Pepsi Sed de Cambio

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NOVIMEBRE 14,2011
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MICHAEL I. NORTON
JILL AVERY
El Pepsi Refresh Project: sed de cambio
Ana María, “Ami,” Irazábal tomó una Pepsi del dispensador de refrescos del pasillo mientras se
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dirigía rápidamente a su reunión. Necesitaba un estímulo de cafeína para mantenerse al ritmo de su
trabajo como principal directora de mercadeo de Trademark Pepsi y líder del programa de Bien
Social de la empresa conocido como el Pepsi Refresh Project. Transcurría el mes de diciembre de
2010 y el proyecto estaba concluyendo su primer año.
En 2009, Pepsi había anunciado que no haría publicidad para sus marcas de fábrica durante el
op
Super Bowl de 2010. En vez de eso, la empresa destinó los $20 millones –su presupuesto típico para el
Super Bowl– a apoyar donaciones para un programa de mercadeo de una causa. El Pepsi Refresh
Project permitía a las personas dar ideas para donaciones a fin de “refrescar” sus comunidades. Las
donaciones se asignaban a las ideas que generaran el mayor número de votos.
La respuesta de los consumidores al programa fue formidable. Más consumidores presentaron

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ideas para el Pepsi Refresh Project que las personas que se presentaron a las audiciones de American
Idol y se dieron más votos para el Pepsi Refresh que en la elección presidencial anterior de Estados
Unidos. A la vez, las ventas de Pepsi estaban cayendo en Estados Unidos –habían bajado un 5% en
2010– y Pepsi estaba perdiendo participación de mercado ante su rival Coca-Cola1. Por primera vez
en veinte años, Pepsi-Cola Cola cedió su título como la segunda bebida carbonatada de más venta
ante Coke y cayó al tercer puesto detrás de Diet Coke2. El precio de las acciones de PepsiCo también
bajó un 5% en 20103.
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Irazábal se sentó con su equipo de marca para planear su estrategia para 2011. Había dos
preguntas en el horizonte. ¿Debía Pepsi seguir invirtiendo en el Pepsi Refresh Project? De ser así,
¿cómo debía el equipo ajustar la estrategia de mercadeo y su ejecución para usar el éxito del proyecto
a fin de estimular las ventas de Pepsi?
Historia de la marca Pepsi

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PepsiCo, una compañía global de productos de consumo que manejaba una amplia cartera de
marcas de alimentos, bebidas y bocadillos, que incluían Fritos, Doritos, Lay, Gatorade, Tropicana,
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 512-S12 es la versión en español del caso de HBS número 512-018. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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512-S12 The Pepsi Refresh Project: A Thirst for Change
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Sobe Waters, Aquafina, 7-Up, Mountain Dew, Quaker Oats, Cap’n Crunch, Rice-a-Roni y Aunt
Jemima, era dueña y administradora de la marca Pepsi. En 2010, Pepsi era una de las marcas más
valiosas del mundo. Su valor de marca llegaba a más de $ 14.000 millones y ocupaba el puesto 23 en
la clasificación de Interbrand entre las mejores marcas mundiales4. La marca Pepsi tenía una larga
historia, pues se originó en 1898 como una bebida carbonatada mezclada a mano para deleitar a la
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multitud en la farmacia Caleb Bradham de Carolina del Norte. A la bebida original Pepsi-Cola se
unió Diet Pepsi, una bebida baja en calorías lanzada en 1964, y Pepsi MAX, un refresco de cola sin
calorías y sin azúcar, con el doble de cafeína, lanzada en 2007, para formar la familia de marcas
Trademark Pepsi.
La Generación Pepsi
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En sus primeros días, Pepsi-Cola se vendía como una bebida saludable. Durante la Gran
Depresión, captó la atención de los consumidores con un mensaje de valor, ofreciendo doce onzas de
refresco (el doble que la competencia) por cinco centavos. Durante la Segunda Guerra Mundial,
Pepsi cambió su empaque para utilizar los colores rojo, blanco y azul, que mostraban temas
patrióticos en su publicidad.
En la década de los 50, Pepsi se posicionó como una bebida para los jóvenes y para los que se
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sentían jóvenes, representando el ser sociable y animado, sentirse libre y adoptar el cambio. En la
década de los 60, Pepsi realizó campañas publicitarias que ganaron premios y que designaban a la
generación que estaba llegando a la mayoría de edad como la “Pepsi Generation” (la Generación
Pepsi). En 1985, Pepsi se convirtió en la “The Choice of a New Generation” (La Favorita de una
Nueva Generación), que presentaba a la estrella pop Michael Jackson y que puso a Pepsi a la
vanguardia de la cultura popular. En 1997, Pepsi lanzó su campaña “GeneratioNext”, que dio un
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nuevo impulso al mensaje para una nueva generación de consumidores de Pepsi. Pepsi siguió
incluyendo a los artistas musicales más influyentes (por ejemplo, David Bowie, Madonna, Aretha
Franklin, Faith Hill, Britney Spears, Shakira y Beyonce), a héroes deportivos (entre ellos, Joe Montana
y Shaquille O’Neal), y modelos del mundo de la moda (por ejemplo, Cindy Crawford) en su
publicidad. Howard Pulchin, vicepresidente ejecutivo y director ejecutivo de gestión de marca de
Edelman, la agencia de relaciones públicas de Pepsi, resumió como sigue la estrategia de cultura
popular de Pepsi: “Pepsi siempre ha estado en la confluencia del cambio cultural, probando cosas
No
nuevas y diferentes. Cuando la gente se reúne, Pepsi está allí”.
Frank Cooper, Gerente de Fidelización de PepsiCo Beverages, explicó el duradero atractivo de

este posicionamiento de estilo de vida:
En la década de los 60, creamos una exitosa campaña publicitaria con el lema ‘For those
who think young’. Esa idea se convirtió en la ‘Pepsi Generation’ (la Generación Pepsi). Los
miembros de la generación del Baby Boom que estaba alcanzando la mayoría de edad se
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sintieron emocionados, atraídos y entusiasmados e iniciaron un movimiento que transformó

nuestra cultura. En las décadas de los 80 y los 90, la Generación X experimentó la
transformación de la máquina de escribir a computadora, de las cartas al correo electrónico y
de las culturas aisladas a la infraestructura global. Los miembros de la generación del
milenio de la actualidad, el grupo más globalmente conectado de la historia, representan y
adoptan el cambio. Ellos viven la vida en beta 5.
The Pepsi Refresh Project: A Thirst for Change 512-S12
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Mientras el equipo de marca moldeaba el Pepsi Refresh Project, tuvieron el cuidado de considerar
el profundo significado de marca de Pepsi resultante de su larga historia, e Irazábal señaló que “parte
del ADN de Pepsi siempre ha sido el espíritu del retador, la celebración de la siguiente generación,
del optimismo y de todo lo que es joven de corazón” 6.
Las Guerras de los Refrescos Cola
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En la década de los 70, las crecientes ventas de Pepsi empezaron a desafiar a las del líder del
mercado, Coca-Cola y se iniciaron las “guerras de refrescos cola”. Pepsi estaba luchando contra un
competidor formidable. En 2010, el valor de marca de Coca-Cola era de más de $70.000 millones y
Coca-Cola ocupaba el primer lugar de la lista de Interbrand de las mejores marcas globales. La
evaluación hecha por Interbrand respecto a la marca Coca-Cola era que “su característica promesa de
diversión, libertad, energía y refrigerio resuena en todo el mundo y es excelente para mantener la
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marca fresca y en permanente evolución, todo esto al mismo tiempo que se mantiene la nostalgia que
refuerza la profunda conexión de los consumidores con la marca” 7. Las campañas más memorables
incluían “It’s the Real Thing” de 1969, “I’d Like to Teach the World to Sing” en 1971, “Have a Coke
and a Smile” de 1979, “Coke is It!” de 1982 y “Always Coca-Cola” de 1993.
En 1975, el equipo de marca de Pepsi encontró una atractiva forma de diferenciar a Pepsi de Coca-
Cola, convirtiendo el resultado de las pruebas de sabor a ciegas –que demostraban que la gente
prefería el sabor de Pepsi más bien que el de Coca Cola— en una galardonada campaña publicitaria.
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El “Pepsi Challenge” energizó las ventas de Pepsi y catapultó la marca al primer lugar de las bebidas
no alcohólicas de más venta en los supermercados estadounidenses. Como respuesta, Coca-Cola
reformuló su producto Coke, creando una versión más dulce que apareció en los estantes en 1985. La
“New Coke” derrotó tanto a Pepsi como a Coke en las pruebas de sabor a ciegas. Sin embargo, los
consumidores de Coke se rebelaron contra la New Coke, demostrando el atractivo nostálgico y
representativo de la marca Coke. Como respuesta, Coke introdujo rápidamente Coca-Cola Classic.
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La rivalidad de Pepsi y Coke fue duradera, y ambas compañías trataban constantemente de ganar
la batalla por ‘los que se cambiaban de marca’, el gran grupo de empedernidos bebedores de
refrescos de cola que eran lo suficientemente volubles en sus preferencias para pasarse de una marca
a otra sobre la base de descuentos de precio, estrategias promocionales innovadoras y otros esfuerzos
de mercadeo. En 2010, Coca-Cola iba a la cabeza del mercado de bebidas no alcohólicas (Anexo 1).
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PepsiCo en el siglo XXI

Al iniciarse el nuevo siglo, PepsiCo enfrentaba significativos desafíos. El primero fue una
disminución en el consumo de bebidas gaseosas en Estados Unidos. En 2009, el estadounidense
promedio consumía 46 galones de bebidas carbonatadas, el equivalente de 736 porciones de ocho
onzas, más de dos porciones por día, pero estaba significativamente por debajo del consumo en 1998,
cuando los estadounidenses consumían 864 porciones 8. Desde el máximo en 2004, el volumen
vendido había disminuido durante seis años consecutivos, conforme los consumidores de refrescos
de cola pasaban de las gaseosas a los tés fríos, los jugos y el agua, aunque en 2009 los consumidores
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todavía compraban más del doble de galones de refrescos de cola que agua embotellada, y más
refrescos de cola que leche y cervezas juntas (Anexo 2). Los analistas esperaban que el volumen
disminuyera entre 1,5% y 3% al año durante los próximos diez años 9, 10.
El segundo desafío provino de la presión externa. Para 2010, dos tercios de los adultos de
Estados Unidos y un tercio de los niños y adolescentes de ese país tenían sobrepeso o eran obesos 11.
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La primera dama, Michelle Obama, inició una campaña antiobesidad que incluía exigir que los
fabricantes de bebidas gaseosas indicaran el contenido de calorías en el frente de los envases 12. Hubo
grupos que cabildearon con los legisladores para que patrocinaran impuestos a las gaseosas a fin de
reducir el consumo y pagar por los altos costos de la obesidad 13. Compañías como PepsiCo, Coca-
Cola y McDonald’s a menudo fueron presentadas como ejemplares corporativos del problema de la
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obesidad. Jon Leibowitz, presidente de la Federal Trade Commission, dijo que su agencia empezaría
a “avergonzar a las empresas que no estuvieran haciendo lo suficiente14”.
Como respuesta, la American Beverage Association prometió reducir las calorías en las bebidas
vendidas en el mercado y sus empresas miembros eligieron bebidas con menos calorías y porciones
más pequeñas15. PepsiCo y la Coca-Cola Company dejaron de vender bebidas endulzadas con el total
de calorías en las escuelas de Estados Unidos en 200616. La jefa ejecutiva de PepsiCo, Indra Nooyi,
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anunció una nueva visión para la empresa, Performance with Purpose (Desempeño con Propósito),
que ponía la ciudadanía corporativa global a la vanguardia de la misión de PepsiCo:
La gente de PepsiCo estamos unidos en nuestro singular compromiso con el crecimiento

sostenible, llamado Desempeño con Propósito. Al dedicarnos a ofrecer una amplia gama de
opciones para una nutrición saludable, conveniente y divertida, reduciendo nuestro impacto
global y fomentando una cultura diversa e inclusiva en el lugar de trabajo, PepsiCo equilibra
los fuertes retornos financieros con la devolución de una porción de nuestra riqueza a
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nuestras comunidades en todo el mundo.
La empresa empezó a mejorar su cartera de productos con alimentos y bebidas saludables,

dando un nuevo enfoque a la segmentación de su línea de productos: productos divertidos (fun-for-
you) tales como Pepsi, Doritos y Mountain Dew; productos mejores (better-for-you) tales como Baked
Lays y agua Propel con niveles de sodio, grasa y azúcar de acuerdo con las recomendaciones de
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ingesta dietética y productos buenos (good-for-you) tales como Gatorade, avena Quaker y jugos Naked
incluían granos integrales, frutas, verduras y nutrientes. Las operaciones de investigación y
desarrollo recibieron la orden de explorar nuevas formas de hacer más saludables todos los
productos de PepsiCo. La meta de PepsiCo era triplicar el número de productos buenos (good-for-
you) para 2020. Nooyi dijo: “Al expandir nuestra cartera, estamos cerciorándonos de que nuestros
consumidores puedan lograr satisfacción cuando deseen productos disfrutables, pero con la
posibilidad de comprar una gama de bocadillos más saludables y apetitoso cuando estén cuidando
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de su salud”.
Mientras la empresa se concentraba en hacer más saludables sus productos, los críticos afirmaban
que la alta gerencia de PepsiCo estaba perdiendo su enfoque en los negocios básicos de bebidas
gaseosas y bocadillos y que el precio de las acciones de la empresa estaba sufriendo como resultado
de esto. El analista de Sanford Bernstein, Ali Dibadj, dijo que “ellos deben darse cuenta de que
fundamentalmente son una empresa de bebidas gaseosas con azúcar y grasa y que la gente le gusta
eso. La salud y el bienestar constituyen un buen enfoque, pero uno no se puede concentrar
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únicamente en eso”17.
La Campaña Refresh Everything

Mientras Irazábal, Cooper y su agencia de publicidad, TBWA\Chiat\Day, buscaban la siguiente
gran idea para anclar la campaña publicitaria de Pepsi para 2009, observaron varios cambios
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culturales importantes en Estados Unidos. La crisis financiera de 2008 había puesto un aleccionador
fin a los excesos de la década de 2000. Sin embargo, una encuesta a los consumidores de Pepsi, hecha
en diciembre de 2008, señaló que los estadounidenses estaban esperanzados con respecto al futuro.
Esto ocurría particularmente con los consumidores de la generación del milenio (con edades de entre
17 y 27 años), el 80% de los cuales expresaba esperanzas respecto a su futuro.
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Como respuesta, Pepsi lanzó una nueva campaña –“Refresh”– con el lema: “Every Generation
Refreshes the World,” (Cada generación refresca el mundo) ejecutada en tres partes: Wordplay,
dirigida principalmente a los miembros de la generación del milenio; Bottle Pass, dirigida
principalmente a los miembros de la generación del Baby Boom y Refresh Anthem para el Super
Bowl. Todas las partes comunicaban temas de optimismo, esperanza, alegría y amor. La campaña se
lanzó para que coincidiera con la víspera de Año Nuevo de 2009 y Pepsi dio inicio a la animación
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cubriendo con publicidad la Times Square de New York City, el sitio de la mayor fiesta de víspera de
Año Nuevo en Estados Unidos. La campaña desafiaba a los consumidores a renovar y refrescar su
mundo.
Se creó un comercial con un “Refresh Anthem [Himno al Refresco]” para el Super Bowl de 2009,
que presentaba a Bob Dylan y a will.i.am, el principal cantante de Black Eyed Peas, con la melodía del
clásico de Dylan “Forever Young”. El anuncio presentaba el lema “Every Generation Refreshes the
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World” (Cada generación refresca al mundo) y yuxtaponía escenas de la década de 1960 y de la
década de 2000. Las imágenes se concentraban en las similitudes entre las generaciones del Baby
Boom y del milenio y comunicaban temas de felicidad, cambio y juventud. Jeremy Simon,
planificador de la cuenta de Pepsi en TBWA\Chiat\Day, explicó la campaña como sigue:
Fue el resultado del conocimiento respecto a dos problemas de negocios que estaba
enfrentando Pepsi. Nuestros consumidores principales de la generación del Baby Boom
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estaban dejando la categoría de bebidas gaseosas y no eran reemplazados por la generación

del milenio. Nuestro desafío era hallar un solo arreglo a ambos problemas para mantener a
los de la generación del Baby Boom y atraer a los de la generación del milenio. Nuestra idea
fue que ambas generaciones tenían muchos valores y actitudes comunes: son generaciones
optimistas que creen que pueden cambiar el mundo.
Muchos notaron similitudes entre los mensajes de “Refresh Everything” y la retórica de Barack
No
Obama, y entre el logo recién diseñado de Pepsi y el logo usado por Obama en su campaña
presidencial. Para aprovechar la emoción que rodeó la toma de poder de Obama, Pepsi cubrió a la
multitud con bolsas de mano y camisetas con el logo de Pepsi y cubrió Washington, DC con vallas
publicitarias de Pepsi Word Play. Nicole Flavin, directora de mercadeo de marca de Pepsi para
Dietas e Innovación, explicó que “no buscábamos tener un punto de vista político, sino cerciorarnos
de aprovechar el sentimiento prevaleciente en el país y este era el cambio”.
El Pepsi Refresh Project

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Al entrar en su segundo año de la campaña “Refresh Everything”, el tono de la nación había

cambiado nuevamente. Simon explicó: “2010 se convirtió en un año de acción, no de palabras.
‘Refresh Everything’ se juzgaría con base en las acciones de la marca, no solo en las palabras de
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nuestra publicidad. Sabíamos que debíamos hacer algo realmente grande y tangible, una
manifestación física de nuestra plataforma de marca”.
La investigación de Irazábal demostró que la generación del milenio percibía la marca Pepsi
como superficial. “Los consumidores están cansados de palabras sin acción. ‘Ah sí, muy bien. Usted
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está refrescando el mundo. A ver, muéstreme cómo lo hace’”. Cooper señaló que “una de las ideas
que surgió fue mostrarles a los consumidores que la marca está devolviéndole al mundo, no solo
tomando”.
El Pepsi Refresh Project fue un programa de mercadeo dirigido a solicitar y recompensar las
ideas de los consumidores para refrescar sus comunidades: Pepsi permitiría a los consumidores
adoptar el cambio financiando las ideas de ellos. Para 2010, $20 millones –originalmente destinados a
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otras actividades de mercadeo incluyendo publicidad en el Super Bowl– financiarían las mejores
ideas presentadas por los consumidores. Donaciones desde $5.000 hasta $250.000 darían respaldo a
ideas en seis categorías tales como “Educación” y “El Planeta” (véase el Anexo 3). El eje del
programa era su sitio web –www.refresheverything.com– donde los consumidores presentaban
ideas, revisaban propuestas de ideas y votaban. Cada mes el sitio aceptaba la presentación de hasta
hasta 1.000 nuevas ideas. A los consumidores se les alentaba a volver frecuentemente para votar y
cada persona podía votar por 10 ideas al día durante un período de votación de 30 días.
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El proyecto aprovechó varias tendencias convergentes. Primero, los estudios mostraron que el
desempeño social de la marca era importante para la generación del milenio: el 69% afirmaba que
consideraría el compromiso social y ambiental de una empresa al comprar y el 89% dijo que estaba
dispuesto a cambiarse a una marca relacionada con una buena causa 18. Segundo, la generación del
milenio creía que tenía la obligación y la capacidad de hacer del mundo un mejor lugar: el 92% de
ellos creían que el mundo debía cambiar y el 83% creía que su generación tenía el deber de
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cambiarlo19. Tercero, los miembros de la generación del milenio creían que la tecnología y
especialmente los medios sociales que vinculaban a las personas, eran una fuerza para el cambio 20.
El equipo de marca encapsuló estas tendencias dentro del lema “Every Generation Refreshes the
World. Now, It’s Your Turn”. (Cada nueva generación refresca al mundo. Ahora le toca a usted).
Los materiales del lanzamiento invitaban a los consumidores a participar, como sigue:
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Imagine que personas de todos los estilos de vida en Estados Unidos tuvieran una misma idea de
mejorar el mundo. Ahora imagine que tuvieran los medios para hacer realidad esa idea. El Pepsi
Refresh Project ofrece una plataforma para el cambio, permitiendo a los estadounidenses tener un efecto
positivo en sus comunidades. . . El Pepsi Refresh Project tiene que ver con el poder de la gente y sus
ideas.
La Red de Aliados de Pepsi
El alcance y la escala del proyecto eran diferentes de todo lo que Pepsi hubiera hecho antes. El
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equipo de marca reunió un grupo de agencias aliadas para ayudar a planear y ejecutar el proyecto.
Además, todos los recursos internos de marca de Pepsi —financieros y de personal— se desviaron de
otros programas de mercadeo. Irazábal recordaba riendo el apoyo que había recibido:
Tenemos unas 125 personas trabajando en el proyecto, incluyendo a todos los de Pepsi y
de nuestras agencias aliadas. Si usted le pregunta a cualquiera de ellos, todos se sienten parte
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del proyecto. Hay un enorme sentido de orgullo. La gente de PepsiCo que trabaja en otras
marcas pregunta: ‘¿Hay alguna forma en que yo pueda ayudar?’ Tenemos un grupo de
empleados que pertenecen a la generación del milenio y que nos ayudan a moderar las ideas
cada mes, solo porque quieren ser parte de esto, no porque sea parte de su trabajo.
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GOOD, una empresa integrada de medios de comunicación para “la gente, las empresas y las
ONG que hacen avanzar al mundo,” desempeñó un gran papel como aliada. PepsiCo vio a GOOD
como una buena guía y capacitadora. “Trajimos a GOOD para que nos respaldara a través del
proceso. Ellos tienen idea de cómo funcionan realmente las cosas, no solo darle a una organización y
esperar que logre algo, sino participar directamente para ayudar a ejecutar una idea”, dijo Cooper.
La participación de GOOD le dio a PepsiCo legitimidad, tal como explicó Irazábal: “Hablamos con
emprendedores de entidades sin fines de lucro para entender si eso funcionaría. ¿Lo llamarían
yo
“lavado de imagen verde” (dar una falsa imagen de responsabilidad con el ambiente? ¿Cómo lo
hacemos auténtico?”.
GOOD desempeñó varios papeles. Reclutó y manejó un equipo de Embajadores –líderes

emergentes, activistas, promotores de vecindarios y fundadores de organizaciones sin fines de
lucro— que se esforzó por aumentar la participación de la comunidad sin fines de lucro y cultivar y
conservar ideas innovadoras en sus áreas de conocimiento. GOOD trabajó con el personal de Pepsi
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para evaluar las ideas presentadas a fin de garantizar que se adhirieran al espíritu y la ley del
programa antes de ponerlas a votación por parte de los consumidores. La naturaleza democrática del
programa —que permitía a los consumidores decidir las causas que Pepsi apoyaría— hizo del
proyecto algo único entre los programas de mercadeo basados en una causa. Lauren Hobart, Gerente
de Mercadeo de PepsiCo Sparkling Beverages, consideraba que “hubo un tiempo en que las marcas
querían mantener el control total, pero cedimos ese control a la gente, lo que es crucial para lograr el
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compromiso de los clientes de hoy”. El proceso de evaluar las ideas estaba diseñado para garantizar
que Pepsi no financiara ideas que pudieran dañar la reputación de la marca. Andrea Foote, Gerente
Senior de Pepsi Beverages Company Communications, era una de las empleadas que participaban.
Ella señaló: “Pepsi tiene un código de conducta y ética y todos tratamos de seguirlo. ¿Qué ocurre
cuando existe una idea que no está de acuerdo con ese código? ¿Puede Pepsi respaldarla?”
GOOD también colaboró con los ganadores de donaciones para maximizar su éxito al poner en
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práctica sus ideas en sus comunidades. Además, gestionaba a otras agencias que participaban en el
proceso de la donación, tales como Global Giving, que realizaba la diligencia debida sobre el gasto
del dinero donado, y Mission Measurement, que evaluaba el impacto social de las donaciones. Grant
Garrison, Director de Donaciones de GOOD explicó: “Una vez que se ha entregado el dinero, ¿cómo
nos cercioramos de que los beneficiarios influyan en su comunidad y que realmente hagan lo que los
votantes querían que ellos hicieran? Nuestro equipo de administradores de donaciones se ocupa de
las relaciones públicas para los eventos de los ganadores a fin de ayudarles a atraer tanta
participación comunal como sea posible.”
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La meta era ayudar al éxito de los receptores de donaciones. Irazábal señaló que “tenemos toda
una organización de respaldo que apoya a los ganadores para hacer sus ideas realidad. No les
estamos guiando las manos, ya que esta es gente con mucho impulso, pero nos cercioramos de tener
el apoyo correcto para ellos”21.
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Programa Para Comprometer a los Empleados
Además de estos aliados externos, PepsiCo dependía de sus empleados para generar entusiasmo.
El equipo de marca inició un concurso especial entre los grupos de recursos para empleados de
PepsiCo, tales como la Women’s Initiative Network y Adelante, el Grupo de Inclusión
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Latino/Hispánico de Pepsi. A cada grupo se le pidió presentar una idea para una donación de
$10.000 y los empleados votaron por sus favoritas. Durante el período de votación, el equipo del
Pepsi Refresh Project se tomó las oficinas centrales de PepsiCo y llenó el espacio de rótulos del Pepsi
Refresh Project. Todos los 41.000 empleados de PepsiCo recibieron información sobre el programa a
través del boletín interno de Pepsi y en todos los escritorios se dejaron camisetas con la marca. El
ganador del concurso del grupo de recursos para los empleados fue anunciado en una reunión en el
ayuntamiento, a la que asistió la presidente ejecutiva (CEO), Indra Nooyi como principal oradora.
yo
Flavin recordó el entusiasmo del lanzamiento: “Indra nos dijo que jamás había imaginado que una
marca asimilara Performance with Purpose y le diera vida en forma tan significativa. Ella nos alentó
a todos nosotros a contarle a diez personas respecto al Pepsi Refresh Project”.
La investigación interna demostró el impacto del programa sobre los empleados: el 97% dijo que
el proyecto reforzó su orgullo respecto a PepsiCo como empresa, un 83% pensaba votar por una idea
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y un 25% tenía el proyecto de presentar una idea. Una vez que el programa se implementó entre los
consumidores, se estimuló a los empleados a presentar ideas. En los primeros diez meses, 94
empleados o sus familias inmediatas lo habían hecho. Kristine Hinck, alta gerente de Pepsi
Beverages Company Communications, resumió como sigue la respuesta de los empleados:
La decisión del equipo de marca de comprometer primero a los empleados fue única y
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significativa. Este método realmente ayudó a los empleados de toda la empresa a volverse
embajadores activos, educados y apasionados durante el lanzamiento del programa para el
consumidor. Algunos empleados escribieron para decir que ‘en mis 30 años como empleado de
PepsiCo, ¡nunca me había sentido más orgulloso!’.
Programa para Comprometer a los Embotelladores

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Pepsi también involucró a sus socios embotelladores. PepsiCo distribuía su bebida a través de
una compleja red de compañías independientes que poseían los derechos de franquicia para
distribuir productos de Pepsi en áreas geográficas particulares. Puesto que los embotelladores eran la
primera línea de Pepsi en las tiendas y en las comunidades locales, el equipo de marca sabía que el
apoyo de estos resultaba crucial para el éxito del programa.
El proyecto se anunció en una reunión nacional de embotelladores y se produjeron webinarios

(seminarios en la web) para dar a los embotelladores los detalles logísticos del programa. Un
concurso especial de donaciones entre embotelladores estimuló la presentación de ideas de parte de
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estos. Debido a que los embotelladores manejaban las relaciones públicas locales y los eventos
relacionados con los ganadores de donaciones, el equipo de marca creó juegos para ganadores (con
banderolas y cheques de gran tamaño) y carpetas de prensa para que los embotelladores las usaran
con sus organizaciones locales de noticias.
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Algunos embotelladores se mostraron escépticos respecto a la capacidad del programa para
vender más producto y otros reconocieron su atractivo para dar brillo a la imagen de la marca. Tal
como recordaba Foote:
Los embotelladores entendían que el proyecto tenía que ver en parte con la imagen de
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marca, respecto a cambiar las percepciones de la gente en relación con las bebidas
carbonatadas que se habían convertido en el símbolo de los malos hábitos alimenticios. Pero
para nuestros embotelladores el volumen de ventas es mucho más importante. Así que para
cualquier programa que nosotros lanzamos, la pregunta que ellos hacen es: ‘¿Cómo me va a
ayudar esto a vender más Pepsi?’
Dave Pederson, vicepresidente de ventas de bebidas gaseosas en Bernick’s Beverages and Vending
yo
en Minnesota, creía que el proyecto le había dado más capacidad para aumentar la visibilidad de
Pepsi en las tiendas. “Luchamos por espacio en y lugar en las tiendas y este año creo que estamos
logrando mejores lugares que nuestros competidores. Estamos recibiendo exhibiciones más grandes
porque [las tiendas] ven que estamos dando a la comunidad” 22. Brian Charneski, representante de 16
embotelladores independientes en la región Noroeste del Pacífico de Estados Unidos, expresó
preocupación como sigue: “La gente se siente bien respecto [al Pepsi Refresh Project] y creo que eso
está bien, pero eso no quiere decir que vayan a comprar Pepsi’” 23.
op
El lanzamiento
El sitio web de la campaña Pepsi Refresh entró en funcionamiento el 13 de enero de 2010. Irazábal
recuerda ese momento: “En 2010, todo el apoyo de los medios para las marcas de Pepsi se dirigió al
proyecto. Ese era el tema que unía todas las actividades de la marca: una sola voz y un solo
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proyecto”. Una decisión clave fue la mejor forma de incorporar la marca y los productos de Pepsi al
proyecto. Kate Watts, de la agencia digital de Pepsi, HUGE, señaló que “no había un llamado directo
a la acción para comprar en el sitio web. La marca era obviamente respecto a Pepsi, pero no había un
impulso directo para vender el producto en ninguna forma. Y ese era el propósito original, se
buscaba elevar la marca, no impulsar ventas”.
Se diseñó un lanzamiento relámpago para crear entusiasmo (véanse ejemplos en el Anexo 4).
No
Edelman y Weber Shandwick, las agencias de relaciones públicas de Pepsi, manejaron un

multifacético programa de relaciones públicas tanto local como nacional. Los actores Kevin Bacon y
Demi Moore participaron en un Pepsi Refresh Celebrity Challenge [Desafío de Famosos en Pepsi
Refresh], que buscaba votos para sus causas favoritas y que se anunció por primera vez en The Today
Show. La página de Facebook de Pepsi Refresh también presentaba una oportunidad exclusiva para
ver en vivo desde New York City la lluvia de ideas “Pepsi Refresh Everything through Great Ideas
[Refresca Todo a través de Grandes Ideas]”. La sesión reunió a Moore, Bacon, a la Jefa de Mercadeo
y Presidenta de Empresas Conjuntas para PepsiCo Americas Beverages, Jill Beraud, a Majora Carter,
Do
miembro de la junta asesora y a estudiantes universitarios del área de New York City para discutir
ideas que ellos creían que positivamente harían avanzar al mundo. Los espectadores presentaban
preguntas en tiempo real a través de Facebook y Twitter (@Pepsi); también se disponía de contenido
de la sesión en Ustream, Facebook y una nueva aplicación de iPhone.
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En apenas 72 horas, el sitio alcanzó 1.000 ideas presentadas, el límite para el el primer mes, con al
menos una presentación por parte de cada estado de Estados Unidos. En los primeros tres días de
votación se emitieron más de 141.000 votos. En el segundo mes del programa, la presentación de
1.000 ideas tardó solo 16 horas. Pulchin recuerda el momento en que el equipo se dio cuenta de que
el programa sería un éxito: “Nos preocupaba que se presentaran demasiado pocas ideas. ¿Qué pasa
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si nadie participa? ¿Qué si nadie vota? Pero hubo muchas más ideas de las que podíamos poner en el
sitio”.
Programas de Medios Sociales
En vista del público objetivo de la generación del milenio y del hecho de que los proyectos se
pondrían y las votaciones se harían en línea, el equipo dependía mucho de los medios sociales para
yo
tener alcance e impacto. Irazábal aumentó su gasto para publicidad digital en un 60% para 2010 24.
Pepsi patrocinó la Semana de los Medios Sociales, una conferencia de la industria sobre tendencias en
medios móviles y sociales y pidió a tres “bloggers” influyentes que compitieran por una donación de
$50.000. Irazábal, Cooper y otros ejecutivos fueron entrevistados por bloggers en el evento, lo que
generó 50 millones de impresiones en Twitter.
Los consumidores interactuaban con el proyecto en todas las plataformas de medios sociales.
Votaban por ideas en el sitio web principal, en Facebook o a través de mensajes de texto SMS. Se les
op
estimulaba a hacer clic en “Me gusta” en el Pepsi Refresh Project en Facebook y a utilizar Twitter para
generar publicidad y solicitar votos. Una aplicación móvil permitía a los consumidores ver ideas en
su área y votar desde sus teléfonos móviles. En el sitio web, a los ganadores se les estimulaba a
publicar en el blog sobre sus esfuerzos por aumentar la conciencia de su causa.
Pronto el sitio estaba recibiendo de cuatro a cinco millones de visitantes individuales cada mes.
tC
Más o menos la mitad de los que se registraban en el sitio para presentar ideas optaban por recibir
comunicaciones de marca y cupones de Pepsi. Para marzo de 2010, el proyecto le había generado a
Pepsi 300.000 nuevos amigos en Facebook y estaba produciendo 1.000 “tweets” por día. Los
esfuerzos de relaciones públicas generaban de seis a 12 historias en los medios cada día. La cantidad
de contenido generada por el programa era asombrosa. Shiv Singh, jefe de medios digitales de Pepsi,
señaló que el sitio web Refresh Everything estaba generando más contenido y tráfico que muchos de
los sitios web que Pepsi tradicionalmente había usado para compras de publicidad:
No
Ahora somos una compañía de medios por derecho propio. En vez de tener nuestros
consumidores en el sitio web de otra persona, tenemos el tráfico de ellos. En vez de gastar
centenares de miles de dólares anunciando Pepsi en el sitio web de una empresa de medios,
puedo usar esos fondos a fin de crear contenido para Refresh Everything, lo que conduce a un
compromiso más profundo y una relación más fuerte y los consumidores toman ese contenido
y lo hacen viajar.
Do
Programas Tradicionales en los Medios
PepsiCo era uno de los compradores más grandes de publicidad en los medios de Estados Unidos
y, en 2009, gastó $136 millones para apoyar sus marcas de Trademark Pepsi 25. Hasta agosto de 2010,
Pepsi había gastado $109 millones la publicidad para el Pepsi Refresh Project26. Las compras incluían
10
t
os
publicidad televisiva en NBC, ABC, Fox, MTV, Spike y ESPN, así como publicidad impresa en las
revistas People y Parade.
Erin Matts, jefe digital de OMD Digital, la agencia de compras de medios de Pepsi, explicó la
estrategia de medios como sigue: “El plan era lograr que la gente se comprometiera desde el
rP
principio, a fin de empezar un efecto de bola de nieve conforme se lograba masa crítica. Las
colocaciones en medios y las relaciones públicas ayudaban, pero queríamos comprometer a gente que
diera al programa el arranque que merecía”. En vez de comprar espacios publicitarios y llenarlos con
anuncios de Pepsi, Pepsi produjo en forma conjunta programación integrada. La corresponsal de
MTV, Su Chin Pak y el actor, comediante y rapero Nick Cannon viajaron por todo el país en un bus
de Pepsi Refresh para filmar segmentos sobre los ganadores de donaciones. El Today Show de NBC
incluyó tres semanas de historias sobre presentación de ideas respecto a las cuales los anfitriones se
yo
mostraban apasionados. Parade hizo una encuesta nacional sobre “What America Cares About” (Lo
que le importa a América) con un reportaje principal sobre los resultados y presentó una columna
mensual llamada “What Celebrities Care About,” con una publicidad personalizada de Refresh junto
a la columna. El director de estrategia de medios, Seth Kaufman, señaló las ventajas de este tipo de
publicidad: “Ahora, obtengo la atención de las personas correctas, ellas están comprometidos con mi
mensaje y están viendo contenido de marca, no publicidad. La integración a The Today Show, donde
somos parte del mensaje de una forma genuina, es un 60% más eficaz que presentar un anuncio”.
op
El hecho de utilizar contenido con marca puso el envío de mensajes de la marca en manos de sus
socios de medios. Kaufman admitió que “perder el control de nuestra parte creativa fue algo muy
duro”, pero consideró que ceder el control en última instancia condujo a mayor eficacia de los
medios: “Aunque nadie conoce al consumidor de Pepsi como nosotros, nadie conoce al televidente
de MTV como lo conoce MTV”.
tC
Programas de Mercadeo Deportivo
Pepsi también utilizó sus activos de mercadeo deportivo. Al acercarse el Super Bowl de 2010, el
mariscal de campo de los New Orleans Saints, Drew Brees, el mariscal de campo de los New York
Jets, Mark Sánchez, y el apoyo de los Dallas Cowboys, DeMarcus Ware, presentaron ideas para una
donación de $100.000 y los fanáticos votaron en www.nfl.com. El esfuerzo generó 530.000 votos en
cinco días. Brees, que posteriormente fue el jugador más valioso del Super Bowl de 2010, recibió la
No
donación para apoyar la Hope Lodge en New Orleans, que da habitaciones a pacientes de cáncer y a
las personas que los cuidan. La donación se dio la noche del viernes anterior al Super Bowl en una
fiesta cuya anfitriona fue la artista Rhianna, que generó más de 376 millones de impresiones en los
medios.
El proceso se repitió para otros patrocinios deportivos. Los jugadores de la Liga Mayor de Béisbol
presentaron ideas, incluyendo a estrellas tales como C.C. Sabathia, Johnny Damon y Evan Longoria.
La donación se entregó a los Minnesota Twins para crear un campo para sillas de ruedas para el The
Do
Courage Center, un equipo de softball en sillas de ruedas, después de que recibieron 2,5 millones de
votos. El cheque se entregó durante la transmisión de la serie mundial por Fox. Los conductores de
NASCAR Dale Earnhardt Jr., Jeff Gordon y Jimmy Johnson compitieron por una donación, al igual
que los atletas del U.S. Men’s National Soccer Team durante la Copa Mundial de la FIFA.
11
t
os
Programas en las Tiendas
Un enfoque más moderado se usó en las tiendas detallistas donde se vendían productos Pepsi.
Las botellas de Pepsi de 2 litros y las cajas de 12 unidades tenían calcomanías del de Pepsi Refresh
Project, pero Pepsi tuvo cuidado de distanciar el programa de la compra de un producto Pepsi. Algo
rP
importante es que no se requería ninguna compra de Pepsi para participar. Irazábal explicó que
“fuimos puristas en la forma de presentar el proyecto. El temor de que nos vieran como faltos de
autenticidad nos impidió impulsar más las ventas de refrescos”.
De hecho, algunas personas que participaban en el proyecto, tanto las que presentaban ideas como
los votantes, no consumían bebidas gaseosas y algunos ganadores de donaciones admitieron que no
tener preferencias por bebidas gaseosas27. Cooper señaló:
yo
Nos preguntábamos si debíamos introducir una ventaja para los consumidores de Pepsi.
Decidimos no hacerlo porque sentimos que el programa debía ser lo más puro posible en su
propósito. Todos sabían que habría cierto escepticismo respecto al programa, es decir, que
esto es Pepsi y que Pepsi está en el negocio de vender bebidas. Si un crítico escribía que
difícilmente se ocultaba la razón de impulsar las ventas, las críticas podrían acabar con la
buena intención.
op
Arranque del Super Bowl
Una de las mayores decisiones respecto al proyecto fue la resolución de Pepsi de no
anunciarse en el Super Bowl, después de ser uno de sus mayores anunciantes durante 23 años.
Cooper describió como sigue la reacción: “Me sorprendió la respuesta emocional, la gente enloqueció.
tC
Se sentían profundamente apegados al hecho de que Pepsi apareciera en el Super Bowl y lo veían
como parte de la experiencia cultural del juego”.
El Super Bowl era un campo preeminente de publicidad, con 100 millones de espectadores que
esperaban el debut de nueva publicidad durante el juego. Los espacios publicitarios de 30 segundos
costaban entre $2,5 y $3 millones y, entre 1999 y 2008, Pepsi había gastado $143 millones en
publicidad en el Super Bowl, siendo superada solo por Anheuser Busch. Coca-Cola gastó $30,5
No
millones durante el mismo período28. Aunque Pepsi compraba espacios publicitarios tradicionales de
30 segundos en redes clave, el equipo también decidió coproducir programación integrada.
Históricamente, Pepsi había usado el Super Bowl para lanzar nuevas campañas y los consumidores a
menudo daban altas calificaciones a los anuncios de Pepsi en el Super Bowl, lo que extendía el
alcance y el impacto de los anuncios en las siguientes semanas.
Irazábal explicó la decisión: “No sentimos que el Super Bowl fuera la plataforma correcta para el
Pepsi Refresh Project. Probablemente sacrificamos conocimiento del proyecto, pero creo que ganamos
autenticidad y credibilidad”. Hobart continuó: “Es un ambiente donde la gente espera humor y este
Do
proyecto no se prestaba a eso. Aparte de eso, Pepsi tenía un gran legado en el Super Bowl. Era difícil
alejarse de esa exposición y lo oímos de boca de nuestros embotelladores”.
Los comentaristas independientes aplaudieron la decisión de Pepsi, por ejemplo Marc Lucas de
Kirshenbaum Bond Senecal & Partners: “Estoy hablando con clientes que solían asustarse de
abstenerse de hacer anuncios televisivos de millones de dólares, pero ese ya no es el caso. Por otra
12
t
os
parte, creo que es muy valiente no estar en un lugar donde usted sabe que va a tener público 29. Otros
fueron más críticos, tales como Jeremiah Owyang, un socio de Altimeter Group: “La compañía alejó
un canal clave y dejó de vincular a Pepsi Refresh con el evento televisivo más visto en los medios
occidentales. Al no tener ninguna discusión dentro del juego sobre los anuncios, [Pepsi] no pudo
usar el Super Bowl como una catapulta para lanzar la campaña a la esfera social” 30.
rP
Sin embargo, Pepsi era la segunda marca de la que más se hablaba en el Super Bowl (anexo 5)31.
Pepsi agregó 300.000 seguidores a su página web de Facebook durante el Super Bowl, mientras que
Coca-Cola, que aprovechó la ausencia de Pepsi y presentó múltiples anuncios en el Super Bowl,
agregó 390.00032. La jefa de mercadeo de Coca-Cola, Katie Bayne, dijo: “Sentimos que el Super Bowl
es uno de los momentos simbólicos que ayudan a Coca-Cola a dar brillo a su marca” 33. Otros, como
Pete Blackshaw, de NM Incite, advirtió a PepsiCo que no subestimara el valor de los anuncios
yo
pagados contra las impresiones generadas por los medios sociales: “Algunos argumentarían que un
comercial de 30 segundos tiene el potencial de penetrar mucho más que una referencia incidental y
rápida en un blog. Un buen anuncio en el Super Bowl puede crear una difusión masiva de
mensajes”34.
Análisis de los Resultados

op
Irazábal y su equipo pasaron el tiempo de la reunión analizando los resultados del proyecto.
Muchos eran positivos. Para finales de noviembre de 2010, se habían presentado 182.931 ideas por
parte de personas de toda edad de los 50 estados del país. Más de 57 millones de personas habían
votado por una idea (Anexos 6 y 7). El proyecto había generado 3.240 millones de impresiones en los
medios, con un valor estimado de cerca de $66 millones en valor ganado en los medios. Paul Massey
de Weber Shandwick, la agencia de relaciones públicas de Pepsi, comentó sobre el esfuerzo:
tC
Hemos trabajado en estrecho contacto con las personas que recibieron las donaciones, las
cuales han sido notables voceros del impacto que han tenido; hemos coordinado con GOOD en
establecer entrevistas personales de los beneficiados con los medios locales. Esa es la máquina
de relaciones públicas que respalda el proyecto, un continuo resonar de contenido que cuenta la
historia de cómo Pepsi está haciendo impacto a nivel local.
No
Antes del proyecto, Pepsi estaba detrás de Coke en términos de seguidores en Facebook, con
225.000 seguidores en contraste con los 3,5 millones de fans de Coke: el proyecto agregó 3 millones
de seguidores en Facebook y 53.000 seguidores en Twitter. También ganó el Premio Titanium del
Festival de Publicidad de Lions International en Cannes, el mayor concurso por premios de
publicidad. La revista Forbes nombró al programa entre las “mejores campañas de medios sociales
jamás hechas”.
El equipo estaba sumamente emocionado por las medidas sobre salud de la marca (Anexo 8). Un
estudio independiente realizado por Edelman –el Edelman Good Purpose Study 2010– mostró que
Do
Pepsi era la principal marca que la gente recordaba cuando se le pedía considerar qué marcas daban
la misma importancia o más al apoyo de una buena causa que la que daban a las utilidades. Pepsi
estaba por encima de Coke (que ocupaba el cuarto lugar) y de Nike y Newman’s Own35.
Los receptores de donaciones del primer mes reflejaban la diversidad de causas financiadas
(véanse ejemplos en el Anexo 9). A mediados de año, tras un catastrófico derrame de petróleo en el
13
t
os
Golfo de México, Pepsi agregó un concurso especial de donación para reunir ideas a fin de socorrer al
Golfo. Las ideas presentadas incluían reubicar a las tortugas marinas en peligro y establecer un
campamento para jóvenes músicos. Pepsi estimó que hasta noviembre de 2010, el proyecto había
tenido un impacto positivo sobre unas 73.000 personas de manera directa, e indirectamente a unas
29.000.
rP
Sin embargo, también los datos mostraban tendencia problemáticas. El tiempo promedio gastado
en el sitio web Refresh Everything era poco, entre tres y cuatro minutos. El sitio web estaba
funcionando bien como motor para votar, pero su contenido no estaba manteniendo el interés de las
personas. Singh consideró que en 2011, el equipo debía “tratar el acto de votar como un punto de
partida, como el permiso para un compromiso más profundo. Lo que vemos hoy es un consumidor
que llega al sitio, ve una idea, vota y luego se va”.
yo
Además, el equipo no estaba seguro de que el programa estuviera atrayendo a los consumidores
correctos, tanto a los que presentaban ideas como a los votantes. Irazábal señaló la preponderancia
de grandes organizaciones sin fines de lucro que estaban presentando ideas e impulsando a sus
partidarios a votar (véase el anexo 10). Para el final del primer año, solo se había dado $1,7 millones
a 61 beneficiarios menores de 24 años36.
El proyecto también recibió ciertos comentarios negativos, un “blogger” preguntó: “¿Qué venden
op
Pepsi y Coca-Cola? Bebidas gaseosas, líquido con mucho azúcar y cero vitaminas. ¿Y ahora quieren
vincularse con la salud, el planeta, el arte y la cultura, la alimentación y la vivienda, los vecindarios y
la educación? ¿Utilizando medios sociales? Lo siento mucho, pero aquí hay un choque de valores en
alguna parte”.
Por último, las cifras más problemáticas venían del campo, ya que las ventas seguían bajando: el
tC
volumen de Pepsi-Cola cayó un 4,8% y el de Diet Pepsi un 5,2% en 2010. Tanto Pepsi como Diet
Pepsi perdieron participación de mercado, mientras que Coca-Cola apenas logró un aumento de 0,1
puntos porcentuales37. Singh señaló: “Este es un punto de tensión: algo que crea valor de marca no
se traduce en un rendimiento inmediato sobre la inversión. Se traduce en ventas uno o vario años
después. Es una gran apuesta de marca y una gran inversión”. Irazábal describió sus ideas como
sigue: “Las presiones a corto plazo son muy fuertes, todos reconocemos que estaríamos mejor si el
proyecto hubiera impulsado las ventas. Pero a fin de cuentas, queremos ganar haciendo lo correcto.
No
Ahí es donde necesitamos ir en 2011: nuestros programas deben vincularse con las ventas en las
mentes de los consumidores”. Cooper consideraba que era “parcialmente un salto de fe. Si usted
cree que los puntajes de salud de su marca van en la dirección correcta y que los consumidores están
más comprometidos con la marca, entonces espera más compras de sus actuales consumidores o una
entrada de nuevos consumidores, ojalá personas que se cambien de marca”.
En vista de todos los datos con que contaba, el equipo luchaba sobre cómo definir el éxito. Cooper
trató de mantenerse concentrado en el largo plazo:
Do
Estamos creando más relaciones y tenemos más puntos de contacto con nuestros clientes.
También medimos la actividad dentro de los medios sociales y la respuesta ha sido tremenda.
En última instancia, permitir que la gente haga cosas buenas a través de nuestra plataforma
beneficiará nuestras ventas detallistas. La gente que está en el mercado, dudando entre
comprar a nuestros competidores o a nosotros terminará inclinando las compras a nuestro
14
t
os
favor debido a la forma en que estamos devolviendo a la sociedad en general y agregando
valor a la vida de las personas.
Hacia el futuro
rP
Al pensar en 2011, el equipo tenía varias decisiones urgentes que tomar. La primera era si seguía
apoyando el Pepsi Refresh Project con el presupuesto de mercadeo de marca. A diferencia de los
otros esfuerzos filantrópicos de PepsiCo — tales como contribuciones de beneficencia a causas sin
fines de lucro, incluyendo Save the Children y la Safe Water Network— que eran financiados por la
PepsiCo Foundation, el proyecto se financiaba utilizando dinero destinado al mercadeo de marca de
Trademark Pepsi. El equipo se preguntaba si el proyecto era la forma más eficaz de impulsar ventas.
Irazábal see sforzaba por encontrar la mejor forma de vincular el programa con la marca: “Creo que
yo
ese es todavía el mayor desafío, cerciorarse de que los consumidores sepan que es la marca, no la
corporación Pepsi. ¿Cómo podemos seguir comunicando que Pepsi, el refresco de cola, está
realmente ayudando a refrescar el mundo?”.
A Cooper le inquietaba que la focalización única dejara otros aspectos del valor de marca en
riesgo:
op
El aspecto que más me preocupaba era que el asunto lo consumía todo. La marca Pepsi
había significado muchas cosas diferentes a lo largo del tiempo. Cuando Refresh se convirtió
en la única idea para 2010, arriesgamos el valor de marca en otras áreas. Al mismo tiempo, la
percepción de lo que la marca Pepsi podía ser se redujo, se convirtió en un refresco de cola. El
proyecto Refresh era una medida revolucionaria que, si se mantenía por suficiente tiempo,
podía estimular a la gente a pensar en Pepsi de una manera más amplia.
tC
A Hobart le preocupaba que el programa careciera de algunos elementos claves sobre la

personalidad de la marca: “Por definición, el proyecto es pesado. Las historias halladas en el sitio
web pueden hacerlo a uno llorar. ¿Cómo podemos involucrar aquí el ADN de Pepsi, que tiene que
ver con optimismo y diversión y el espíritu de juventud?”
Segundo, si el equipo decidía seguir adelante con el programa, debía hacer ciertos cambios.
No
Irazábal explicó: “Los miembros de la generación del milenio son los que más se comprometen con el
programa una vez que están conscientes de él, pero también son las personas que beben menos
gaseosas. Solo el 12% de los consumidores de Trademark Pepsi es gente de la generación del milenio,
pero el 38% de la gente de Pepsi Refresh es de esa generación. Si en algún momento van a escoger un
refresco de cola, queremos que escojan Pepsi”. A Irazábal también le preocupaba sostener el interés
de los consumidores en el programa por otro año. Una idea que el equipo estaba considerando era
agregar “poder de voto” donde los consumidores de Pepsi pudieran obtener 100 votos adicionales de
códigos ocultos en las tapas de los productos Pepsi. Otra idea era cambiar las categorías y/o las
cantidades de donación.
Do
Mientras el equipo debatía, los críticos de Pepsi se manifestaron con fuerza. El profesor Mark
Ritson dijo: “Una clara concentración en los medios sociales ha cegado a Pepsi respecto a las
realidades de su mercado. Pepsi no comercializa un movimiento, comercializa un refresco de cola. El
mercadeo en Pepsi nunca debió haber sido respecto a conversaciones o diálogos, debió ser acerca de
recordarles a los consumidores lo que significa Pepsi y estimularlos a comprarla” 38. Rance Crain,
15
t
os
editor de Advertising Age, fue más directo: “La pregunta más importante es si cualquier
comercializador debe poner todos los huevos en la canasta de la beneficencia. Es riesgoso hacer toda
su campaña en torno a una causa que no da ninguna razón tangible para consumir su producto.
También existe el peligro de que los consumidores se cansen de las causas o decidan que Pepsi, un
comercializador conocido por mucho tiempo por su capacidad de entretener y divertir, se esté
rP
tomando a sí misma demasiado en serio. Después de todo, solo estamos hablando de una bebida
gaseosa efervescente”39.
yo
op
tC
No
Do
16
512-S12 -17-
Anexo 1 Ventas de cajas de gaseosas por empresa y marca (cajas de 192 onzas, en millones)
Do
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 (est.)
Total Coca-Cola Company 1.798,0 4.005,1 4.208,6 4.399,5 4.377,5 4.383,8 4.375,9 4.468,1 4.459,8 4.414,8 4.408,4 4.357,5 4.241,1 4.107,6 3.947,0
Coke 1.868,6 1.929,2 3.978,2 2.037,5 2.018,0 2.028,1 1.987,5 1.947,8 1.889,4 1.832,7 1.796,0 1.760,1 1.707,3 1.664,6 1.598,0
Dieta Coke 793,0 811,4 819,0 851,8 843,0 864,1 878,8 905,2 950,5 998,0 999,0 998,0 990,0 960,3 936,3
a
Otras variantes de Coke 315,1 312,3 307,6 314,5 311,3 303,1 320,2 435,9 432,4 441,5 429,9 357,4 317,5 286,5 265,7
Total de PepsiCo 2.770,7 2.880,6 2.965,7 3.100,2 3.119,5 3.124,1 3.163,5 3.170,1 3.227,7 3.246,1 3.207,8 3.167,5 3.082,8 2.964,3 2.815,3
Pepsi-Cola 1.377,3 1.484,6 1.391,5 1.399,8 1.371,8 1.358,1 1.320,1 1.267,3 1.210,3 1.179,5 1.141,8 1.113,2 1.059,8 990,9 936,4
Diet Pepsi 521,4 529,8 524,5 529,7 503,0 523,1 533,6 552,3 586,0 625,0 613,1 607,0 594,9 550,3 525,5
No
Pepsi MAX 15,0 21,8 20,4
b
Otras variantes de Pepsi 193,8 205,1 211,5 263,3 298,3 278,7 282,1 287,4 293,4 279,8 296,7 271,0 237,3 214,6 199,2
a
Incluye Coke Zero, Caffeine Free Diet Coke, Cherry Coke, Caffeine Free Coke, Cherry Coke Zero, Diet Coke with Lime, Vanilla Coke, Diet Cherry Coke, Diet Coke with Splenda, Diet Coke Plus, Vanilla,
Coke Zero, Diet Coke Black Cherry Vanilla, Coke Black Cherry Vanilla, Coke Blak, Coke with Lime, Coke C2, Diet Coke with Lemon, Diet Vanilla Coke, Coca-Cola II.
tC
bIncluye Wild Cherry Pepsi (Reg/Diet), Caffeine Free Diet Pepsi, Caffeine Free Pepsi, Pepsi One, Pepsi Throwback, Diet Pepsi Lime, Diet Pepsi Vanilla, Pepsi Natural, Pepsi NFL, Diet Pepsi Jazz, Pepsi
Lime, Pepsi Summer Mix, Pepsi Vanilla, Diet Pepsi Twist, Pepsi Twist.
Fuente: Autores del caso, compilado a partir de datos contenidos en Fact Book: Statistical Yearbook of Non-Alcoholic Beverages (2010) reunidos por el personal editorial de Beverage
Digest, edición #15, Bedford Hills, NY: Beverage Digest.
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Anexo 2 Tendencias de consumo de líquidos en Estados Unidos (galones por persona al año)
1993 1994 1995 1996 1997 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Bebidas gaseosas 48,3 50,0 50,9 52,0 53,0 54,0 53,6 53,0 52,6 52,5 52,3 52,3 51,7 51,0 49,3 47,4 46,0
Cerveza 22,6 22,4 21,9 21,8 21,7 21,8 21,9 21,8 21,7 21,8 21,7 21,6 21,4 21,9 22,0 21,7 21,0
Do
Leche 23,2 23,0 22 ,8 22,7 22,3 22,0 21,7 21,3 20,7 20,7 20,5 20,2 20,3 20,0 21,7 21,4 21,5
Agua embotellada 8,7 9,6 10,1 11,0 11,3 11,8 12,6 13,2 14,5 15,4 16,6 17,7 19,5 21,0 22,5 21,4 20,6
Café 25,2 23,3 21,3 20,2 19,4 18,0 17,2 16,8 16,9 16,8 16,7 16,6 16,4 16,2 16,0 15,9 15,8
Jugos 8,8 9,0 8,9 9,0 9,0 9,5 9,4 9,5 9,0 8,9 8,5 8,6 8,2 8,3 8,1 7,6 8,1
Té 6,9 7,1 6,8 6,9 6,9 6,9 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,1 7,3 7,3
Bebidas deportivas 1,0 1,2 1,3 1,5 1,7 1,9 2,1 2,2 2,3 2,6 3,0 3,5 4,2 4,7 4,9 4,6 4,0
Bebidas energéticas 5,0 4,8 4,5 4,2 4,0 3,7 3,4 3,0 2,7 2,4 2,5 2,6 2,6 2,4 2,2 2,3 2,4
Vino 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 20 2,1 2,1 2,2 2,3 2,5 2,6 2,6
No
Licores destilados 1,3 1,3 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4
Agua de grifo/híbridos/
todos los demás 29,8 29,2 31,0 30,3 30,0 29,8 30,7 31,6 31,8 31,1 30,3 29,0 27,6 26,3 24,8 28,9 31,8
Fuente: Autores del caso, compilado a partir de datos contenidos en Fact Book: Statistical Yearbook of Non-Alcoholic Beverages (2010) reunidos por el personal editorial de Beverage
tC
Digest, edición # 15, Bedford Hills, NY: Beverage Digest.
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rP
os
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t
os
Anexo 3 Categorías de donaciones del Pepsi Refresh Project, 2010
En 2010, Pepsi asignó mensualmente $1,3 millones en donaciones que iban desde $5.000 hasta
$250.000 para hacer realidad 32 grandes ideas en comunidades de todo el país. Las donaciones se
rP
hicieron en las siguientes categorías (los totales son para todos los 12 ciclos de donación):
Categoría # de donaciones Total

Educación 104 $4.230.000
Salud 77 $5.360.000
yo
Vecindarios 89 $2.605.000
Artes y cultura 37 $1.165.000
Alimento y vivienda 48 $1.250.000
El Planeta 29 $990.000
Iniciativa Do Good for the Gulf 32 $1.300.000
TOTAL 416 $16.900.000
op
Nivel de donación # de donaciones Total
$5.000 130 $650.000
$25.000 130 $3.250.000
tC
$50.000 130 $6.500.000

$250.000 26 $6.495.000
TOTAL 416 $16.900.000
Fuente: Documentos de la empresa.

No
Do
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t
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yo
op
tC
Muestra de materiales promocionales de lanzamiento
No

Do Anexo 4
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Anexo 5 Volumen de popularidad de anunciantes en el Super Bowl de 2010
rP
Volumen de atención obtenido por anunciantes en el Super Bowl
(1/12/09 a 31/1/10)
yo
op
tC
Anunciantes del Super Bowl
Nota: El volumen de atención se muestra como porcentaje del total de mensajes de mercadeo en el Super Bowl.
Fuente: Documentos de la compañía.

No
Do
21
512-S12 -22-
Anexo 6 Estadísticas del sitio web Refresh Everything (a noviembre de 2010)

Do
Estadísticas generales del sitio
Medidas clave Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. YTD Promedio
mensual 2010
Visitantes al sitio ( particulares por 21.612 307.503 1.630.955 1.496.306 2.010.865 2.282.464 1.833.275 1.596.580 2.320.615 1.818.886 1.289.325 2.030.581 n/d 1.692.487
mes)
Visitas al sitio 59.675 378,575 2.640.451 2.700.621 4.376.951 4.847.786 3.854.198 3.021.649 4.133.086 3.366.577 2.707.460 3.949.115 36.036.144 3.270.588
No
Presentaciones de ideas n/d 992 1.014 1.028 1.312 1.100 1.005 1.663 1.025 1.000 1.002 1.001 12.142 1.104
Ideas iniciadas n/d 4.592 36.586 24.232 21.237 21.875 16.385 27.170 8.812 8.254 7.541 6.247 182.931 16.630
Compromiso en el sitio
Tiempo promedio gastado por visita 1:22 2:46 3:35 3:53 3:48 3:39 4:00 4:03 4:02 3:52 4:13 3:30 n/d 3:50
tC
Vistas de página por visita 1,8 3,4 3,3 3,7 3,8 4,3 4,1 4,2 3,6 3,6 4,1 3,8 n/d 3,9
Nuevas visitas 19.773 298.001 1.598.967 1.394.819 1.894.274 2.089.789 1.643.053 1.415.385 2.138.288 1.642.128 1.134.356 1.824.355 17.093.189 1.552.129
Nuevas visitas (%) 33,1% 78,7% 60,6% 51,6% 43,3% 43,1% 42,7% 46,9% 51,9% 48,9% 41,9% 46,2% 47,4% 47,4%
Registros
Registros PCNA, ligero n/d n/d 268.781 309.615 560.991 710.590 376.596 283.467 462.877 345.931 333.666 446.069 4.098.556 409.856
Registros PCNA, total n/d 5.668 305.367 333.847 582.228 732.465 392.954 297.052 471.689 354.185 341.207 452.316 4.268.978 426.331
op
Inicios de sesión
Inicios PCNA n/d n/d 881.052 1.393.088 2.460.201 3.662.093 2.470.140 1.756.706 2.077.523 1.706.848 1.599.009 1.575.083 19.581.743 1.958.174
Inicios de conexión de Facebook n/d n/d 325.226 336.979 402.108 347.939 343.558 339.721 401.849 271.639 343.246 449.582 3.561.847 356.185
UGC

yo
Total de votos n/d n/d 1.555.455 2.905.991 5.351.008 12.740.151 8.242.584 6.753.379 2.330.741 5.256.952 5.317.437 6.844.723 57.298.421 5.729.842
Votos de aplicación de Facebook n/d n/d n/d 16.604 45.084 96.870 115.099 142.724 250.957 442.535 714.664 486.186 2.310.723 256.747
Acciones n/d n/d 90.385 119.989 230.473 188.118 189.838 137.810 199.412 114.789 147.8010 199.22 1.617.835 161.784
Comentarios
Publicados n/d n/d n/d 3.589 114.815 248.380 266.981 263.459 303.189 225.872 215.635 403.378 2.045.298 255.214
rP
Destacados n/d n/d n/d 129 2.222 5.634 9.857 3.657 5.204 5.924 2.346 5.726 40.699 5.071

os
t
t
os
Anexo 7 Ideas de Pepsi Refresh Project generadas y estadísticas de votación
rP
yo
op
tC
No
Do
23
t
os
Anexo 8 Conocimiento respecto a Pepsi Refresh Project e impacto de marca
Medidas de Pepsi Refresh Project
rP
Conciencia del programa 38%
Conocimiento correcto del programa 22%
Cambios desde el lanzamiento del programa

Intención de compra +4%
Conciencia de que Pepsi participa en las comunidades +6%
Conciencia de que Pepsi es una marca que hace bien en el mundo +7%
Medida de bienestar de marca

yo Los que no están conscientes Los que están conscientes
op
del Pepsi Refresh Project del Pepsi Refresh Project
Consideración de compra Línea de base +10 puntos
Pepsi es una marca que deseo Línea de base +11 puntos
Pepsi tiene mejor sabor que otras Línea de base +11 puntos
Pepsi es una marca para alguien como yo Línea de base +15 puntos
Pepsi ofrece el confort de una marca favorita Línea de base +11 puntos
tC
Pepsi es de alta calidad Línea de base +12 puntos

No
Do
24
t
os
Anexo 9 Muestra de beneficiarios de donaciones del Pepsi Refresh Project (hasta noviembre de
2010)
Beneficiario Monto de la Causa
rP
donación
Legión Americana de Indianápolis, IN $250.000 Proporciona artículos para comodidad de los
miembros de las tropas estadounidenses que se
recuperan de heridas.
Economic Empowerment Initiative of $50.000 Proporciona seminarios de alfabetismo financiero
Atlanta, GA para estudiantes de secundaria y universidad.
Frank Broulliet Elementary School $50.000 Completa un campo de juegos comunitario.
PTA, Puyallup, WA
yo
All-Ages Music, Seattle, WA $50.000 Aumenta el acceso a la música para todas las
edades en las áreas subatendidas.
The Belleville Farmer’s Market, IL $25.000 Cultiva productos agrícolas frescos para ayudar a
combatir la obesidad de los niños en las escuelas
del sur de Illinois.
GreenShields, Highland Park, IL $25.000 Hace a los buses escolares más eficientes en
energía.
op
Glenmont Elementary School, Delmar, $25.000 Desarrolla su comunidad a través del baile del
NY swing.
The Sparkle Effect $25.000 Ayuda a los muchachos de secundaria a formar
grupos de porristas compuestos de estudiantes
con necesidades especiales.
Because We Are Sisters $5.000 Apoya a siete familias necesitadas mientras se
tC
preparan para la llegada de un bebé.

No
Do
25
t
os
Anexo 10 Votantes y beneficiarios de donaciones del Pepsi Refresh Project (hasta noviembre de
2010)
Desglose de votantes
rP
yo
op
Nota: No incluye votos para programas de aliados independientes (por ejemplo, NFL, MLB, etc.)
Desglose de beneficiarios
tC
No
Do
26
t
os
Notas Finales
1 Esterl, Mike (2011) “Pepsi Thirsty for a Comeback,” The Wall Street Journal, New York, 18 de
marzo de 2011: B5.

2 Zmuda, Natalie (2011) “How Pepsi Blinked, Fell Behind Coke,” Advertising Age, 21 de marzo de
rP
2011.
3 Rappeport, Alan (2011) “Pepsi Chief Faces Challenge of Putting Fizz Back into Brand,” Financial
Times, London, 21 de marzo de 2011: 19.

4 Interbrand Best Global Brands (2010), http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-
global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx, visitado el 28 de junio de 2011.

5 Cooper, Frank (2008) “Optimism We Can Believe In,” Huffington Post, 29 de diciembre de 2008.
yo
6 Belan, Ekaterina (2011), “Ana Maria Irazabal, Marketing Director for Pepsi in the U.S.: ‘Pepsi
Believes in Optimism and the Power of People’”, PopSop, 10 de mayo de 2011.

7 Interbrand Best Global Brands (2010), http://issuu.com/interbrand/docs/bgb_report_us_version?
mode=a_p, visitado el 28 de junio de 2011, p. 14

8 Fact Book: Statistical Yearbook of Non-Alcoholic Beverages, (2010), compilado por el personal
editorial de Beverage Digest, 15a edición, Bedford Hills, NY: Beverage Digest.
9 Esterl, Mike (2011), “Pepsi Thirsty for a Comeback,” The Wall Street Journal, New York, 18 de
op
marzo de 2011, B5.
10 Bauerlein, Valerie (2010), “U.S. Soda Sales Fall Again, But At Slower Pace,” The Wall Street
Journal, New York, 25 de marzo de 2010: B4.

11 (2010), “Pepsi’s Refresh Everything vs. Coke’s Live Positively: Which Soda Wins the War?,”
Huffington Post, 17 de febrero de 2010.

12 Kell, John (2010) “Pepsi, Coke Back Calorie Labeling,” The Wall Street Journal, New York, 10 de
tC
febrero de 2010: B3.

13 Neuman, William (2010) “Save the Children Breaks with Soda Tax Effort,” The New York Times,
New York, 14 de diciembre de 2010.

14 Adamy, Janet (2010) “White House Obesity Plan Mixes Carrots with Sticks,” The Wall Street
Journal, New York, 12 de mayo de 2010: A7.

15 Kell, John (2010), “Pepsi, Coke Back Calorie Labeling,” The Wall Street Journal, New York, 10 de
febrero de 2010: B3.

No
16 Associated Press (2010), “Pepsi Says No to Soda Sales a Schools,” The Wall Street Journal, New
York, 17 de marzo de 2010: D3.

17 Rappeport, Alan (2011), “Pepsi Chief Faces Challenge of Putting Fizz Back into Brand,” Financial
Times, London, 21 de marzo de 2011: 19.

18 (2010), “Pepsi’s Refresh Everything vs. Coke’s Live Positively: Which Soda Wins the War?,”
Huffington Post, 17 de febrero de 2010.

19 Dolliver, Mark (2010) “What the 18-25’s Believe, AdWeek Media, 25 de octubre de 2010: 22.
20 Dolliver, Mark (2010) “What the 18-25’s Believe, AdWeek Media, 25 de octubre de 2010: 22.
Do
21 Wong, Elaine (2010) “Pepsi’s Ana Maria Irazabal: Pepsi’s Refresh Project Drives Social Buzz,”
AdWeek, 9 de junio de 2010.

22 Zmuda, Natalie (2010) “Who are the Big Pepsi Refresh Winners? Local Bottlers and Community
Groups,”Advertising Age, 1 de noviembre de 2010.
27
t
os
23
Bauerlein, Valerie (2011) “Pepsi Hits ‘Refresh’ on Donor Projects: Company Will Give More
Small Grants, Eliminate Controversial Health and Environmental Categories,” The Wall Street Journal,
New York, 31 de enero de 2011: B4.
24 Vranica, Suzanne (2009), “Pepsi Benches its Drinks – Beverages Will Snap Long Streak by Sitting
rP
Out Super Bowl,” The Wall Street Journal, New York, 17 de diciembre de 2009: B11.
Groups,” Advertising Age, 1 de noviembre de 2010.

Groups,” Advertising Age, 1 de noviembre de 2010.

27 Bauerlein, Valerie (2011) “Pepsi Hits ‘Refresh’ on Donor Projects: Company Will Give More
yo
Small Grants, Eliminate Controversial Health and Environmental Categories,” The Wall Street Journal,
New York, 31 de enero de 2011: B4.
28 McWilliams, Jeremiah (2010) “Coke Bubbly About Super Bowl Surge: Rival PepsiCo’s Ads Will
Highlight Snacks from Frito-Lay, not Beverages,” The Atlanta Journal-Constitution, Atlanta, 28 de
enero de 2010: A1.
29 Zmuda, Natalie y Kunur Patel (2010) “Pass or Fail, Pepsi’s Refresh will be a Case for the
Marketing Textbooks,” Advertising Age, 81 (6): 1.

op
30 Owyang, Jeremiah (2010) “Super Bowl: A Missed Opportunity for Pepsi,” Forbes.com, 9 de
febrero de 2010.
31 Zmuda, Natalie and Kunur Patel (2010) “Pass or Fail, Pepsi’s Refresh will be a Case for the
Marketing Textbooks,” Advertising Age, 81 (6): 1.

32 Owyang, Jeremiah (2010) “Super Bowl: A Missed Opportunity for Pepsi,” Forbes.com, 9 de
febrero de 2010.
tC
33 McWilliams, Jeremiah (2010) “Coke Bubbly About Super Bowl Surge: Rival PepsiCo’s Ads Will
Highlight Snacks from Frito-Lay, not Beverages,” The Atlanta Journal-Constitution, Atlanta, 28 de
enero de 2010: A1.
Groups,”Advertising Age,
1 de noviembre de 2010.
35 Buss, Dale (2011),”Is Pepsi Refresh Distracting PepsiCo from the Cola Wars?,” BrandChannel, 17
No
de marzo de 2011.
36 Gangal, Ashwini (2011) “TBWA’s Laurie Coots Reveals Findings of ‘Social Activism 2.0’,”
AFAQIN, 6 de abril de 2011.

37 Esterl, Mike (2011) “Pepsi Thirsty for a Comeback,” The Wall Street Journal, New York, 18 de
marzo de 2011: B5.

38 Ritson, Mark (2011) “When It Comes to Social Media, Coke Is It!” Marketing Week, 7 de abril de
2011: 58.
39 Crain, Rance (2011) “Just How Influential is Your Social-Media Program if it Isn’t Helping to
Do
Sell Product?” Advertising Age, 17 de enero de 2011: 14.
28

Pepsi Sed de Cambio

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Categoría # de donaciones Total

$50.000 130 $6.500.000

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Anunciantes del Super Bowl

Fuente: Documentos de la compañía.

Anexo 6 Estadísticas del sitio web Refresh Everything (a noviembre de 2010)

copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Medidas de Pepsi Refresh Project

Cambios desde el lanzamiento del programa

Medida de bienestar de marca

Pepsi es de alta calidad Línea de base +12 puntos

Fuente: Documentos de la empresa.

Beneficiario Monto de la Causa

preparan para la llegada de un bebé.

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

marzo de 2011: B5.

Times, London, 21 de marzo de 2011: 19.

global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx, visitado el 28 de junio de 2011.

Believes in Optimism and the Power of People’”, PopSop, 10 de mayo de 2011.

mode=a_p, visitado el 28 de junio de 2011, p. 14

Journal, New York, 25 de marzo de 2010: B4.

Huffington Post, 17 de febrero de 2010.

febrero de 2010: B3.

New York, 14 de diciembre de 2010.

Journal, New York, 12 de mayo de 2010: A7.

febrero de 2010: B3.

York, 17 de marzo de 2010: D3.

Times, London, 21 de marzo de 2011: 19.

Huffington Post, 17 de febrero de 2010.

AdWeek, 9 de junio de 2010.

Groups,”Advertising Age, 1 de noviembre de 2010.

Groups,” Advertising Age, 1 de noviembre de 2010.

Groups,” Advertising Age, 1 de noviembre de 2010.