aciones89 o
Amazonas antes71 292 43 26 71 8 4 13 38 n 13
Áncash 146 920 106 30 194 254 28 159 11 138 20
Apurímac 70 314 41 30 74 61 7 36 8 57 10
Arequipa 107 839 107 21 266 143 45 60 44 153 2
Ayacucho 110 612 74 37 151 154 11 71 29 85 2
Cajamarca 111 788 142 41 223 202 6 41 11 122 16
Prov. Const. 6 32 3 - 8 1 1 - 5 14 -
Cusco
del Callao 102 985 117 41 262 262 16 126 9 152 6
Huancavelica 88 484 72 25 107 112 12 45 7 104 7
Huánuco 76 428 87 11 129 100 10 7 8 76 1
Ica 43 370 50 5 101 110 15 8 6 75 -
Junín 115 744 130 25 219 132 27 32 39 140 8
La Libertad 69 574 123 28 151 125 18 26 22 81 14
Lambayeque 35 243 33 6 79 76 2 4 13 30 3
Lima 153 1 254 130 46 489 195 47 93 81 173 18
Loreto 38 192 44 13 70 38 4 - 2 21 13
Madre de Dios 11 67 12 5 17 21 - - 3 9 -
Moquegua 16 114 4 1 33 27 7 24 1 17 4
Pasco 26 172 40 7 40 39 6 8 3 29 3
Piura 59 472 103 25 112 111 10 30 8 73 5
Puno 76 513 79 20 173 108 19 14 4 96 33
San Martín 68 333 45 21 109 84 12 1 15 46 9
Tacna 27 172 10 1 43 36 16 31 2 33 -
Tumbes 13 87 15 4 30 15 3 5 2 13 -
Ucayali 15 165 25 6 45 59 4 - 4 22 -
Lima 47 512 43 4 310 19 7 1 59 69 2
Lima
Metropolitana 112 774 90 42 187 177 41 92 27 118 16
1/
Provincias
1/
2/
Comprende la Provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.2/ Comprende las provincias de Barranca, Cajatambo, Canta, Cañete,
Huaral, Huarochirí, Huaura, Oyón y Yauyos. 3/ Comprende: Vivienda y Desarrollo urbano, Cultura y Deporte.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Registro Nacional de Municipalidades 2015

15
2.1.1.3. DEMOGRÁFICO
El mercado agropecuario es amplio y existe gran demanda en los productos que se
utilizan.

Cuadro Nº 06

CUADRO Nº 7 ESTABLECIMIENTOS CENSADOS POR ACTIVIDAD

ECONÓMICA, SEGÚN ÁMBITO POLÍTICO ADMINISTRATIVO 2008

16
2.1.1.4. POLÍTICOS
Existen muchas Normas Tecnicas Peruanas (NTP) que establecen los requisitosde
calidad que debe cumplir cada producto agricola, de los cuales solo citaremos
algunos.
 NTP 011.121.2011
 NTP 320.001.2009
 NTP ISO 3509.2007
 NTP ISO 2451.2011
La normalizacion de productos agricolas en el pais se desarrolla en directa
coordinacion con diversas instituciones.
Tambien existen NTP para el sector de construcción. Actualmente se encuentra
vigente la norma de calidad para el sector construcción NTP 833.930 que desarrolla
una guía de interpretación parael sector construcción de la NTP-ISO 9001:2001. Y
algunas NTP son.
 NTP 233.001.1975
 NTP 251.021.2016
 NTP 339.051.2016
 NTP 260.050.2016
La norma GE.030 nos informa sobre la Calidad en la Construccion, que se
encuentra en el Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE).

17
 GRAFICO Nº 1

Fuente: INDECOPI

2.1.1.5. SOCIAL
El 62% de los agricultores utilizan el abono orgánico a nivel nacional, lo que nos da
un alcance menor en la demanda de fertilizantes y otros productos similares.
GRAFICO Nº 2

18
2.1.1.6. TECNOLÓGICO
En la última década Perú ha crecido mucho en el campo tecnológico, pero no
suficientemente puesto que en un mundo competitivo la idea de crecer es hacerlo a
mayor velocidad que el resto y avanzar de una forma que permita habilitar la
competitividad y el desarrollo nacional en los mercados mundiales.
Nuestro país se mantiene en el puesto 90 del ránking del Informe Global de
Tecnología de la Información 2015, informe que analiza el impacto de las
tecnologías de la información y comunicación (TICs) en el proceso de desarrollo y
competitividad de 143 economías del mundo
Fuente: (SNI).
2.1.1.7. ANALISIS DEL SECTOR
El sector de ferreterías y su desarrollo están ligados directamente con el
comportamiento del sector de la construcción. El mercado ferretero (todos los
canales de distribución) mueven más de U$ 6.000 millones al año. Existen más de
2.500 ferreterías en Lima y superan este número las existentes en provincias
(existen más de 6.000 negocios de ferretería registrados al 2014), dentro de la
distribución de consumo masivo ferretero
Este sector denominado ferretero, cuenta igualmente con dos canales de
distribución masiva, no de ellos es el canal tradicional, compuesto por las ferreterías,
bodegas, mercados, campos feriales (clusters) y distribuidores ferreteros
mayoristas. Por el otro lado tenemos al canal moderno o retail, cubierto por los
grandes almacenes detallistas con operadores como Promart, Sodimac, Home
Center entre los principales y otros de acabados del hogar mucho más
especializados en determinados productos.
Asimismo, el mercado ferretero cuenta con suministro local de muy alta calidad para
productos como cables y conductores, abrasivos, químicos industriales, accesorios
de embellecimiento del hogar, cemento, fierros de construcción, pinturas y otros,
que ya han alcanzado un grado de industrialización con calidad de exportación
inclusive.
El sector agrario solo representa el 1% del Producto Bruto Interno (PBI) nacional,
pero emplea a más del 25% de la Población Económicamente Activa (PEA), lo que
lo convierte en el sector productivo con mayor demanda de mano de obra.
Este sector creció en las dos últimas décadas a una tasa promedio anual de 4.6%,
hasta alcanzar en el 2012 una producción de 13,076 millones de nuevos soles.
Fuente: Jorge Pareja - Supervisor de Ventas y Marketing Advisor at Independent

19
2.1.2. ANALISIS MICRO ENTORNO

2.1.2.1. CLIENTES.
La Agro ferretería NISSI tiene una amplia cartera de clientes, principalmente son:
las Municipalidades, hospitales, universidades, el ejército, la cooperativa Naranjillo,
Importaciones Sur, Empresas constructoras, Hoteles, albañiles, agricultores,
ganaderos, etc.
2.1.2.2. PROVEEDORES
- Gulday Cia
- Miriam Corp
- Yichang
- CPP
- Uytoob Ltda
- Herracom
- Incorejos

2.1.2.3. COMPETIDORES
- Casa del Constructor E.I.R.L.
- Casa del Agricultor y del Ganadero E.I.R.L.
- Comercial León

2.1.3. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

20
2.1.3.1. AMENAZA DE ENTRADAS POTENCIALES DE NUEVOS
COMPETIDORES.
Las barreras de entrada que tienen los posibles competidores directos para ingresar
al mercado agrario y ferretero son bastante altas, pues existen restricciones. Otra
barrera de entrada para los demás competidores es la alta inversión realizada en
los productos, lo que hace que la empresa cuente con más competitividad, ya que
tiene dos amplios mercados. Existen otras empresas que realizan la misma
actividad, pero no entregan todos los servicios con los que cuenta la empresa NISSI,
por lo tanto, no son una amenaza en el corto plazo.
2.1.3.2. AMENAZAS DE ENTRADA DE PRODUCTOS/SERVICIOS
SUSTITUTOS.
La amenaza de sustitutos medio-alta ya que existen productos sustitutos dentro del
mismo sector, como el agro veterinarias, ferreterías y pequeñas tiendas. El costo de
los sustitutos es relativamente más mayor a diferencia de la empresa NISSI y otros
competidores grandes en donde compran su mercadería en grandes cantidades, y
eso hace que su precio sea razonable y la calidad sea alta.
2.1.3.3. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La capacidad de negociación de los proveedores es baja, existen pocos
proveedores en los diferentes productos ofrecidos.
Debido a que la mayoría de proveedores son empresas grandes o medianas, ya
que estas tienes un estándar de precios.
2.1.3.4. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El número de clientes es alto, ya que este sector es demasiado amplio abarcando
artículos para muchas áreas del hogar, construcción y agrario, por lo que su
capacidad de negociación es baja.
La importancia del costo de los productos para el cliente es alta y siempre están en
búsqueda de una buena relación precio/calidad. Los costos de cambio para los
compradores son bajos, debido a que existen alternativas razonables para cubrir
sus necesidades.
2.1.3.5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad con los competidores es alta ya que existe gran variedad de ferreterías
a los alrededores del establecimiento de la empresa.
Las empresas La Casa del Constructor y La Casa del Agricultor y Ganadero son los
competidores más cercanos y con el cual comparten casi los mismos objetivos.
Estos lideran el mercado, seguidos de Comercial León, pero con objetivos diferentes
por abarcar menos áreas de artículos y con menos capital.

21
Otros que juegan un papel importante son las ferreterías de barrio, la cuales tienen
como ventaja la cercanía con los compradores.
2.1.4. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Convenios 1. Competencia posicionada.
2. Líneas exclusivas de producto. 2. Sistemas computarizados por parte
3. Canales de comercialización. de la competencia.
4. Existencia de nichos de mercado. 3. Nivel de capital, publicidad y
5. Ofertas de financiamiento. experiencia de los nuevos
6. La inversión y el desarrollo competidores.
regional. 4. Inestabilidad en el cambio del dólar.
5. Cambio en las necesidades y
gustos de los consumidores.

CONCLUSIÓN: Uno de sus puntos fuertes como ferretería es la de tener

alianzas con Municipalidades y otras empresas constructoras, esto les
permite tener mejor cobertura de mercado. Pero su gran problema es que no
es reconocida en el entorno. La empresa que actualmente se ha posicionado
en el mercado de la Agro ferretería es La Casa del Constructor. No existe una
estratégica de las instalaciones que permitiera una agilidad logística
fundamental para dar el mejor servicio a sus clientes.
Los factores que influyen a los clientes a la hora de comprar en la Agro
ferretería NISSI son la proximidad, el servicio y los precios. Los clientes
suelen repetir ya que reciben un buen servicio y un buen consejo para sus
problemas.
2.2. ANALISIS INTERNO

2.2.1. CAPACIDAD DIRECTIVA

Capacidad directiva es el conjunto de recursos y aptitudes que tiene un
individuo para desempeñar una determinada tarea. Se debe tener la
capacidad para crear trabajo en equipo y lograr lo que desea tu dirección.

El Sr. Reynoso Requis Franco Egresado de la UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA DE LA SELVA de la FACULTAD DE RECURSOS dueño y gerente
de la empresa Agro ferretería NISSI.se encarga de la toma de decisiones,
asesoramiento, apartamiento de funciones. Cuenta con capacidad directiva
de:

 GERENTE
 CONTADOR
 VENDEDOR

22
2.2.2. CAPACIDAD COMPETITIVA
Una ventaja competitiva permite tener una mejor posición que los rivales para
asegurar a los clientes. Existen muchas fuentes de ventajas competitivas
(ofrecer el servicio con mayor calidad, lograr menores costes que los rivales,
tener una mejor ubicación, etc.) La estrategia competitiva consiste en el modo
en que la empresa obtiene una ventaja.
La Agro ferretería oferta sus productos de forma que se diferencia de algún
modo de los de la competencia (apuesta por la calidad, amplio surtido,
atención personalizada, mayor flexibilidad de horarios, etc.)
Pero esta competitividad no es total, ya que le falta implementar procesos de
compra y despacho de sus productos, como también la falta de
implementación de tecnologías.
2.2.3. RR.HH.
De acuerdo a la naturaleza de sus actividades y a sus necesidades del
elemento humano cuenta con seis personas distribuidas en función al cargo
que desempeñan, de la siguiente manera:

- Gerente General
- Contador
- Cajero
- Vendedor
El potencial humano de la empresa es de 07 personas, considerando que la
edad promedio es de 19 años. Se clasifican en relación a lo siguiente:

INDICADORES PORCENTAJES %
Personal femenino. 29%
SEXO Personal Masculino. 71%
Estudios superiores 29%
GRADO DE universitarios.
INSTRUCCIÓN Estudios superiores técnicos. 14%
Estudios secundarios. 47%

23
2.2.4. INFRAESTRUCTURA
La Agro ferretería “NISSI” cuenta con:
A. Local comercial (alquilado)
B. Ambientes. (Almacén y Tienda)
C. Muebles y enseres
 Estantería
 Almacén
 Vitrinas
 Escritorio
 Sillas
 Archivador
 Teléfono
 Computador
 Ventiladoras
La Agro ferretería, se encuentra construida de material noble, pintado de color
blanco (6.5mx10m), tienen una capacidad para diez personas.
Su activo más importante son los personales, está ubicado en un buen lugar de la
provincia de Leoncio Prado.
La arrendataria del local es la Sra. Luciana Meza Valdés, donde firman contrato
anualmente.

2.2.5. CADENA DE VALOR

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en
una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares.

A. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su
venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en
sub actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
 Logística interna
Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las
materias primas. La empresa en análisis no realiza actividades de producción
y transformación de ningún tipo de material, esta se basa únicamente en la

24
comercialización. Agro Ferretería NISSI se abastece de mercaderías con
proveedores nacionales debido a la rapidez en la entrega de ciertos
productos y proveedores nacionales por los precios reducidos que le ofrecen;
incluso por mayor facilidad de pago. La recepción de los materiales se lo hace
de manera eficiente al no permitir productos con fallas que en el futuro la
empresa no pueda vender y que representaría una pérdida.
 Operaciones (producción)
Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto
final. Los productos que se entregan a los clientes se exigen que estén en
buenas condiciones.
 Logística externa
Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
Para su operación la distribución física del almacén consta de la casa que
incluye en el primer piso el área de ventas y exhibición de productos, cuenta
con gran amplitud en sus 3 almacenes restantes, a fin de que las entregas
de pedidos especialmente de productos como hierro y cemento se lo haga
con eficiencia y sin pérdida de tiempo. De esta manera se brinda facilidad
vehicular al cliente cuando retira ciertos productos.
 Marketing y Ventas Actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
La empresa no cuenta con publicidad por lo que la gente posee un
desconocimiento de la ubicación, y toda la variedad de productos que ofrece.
Los clientes no están estimulados al acudir al almacén por falta de
promociones.
Por otra parte, sus propietarios constantemente acuden a lanzamientos de
nuevos productos, asesoramientos sobre aditivos para la construcción,
pinturas, servicio al cliente, que realizan ciertas marcas; esto constituye una
ventaja frente a la competencia.
 Servicio
Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación,
contabilidad y las finanzas.
El almacén está ubicado en terrenos de propiedad de su dueño garantizando
la permanencia de la empresa.
Posee una distribución adecuada en productos que requieren mucho
espacio.

25
Hay un mejor control de salida de mercadería por la gran visibilidad que esta
posee.
B. ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
 Infraestructura de la organización
El almacén está ubicado en terrenos de propiedad de su dueño garantizando
la permanencia de la empresa.
Posee una distribución adecuada en productos que requieren mucho
espacio.
Hay un mejor control de salida de mercadería por la gran visibilidad que esta
posee.
 Dirección de recursos humanos
Búsqueda, contratación y motivación del personal.
La mayoría del personal son sus propietarios porque no incurre en costos
elevados al tener que contratar y capacitar personal calificado en especial
para el área de comercialización.
El personal que se contrata para realizar la actividad física debe tener
experiencia laboral recomendaciones y vasto conocimiento en esta área.
En vista de que sus propietarios ya llevan varios años trabajando en este
negocio han adquirido experiencia en cada una de sus tareas y actividades
que desempeñan
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo
La tecnología no constituye una actividad de apoyo para el almacén, no
dispone de tecnología avanzada.
 Abastecimiento (compras):
Proceso de compra de los materiales.
Agro ferretería NISSI se abastece de mercadería a través de la entrega a
domicilio por sus proveedores en un 70% cubriendo con todos los costos que
esto implica. Un 30% de abastecimiento en forma propia en productos que
busca minimizar el costo para mejorar su competitividad.

26
C. EL MARCO DE LA CADENA
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica.
Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en
el cual se compite, y tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad
significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza
la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas).
En vista de que la empresa no cuenta con un sistema administrativo eficiente
que no le permite generar mayores beneficios por lo cual no puede establecer
objetivos a corto y largo plazo a fin de que sus integrantes trabajen hacia la
consecución de un mismo fin.
No tienen sistematizado el inventario para llevar un mejor control sobre las
existencias, debido a que esto constituye una gran falencia que les impide
crecer. Agro ferretería NISSI está centrada sobre el factor de éxito de
atención al cliente lo que deberán optar por estrategias de marketing que le
permita saber realmente lo que quiere, cómo, cuándo y en donde colocarán
los productos demandados.
Sus propietarios deben adquirir más información sobre las características,
beneficios, utilización sobre ciertos productos y que estos conocimientos
puedan ser transmitidos a sus clientes por lo que constituye una forma de
mejorar la atención hacia ellos. Estas acciones proporcionaran al cliente la
confianza necesaria para seguir adquiriendo los productos.

27
2.2.6. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Cuenta con una gran variedad de 1. Ineficiencia en el manejo de

productos.
2. Calidad de la mercadería.
3. Precios justos.
4. Asesoramiento al cliente.
5. Agilidad y rapidez en la entrega de los
productos.
6. Alianzas estratégicas formalizadas.
7. Buena relación con proveedores.
8. Capital propio.
inventarios.
2. Falta de una clara dirección
estratégica.
3. No poseer personal calificado.
4. No existe delegación de funciones
y responsabilidades definidas de
cada integrante.
5. Elevada rotación de personal.

2.2.7. FACTORES CRÍTICOS INTERNOS

Capacidad directiva:
Aquí observamos que el gerente tiene poca experiencia en cuanto manejo
administrativo.
También observamos que en la empresa Agro ferretería “NISSI” los
empleados no tienen una definición clara en sus funciones en cada cargo.
En cuanto en uso de planes estratégicos la empresa no cuenta porque
mayormente trabaja el día a día.
Capacidad competitiva:
En cuanto en la calidad del servicio está bien establecida ya que sus
clientes son leales.
Pero, no promueve la inversión de publicidad ya en las encuestas
realizadas, las personas no reconocían el nombre del establecimiento.
Capacidad financiera:
En cuanto en su estado financiero a la empresa es estable en su liquidez y
tiene buena rentabilidad. Y tiene disponibilidad de dinero por las tantas
empresas financieras están dispuestas a dar crédito.
Pero actualmente no cuenta con alguna deuda en ninguna empresa
financiera.

28
Capacidad talento humano:
En la empresa actualmente en los recursos humanos el gerente no tiene
mucha confianza con sus empleados.
También en lo relacionado en la capacitación personal, no existe un
programa de capacitación propiamente dichos, en el cual la empresa da
una explicación de que no tiene recursos implementar los programas y
además no existe una evaluación clara en el desempeño laboral. Lo que
causa que haya rotación de personal constante.
Capacidad tecnológica:
También ya que la empresa no está bien actualizada con todo lo que es a
nivel
tecnológico para así empresa pueda realizar con mayor facilitar su trabajo.
Tomando en cuenta la entrevista y la observación la empresa no cuenta con
un software y que control de stock de la mercadería.

29
 CAPITULO III:
PROPUESTA DE
PLAN
ESTRATÉGICO

30
3.1. VISIÓN
Ser una empresa líder en el rubro agro ferretero en la localidad de Tingo María,
con una amplia gama de productos, ofreciendo la mejor calidad en atención y
productos, contribuyendo al desarrollo de la sociedad.

3.2. MISIÓN
Somos una empresa comercializadora de artículos de construcción y agrícolas,
que busca la satisfacción de sus clientes.

3.3. LEMA
Trabajemos con responsabilidad

3.4. PRINCIPIOS Y VALORES

Responsabilidad: Comprometerse a la estabilidad y buenas condiciones
laborales con los trabajadores. Entregar bienes y servicios de calidad a
nuestros clientes. Cumplir con las leyes establecidas.

Respeto: Tratar a nuestros clientes con respeto procurando ayudarlos a

solucionar sus problemas con la mejor atención.

Honestidad: Promover la verdad como una herramienta elemental para

generar confianza y la credibilidad de la empresa.

Lealtad: Actuar con compromiso en la empresa desarrollando confianza, y así

mismo con nuestros proveedores.

Calidad: Entregar a los clientes productos de marcas reconocidas, que en sí

sean de la marca que se está ofreciendo y no imitaciones.

31
3.5. ANALISIS FODA

3.5.1. ANÁLISIS INTERNO

3.5.1.1. FORTALEZAS

1. Cuenta Con Una Variedad De Productos

Contamos con una gran variedad de productos para tener la posibilidad de

ofrecer más opciones a los clientes.

 Ofrecemos tantos productos como los competidores.

 Ofrecemos líneas completas.
2. Calidad De La Mercadería
 Nos aseguramos de la calidad de la mercancía que ofrecemos a nuestros
clientes en base a la verificación de datos como: valor facturado del
producto, origen y país de procedencia.
3. Asesoría Al Cliente

Una de las mayores satisfacciones de nuestro negocio es la asesoría a

nuestros clientes, puesto que un cliente ben asesorado siempre será fiel a
nuestros servicios y productos.

4. Agilidad Y Rapidez En La Entrega De Los Productos

Ofrecemos un buen servicio con la mayor rapidez en la entrega para que el

cliente continúe confiando en nosotros.

5. Alianzas estratégicas Formalizadas

Estamos comprometidos con la colaboración mutua con nuestros aliados

estratégicos para lograr el desarrollo y crecimiento de ambas partes.

6. Buena Relación Con Los Proveedores

Nos comunicamos constantemente con nuestros proveedores, cumplimos

con los pagos, somos transparentes en lo que necesitamos, lo que nos
permite entregar un producto de calidad que satisface a nuestros clientes.

32
3.5.1.2. DEBILIDADES

1. Ineficiencia En El Manejo De Inventarios

Es nuestra debilidad ya que la administración de inventarios brinda la

disponibilidad de productos al momento de requerir su uso o venta, basada
en métodos y técnicas que permiten conocer las necesidades de
reabastecimiento óptimas.

2. Falta De Una Clara Dirección Estratégica.

No formulamos estrategias para el desarrollo de nuestra agro ferretería, para

buscar obtener una mayor participación en el mercado y rendimientos
superiores al promedio.

No definimos el rumbo que la empresa seguirá ni establecemos los criterios

generales para la definición de los objetivos.

3. No Poseer Personal Calificado

Entrenar a un trabajador implica dedicar tiempo e invertir dinero y durante el

tiempo de adiestramiento el trabajador o es productivo a un 100%. si después
de culminar el entrenamiento el trabajador es despedido e necesario iniciar
un nuevo proceso de reclutamiento.

4. No Existe Delegación De Funciones Y Responsabilidades Definidas De

Cada Integrante.

Es una debilidad por que como empresa no les conferimos la facultad de

tomar sus propias decisiones, al delegar autoridad en todos los niveles a
nuestros trabajadores.

No conocemos bien a nuestros trabajadores para darles esa responsabilidad.

5. Elevada Rotación De Personal

33
 No ofrecemos estabilidad laboral a nuestros trabajadores, por lo que la
motivación de estos no es la mejor, influyendo notablemente en su
desempeño por lo que buscan desvincularse de la agro ferretería.

3.5.2. ANÁLISIS EXTERNO

3.5.2.1. OPORTUNIDADES

1. Convenios
Acuerdo de voluntades que se desarrolla en función de un asunto específico.
La Agro ferretería Nissi podría tener contratos con empresas financieras,
convenios con entidades que otorgan créditos a las personas que piensan
construir sus casas.
2. Líneas exclusivas de producto.
Un elemento diferencial que quiere implementar NISSI es sin duda el amplio
desarrollo de líneas de productos exclusivos, pensadas para dotar a la
empresa de herramientas que le ayuden a ser más competitivo y a
diferenciarse del resto de establecimientos.
Tanto en el sector construcción, así como del agrario, la empresa NISSI
contara con productos de gama privada con una altísima relación calidad-
precio, y fidelizar a sus clientes con productos que cuentan con la garantía
de los mejores fabricantes.
3. Canales de comercialización.
Canal de distribución es el sistema de relaciones establecidas para guiar el
desplazamiento de un producto. Variable de marketing que permite poner en
contacto el sistema de producción con el de consumo de forma adecuada;
es decir, la distribución tiene como misión poner el producto a disposición de
los consumidores en la cantidad, el lugar y el momento apropiados, y con los
servicios necesarios.
4. Ofertas de financiamiento.
Ante los potenciales beneficios económicos de poder tener acceso al
financiamiento formal, existe un creciente interés por generen una mayor

34
 competencia en la empresa, a la par que induzcan a una mayor participación
en los mercados.
5. La inversión y el desarrollo regional.

3.5.2.2. AMENAZAS

1. Competencia posicionada.
Evaluar cada una de las características de la competencia ayuda a poder
tomar decisiones que permitan aprovechar aquello que presenta
oportunidades y ha dado buenos resultados frente a aquellas estrategias que
no han funcionado bien y pueden suponer una amenaza.
Hacer un reconocimiento de cómo cada competidor se muestra en el
mercado, es decir, cuál es su participación en el mercado ferretero.
Evaluando la experiencia, así como aquellos elementos fundamentales como
la publicidad.
Las empresas actualmente posicionadas es la “Casa del constructor y
ganadero”, “Maestro”, entre otros que tienen el nombre de su empresa
posicionada en la cabeza de los tingaleses.
2. Sistemas computarizados por parte de la competencia.
Soporte informático, es decir se desarrollar un entorno usuario-computadora,
utilizando hardware y software, redes de telecomunicaciones, técnicas de
administración de base de datos. Esa ventaja tiene la competencia:
Destacar solo la información necesaria.
Uniformizar la información facilitando la comunicación de los demás.
Reducir el tiempo
Permite mayor confiabilidad.
Maneja grandes volúmenes de datos.
3. Nivel de capital, publicidad y experiencia de los nuevos competidores.
Las empresas que planean entrar en una actividad comercial determinada
traen consigo más capacidad y el deseo de ganarse una participación en el
mercado y los beneficios correspondientes; sin embargo, su ingreso en la
actividad comercial estará en función de la existencia o no de barreras para

35
 la entrada. Las empresas ya establecidas en un rubro determinado pueden
erigir barreras para la entrada a través de los efectos de la experiencia
acumulada en la comercialización de un producto, la cual suele redundar en
la rebaja de sus precios por debajo de los de otras empresas sin experiencia.
Por regla general, las barreras más altas para la entrada reducen la
probabilidad de que otras empresas externas entren en el mercado. Por
tanto, aparece un cuadro de empresas que ya compiten en el mercado y que
intentan crear y defender barreras que otras empresas habrán de superar si
quieren entrar en competencia.
4. Inestabilidad en el cambio del dólar.
El tipo de cambio peruano suele ser muy estable, pero se registró una
apreciación importante que incluso llevó a que el BCR participe en el
mercado cambiario para reducir la volatilidad
5. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Las nuevas tendencias en construcción y remodelación. La construcción ha
experimentado pocos períodos de cambio cualitativo tan importantes como
los que atraviesan en la actualidad. La tendencia del mundo agrícola está
enfocada en la eco sustentabilidad y usos de insumos de procedencia
orgánica o natural, debido al despertar social y la necesidad de informarse,
reduciendo el consumo de frutas o verduras que hayan sido procesadas con
insumos químicos, buscando consumir productos con baja alteración física y
genética.

3.6. POLÍTICAS

1. Cumplir con el pago puntual a los proveedores.

2. Atención cordial y oportuna a los clientes o usuarios.

3. Respeto a las normas y procedimientos que rige que sigue la ferretería.

4. Priorizar la puntualidad en la entrega de nuestros productos.

36
3.7. OPERATIVA

3.7.1. OBJETIVOS

3.7.1.1. OBJETIVO GENERAL

Brindar un servicio eficiente y de calidad ofreciéndoles a nuestros clientes los
mejores productos del mercado y así, distinguirnos entre los mejores.

3.7.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICO

1. Sistematizar la ferretería para una mejor atención.
2. Publicitar la empresa en los medios de comunicación.
3. Ampliar la cobertura a nivel Nacional.
4. Alcanzar la fidelidad de nuestros clientes y colaboradores en un entorno
laboral.
5. Manejar una hoja contable que controle los ingresos y egresos.
6. Capacitar constantemente al personal.

3.8. ESTRATEGIAS

1. Capacitación a nuestros empleados así puedan ofrecer productos de

acuerdo a las necesidades e innovación de servicios.
2. Liderar en precios a comparación de nuestros competidores

3.9. ACTIVIDADES

3.9.1. ACTIVIDADES CLAVE

 Proveedores: Encargados de la entrega de productos, materiales en
grandes cantidades o con una calidad superior, (generalmente hablamos de
mayorista).
 Solución de problemas (Conocimiento): Son actividades encaminadas a
la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada
cliente.
 Contratar personales capacitados, en el rubro ferretero.
 Contratar un buen administrador.
 Hacer encuestas de satisfacción al cliente.
 Imagen y aseo.

37
 Comunicación: Es importante que todos los colaboradores manejan la
misma información, porque cuando no hay coincidencia, se pierde
confianza y la credibilidad.
 Créditos: "Ser organizados y cumplidos con los créditos que se solicitan a
los bancos, genera un buen historial crediticio y una excelente fortaleza
financiera, que servirá para re-invertir en la ferretería”.
 Atención: "Atendemos a cada cliente como si fuera la primera y última vez
que viene: lo escuchamos, asesoramos y explicamos cómo deben
manipular las herramientas o productos que necesitan. Llegan compradores
que no saben lo que quieren o necesitan para sus trabajos locativos, así
como maestros de obra que conocen muy bien lo que van a llevar, pero
como la atención y asesoría es la misma para todos, eso nos ha permitido
fidelizar a esos eventuales compradores, que al día de hoy se han vueltos
clientes recurrentes".
 Inventario: "No es viable tener mercancía acumulada en la bodega,
formando parte activa de un inventario y que a la final no tenga rotación,
porque se deteriora y genera un costo, cuando debería representar un
ingreso, por eso es importante saber comprar para contar con productos
que tengan alta rotación y se puedan comercializar en una venta cruzada.
Algunos clientes nos han sugerido tener de todo, pero si no tienen mayor
salida podemos tener activos que no se van a mover, entonces manejamos
lo que conocemos y sabes nos va a generar una ganancia; eso es clave
para tener un buen comportamiento con los créditos”.
 Productos de Calidad: "Solo trabajamos con productos de calidad, no
comercializamos insumos baratos, que sí, pueden salir, la gente los compra,
tienen rotación, pero a la final generan inconformidades en el usuario, el
trabajar con mercancía de calidad nos ha generado que los clientes
regresen a generar una re-compra y no un reclamo”.

38
ANEXOS

39
 1. STAKEHOLDERS
INTERNOS
- Colaboradores

EXTERNOS
- Proveedores
- Competencia
- Medio Ambiente
- Clientes
- Colindantes
- Instituciones financieras
- Instituto nacional de salud
- Ministerio de la producción
- SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria)

 Clientes
+

 Proveedores
 Colindantes
 Colaboradores
PODER

 Medio ambiente
-

 Entes reguladores
 Competencia
 Instituciones
financieras

- INFLUENCIA +

40
 2. MATRIZ AXIOLOGICA
STAKEHOLDERS
- Proveedores
- Colaboradores
- Competencia
- Medio Ambiente
- Clientes
- Colindantes
- Instituciones financieras
- Instituto nacional de salud
- Ministerio de la producción
- SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria)

GRUPOS DE
INTERÉS
RESPETO RESPONSABILIDAD HONESTIDAD SOLIDARIDAD COMPAÑERISMO LEALTAD
PRINCIPIOS Y
VALORES
Proveedores X X X X
Colaboradores X X X X X X
Competencia X
Medio Ambiente X X

Clientes X X X X
Colindantes X
Instituciones X X X X
financieras
Instituto nacional de X X
salud
Ministerio de la X X
producción
SENASA X X X

41
 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO (POAM)
CALIFICACION OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
ECONOMICOS
Inflacion
Devaluacion
PBI
Inversion Politica
POLITICOS
Constitucion
Normas
Impositivas
Estabilidad politica
El congreso
SOCIALES
Tasas de Natalidad
Distribucion del
ingreso
Desempleo
TECNOLOGICOS
Nivel de tecnoligia

MATRIZ PCI

MATRIZ PCI
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
DIRECTIVA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Imagen X X
corporativa
Clara definición X X
de las funciones
en cada cargo
Uso de planes X X
estratégicos
Comunicación y X X
control gerencial
Comunicación y X X
redes
Capacidad de X X
liderazgo
MATRIZ PCI

42
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
COMPETITIVA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Lealtad y X X
satisfacción del
cliente
Calidad en el X X
servicio
Portafolios de X X
productos
Acceso de X X
organizaciones
públicas y
privadas
Efectividad en la X X
publicidad

MATRIZ PCI
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
TALENTO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI B ALTO MEDIO BAJO
HUMANO O O AJ
O
Experiencia X X
laboral
Grado de X X
confiabilidad
con los
empleados
Trabajo en X X
equipo
Índice de X X
desempeño

MATRIZ PCI

43
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
FINANCIERA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Disponibilidad X X
de fondos
Control de X X
deudas
Acceso de X X
capital cuando lo
requiere
Habilidad de X X
competir con el
precio
Movimiento en el X X
inventario

MATRIZ PCI
CAPACIDAD FORTALEZAS DEBELIDADES IMPACTO
TECNOLOGICA ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJO
O O
Falta de X X
computadoras
Implementos de X X
cámara de
seguridad

FACTORES EXTERNOS CLAVES - MATRIZ EFE

44
 OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO
1.- Convenios 20 3 0.60

2.- Obtención de contratos 10 2 0.20

con la alcaldía.

3. Obtener líneas 15 3 0.45

exclusivas de producto.
4 Obtener préstamos 15 2 0.30
bancarios
5 Expansión de 5 3 0.15
construcciones en el
sector rural.
·

AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

1.- Competencia 5 4 0.20

posicionada.
2.- Mercado Saturado 5 3 0.15

3.- Situación económica del 10 2 0.20

país.
4 Uso de tecnología y 5 3 0.15
sistemas computarizados
por parte de la
competencia.
5 Del nivel de capital, 10 2 0.20
publicidad y experiencia
de los nuevos
competidores.
TOTAL 100 22 2.4

FACTORES CLAVES EXTERNO

45
 FACTORES EXTERNOS CLAVES - MATRIZ EFE

FORTALEZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

1.- Cuenta con una gran 15 3 0.45

variedad de
productos.

2.- Asesoramiento al 10 3 0.30

cliente.
3. 5 2 0.10
Alianzas estratégicas
formalizadas.
4. Agilidad y rapidez en 10 2 0.20
la entrega de los
productos.

5. Calidad de la 20 3 0.60
mercadería.

DEBILIDADES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO

1.- Ineficiencia en el 10 2 0.20

manejo de
inventarios.

2.- No existe delegación 10 1 0.10

de funciones y
responsabilidades
definidas de cada
integrante.

3.- No poseer personal 10 2 0.20

calificado.
4 Falta de una clara 5 1 0.05
dirección estratégica.

5 Elevada rotación de 5 1 0.05

personal.

TOTAL 100 20 2.25

46
47
 MATRIZ MPC

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

AGROFERRETERIA NISSI AGROFERRETERIA MICHEL AGROFERRETERIA CHARITO ZONA FERRETERA SHALOM

FACTORES VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR
IMPORTANTES PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO
PARA EL ÉXITO

1.- Gran variedad de 0.25 4 1 3 0.45 3 0.75 4 1

productos.

2.- Calidad de la 0.20 3 0.6 4 1 3 0.6 3 0.6

mercadería.

3.- Asesoramiento al 0.20 4 0.8 3 0.6 1 0.2 2 0.2

cliente.

4.- Alianzas 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3 2 0.3

estratégicas
formalizadas

5.- Precios justos. 0.20 4 0.8 3 0.6 2 0.4 3 0.6

TOTAL 1 3.65 3.25 2.25 2.7

48
 MATRIZ FODA
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D

1. Cuenta con una gran 1. Ineficiencia en el manejo

variedad de productos. de inventarios.
2. Asesoramiento al cliente. 2. Falta de una clara
3. Alianzas estratégicas dirección estratégica.
formalizadas. 3. No poseer personal
4. Agilidad y rapidez en la calificado.
entrega de los productos. 4. No existe delegación de
5. Calidad de la mercadería. funciones y
responsabilidades
definidas de cada
integrante.
5. Elevada rotación de
personal.
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS: FO ESTRATEGIAS: DO

1. Convenios 1. Hacernos reconocedores 1. Mejoramiento en el

como una ferretería de desempeño de los
2. Líneas exclusivas de
credibilidad, trabajadora, empleados. (D2, D4, D5,
producto. responsable y sociable. (F1,
3. Canales de O2, O5)
F2, F3, O1, O2, O3, O5) 2. Incentivar a los empleados
comercialización. 2. Adquirir gran variedad de para el mejoramiento del
4. Ofertas de productos para satisfacer a servicio. (D2, D5, O3)
financiamiento. los clientes. (F1, F5, O2,
5. La inversión y el O3, O4)
desarrollo regional. 3. Desarrollar acciones para
proveer productos de
calidad. (F1, F2, F4, F5, O3,
O4)
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS: FA ESTRATEGIAS: DA

1. Competencia 1. Implementar el servicio 1. Elaborar un rol de funciones.

posicionada. post venta (F2, F4, A1, (D2, D4, A2. A3)
2. Sistemas computarizados A4, A5) 2. Sistematizar la ferretería
2. Desarrollar campañas de (D1, D3, A1, A2, A3)
por parte de la
3. Capacitaciones
competencia. mercadeo (F1, F2, F5, A1,
programadas para mejorar
3. Nivel de capital, A5) el trato con los clientes. (D3,
publicidad y experiencia A3)
de los nuevos
competidores.
4. Inestabilidad en el
cambio del dólar.
5. Cambio en las
necesidades y gustos de
los consumidores.

49
 3. ENCUESTAS Y RESULTADOS

3.1. ENCUESTA DE SATISFACION DEL CLIENTE

Encuesta de Satisfacción al Cliente
Como parte de nuestro trabajo hacia asegurar la total satisfacción de nuestros clientes, lo
invitamos a tomar parte en nuestra breve Encuesta de Satisfacción al Cliente. Le agradecemos
por usar nuestros servicios y esperamos que responda la encuesta con confianza.
1) ¿Por cuánto tiempo ha estado comprando en la Agro ferretería "NISSI"?
Menos de un mes Más de tres años
1-12 meses Nunca compré
1 -3 años
2) ¿Con qué frecuencia visita nuestra empresa?
Todos los días Una vez al mes
3 veces por semana Menos de una vez al mes
Una vez a la semana
3) ¿Cuán satisfecho se encuentra con el producto y servicio?
Muy satisfecho Insatisfecho
Satisfecho Muy Insatisfecho
Neutral
4) ¿Qué lo impresionó más acerca de nuestro producto y servicio?
Calidad Servicio al cliente
Precio N.A.
Experiencia de compra
5) ¿Qué lo decepcionó de nuestro producto y servicio?
Calidad Servicio al cliente
Precio N.A.
Experiencia de compra
6) ¿Qué es lo que le gusta de nuestro producto y servicio?

7) ¿Qué es lo que no le gusta de nuestro producto y servicio?

8) Comparado con otras Agro ferreterías, ¿cómo considera nuestra empresa?

Mucho mejor Peor
Mejor Mucho peor
Más o menos igual
¿Visitaría nuestra empresa en el
9)
futuro?
Definitivamente Probablemente no
Probablemente Definitivamente no
No estoy seguro
10) ¿Recomendaría nuestra empresa a otra gente?
Definitivamente Probablemente no
Probablemente Definitivamente no
No estoy seguro

50
 3.2. RESULTADO DE ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE

¿Por cuánto tiempo ha estado comprando en la

Agro ferretería "NISSI"?
3%
20%
0%
50%

27%

Menos de un mes 1-12 meses 1 -3 años Más de tres años Nunca compré

INTERPRETACIÓN:
 De las 30 encuestas realizadas a los clientes de la Agroferretería “NISSI”, sobre el
tiempo que compran en dicho lugar, el 50% de los clientes van menos de 1 mes, el
27% de 1-12 meses, el 20% van comprando mas de 3 años, y el 3% menos de 1
mes.
 Esto nos quiere decir que el 50% de los clientes que tenemos no son fijos, no son
clientes fieles a dicha agroferretería.

¿Con qué frecuencia visita nuestra empresa?

0%
13%
33%
3, 10%

44%

Todos los días 3 veces por semana Una vez a la semana

Una vez al mes Menos de una vez al mes

51
INTERPRETACIÓN:
 En este enunciado sobre la frecuencia de las visitas el 44% va una vez
al mes, el 33% todos los días, el 13% recurre tres veces por semana
y el 3,10% va una vez a la semana.
 En esta pregunta nos da entender que el 44% de las visitas es de una
vez al mes, mayormente en ese periodo de tiempo lo que visitan son
los agricultores.

¿Cuán satisfecho se encuentra con el producto y

servicio?
2, 7% 0, 0% 0, 0%

10, 33%
18, 60%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

INTERPRETACIÓN:
 El 18.60% de los clientes se sienten satisfechos, el 10.33% neutral, el 2.7%
se sienten insatisfechos y los demás porcentajes se sienten muy satisfechos
con el producto y servicio que se les brinda.

52
 ¿Qué lo impresionó más acerca de nuestro
producto y servicio?

13%
37%

10, 33%

10%
7%

Calidad Precio Experiencia de compra Servicio al cliente N.A.

INTERPRETACIÓN:
 En esta pregunta al 37% de los clientes le impresionó la calidad, al 10.33%
el servicio al cliente, al 10% el precio y al 7% la experiencia de compra.
 A las demás personas no les causó ninguna impresión al comprar en dicho
lugar.

¿Qué lo decepcionó de nuestro producto y

servicio?
0, 0%

11, 36%
14, 47%

5, 17%

0, 0%

Calidad Precio Experiencia de compra Servicio al cliente N.A.

INTERPRETACIÓN:
 De las 30 encuestas realizadas los clientes se decepcionaron por: el 14.47%
por ninguna de las anteriores, el 11.36% por el precio y el 5.17% por la
experiencia de compra.

53
  Esto nos quiere decir que la próxima no volveran a comprar por el precio.

Comparado con otras Agro ferreterías, ¿cómo

considera a la empresa?
0, 0%

3, 10%
7, 23%

5, 17%
15, 50%

Mucho mejor Mejor Más o menos igual Peor Mucho peor

INTERPRETACION:
De acuerdo a la comparación de agroferreterías el 7.23% considerán que esta mucho
mejor, el 5.17% se considera mejor, el 15.50% lo consideran mas o menos igual, y por
ultimo 3.10% lo consideran peor,por el cual la empresa se encuentra en una posición a
nivel alta.

¿Visitaría nuestra empresa en el futuro?

0, 0%

3, 10% 6, 20%

11, 37%
10, 33%

Definitivamente Probablemente No estoy seguro

Probablemente no Definitivamente no

INTERPRETACION:

De acuerdo con las encuestas realizadas en la “AGROFERRETERÍA DE NISSI” los

clientes satisfechos dijeron que definitivamente irían a comprar en el futuro en total

54
de 6.20% y tambien que un total de 10.30% probablemente visitarían a la
agroferreteria.

¿Recomendaría nuestra empresa a otras

personas?
3, 10% 0, 0%

5, 17%

10, 33%
12, 40%

Definitivamente Probablemente No estoy seguro

Probablemente no Definitivamente no

INTERPRETACION:
Un 5.17% de los clientes dijeron que si recomendaría a la empresa por la buena atención
y por los precios, el 12.40% dijeron que probablemente si lo recomendaria, el 10.33% los
clientes dijeron que no estaban seguros de poder recomendar a la empresa y el 3.10% los
clientes opinaron que no recomendaria a la empresa.

55
 3.3. ENCUESTA – AGROFERRETERIAS

ENCUESTA AGROFERRETERA
Por favor lea las preguntas y marque un aspa el recuadro que usted crea conveniente. Por
su seguridad esta encuesta es anónima.
1. ¿Cuál es su agro ferretería de confianza?
Agro ferretería NISSI La Casa Del Constructor Comercial Abad Otro:
____________

2. ¿Con que frecuencia usted hace uso de su servicio?

Semanal Quincenal Mensual Anual

3. ¿Por qué recorre a esa Agro ferretería?

Precios bajo Calidad de productos Buen trato Otro:
________

4. ¿Usted que compra o que servicio adquiere con mayor frecuencia?

Insumos agrícolas Herramientas Asesorías en cultivo

5. ¿Por qué recurre a una Agro ferretería?

Insumos Agrícolas Servicios Ferreteros

6. ¿Alguna vez hizo uso de la Agro ferretería “NISSI”?

SI NO

7. ¿Volvería usted a adquirir sus servicios?

SI NO

8. Con respecto a la pregunta 7. ¿Por qué SÍ?

Precios bajos Buen trato Productos de Calidad Otro:
_____________

9. Con respecto a la pregunta 7. ¿Por qué NO?

Precios altos Mal trato productos no recomendados Otro:
_________

10. ¿A qué se dedica usted?

Estudiante Profesional Desempleado

Agricultor Trabajo Domestico

11. Sexo:
Femenino Masculino

GRACIAS POR SU COOPERACION

56
 3.4. RESULTADOS DE ENCUESTA - AGROFERRETERA

INTERPRETACION:
El 50% de los clientes consideran AGROFERRETERIA NISSI como su principal opción a la hora de
adquirir sus productos lo que demuestra la buena atención que reciben de parte esta.
También falta mejorar algunos aspectos para que el 50% restante nos tengan como su agro ferretería
le tengan confianza.

57
INTERPRETACION:
El resultado de la encuesta es el 50% van comprar semanalmente productos e insumos del sector agro
ferretero.
Y 28%, 18% quincenal. mensual respectivamente acuden a comprar a la agro ferretería.

INTERPRETACION:
la mayor parte de las personas encuestadas acuden a las agro ferreterías para adquirir servicios
ferreteros.
y el 7% restante para adquirir insumos agrícolas.

58
INTERPRETACION:
Los encuestados concordaron que un 93% acuden por herramientas ferreteras.
Y el 7% insumos agrícolas, lo que nos demuestra que el sector ferretero es que nos brindan mayor
rentabilidad a las empresas.

¿Alguna vez hizo uso de la

Agroferreteria "NISSI"?

17%

si
no
83%

INTERPRETACION:
El 83% de los encuestados desconoce de la ubicación y el nombre de la AGROFERRETERIA NISSI.
17% alguna vez escucho y compro en la AGROFERRETERIA NISSI.

59
¿A qué se dedica usted ?

14%
29% Estudiante
Agricultor
36% Profesional
14%
7% Desempleado
Trabajo Domestico

60