Royal

Este documento es una de las 54 copias autorizadas para utilizar en el MBA intake mayo 2015, CONOCIMIENTO Y COMUNICACIóN, Elisabeth
Canoreas, 2015-2016, 2015-10-
313-S08
2 DE DICIEMBRE, 2003
F. WARREN MCFARLAN
VALERIE MASSONI
Royal Caribbean Cruises Ltd.

A principios de julio de 2003, Tom Murphy, CIO (chief information officer) de Royal Caribbean
Cruises (RCCL), se encontraba en su oficina, situada en la esquina de la tercera planta, con vistas a las
cristalinas aguas de la ruta de navegación interior, dando los últimos retoques a sus recomendaciones
sobre el plan de tecnologías de la información (TI) para 2004, dirigidas al comité de planificación
empresarial, liderado por Jack Williams, presidente y COO (chief operating officer). Se debatía entre
recomendar un modesto aumento de presupuesto, un considerable aumento del mismo o si volver a
los días de gloria anteriores al atentado del 11 de septiembre (11S). Otro asunto fundamental que
había que tratar era la manera de conseguir alinear los gastos de TI con los objetivos de la empresa.
Historia de la empresa
En 1969, Edwin W. Stephan fundó la sociedad RCCL, constituida en Liberia. Su idea era crear
cruceros de placer específicamente diseñados para navegar por las cálidas aguas del mar Caribe. Con
el apoyo financiero de tres importantes empresas navieras noruegas ‒IM Skaugen, Anders
Wilhemsen y Gotass-Larsen‒, Stephan abrió la primera oficina de RCCL en Miami (donde todavía
hoy se encuentra su sede), que constaba de dos edificios en el puerto de la ciudad y otro (TI) a unos
40 kilómetros, en Miramar, Florida. Con el tiempo, se fueron ubicando otras instalaciones en Blue
Lagoon, Florida (equipo de nueva construcción1), Hallandale2 (centro de configuración de software
de navegación) y Wichita, en Kansas (centro de llamadas). El primer barco de RCCL, llamado «Song
of Norway» y con una capacidad para 724 pasajeros, se construyó en Finlandia, y en noviembre de
1970 zarpó, por primera vez, desde Miami. Después, vinieron muchos otros, y con cada nuevo barco
se mejoraron el tamaño, la capacidad, el alojamiento y los servicios a bordo (hoy en día, el barco más
grande de la compañía tiene capacidad para 3.200 pasajeros).
En 1988, RCCL y Admiral Cruises se fusionaron, y A. Wilhemsen & Company se convirtió en el

único propietario. Wilhemsen (24%) firmó un acuerdo de propiedad compartida con la familia Ofer
1 «Nueva construcción» se refiere a la construcción de nuevos barcos. La oficina de Blue Lagoon es de carácter operativo. Allí
trabajan diseñadores, arquitectos, personas del gremio del arte y algunos expertos en marina que diseñan y controlan el
progreso de la construcción de nuevas embarcaciones.
2 Hallandale es un centro de configuración de TI donde RCCL prueba y evalúa la calidad de todas las aplicaciones que se
encuentran en los barcos actuales, pero donde también crea y configura el equipamiento que se va a instalar en los nuevos barcos.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 313-S08 es la versión en español del caso de HBS número 304-019. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Última edición : 8/5/13
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(propietaria de una de las empresas navieras más grandes del mundo) y una entidad de la familia
Pritzker (25%), propietaria de la cadena hotelera Hyatt Hotels and Resorts. Esto supuso el inicio de
una década de importante crecimiento. En 1993, la empresa salió a bolsa y empezó a cotizar en la
New York Stock Exchange (NYSE). En 1997, RCCL adquirió Celebrity Cruises, de las líneas griegas
Chandris Lines. En 2003, ya era la segunda empresa más importante del sector (por detrás de
Carnival Cruises), con 3.400 millones de dólares de ingresos en 2002, 351 millones de beneficios netos
y 27.800 empleados. (En el Anexo 1 se incluyen estados financieros recientes). RCCL era propietaria
de 25 barcos y tenía planeado adquirir 3 nuevos el año siguiente. (En el Anexo 2 se incluye una lista
de los barcos propiedad de la compañía).
RCCL navegaba principalmente por el Caribe, pero también a otros destinos internacionales:
Alaska, las Bermudas, Canadá/Nueva Inglaterra, Europa (mar Mediterráneo), Hawái, México, la
zona noroeste del Pacífico y Panamá, y también al otro lado del Atlántico. Transportaba más de
2.700.000 de pasajeros al año3 (el 82% de sus ingresos provenía de Estados Unidos).
La organización de RCCL
Los barcos de RCCL operaban bajo dos marcas: Royal Caribbean International (RCI) y Celebrity
Cruises (CC). El sector de los cruceros se dividía principalmente en cuatro segmentos de mercado:
Contemporary, Premium, Luxury y Ultraluxury. El presidente y CEO de RCCL, Richard Fain,
apuntaba que la compañía ofrecía un precio más elevado en cada segmento de mercado en el que
competía, pero también una calidad mayor y una experiencia más gratificante a sus clientes en
cualquiera de los servicios prestados. RCI se centraba en el voluminoso mercado de vacaciones de
crucero de los segmentos Contemporary y Premium, con 16 barcos (cruceros de entre 2 y 16 días
de duración, itinerarios por todo el mundo, una gran variedad de actividades, instalaciones y
servicios a bordo, y excursiones en tierra firme), mientras que CC, con sus 9 barcos, ofrecía cruceros a
los segmentos de gama alta, como Premium, Luxury y Ultraluxury, destinados a clientes que
deseaban una experiencia que fuera más allá (cruceros de entre 2 y 17 días, cenas gourmet, servicios
de primera calidad, lujosas instalaciones y embarcaciones más modernas). CC atraía a una clientela
más experimentada y exigente que la de las categorías Contemporary y Premium.
Fain señalaba al respecto: «Era importante conservar la personalidad de cada marca y evitar
demasiada homogeneización». Pero existían cosas en común entre las dos. Por ejemplo, costaba lo
mismo desarrollar el programa Silverwhere (un sistema para la asignación óptima de pasajeros en las
mesas) en un barco que en 25, por lo que se instaló en los de ambas marcas.
Antecedentes del sector

Un sector consolidado
Tres empresas dominaban el sector de las líneas de cruceros a nivel internacional, de 15.000
millones de dólares. Carnival Corporation, el operador de cruceros más grande del mundo, ocupaba
la primera posición con diferencia, ya que en abril de 2003 adquirió P&O Princess. Poseía 13 marcas,
una flota de 66 barcos (y se había encargado la construcción de otros 17) y 100.000 camas; en 2002
viajaron en sus barcos 4.700.000 pasajeros, y tenía una cuota de mercado del 49% en Norteamérica.
Antes de adquirir P&O, en 2002, los ingresos de Carnival ascendían a 4.400 millones de dólares, con
un beneficio neto de 1.010 millones. Los ingresos de P&O ese mismo año ascendieron a 2.500 millones
3 www.rclinvestor.com; www.corporate-ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=rcl&script=11919&item_id= 'rcl_000425 _keystats.htm'

Royal Caribbean Cruises Ltd. 313-S08
de dólares. Inicialmente, P&O había planeado un acuerdo de fusión con RCCL para noviembre de
2001. Sin embargo, Carnival presentó una contraoferta que finalmente superó la de RCCL. La
adquisición, por un valor de 5.500 millones de dólares, finalizó en abril de 2003. Un aspecto
fundamental de la estrategia de Carnival era su estricto control de gastos: redujo los costes de diseño
y construcción de barcos al estandarizar en todos ellos pequeños detalles como las colchas o los
taburetes. En los barcos de Carnival no había muros de escalada ni pistas de patinaje sobre hielo,
presentes en los barcos de RCCL. Bob Dickinson, presidente de Carnival, comentaba al respecto: «Son
demasiado caros»4.
RCCL ocupaba la segunda posición en el sector con sus dos marcas, una flota de 26 barcos y
2.700.000 pasajeros al año. Juntas controlaban casi el 80% del mercado de las líneas de cruceros.
Después de RCCL estaba la línea noruega Norwegian Cruise Lines, con tres marcas, 18 barcos y
28.000 camas.
Tabla A. Las tres empresas más importantes
Barcos previstos Camas previstas

Compañía Marcas Barcos Camas para 2006 para 2006
Carnival Corporation 13 66 100.000 83 142.300
Royal Caribbean Cruises 2 26 53.042 28 60.356
Grupo NCL/Star 3 18 27.609 21 N/A
Fuente: adaptación de la información de las líneas de cruceros5.
Nuevo desarrollo: el despliegue de barcos hacia los puertos estadounidenses

El acusado miedo a volar después del 11S, la recesión económica y una atmósfera de
incertidumbre durante el invierno y la primavera de 2003 debida a la guerra de Iraq y al síndrome
respiratorio agudo severo (SARS, por sus siglas en inglés) hicieron que las empresas de cruceros
empezaran a reubicar algunos de sus barcos en puertos estadounidenses. Brian Rice, vicepresidente
sénior y director financiero de RCCL, señalaba: «Si Mahoma no va a la montaña, la montaña irá a
Mahoma». Con el fin de reducir las barreras a la compra de servicios de RCCL, la compañía desplegó
su flota por Nueva York, Boston, Baltimore, Jacksonville y Nueva Orleans, además de Miami.
Los precios: ofertas y grandes descuentos

Dos fueron los factores principales que obligaron a las empresas de cruceros a abaratar sus precios
de manera drástica en 2002 y 2003. En primer lugar, el atentado del 11S tuvo importantes
consecuencias en el sector turístico internacional. Para animar a los clientes a viajar, las líneas se
vieron obligadas a «rebajar el precio de los billetes respecto a los niveles anteriores al 11S. Como
consecuencia, el precio medio por crucero en 2003 es el mismo que en 1999, y los expertos no
preveían un aumento del precio hasta 2005. Por tanto, los precios son sorprendentemente más bajos
4 «Cruising for a bruising?», Fortune, 27 de mayo de 2003.
5 Los tres principales operadores de cruceros de Estados Unidos clasificados en función del número de camas disponibles por
barco, con el número de marcas, barcos y camas previstos para 2006, a 28 de abril de 2003:
http://globalbb.onesource.com/sharedscripts/text/getarticle.asp?process=CP&docid=TBA_01087575&KeyID=166301&SN="
Royal%20Caribbean%20Cruises

en comparación con el pasado más cercano. Por ejemplo, un crucero de siete días por el Caribe, en
una habitación con vistas al mar en el Carnival Victory, se vende por 1.500 dólares por persona frente
a los 2.100 de hace un año»6.
Además, la combinación de una inestabilidad geopolítica intensificada, una economía debilitada y

el aumento en la capacidad (resultante del hecho de que se sumaban a la empresa nuevos barcos)
obligó a bajar los precios. Asimismo, dado que las líneas de cruceros ofrecían cada vez más ofertas de
última hora para completar el número de camas, también se vieron forzadas a compensar a aquellos
clientes que habían reservado sus paquetes de crucero a precios más elevados.
Como consecuencia de la estructura de los canales de distribución y las prácticas comerciales –se
daba una comisión media del 15% a las agencias de viajes (variable en función de su categoría), que
eran reacias a ajustar los precios a la baja, porque ello perjudicaba sus comisiones–, se ofrecían vales a
los huéspedes para usarlos a bordo, en lugar de devolverles el dinero en efectivo. (En el Anexo 3 se
muestran los anuncios típicos de ofertas de última hora).
La distribución: la agencia de viajes como principal canal

Las agencias de viajes eran, con diferencia, el canal de distribución clave. El 98% de las reservas se
realizaba a través de ellas, que lo hacían tanto online (50%) como a través de los centros de llamadas
de RCCL (50%). Rice, consciente del importante papel de la comunidad de agentes de viajes,
afirmaba: «Un crucero es una experiencia completa y no un mero producto, como puede ser una
plaza de avión». Y añadía: «A diferencia del billete de avión, que se compra, un crucero hay que
venderlo». Las agencias de viajes recomendaban opciones específicas de cruceros, seleccionaban
itinerarios que se ajustaban a las necesidades del cliente y finalmente realizaban las reservas
detalladas de los clientes a bordo. Que un particular reservara a través de Internet era algo poco
habitual, ya que la mayoría necesitaban consejo y cierta seguridad previa, por lo que preferían
hacerlo a través de una agencia. RCCL recibía muy pocas reservas online al día gestionadas
directamente por el cliente, según apuntaba Mike Sutten, vicepresidente de Sistemas de Venta de
Productos. Sin embargo, las páginas web eran vitales para que el cliente obtuviese información previa
sobre los cruceros: desde precios, itinerarios, tipos de habitaciones, instalaciones y servicios hasta la
disponibilidad de excursiones en tierra. En un día típico, la web de Royal recibía entre 50.000 y 60.000
visitas, y la de CC, unas 10.000. En este sentido, también había mucho tráfico gracias a Orbitz,
Expedia.com, Icruise y Cruise 411.
En 1991, al introducir Cruise Match 2000, RCCL fue la primera empresa en ofrecer un sistema de
reservas a tiempo real, completamente automatizado y con acceso directo online a su oferta
internacional para 29.000 agencias de viajes.
RCCL disponía de cinco centros de llamadas para asistir a dichas agencias. Estos centros, situados
en Miami, Wichita, Londres, Oslo y Génova, contaban con 400, 500, 40, 10 y 10 empleados,
respectivamente. A pesar de la elevada tasa de rotación del personal (60%), el centro de Miami
consideraba que sus 400 puestos eran fundamentales para convertirse en un miembro importante de
la comunidad. Wichita era la capital del telemarketing del país, y demostró poseer excepcionales
habilidades globales. Londres creó un pequeño centro propio para atender las necesidades especiales
de sus agentes de viajes. Como consecuencia, y por muchas razones, RCCL se mostraba reacia a la
externalización internacional sus centros de llamadas.
6 «Cruising for a bruising?», Fortune, 27 de mayo de 2003.

Un periodo de crecimiento estancado y lento

Williams, presidente y COO de RCI y CC, señalaba que la compañía se estaba adentrando en un
periodo de crecimiento estancado (o lento, en caso de que creciera), por lo que la eficacia era
fundamental. Subrayó que RCCL se dedicaba por completo a utilizar las mejores herramientas para
aumentar su productividad y se centraba en mejorar sus actividades con los departamentos de aire y
tierra de las agencias de viajes y con los grupos.
El suministro de camas en el conjunto del sector aumentó (9,8% en 2003 y un 12% previsto para
2004) mucho más rápido que la tendencia de la demanda de los últimos cinco años, 7,8%7. Las tres
principales empresas se mantuvieron en sus posiciones gracias a encargar la construcción de nuevos
barcos, lo que se tradujo en un aumento de la capacidad (Carnival Corp., RCCL y NCL planeaban
incorporar 17, 3 y 3 barcos a sus flotas, respectivamente, para 2006). El número total de camas a bordo
de los barcos de Carnival y P&O aumentaría un 17,6% en 2003 y un 16% en 2004. Se cree que éste fue
uno de los motivos por los que el valor de cotización de las acciones en alza bajó de los 34 dólares de
mayo de 2002 a los 20 dólares de marzo de 20038. Sería necesario que la demanda aumentase
rápidamente en 2003 y 2004 para mantener el suministro y el crecimiento continuado de la capacidad.
Sin embargo, algunos expertos lo veían de forma diferente: previeron un crecimiento constante del
volumen resultado de una sólida propuesta de valor del sector de los cruceros y del hecho de que la
entrada de los cruceros en la categoría de viajes de ocio fuera del 5% (sólo un 12% de la población
norteamericana había estado en un crucero)9.
Además, había riesgos que complicaban la existencia: un clima geopolítico inestable (guerra de
Iraq, amenazas en Corea del Norte…), el terrorismo, el norovirus, y el reciente y terrorífico SARS, así
como el precio más elevado del combustible. Además, los clientes tendían a reservar a última hora
con mayor frecuencia, un fenómeno relativamente nuevo que aumentó de manera considerable
después del atentado del 11S, creando así cierta incertidumbre. Estos aspectos, en combinación con el
aumento del número de cruceros de corta duración y del inventario, unas ofertas con importantes
descuentos de última hora y clientes mejor informados gracias a Internet ejercieron mucha presión
sobre la gestión de los ingresos.
Estrategia corporativa
La estrategia de RCCL estaba orientada hacia tres objetivos diferentes: 1) mejorar la experiencia
del cliente y del sector turístico; 2) reducir los costes (el equipo de gestión consideraba que, en aquel
momento, en comparación con Carnival, los precios eran insuficientes para afrontar los gastos
extraordinarios de RCCL), y 3) aumentar los ingresos. La principal propuesta era que los clientes de
RCCL pagaran un precio más elevado; a cambio obtendrían una mejor experiencia del crucero y
de sus vacaciones.
Mejorar la experiencia del cliente

RCCL actuó con decisión para mejorar la experiencia de sus clientes. El programa Silverwhere,
por ejemplo, asignaba el sitio en el que tenían que sentarse los pasajeros durante las cenas. Este
programa tenía en cuenta varios factores: la edad, la nacionalidad, el sexo, el idioma, las necesidades
7 «Americas/U.S. Travel & Leisure», informes de expertos, Credit Suisse First Boston, 15 de enero de 2003.
8 «Cruising for a bruising?» Fortune, 27 de mayo de 2003.
9 «Americas/U.S. Travel & Leisure», informes de expertos, Credit Suisse First Boston, 15 de enero de 2003.

del grupo y las preferencias del cliente, y proponía una serie de grupos compatibles en los que los
huéspedes no se sintieran incómodos socializando. La organización de las mesas en un crucero es un
proceso complejo: puede haber hasta 3.200 pasajeros, algunos que viajan juntos pero que hicieron
reservas separadas y en lugares diferentes; o clientes que vienen de todo el mundo y que hablan
diferentes idiomas. Este programa ponía en común todos estos factores y proponía grupos
específicos, por lo que se ofrecía un servicio mucho mejor a los clientes (mayor probabilidad de
acompañantes compatibles durante una comida y mayor nivel de satisfacción), así como una mejora
importante de la posibilidad para cambiar rápidamente la situación en el comedor de un cliente.
Otra innovación fueron los cibercafés, que ofrecían acceso a Internet a bordo a los pasajeros, de
forma que podían estar en contacto con el mundo exterior en cualquier momento. Un tercer ejemplo
tuvo que ver con el desembarque. Los procesos de embarque y desembarque podían ser muy largos y
frustrantes para los pasajeros en el momento de abandonar el barco en los diferentes puertos –hasta el
punto de hacer cambiar la opinión sobre el conjunto de las vacaciones (es decir, la primera y la última
experiencia de las vacaciones son, a menudo, las más importantes a la hora de crear una opinión
sobre la experiencia global). La introducción por parte de RCCL de la tarjeta de desembarque hizo
que el tiempo de espera disminuyera en dos horas. Dicha tarjeta contenía la información requerida
por los servicios de inmigración y naturalización. Se imprimía la noche anterior al desembarque y se
enviaba a cada camarote.
Reducir los costes

Tom Murphy, CIO, señalaba que el sistema de reservas de excursiones en tierra que formaba parte
de la página web había sido todo un éxito. Antes, estas reservas se hacían manualmente, una vez en
el barco, y era un proceso muy laborioso. Los pasajeros no obtenían la confirmación de sus
excursiones hasta casi su llegada a puerto, algo muy frustrante cuando se les notificaba en el último
momento que no había suficiente espacio ni disponibilidad para una excursión determinada. Al
introducir el programa de excursiones en tierra en la página web, RCCL ganó en dos sentidos. Por un
lado, consiguió que sus clientes estuvieran más satisfechos, además de reducir los costes; y, por otro,
los pasajeros que habían reservado y confirmado sus excursiones por adelantado gastaban más
dinero a bordo, de forma que los ingresos de la empresa aumentaron.
La cadena de suministro era otra área donde el ahorro, procedente del uso efectivo del apalancamiento
en el mercado y de eficiencias operativas (racionalización de proveedores, normalización de productos,
previsiones efectivas, planificación de la demanda…), jugaba un papel especialmente importante. Como
primer paso, RCCL inició un proyecto bajo el marco de Leapfrog con el fin de cambiar su principal
sistema financiero de JD Edwards (JDE) (actualmente, de diez años de antigüedad) a OneWorld, un
paquete de finanzas (implementado en el verano de 2002) y de adquisiciones (implementado y puesto en
marcha en agosto de 2003), actualizado y compatible con Internet. La implementación del proyecto resultó
ser bastante más difícil debido a la interacción de diferentes sistemas de navegación y de tierra y a la
complejidad inherente de la cadena real de suministro. Un crucero es como una ciudad flotante, y, por
tanto, plantea problemas en la cadena de suministro sumamente complejos como consecuencia de
diferentes factores.
1. Variedad. La cadena de suministro se podía dividir en dos secciones diferentes, según la

organización del barco: la cadena de suministro del hotel y la cadena de suministro técnica.
La primera contenía 14.000 referencias y abarcaba alimentos y bebidas, textiles y productos
imperecederos (suministros de aseo, toallas, utensilios…) y equipo de cocina. La segunda constaba de
3.000.000 de referencias que abarcan todo tipo de bienes, tanto técnicos como mecánicos, necesarios
para el funcionamiento del barco (herramientas, juntas, aceite, tornillos, tuercas…). Incluía el equipo

de desalación, los sistemas de aire acondicionado, los ascensores y el combustible, entre otros. El
presupuesto de aprovisionamiento se dividía cada año entre alimentos y bebidas (25%), combustible
(23%), bienes marítimos y técnicos (11%), bienes para el hotel (sin incluir la comida) (6%), TI (4%) y
nueva construcción (equipar barcos nuevos) (19%).
2. Logística. Desde la perspectiva de la logística, los barcos eran como fábricas, con la diferencia
de que se movían. El barco estaba en puerto durante un tiempo de entre ocho y doce horas, por lo
que existía un tiempo limitado para aprovisionar el buque con todo lo necesario para un periodo de
entre siete y diecisiete días. Esto quiere decir que un fallo en el suministro de bienes en el tiempo y el
lugar previstos suponía un gran inconveniente y podía derivar en la insatisfacción del cliente o en
problemas en el mantenimiento del barco, si no en ambos. Prácticamente, no había margen de error
para el ciclo de pedido y entrega.
3. Conectividad. Los problemas relacionados con la posición de satélites eran tales que las
conexiones entre mar y tierra no eran cien por cien fiables (24 horas al día, 7 días a la semana).
Además, ciertas cuestiones relacionadas con el ancho de banda limitaban algunas conexiones
externas con los principales proveedores. Los satélites facilitaban la comunicación con los agentes de
compras en tierra y, por tanto, con los comerciales. En un día, se producían entre cuatro y cinco
sincronizaciones entre el barco y la costa. En cuanto al hotel, se transmitían casi 100.000 pedidos
directamente desde la compañía a los proveedores cada año. Exactamente, 169 proveedores
representaban el 80% de los gastos de la cadena de suministro. De ellos, 55 utilizaban el intercambio
electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés), los cuales representaban el 31% de los gastos
totales de la cadena de suministro. El 20% restante se dividía entre 2.327 proveedores, de los cuales 55
también utilizaban el EDI (2,5% del presupuesto total)10.
El eje central del enfoque de los sistemas de la cadena de suministro era JDE, un sistema
financiero de gran relevancia para la contabilidad del inventario y la gestión de efectivo. Sin
embargo, la heterogeneidad del entorno marítimo requería subsistemas de información especiales
para cumplir funciones especializadas.
En cuanto al aspecto técnico, contar con un mantenimiento programado era vital para la
seguridad del barco y para cumplir con los requisitos legales, incluyendo desde el equipamiento de
la cocina hasta los motores, los sistemas eléctricos, las válvulas e incluso bienes fungibles, como
pintura o cloro. AMOS11, un sistema de información desarrollado por la empresa de software Xantic,
específicamente diseñado para el mantenimiento de barcos, se implementó por completo en RCCL,
pero había que llevar a cabo la unificación de las bases de datos de todas las partes de la compañía, ya
que el mismo elemento podía tener un número diferente en cada barco.
En lo que al hotel se refiere, la gestión del inventario de alimentos y bebidas era fundamental. Una
receta equivalía a una lista de productos, por lo que cualquier sistema (JDE, por ejemplo) de
planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) debería de funcionar. Sin
embargo, clasificar y mover los alimentos y las bebidas, conectar con los sistemas de puntos de venta
y gestionar el inventario de manera coherente a través de los diferentes puntos de venta del barco era
algo que exigía un estricto control central y normas. Los menús, las recetas y las especificaciones de
los productos se determinaban según la marca y se enviaban a todos los rincones del mundo durante
10 Fuente: RCCL.
11 AMOS es un programa desarrollado por la empresa Xantic. Es un producto muy especializado para el sector técnico
marítimo. Es el sistema de mantenimiento utilizado en más del 70% de la flota mercante, no solamente en los barcos de
cruceros. Fuente: RCCL.

las 24 horas al día, todo ello con total regularidad. RCCL eligió el software Crunchtime (desarrollado
por la empresa homónima, fundada en 1995, dedicada al desarrollo de software y con sede en
Boston)12, actualmente el más utilizado en el sector de los cruceros para la gestión de alimentos y
bebidas.
Jeff Danis, el nuevo vicepresidente de la Cadena de Suministro, señalaba que apenas existía
superposición entre las «cosas» que se compraban y la base de proveedores entre las dos cadenas de
suministro, y, por tanto, no era necesario contar con sistemas diferentes. Las necesidades operativas
determinaban los elementos clave, y el trabajo de Danis consistía en unificarlos a la perfección para
mejorar la gestión de la cadena de suministro en tierra. Esto incluía no sólo las interfaces financieras
de JDE, sino también todo lo necesario para una gestión logística eficaz y para el EDI.
Optó por utilizar esos sistemas operativos para la funcionalidad a la hora de hacer adquisiciones y
para integrar JDE mediante el requerimiento de una «interfaz fina» que satisficiera las necesidades
comunes de la empresa. Señalaba al respecto: «Los sistemas operativos Crunchtime y AMOS no se
han diseñado específicamente para las necesidades integradas de cadenas de suministro, sino que
trabajan lo suficientemente bien como para satisfacer cualquier necesidad básica. La integración
selectiva y unos flujos mínimos de datos nos proporcionarán las funciones que necesitamos en la
cadena de suministro con el menor riesgo posible». La transparencia ofrecida por las cadenas de
suministro combinadas proporcionaría a RCCL un mayor control sobre el inventario a bordo, sobre la
producción (de comida), sobre el uso y el control de desperdicios, y también capacidad para negociar
el precio con los proveedores.
Aumentar los ingresos

El programa de reservas de excursiones en tierra no solamente consiguió aumentar la satisfacción
de los clientes de RCCL, sino también sus ingresos a bordo, que, según Murphy, ascendieron a
22 millones de dólares, con más de 300.000 reservas en diez meses. Se observó que, cuando las
excursiones se reservaban y pagaban por adelantado, los pasajeros solían olvidarse de ello cuando
estaban en el crucero, por lo que estaban dispuestos a gastar más dinero a bordo, casi en la misma
medida que antes (aunque ello conllevara gastar menos en excursiones).
La exitosa puesta en marcha de cibercafés, así como la posibilidad para los miembros de la
tripulación de acceder a Internet desde sus camarotes también generaron ingresos adicionales (RCCL
cobraba a 0,50 dólares/minuto a los clientes y solamente 0,10 dólares/minuto a la tripulación).
Williams se preguntaba si en el futuro podría usar la demanda real de los minibares de los
camarotes para reponerlos con productos más apropiados según las preferencias de los pasajeros. Por
ejemplo, si en el camarote se habían consumido dos minibotellas de ron en dos días consecutivos, al
día siguiente se podrían meter más botellitas de ron y retirar otros productos que no se hubieran
consumido. Así se fomentaría el consumo y, consecuentemente, el aumento de los ingresos.
Finalmente, uno de los pasos más importantes que se dieron, en cuanto a tecnología utilizada para
mejorar el servicio y generar ingresos, fue la decisión de RCCL de sustituir los motores diésel por
motores de gas. Gracias a ello se consiguió espacio para 55 camarotes más y se redujo el ruido (parte
de los ahorros sirvieron para pagar el coste adicional de combustible).
Recientemente, RCCL había ganado un premio por tener la mejor página web de viajes. Con todo,
finalmente se actualizó para hacerla aún más eficiente para los usuarios, por ejemplo, con vídeos de
12 www.crunchtime.com

los camarotes en 360º. Además, los pasajeros que ya tenían su número de confirmación podían
completar el formulario online de embarque con bastante antelación.
La historia de la innovación
RCCL era famosa por sus innovaciones. Con sus salas de cine de alta tecnología, las pistas de
patinaje sobre hielo y los muros de escalada, siempre estaba a la vanguardia. Sus barcos eran los más
lujosos, con más de 10 millones de dólares invertidos en software y equipos de TI para dar soporte al
hotel (por ejemplo, acceso a Internet desde los camarotes de los pasajeros en los barcos más nuevos y
también desde los camarotes de la tripulación, y cibercafés).
Jack Williams, presidente y COO

Williams había llegado de American Airlines hacía seis años y medio. Desde su llegada, RCCL
había crecido de 8 a 25 barcos, por lo que también se duplicó el número de trabajadores. «Desde que
asumió la dirección, utilizamos las herramientas más antiguas de manera diferente, pero también
usamos otras más modernas y actuales. Hace seis años, RCCL ni siquiera contaba con correo
electrónico. ¡No se puede vivir sin él hoy en día!». Había treinta altos cargos que vivían enganchados
a sus Blackberry. Antes de la llegada de Williams, los empleados procedían de RCCL o del sector de
los cruceros. Sin embargo, como consecuencia de su enfoque orientado a la contratación externa
de los mejores, los inicios de las carreras profesionales de muchos de esos altos cargos no estaban
relacionados con dicho sector. Se podían mencionar numerosos ejemplos: el director encargado de la
gestión de los ingresos trabajó para American Airlines; el jefe de sala de RRCL venía de United
Airlines; Danis, que se encargaba de la gestión de la cadena de suministro, de O&P Princess, y
Murphy, CIO, venía de Bristol Hotels & Resorts. Todo esto formó parte de la transición de pequeña a
mediana empresa; mediana porque, a pesar de sus 27.800 empleados, con un 90% de ellos a bordo, el
personal de tierra estaba formado por tan sólo 3.000 personas.
Un aspecto fundamental para las operaciones en curso de RCCL fue la creación del comité de
planificación, formado por Fain (presidente del Consejo de Administración y CEO), Williams
(presidente y COO), Bonnie Biumi (vicepresidenta sénior de Tesorería), Murphy (CIO), Adam
Goldstein (vicepresidente ejecutivo de Operaciones de Marca RCI) y Luis Leon (vicepresidente
ejecutivo y director financiero). Este comité se reunía todos los lunes por la mañana para revisar las
cuestiones y los planes estratégicos y las operaciones (véase el Anexo 4 para el organigrama actual de
RCCL).
Las tecnologías de la información en Royal Caribbean

Históricamente, el Departamento de TI, aunque físicamente se encontraba en la sede de la
empresa, fue hasta 1997 un equipo independiente centrado en la tecnología. Este departamento
estaba muy mal visto por el resto de la empresa, pues abarcaba una cultura de control, orden y escasa
innovación y estaba demasiado centrado en los costes. No tenían ni visión ni estrategia. «Las
empresas solían culpar de todo al Departamento de TI. Siempre lo utilizan como chivo expiatorio». A
nivel de organización, contaba con un vicepresidente, que reportaba directamente al director
financiero, sin tener en cuenta a la organización. Autónomo y aislado, este departamento había
desarrollado el software sin ayuda —y los paquetes eran una verdadera maldición—. Williams, que
había trabajado para American Airlines, donde el Departamento de TI jugaba un papel fundamental
en cuanto a la estrategia, tenía una visión completamente diferente. Lo que se encontró en RCCL fue
una empresa sin correo electrónico y con todos los datos almacenados en sistemas restringidos e

inaccesibles: exactamente lo contrario que en American Airlines. El reto era doble. Por un lado, estaba
el tecnológico: cambiar lo que el Departamento de TI estaba haciendo. Por otro, había que alinearlo
con las necesidades reales de la empresa y los directivos. En los últimos seis años, el equipo de TI
había crecido gracias a una importante inyección de medios técnicos y humanos, e incluso Williams,
en ese momento, pensaba que era insuperable. Además, Computerworld eligió a RCCL, en tres
ocasiones en los cuatro últimos años, como una de las mejores empresas para profesionales del
ámbito de la TI en su décima encuesta anual sobre los «Best Places to Work in IT»13.
Tom Murphy
Para hacer frente a estos dos retos, Williams solicitó los servicios de Murphy en abril de 1999, que
dependería de él directamente. Le asignó la importante misión de transformar la empresa en una
marca poderosa. Williams se aseguró de que Murphy entendiera lo que se le estaba pidiendo (es
decir: «Cambia esta empresa de 2.900 millones de dólares con sede en Miami y adéntrala en el mundo
digital»14). Cuando Murphy llegó, se enfrentó con varios desafíos. Primero tuvo que ganarse al
equipo de TI y ponerlo de su lado. Cambió a la mayoría de los miembros de la dirección del equipo
en dos años y contrató a la Unidad de Servicios de Negocios de IBM para trabajar con las
organizaciones de tierra y mar en el desarrollo del sistema y las necesidades tecnológicas. Consiguió
que el equipo estuviera orientado al cliente y que destacara por una cultura abierta y honesta. Trajo a
Mike Sutten para que transmitiera al equipo directivo de la importancia de la tecnología. Consciente
de que existía una alineación inadecuada entre la dirección de la empresa y los proyectos de TI que se
estaban desarrollando, dedicó mucho tiempo personal a entender la estrategia empresarial. Trabajó
duro para ganarse la confianza de los usuarios de TI de la empresa y estableció sólidas relaciones con
ellos. Y finalmente consiguió entender que la estrategia empresarial de RCCL era crecer, algo que no
se lograría con la organización de TI vigente ni con las infraestructuras existentes.
La experiencia de Murphy
Murphy no era muy aficionado a la tecnología. Estudió en la University of Richmond, donde se
licenció en Lengua Inglesa, estudios que complementó con marketing. Reconocía que, aunque se le
daban bien las tecnologías, no eran su primera opción. Se centró en las relaciones y, en particular,
se enfocó al 110% en la atención y la satisfacción del cliente. Antes de formar parte del equipo de
RCCL, trabajó en TI y en hostelería. Empezó en la cadena hotelera Marriott Hotels como mánager
adjunto de Sistemas de Gestión de la Propiedad, y rápidamente ascendió a director de
Telecomunicaciones y Sistemas de Gestión de la Propiedad. Posteriormente, volvió a ascender y
ocupó el cargo de vicepresidente de Sistemas de Información en Omni Hotels y Avis Rent-A-Car.
Después estuvo en Bristol Hotels & Resorts, donde fue vicepresidente y CIO; hasta llegar finalmente
a RCCL, en abril de 1999, también como CIO. Pensaba que sus habilidades humanas e interpersonales
habían sido fundamentales para su rápida y exitosa trayectoria profesional. Además, tenía
conocimientos prácticos y sabía cómo implementar sistemas y gestionar equipos de instalación. En su
puesto de CIO, Murphy se autodefinía como un líder empresarial15.
13 «Royal Caribbean Cruises Ltd. selected as one of Best Places to Work in information technology», PRNewswire-FirstCall, 22
de julio de 2002: www.rclinvestor.com
14 «Murphy’s law», CIO Insight, 1 de enero de 2002, http://www.cioinsight.com/print_article/0,3668,a=22143,00.asp
15«RCCL president chose his CIO carefully», Informationweek, 30 de octubre de 2000: http://www.informationweek.com/810/roya.htm
10

La historia del equipo de Murphy

Al contrario que Murphy, Sutten —vicepresidente de Desarrollo de Soluciones—, una de las
primeras personas que contrató y que dependía directamente de él, contaba con una sólida formación
técnica. Después de graduarse en Ingeniería en 1981, Sutten trabajó para la Intelligence Community
durante diez años, periodo durante el cual se encargó de diseñar hardware y software.
Posteriormente, trabajó para GE Labs durante dos años, en investigaciones de TI. Más tarde se unió a
Sybase, una empresa de software para empresas, donde se encargó del desarrollo de software para
servidores replicados durante cinco años. Antes de formar parte de RCCL, trabajó para Koch
Industry como CIO durante tres años, y después como CTO (chief technology officer).
De manera similar, Bernard Gay, vicepresidente de Tecnología Empresarial y Operaciones, que

también dependía directamente de Murphy, llegó a RCCL con más de diez años de experiencia en
diseño, implementación y gestión de sistemas LAN/WAN para redes informáticas distribuidas. Este
departamento se encargó de rediseñar la infraestructura técnica del entorno informático distribuido
de la empresa, tanto en tierra como a bordo.
Paul Radziewski, mánager de Administración y Finanzas de TI en la oficina de gestión de

proyectos, que también dependía directamente de Murphy, se incorporó a RCCL en junio de 1998
como analista financiero sénior en la División de TI, donde asumió la responsabilidad de desarrollar,
controlar y elaborar informes sobre las previsiones, los planes operativos y el capital anual de
40 millones de dólares destinados a TI.
Como consecuencia del rápido crecimiento de la empresa, los nuevos programas desarrollados
para la flota, la fusión con CC, la superación del efecto 2000, la nueva normativa contable y un mayor
enfoque en el cliente y en las mejoras e innovaciones tecnológicas estratégicas de la parte
administrativa, el gasto anual de TI ascendió a 80 millones de dólares, por lo que fue necesaria una
enorme organización administrativa para modernizar los procesos e implementar controles. En el año
2000, Radziewski fue nombrado mánager del recientemente creado Departamento de Administración
y Finanzas de TI, en el que se subrayaba la importancia de la mejora de los procesos, las herramientas
de software para la gestión de proyectos y de las tareas administrativas, las auditorías y una gestión
constante. Durante este periodo, la centralización, las mejoras de los procesos y los controles se
llevaron a cabo en diferentes ámbitos: la facturación, la gestión y negociación de contratos, la
administración de las telecomunicaciones, la gestión del capital humano y del software y el hardware
y el retorno de la inversión de los proyectos, la justificación y priorización de los mismos, y la
alineación de las estrategias empresariales. En 2003, las responsabilidades de Radziewski se habían
extendido más allá de la contabilidad y las finanzas, llegando a supervisar la oficina de gestión de
programas y la capacitación tecnológica.
La estrategia de Murphy anterior al 11S

En un principio, Murphy se centró en crear una organización de TI flexible y que se adaptara
fácilmente a los cambios. Dejó claro que su objetivo era satisfacer a los usuarios de TI al cien por cien.
Para él, dichos usuarios eran las unidades de negocio de la compañía, no los pasajeros (que iban de
crucero). La responsabilidad de TI consistía en asegurarse de que las unidades de negocio contaran
con todas las herramientas y los datos necesarios para superar con creces las expectativas de los
pasajeros.
Desde la perspectiva comercial, durante mucho tiempo se ha considerado RCCL como una
compañía líder e innovadora en tecnología, siempre por delante de la competencia. Carnival y RCCL
se encontraban en una lucha continua en cuanto a tecnología naval. También parecía que RCCL era
11

mejor en TI, pero hasta 1997 este ámbito no había sido una prioridad para la empresa, sino más bien
un medio para conseguir un fin. Por eso, la idea de Murphy y Williams de utilizar las TI como una
ventaja competitiva era nueva para todos.
Desde el primer día, Murphy tuvo claro que los cambios llegarían. Dos vicepresidentes fueron
despedidos y varias personas renunciaron, lo cual fue incluso de agradecer. Muchos mánager
mostraron una actitud algo pesimista, pues todo aquello «ya se había intentado antes». El concepto
de atención al cliente era algo ajeno. Otros eran como «piedras que impedían que las flores crecieran»
que, una vez apartadas, dejaban ver esas preciosas flores a punto de brotar. Perry Sandberg (adjunto
al vicepresidente de Sistemas de Entrega de Productos), con diez años de experiencia en sistemas, era
el prototipo de flor. Para él nada era imposible. Amaba la empresa y emprendió muchas iniciativas
novedosas cuyos fines eran mejorar la atención al cliente. Y lo consiguió. Bajo la dirección de
Murphy, ascendió de mánager a director y de director a adjunto al vicepresidente, y era responsable
de todos los sistemas de a bordo y de I+D.
Murphy trabajó sin descanso para mejorar la reputación de TI ante sus clientes y para comprender
mejor sus necesidades. Al mismo tiempo, nuevas herramientas (como NIKU), varios procesos de
gestión del tiempo y una oficina de gestión de programas se implementaron con el fin de conseguir
un control eficaz de la productividad y la eficiencia de TI.
El Proyecto Leapfrog
Hacia el año 2000, Murphy ya había conseguido poner en orden la empresa. El Departamento de
TI se había reorganizado, estaba centrado en el negocio y se había reformulado el plan de estrategia
corporativa «con TI como protagonista». Fue entonces cuando se concibió el Proyecto Leapfrog,
diseñado con el objetivo de dar el gran salto hacia la asistencia tecnológica del negocio. La
importancia de este proyecto era tal que Murphy fue el primer empleado no ejecutivo en hablar con
el Consejo de Administración. Para Fain era imprescindible que Murphy presentara al Consejo aquel
proyecto de 200 millones de dólares, ya que así comprenderían su entusiasmo por él, el cual ayudaría
a transformar completamente la compañía. Finalmente, el proyecto fue aprobado.
Los tres proyectos principales de TI en el marco de Leapfrog. En realidad, Leapfrog se basaba en

tres pilares estratégicos: la cadena de suministro, los sistemas enfocados a los empleados y el cliente.
Se desarrollaron numerosas aplicaciones individuales, se reformularon proyectos y se implementaron
paquetes de software en cada uno de los pilares.
El primero, la cadena de suministro, consistía en la automatización y la simplificación de los

procesos de compras y adquisiciones en tierra gracias al software actualizado de ERP OneWorld, de
JDE. Se buscaba sistematizar los procesos de compra, reducir los costes, aprovechar la capacidad
negociadora de RCCL con los proveedores para conseguir precios más competitivos y mejorar la
planificación del inventario.
El segundo pilar, los sistemas enfocados a los empleados, se centró en hacer un seguimiento de los
mismos gracias a la modernización de PeopleSoft, el sistema de recursos humanos utilizado.
PeopleSoft Shoreside era el primero de muchos sistemas de empleados dentro de Leapfrog, e incluía
la gestión de datos y de documentación, PeopleSoft Shipboard y sistemas de rotación de la
tripulación. Esta versión, compatible con Internet, ofrecía a los barcos en alta mar acceso en tiempo
real a través de conexiones por satélite, y permitía a los oficiales del barco acceder a información
sobre las licencias, la formación y la experiencia de los empleados. Puesto que el ambicioso plan de
cinco años hizo que la plantilla creciera desde los 17.000 hasta los 40.000 empleados, también fue
imprescindible contar con una herramienta de gestión de recursos humanos eficiente y automatizada.
12

El tercer pilar de Leapfrog, el cliente, consistió en desarrollar un sistema de reservas de

50 millones de dólares compatible con Internet, NexGenRes, pero también muchas otras iniciativas
basadas en la Red. Murphy comparó el sistema de reservas vigente con un plato de espaguetis:
existían siete sistemas de reservas diferentes incompatibles entre sí, lo que impedía compartir
información útil y detallada y enviar informes sobre los clientes a los departamentos de Marketing y
Ventas. Rise señalaba que los profesionales necesitaban tener una visión global de los consumidores
y poder acceder a información desde una única fuente.
En junio de 2001, RCCL seguía teniendo sistemas diferentes, lo cual impedía acceder al historial
completo de los clientes; es decir, disponía de sistemas independientes de reservas, de fidelización, de
a bordo y de ingresos. No obstante, estaban trabajando duro para integrarlos.
En paralelo a Leapfrog, por primera vez en la historia del sector, RCCL lanzó cuatro barcos en
2001. Esto supuso un importante proyecto para TI, con Leapfrog en pleno funcionamiento, ya que
se hizo una inversión en este campo de 10 millones de dólares para cada uno de los cuatro nuevos
barcos. Esta inversión no sólo incluía cambios internos (35 servidores, 3 sistemas de redes, miles de
componentes, sistemas de gestión de la propiedad, conexiones por satélite y puntos de venta), sino
también externos, los cuales repercutían en los pasajeros de RCCL (cibercafés o televisiones
interactivas). Por primera vez, IT había destinado sus esfuerzos a ofrecer servicios a los clientes a
bordo.
En agosto, el equipo de TI había crecido hasta contar con 450 trabajadores (incluyendo mano de
obra contratada), y la moral general estaba muy alta. Todavía quedaba mucho trabajo por delante
para conseguir que la compañía fuera aún más competitiva, pero, sin duda, esto supuso un impulso
para logarlo.
11S
Cuando tuvo lugar el trágico atentado del 11 de septiembre de 2001, Murphy se encontraba en
medio de la implementación de Leapfrog. El efecto del 11S en la empresa fue inmediato y devastador.
Las reservas cayeron inmediatamente un 50% en comparación con la misma semana del año
anterior16, y la empresa entró en una fase de supervivencia en la que tocaba ajustarse el cinturón. Se
creó un comité de urgencia de seis personas, dependiente de Fain y Williams y orientado
a «sobrevivir y prosperar», para estudiar todas las posibles alternativas. Murphy presentó al comité
tres opciones para el Proyecto Leapfrog. La primera fue retrasar y recortar hasta un 25% de algunos
de los proyectos; la segunda fue detener completamente algunos de ellos, lo que reduciría los costes
generales en un 50%, y la tercera consistía en pararlos todos excepto una pequeña parte relacionada
con la cadena de suministro (1.400.000 dólares en 2002). Para sorpresa y asombro de Murphy, Fain
decidió adoptar la tercera opción. (En el Anexo 5 se muestra la situación del Proyecto Leapfrog antes
y después del 11S).
En las dos semanas siguientes, Murphy y su equipo recortaron en un 33% el personal de TI y en

un 90% los contratistas, lo que supuso una reducción total del personal del 50%. El presupuesto anual
descendió desde los 83 millones de dólares en 2002 hasta un nivel anual de 42 millones en octubre. En
dos semanas, se llevó a cabo una abrumadora tarea para evaluar al personal y los sistemas, de cara a
tomar decisiones sobre quién o qué se mantendría o no.
16 «Murphy’s law», CIO Insight, 1 de enero de 2002, http://www.cioinsight.com/print_article/0,3668,a=22143,00.asp
13

Despedir al personal con tan poco tiempo de antelación como consecuencia de sucesos que
estaban fuera del control de la empresa era devastador, pero despedir a personas con conocimientos
específicos de aplicaciones concretas fue aun más difícil. A menudo se prescindió de algunos de los
empleados más capacitados con el fin de garantizar que hubiera suficiente personal a bordo para
mantener los viejos sistemas heredados.
El tiempo era crucial. El 5 de octubre, Murphy terminó con los despidos. Su rapidez hizo que el
resto de la empresa se pusiera las pilas. El proceso se llevó a cabo de tal manera que incluso recibió
numerosos correos de algunas de las personas despedidas agradeciéndole la oportunidad de haber
trabajado en RCCL con él. En los dos años siguientes, gracias a la mejora de la situación, Murphy
pudo volver a contratar a muchas de esas personas.
Volver a los orígenes: del 5 de octubre de 2001 a noviembre de 2001

El segundo paso, «volver a los orígenes», estaba enfocado a preparar al personal de TI para su
nueva misión en 2002. El presupuesto para ese año estaba destinado a los servicios básicos de TI y a
hacer los procesos fundamentales más eficientes. Las actividades principales consistieron en poner en
funcionamiento el servicio de correo electrónico y los servicios de red. Este proceso hizo que el
personal parase el Proyecto Leapfrog para retomarlo cuando llegaran tiempos mejores. Sin embargo,
Murphy se sentía tan desolado por los despidos y por el aplazamiento de Leapfrog que incluso
consideró la posibilidad de dimitir. Pero Williams rechazó su renuncia y le aseguró que el proyecto se
retomaría en el futuro.
Empezar de nuevo: de noviembre de 2001 a la actualidad

Murphy empezó a planear cómo llevar a cabo las ideas de Leapfrog de manera gradual durante
los siguientes tres o cuatro años. Por ejemplo, el proyecto del sistema de reservas, Jumpstart, sería el
primero. Murphy aclaraba al respecto: «NexGenRes es parte de Jumpstart. El enfoque de desarrollo
de RCCL (iterativo, ciclos más cortos, "retirar/reformular/volver a implementar", desarrollo durante
un periodo más largo) devolvería a la empresa al lugar en el que siempre había estado, pero durante
más tiempo». Por ello, había que hacerse con él. El plan de seguimiento de recursos humanos se
aplazaría durante un tiempo indefinido. La crisis causada por el 11S y sus secuelas ayudaron a la
empresa a centrarse en lo realmente importante y a ser más eficaces. En un ambiente de elevada
incertidumbre y tan cambiante, Murphy aprendió a reaccionar de una manera más rápida al repartir
los objetivos de TI en proyectos más pequeños y extenderlos en el tiempo para cumplir con los
objetivos de flujo de efectivo. Estas microestrategias le permitieron ser más flexible y reaccionar de
forma más diligente ante nuevas circunstancias. (En el Anexo 6 se muestran los veinte principales
proyectos en los que RCCL estaba trabajando a mediados de 2003).
La organización del equipo de TI

Este departamento, dirigido por Murphy, contaba con 282 empleados en junio de 2003, y estaba
previsto aumentar la plantilla hasta alcanzar los 341 empleados a finales de ese año. (En el Anexo 7 se
muestra el organigrama de dicho departamento, y en el Anexo 8, su presupuesto y algunos gastos
recientes).
Desde la llegada de Murphy, había habido una rotación de personal del 50% en cuatro años, y el
renovado equipo había ganado importantes premios en el último año.
14

Se constituyó un comité encargado de priorizar los proyectos relacionados con TI durante

dieciocho meses. Dicho comité se reunía cuatro veces al año con el objetivo de garantizar la alineación
del proyecto con los objetivos de la empresa. Los miembros del comité eran Williams, Goldstein,
Biumi y Leon; Dan Hanrahan, vicepresidente sénior de Ventas y Marketing de RCI; Steve Hancock,
vicepresidente sénior de Marketing de CC; Craig Milan, presidente de Royal Celebrity Tours
(empresa de turismo en tierra); Gary Bruton, vicepresidente sénior del Departamento Internacional;
Dietmar Wertanzl, vicepresidente sénior de Operaciones de CC; Harri Kulavarra, vicepresidente
sénior de Operaciones de Flota de RCI; Brian Rice, vicepresidente sénior de Gestión de Ingresos; Tom
Murrill, vicepresidente de Recursos Humanos, y Bill Wright, vicepresidente sénior de Seguridad y
Medioambiente. Y, por supuesto, también eran miembros Murphy, Sutten y Radziewski, de TI.
Las operaciones de TI
Los centros de operaciones estaban situados en Florida, en la tercera planta de un edificio del
puerto de Miami (en el paseo marítimo), y en Miramar, y contaban con medios de recuperación de
copias de seguridad ante catástrofes en Armonk, Nueva York (IBM). Estos centros estaba operativos
24 horas al día, 7 días a la semana. Miami era el principal centro de datos, mientras que Miramar era
el más reciente, y, con el tiempo, seguramente dejara de ser necesario. (Véase el Anexo 9).
RCCL también contaba con un pequeño laboratorio de integración en Hallandale (una réplica de
un barco con conexiones por satélite), donde se llevaban a cabo todas las pruebas para la
configuración de sistemas que se iban a instalar en los barcos. Allí trabajaban nueve personas: tres se
dedicaban a dar soporte al software ya existente en los barcos, y las otras seis, al desarrollo de nuevos
proyectos a bordo. Cada barco contaba con un centro de datos que alojaba todos los servidores. El
número de éstos por barco iba desde veinte, en los más pequeños, hasta cuarenta, en los más
modernos. Parte del personal de TI trabajaba en el mantenimiento y la resolución de problemas de los
barcos. Aunque reportaban a la dirección de los mismos, también estaban en contacto con la
organización de Murphy.
En tierra, RCCL contaba con casi 250 servidores en Miami y otros 45 en Wichita (como se muestra en el
Anexo 9). El centro de datos de Miami disponía de un AS400 y varios servidores. Trabajaban con IBM
(plataforma de escritorio estándar), Compaq y HP (servidores Wintel) y Cisco (proveedor de red).
Bernard Gay afirmaba que se había medido el rendimiento de la capacidad de los servidores, pero
que todavía se estaban desarrollando los estándares. Sin embargo, no era la principal prioridad, ya
que se estaban adquiriendo algunas de las herramientas de gestión de sistemas más modernas. Gay
dedicó muchos esfuerzos a la I+D de herramientas como VMWare con el fin de aprovechar elementos
como la creación de particiones lógicas en Wintel. Al crear dichas particiones en un servidor según su
memoria, su procesador y su disco, VMWare ofrecía un uso mucho más completo de los servidores,
ya que permitía ejecutar varias aplicaciones a la vez en un mismo servidor, lo que a su vez también
permitía la consolidación de los servidores. Además, Sutten se esforzó por comprender mejor Wintel,
con el fin de comprobar si el rendimiento se podía mejorar mediante la incorporación de más
servidores web en ubicaciones estratégicas. La herramienta que utilizaron para este análisis fue
Aleita. Extraía los datos de registro del sistema así como el rendimiento del entorno Wintel para
averiguar qué sucedía con el uso de la CPU y el formato agregado bajo diferentes contextos de
configuración y carga de tráfico simulados. Lo usaron para añadir información a través de un grupo
de servidores que servían a la misma aplicación. Los servidores se estaban portando a Mercury, que
contaba con herramientas de control sin agentes, para obtener información en tiempo real sobre
controles, alertas e informes.
15

Expectativas para los siguientes cinco años

De cara al futuro, Murphy estableció una estrategia de TI de cinco años para la flota, consistente en
el desarrollo de sistemas totalmente redundantes que permitieran acceder a los usuarios autorizados a
todos los datos, en cualquier momento y lugar. Se dio cuenta de que los gastos de RCCL se redujeron
gracias a la consolidación y la simplificación de sistemas que se habían desarrollado de manera
diferente para CC y para RCI. Desde ese entorno, se moverían a uno que utilizara paquetes como
PeopleSoft o OneWorld, de JDE, tan pronto como fuese posible. Conservar los sistemas y códigos
heredados no era económicamente viable. Al mismo tiempo, se añadirían servidores de directorio y se
prestaría más atención a la seguridad necesaria debido al auge de los sistemas online. En la medida de lo
posible, los nuevos sistemas dispondrían de recuperación y puesta a punto automáticas. Por último, se
trabajaría duro para consolidar, de la mejor manera posible, los servidores, con el fin de reducir costes y
aumentar la eficacia del proceso. En resumen, la intención de Murphy era… «… crear una
infraestructura que fuese flexible para adaptarse a las diferentes exigencias de los usuarios, ofrecer los
principales servicios básicos y orientarse a la centralización [con la propiedad y en tierra], de forma que
tanto las necesidades de la empresa como las de los usuarios se vean satisfechas». (En el Anexo 9 se
muestra la evolución de la arquitectura planeada).
El desafío
Sin embargo, la realidad, a corto plazo, era más preocupante. Murphy barajaba tres opciones:
1. No hacer nada que implicara gastar más allá del nivel de gastos establecido.
2. Invertir ocho millones de dólares adicionales en infraestructuras en los siguientes doce meses
para desenmarañar los siete sistemas de reservas de cara a desarrollar rápidamente un único
sistema de reservas.
3. Implementar el cambio con mayor rapidez aún, mediante un aumento del presupuesto
mayor incluso que el del punto 2.
En los tres escenarios, los proyectos estaban alineados con los objetivos de RCCL y la innovación
seguía siendo fundamental. Esta tarea, que se llevó a cabo a principios de julio de 2003, fue de
enormes dimensiones, tanto que RCCL llegó a tener 1.000 proyectos en curso (800 de mantenimiento
y 200 proyectos nuevos).
16

Anexo 1 Estados financieros recientes
Cuenta de resultados anuales (millones de USD)
Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31,
Ventas totales 1998 1999 2000 2001 2002
Gastos totales 2.636,3 2.546,2 2.865,8 3.145,3 3.434,3
Ingresos antes de impuestos 2.417,6 2.066,0 2.296,3 2.689,6 2.883,4
Ingresos después de impuestos 330,8 383,9 445,4 254,5 351,3
330,8 383,9 445,4 254,5 351,3
Fuente: RCCL, http://globalbb.onesource.com/Sharedscripts/Reports/GetReport.asp?KeyID=L166301&Process=CP&One

SourceRC= annincst .
Balance anual de RCCL (millones de USD)
Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31, Diciembre 31,
1998 1999 2000 2001 2002
ACTIVOS
Total activos corrientes 286,3 194,4 310,7 886,1 447,7
Propiedades, plantas y equipos 5.681,3 6.652,1 7.766,6 9.830,4 10.828,2
Amortización y depreciación acumuladas -608,3 -793,9 -934,7 -1.225,0 -1551,8
Propiedades, plantas y equipos (neto) 5.073,0 5.858,2 6.831,8 8.605,4 9.276,5
Fondo de comercio/Bienes intangibles 309,8 299,4 289,0 278,6 278,6
Otros activos a largo plazo 16,9 28,6 397,0 598,7 535,7
Total activos 5,686.1 6.380,5 7.828,5 10.368,8 10.538,5
Pasivos
Total pasivos corrientes 890,2 905,3 912,4 1.112,6 1.169,9
Total deuda a largo plazo 2.341,2 2.214,1 3.300,2 5.407,5 5.322,3
Total pasivos 3.231,3 3.119,4 4.212,6 6.612,2 6.503,8
Total patrimonio neto 2.454,8 3.261,2 3.615,9 3.756,6 4.034,7
Total pasivos y patrimonio neto 5.686,1 6.380,5 7.828,5 10.368,8 10.538,5
Fuente: RCCL, http://globalbb.onesource.com/Sharedscripts/Reports/GetReport.asp?KeyID=L166301&Process=CP&OneSourceRC=

annbal.
17

Anexo 2 Datos de la flota de Royal Caribbean International y Celebrity Cruises
Año de servicio Capacidad estimada Toneladas brutas

ROYAL CARIBBEAN INTERNATIONAL
Navigator of the Seas 2002 3.100 142.000
Brilliance of the Seas 2002 2.100 90.000
Adventure of the Seas 2001 3.100 142.000
Radiance of the Seas 2001 2.100 90.000
Explorer of the Seas 2000 3.100 142.000
Voyager of the Seas 1999 3.100 142.000
Vision of the Seas 1998 2.000 78.491
Enchantment of the Seas 1997 1.950 74.140
Rhapsody of the Seas 1997 2.000 78.491
Grandeur of the Seas 1996 1.950 74.140
Splendour of the Seas 1996 1.800 69.130
Legend of the Seas 1995 1.800 69.130
Majesty of the Seas 1992 2.350 73.941
Monarch of the Seas 1991 2.350 73.941
Nordic Empress 1990 1.600 48.563
Sovereign of the Seas 1988 2.250 73.192
CELEBRITY CRUISES
Constellation 2002 2.000 91.000
Summit 2001 2.000 91.000
Infinity 2001 2.000 91.000
Millennium 2000 2.000 91.000
Mercury 1997 1.850 77.713
Galaxy 1996 1.850 77.713
Century 1995 1.750 70.606
Zenith 1992 1.350 47.255
Horizon 1990 1.350 46.811
Nota: Nota: el número de camas se ha redondeado a las centenas en la documentación pública.
Proyectos para la ampliación de la flota
Fecha de
presentación Capacidad Toneladas brutas
estimada estimada estimadas
ROYAL CARIBBEAN INTERNATIONAL
Navigator of the Seas 3.er trimestre de 2003 2.100 90.000
Brilliance of the Seas 4.º trimestre de 2003 3.100 142.000
Adventure of the Seas 2.º trimestre de 2004 2.100 90.000
Fuente: www.rclinvestor.com
18

Anexo 3 Pantallazos de promociones, anuncios, pop-ups y ofertas de última hora
Fuente: RCCL.
19

313-S08 -20-
Anexo 4 Organigrama
Richard Fain
Presidente y CEO
Leon Lean John Fox Lynn Martenstein

Jack Williams
Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente de Relaciones Vicepresidenta de Comunicación
Presidente, COO de RCI y Celebrity
Director financiero Gubernamentales Corporativa
Donald Habeger Jennifer Hilton Brian Rice

Bonnie Biumi
Director de Relaciones Mánager de Comunicación Vicepresidente sénior de
Vicepresidenta y tesorera
Gubernamentales y Comunitarias Corporativa Gestión de Ingresos
Steve Hancock
Antje Gibson Robert Kearney
Vicepresidente de Marketing
Tesorera adjunta Mánager de Comunicación
de Celebrity
Corporativa
Elizabeth Jakeway Ares Michaelides

Blair Gould
Mánager de Comunicación Vicepresidente sénior de
Vicepresidente e interventor
Corporativa Marketing de Celebrity
David Long Michael Sheehan Thomas (Tom) Murphy

Director de Nueva Construcción y Mánager de Comunicación Director y CIO de TI
Planes de Inversión Corporativa
Michael Smith William Wright

Vicepresidente y Consejero Vicepresidente sénior de
General/Administración Seguridad y Medioambiente
Dietmar Wertanzl
John Tercek
Vicepresidente sénior de
Vicepresidente de Desarrollo
Operaciones de la Flota de
Comercial
Celebrity
Lynn White Adam Goldstein Thomas Murrill

Vicepresidenta de Gestión de Vicepresidente ejecutivo de Vicepresidente y director de

Riesgos e Impuestos Operaciones de Marca Recursos Humanos
Fuente: RCCL.
Anexo 5 El Proyecto Leapfrog antes y después del 11S
RESERVAS CADENA DE SUMINISTRO GESTIÓN DE EMPLEADOS

PROBLEMA Doce sistemas de El aumento de la flota, de 23 a Un abrumador aumento de
reservas diferentes, 29 barcos, amenazaba con 27.000 empleados para el
anticuados, incompatibles ampliar demasiado la cadena desligado Departamento de
y con tendencia a dar de suministro, incluso hasta el Recursos Humanos de RCCL.
problemas. No podían punto de llegar a romperla.
gestionar las 45.000
llamadas diarias que se
recibían y no ofrecían al
equipo de marketing una
visión general previa de
los clientes antes del
embarque.
SOLUCIÓN Desarrollar un sistema de Diseñar una nueva red interna Desarrollar una red interna de
reservas valorado en 50 para coordinar y sacar el recursos humanos compatible
millones de dólares máximo rendimiento a las con Internet, tanto en tierra
compatible con Internet, el adquisiciones, la gestión de la como a bordo, para gestionar y
primero en la historia de la flota, el ocio, la comida, el coordinar a todos los
empresa. horario de mantenimiento y los empleados.
suministros.
RENTABILIDAD Fomentar los ingresos y la Recortar varios millones de Recortar los gastos de
PREVISTA fidelidad del cliente al euros del presupuesto anual, personal, reducir la plantilla del
permitir a las agencias de reducir el duplicado de ventas, Departamento de Recursos
viajes reservar paquetes aprovechar los descuentos por Humanos, conseguir
vacacionales compras grandes… descuentos por planes de
personalizados. seguros masivos, hacer
seguimiento del rendimiento
del personal, de sus
habilidades y de su experiencia
comercial en los diferentes
puestos.
ESTADO En curso. Reducir el presupuesto del Sección de tierra, completada;
proyecto de 9 a 1,4 millones sección de a bordo, en espera
para 2002. indefinida.
Fuente: RCCL; «Murphy’s law», CIO Insight, 1 de enero de 2002, http://www.cioinsight.com/print_article/0,3668,a=22143,00.asp
21

313-S08 -22-
Anexo 6 Los veinte proyectos principales
Tiempo
Horas reales estimado
Justificación Patrocinador (a partir del para su Tiempo total
Descripción del proyecto del proyecto ejecutivo Categoríaa Tipo de trabajo 6/11/03) finalización (en horas)
Mejoras operativas de todos los servidores y cambios en el

Costes Tom Murphy Categoría 1 Proyecto 13,180 22,467 35,647
funcionamiento del centro de datos.
Primera fase de varias para consolidar las bases de datos de
Ingresos y
información de clientes (marketing: quién compró qué, quién recibió Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 1,823 26,673 28,496
mejoras
un folleto, quién hizo qué crucero...).
Aplicación de tres partes que da soporte a la venta de excursiones en
tierra. Ahora se venden al público en Internet, por teléfono (centro de Ingresos Adam Goldstein Categoría 1 Proyecto de inversión 0 23,000 23,000
llamadas) y a bordo. Mejoras en esta aplicación.
Experiencia
Reorganización y actualización del sitio web de Celebrity (ya se
del cliente e Steve Hancock Pendiente Proyecto 0 21,940 21,940
había actualizado hacía dos años).
ingresos
Reorganización de los sistemas que supervisan la cadena de
Costes Adam Goldstein Refinanciación Proyecto de inversión 8,191 6,239 14,430
suministro de los barcos (hotel).
Nueva aplicación para organizar y optimizar la asignación de las
Costes Adam Goldstein Refinanciación Proyecto 7,210 3,432 10,642
plazas en el comedor. Finalizar la mitad restante de la flota.
Ingresos y
Ampliación del Proyecto iKNOW. Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 254 10,291 10,545
mejoras
Dos proyectos conjuntos: tecnología AS400 y tecnología central.
Intentar desenmarañar la arquitectura y desarrollar un entorno más Costes Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 3,641 5,491 9,132
moderno en el que trabajar.
Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 4,254 4,275 8,529
Sistema de gestión de la propiedad en los barcos; traslados del
material desde la costa hasta el barco, y viceversa (equipaje, por Costes Adam Goldstein Pendiente Proyecto de inversión 586 7,387 7,973
ejemplo).
Actualización a través de los PC de la compañía. Costes Tom Murphy Categoría 1 Proyecto de inversión 348 6,908 7,256
Separación de las fuerzas de ventas de Celebrity y RCI para permitir
Ingresos Adam Goldstein Pendiente Proyecto de inversión 0 6,892 6,892
que ambas sean organizaciones independientes.
En conjunto con Lilypad. Costes Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 1,856 4,719 6,575

313-S08 -23-
Anexo 6 (continuación)
Tiempo
Horas reales
Justificación Patrocinador estimado Tiempo total
Descripción del proyecto Categoríaa Tipo de trabajo (a partir del
del proyecto ejecutivo para su (en horas)
6/11/03)
finalización
Gran esfuerzo por mejorar y modernizar el sistema de
aplicaciones completo y las bases de datos que dan soporte a Ingresos Brian Rice Pendiente Proyecto 0 5,940 5,940
las ventas a grupos.
Comienzo del esfuerzo para mejorar los sistemas para
adaptarlos mejor a las necesidades del cliente. Hacer Ingresos Brian Rice Categoría 1 Proyecto de inversión 0 5,800 5,800
seguimiento.
Actualizar el hardware de los barcos a un nivel superior. Cada
vez que se construye un nuevo barco, se equipa con la
tecnología más avanzada. Estos sistemas son muy variados. Costes Tom Murphy Categoría 1 Proyecto 748 4,919 5,667
Intención de unificar, tanto como sea posible, la arquitectura de
los barcos.
Pruebas beta de los sistemas diseñados para mejorar el
Costes Tom Murrill Refinanciación Proyecto 267 5,309 5,576
mantenimiento de los registros y los tiempos del barco.
Parte de cambio de Lilypad. Costes Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 2,487 3,006 5,493
Similar a la programación de mapas. Otra manera de Adam
Costes Categoría 1 Proyecto de inversión 836 4,053 4,889
supervisar las tareas y el tiempo asignados al personal a bordo. Goldstein
Proyecto para migrar la nueva funcionalidad de Microsoft para
hacerla más eficiente y sacarle mayor rendimiento. Costes y
Tom Murphy Categoría 3 Proyecto de inversión 840 3,363 4,203
Actualización técnica simple de acuerdo con la configuración de mejoras
los servidores.
Fuente: RCCL.
aDefinición de «Categoría»
Categoría 1: mantenimiento del software principal; funciones necesarias, reguladoras o de nuevos negocios dentro de la plantilla actual.
Categoría 2: otras prioridades; no factibles sin un aumento del personal previsto para el 31 de diciembre.
Categoría 3: Jumpstart (el nuevo sistema de reservas, que sustituye a los siete sistemas de reservas anteriores).
Categoría 4: otros proyectos (PeopleSoft).

Asignación de las actividades en desarrollo en el presente
Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre
de 2003 de 2003 de 2003 de 2003
Asistencia y reparación de las aplicaciones existentes 53% 40% 40% 40%
Nuevos proyectos 44.6% 60% 60% 60%
Mejora de las aplicaciones existentes 2%
Anexo 6 (continuación) Proyectos según las categorías
Fuente: RCCL.
24

313-S08 -25-
Anexo 7 Organigrama del equipo de TI
Número total de
Thomas Murphy Leticia Delgado
empleados de TI en
CIO
2003
Actual: 282a
Total: 341
Mike Sutten, vicepresidente Bernard Gay, vicepresidente

Departamento de Sistemas de Venta de Departamento de Tecnología Empresarial y
Productos Operaciones
Personal en 2003 Personal en 2003

Actual: 123 Actual: 102
Total: 168 Total: 110
Perry Sandberg, ayudante del Paul Radziewski, mánager

vicepresidente del Departamento de Administración, Finanzas y Gestión de
Sistemas de Entrega de Productos Proyectos
Personal en 2003 Personal en 2003

Actual: 49 Actual: 8
Total: 53 Total: 10
Fuente: RCCL.
a «Actual» se refiere al número vigente, en aquel momento, de empleados a 1 de julio de 2003, y «Total» se refiere al número de empleados que se estimó para diciembre de ese año.

Anexo 8 Presupuesto destinado a TI (gastos generales y administrativos totales)
2003 2004 2005

Año 1999 2000 2001 2002 (estimado) (estimado) (estimado)
Presupuesto de TI según los
principales departamentos
Venta de productos: desarrollo

de aplicaciones 19,098 30,459 25,170 8,570 17,848 19,812 21,991
Entrega de productos: nueva

construcción/a bordo 14,302 5,413 2,121 4,536 6,420 7,127 7,911
ETO 20,217 24,667 32,836 32,249 34,786 38,613 42,860
Anteriormente a
2002 no era un
centro de coste
Administración y finanzas separado 2,076 3,560 4,085 4,798 5,326 5,912
Total 53,618 62,616 63,690 49,441 63,855 70,879 78,676
Fuente: RCCL.
26

313-S08 -27-
Anexo 9 Centro de datos actual
Current Shoreside Environment is not flexible to customer

requirements. It includes silo-based technology solutions.
Generally, each environment is engineered for a single
purpose, with limited DR and HA.

delivering great vacations through information technology
313-S08 -28-
The 2004 Shoreside Environment more flexible to customer

requirements. I includes reusable technologies and EAI
Integration. Each environment is engineered for a shared
purpose, and includes data center replication. High Availability,
and Disaster Recovery where applicable.

313-S08 -29-

Fuente: RCCL.

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Canoreas, 2015-2016, 2015-10-

Royal Caribbean Cruises Ltd.

En 1988, RCCL y Admiral Cruises se fusionaron, y A. Wilhemsen & Company se convirtió en el

Última edición : 8/5/13

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313-S08 Royal Caribbean Cruises Ltd.

Antecedentes del sector

3 www.rclinvestor.com; www.corporate-ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=rcl&script=11919&item_id= 'rcl_000425 _keystats.htm'

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Tabla A. Las tres empresas más importantes

Barcos previstos Camas previstas

Fuente: adaptación de la información de las líneas de cruceros5.

Nuevo desarrollo: el despliegue de barcos hacia los puertos estadounidenses

Los precios: ofertas y grandes descuentos

4 «Cruising for a bruising?», Fortune, 27 de mayo de 2003.

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313-S08 Royal Caribbean Cruises Ltd.

Además, la combinación de una inestabilidad geopolítica intensificada, una economía debilitada y

La distribución: la agencia de viajes como principal canal

6 «Cruising for a bruising?», Fortune, 27 de mayo de 2003.

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Royal Caribbean Cruises Ltd. 313-S08

Un periodo de crecimiento estancado y lento

Mejorar la experiencia del cliente

8 «Cruising for a bruising?» Fortune, 27 de mayo de 2003.

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313-S08 Royal Caribbean Cruises Ltd.

Reducir los costes

1. Variedad. La cadena de suministro se podía dividir en dos secciones diferentes, según la

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Royal Caribbean Cruises Ltd. 313-S08

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Aumentar los ingresos

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Jack Williams, presidente y COO

Las tecnologías de la información en Royal Caribbean

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La historia del equipo de Murphy

De manera similar, Bernard Gay, vicepresidente de Tecnología Empresarial y Operaciones, que

Paul Radziewski, mánager de Administración y Finanzas de TI en la oficina de gestión de

La estrategia de Murphy anterior al 11S

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Los tres proyectos principales de TI en el marco de Leapfrog. En realidad, Leapfrog se basaba en

El primero, la cadena de suministro, consistía en la automatización y la simplificación de los

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Royal Caribbean Cruises Ltd. 313-S08

El tercer pilar de Leapfrog, el cliente, consistió en desarrollar un sistema de reservas de

En las dos semanas siguientes, Murphy y su equipo recortaron en un 33% el personal de TI y en

16 «Murphy’s law», CIO Insight, 1 de enero de 2002, http://www.cioinsight.com/print_article/0,3668,a=22143,00.asp

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Volver a los orígenes: del 5 de octubre de 2001 a noviembre de 2001

Empezar de nuevo: de noviembre de 2001 a la actualidad

La organización del equipo de TI

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