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UNIDAD 3
Pautas para una
comunicación oral de
calidad
Herramientas para prevenir y resolver conflictos
PAUTAS PARA UNA COMUNICACIÓN ORAL DE CALIDAD
En todos los conflictos, aun en los más confrontadores, si uno busca en los intereses más profundos,
encuentra que pueden alcanzarse espacios de compatibilidad.
Un conflicto es, en definitiva, una consecuencia de percibir una situación de manera diferente, que se
manifiesta a través de una expresión de oposición de intereses, derechos, pretensiones, etc.
La forma en que podamos resolver los conflictos dependerá del contexto en el cual se desarrollan y de la
actitud de los que participan en ellos.
¿Cuáles son los conflictos más habituales y cómo se los resuelve?
Cuando estamos frente a un conflicto, las partes intervinientes pueden reaccionar de distintas maneras. De
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nuestra reacción dependerá la forma y el tiempo que tardaremos en resolverlo. Veamos algunas opciones :
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Ramón Alzate Sáez de Heredia () “¿Cuáles son los conflictos más habituales y cómo los resuelve?”, Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva
psicológica, Bilbao, Universidad del País Vasco, 1998.
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La realidad es el resultado del proceso de construcción de las personas.
Las personas construyen la realidad a través de las operaciones de distinción de su experiencia como
individuo y de su experiencia en sociedad. Se forma por el efecto combinado de creencias, pensamientos y
emociones.
La consecuencia de esta tesis es que el sujeto es el artífice último de lo real y que, cuando descubrimos la
estrecha relación entre el mundo interno de las personas y lo que acontece en su entorno, alcanzamos la
capacidad de alterar la realidad.
REALIDAD = HECHOS + INTERPRETACIONES
La “Realidad” es una interpretación.
Hechos vs. interpretaciones
Los juicios
Son una interpretación que la persona hace de los hechos. Los juicios provienen de las creencias y valores.
Las creencias son un sistema de valores que organizan y modelan la forma de actuar dentro de la cultura.
Tanto las creencias como los valores que sustentamos, por lo general, no son cuestionados hasta que por
algún motivo (un problema, conflicto o crisis) deben ser “revisados” y “resignificados”.
• Válidos o Inválidos —dependiendo de la autoridad otorgada a la persona que los hace—.
• Fundamentados o No Fundamentados.
Un juicio fundamentado sigue siendo un juicio, esto significa que NO es ni verdadero ni falso, solo es un juicio
fundamentado.
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Rafael Echeverría, , Ontología del lenguaje, Santiago de Chile, J. C. Sáez, 2003.
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Los hechos
Son descripciones de eventos ocurridos entre el presente y el pasado. Pueden ser verdaderos o falsos. Desde
esta perspectiva, si hay coincidencia en la interpretación de los hechos, ambas personas acuerdan en la
descripción de “Como realmente es”. Por ese motivo, la relación es armónica.
Figura 1: Comunicación armónica
Cuando surge un conflicto, la interpretación de la “realidad” difiere y la descripción de “Como realmente es”
se desvirtúa. Gráficamente, la situación es la siguiente:
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Asimismo, si logramos suavizar los sentimientos, pero no solucionamos la parte estructural, tarde o temprano,
volverá a establecerse el conflicto.
Figura 3: Estructura de resolución
Usuario: Acabo de llamar al área de contaduría y afirman que no recibieron la carpeta. Acá el
sello dice que la semana pasada la dejamos en el sector. Ya es la segunda vez que me pasa
esto con ustedes. Siempre pierden todo, no les importa nada. ¡¡¡YO TE PAGO EL SUELDO!!!
Servidor público: En primer lugar, yo no le perdí nada. Además, no es nuestra culpa. Contaduría
está sobrecargada de trabajo y seguro que se les traspapeló. A mí me figura que fue entregada
el día 14. Vaya a reclamarles a ellos. No puedo hacer nada…
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Este es un ejemplo típico de cualquier organismo. Hay un “detonante” estructural que impacta en lo emocional.
El agente, enojado con la situación, no lo puede manejar adecuadamente.
¿Cuáles
son
los
problemas
estructurales
que
conducen
a
respuestas
conflictivas
de
carácter
emocional?
¿Pueden evitarse?
¿Cuántas veces acumuló sentimientos negativos y cuándo ya no dio más y se descargó con el primero que
encontró?
Aun cuando no descargue los sentimientos en alguien más, estos persistirán por un tiempo.
De todas formas, se descarguen o no esos sentimientos en contra de alguien, igual no se disiparán fácilmente.
¿Qué relación tiene esto con usted?
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Algunas veces notará que descarga sus sentimientos negativos con el usuario o que el usuario los descarga
con usted.
En esos casos, usted podría tener una o más de estas actitudes:
Manejo de conversaciones difíciles
Seguramente, escuchó hablar sobre los anzuelos. Algunas de las expresiones más populares son “mordiste
el anzuelo” o “cómo te hizo morder el anzuelo”.
Los anzuelos son los comportamientos de la otra persona que nos hacen sentir incómodos o responder de
manera improductiva. Usualmente, encontramos todo tipo de anzuelos que provienen de distintas partes de
nuestro comportamiento:
La parte controladora. Es el conjunto de reglas que proviene de nuestro sistema de valores. Evalúa “qué
está bien y qué está mal”.
Agente: “Ud. sabe que demoramos 72 horas, ¿por qué viene antes?”.
“Ud. debe traer la fotocopia si quiere que lo atiendan como corresponde”.
Estas frases son anzuelos que indefectiblemente llevarán a los interlocutores a una interacción improductiva,
es decir, a un probable conflicto.
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Agente: “Voy a consultar con el área para ver qué es lo que ocurrió”.
“Aguárdeme un momento que voy a chequear en el sistema”.
“Según lo que me informan, hubo un problema en el sistema por lo que sedemoró el
procesamiento. Su documentación fue entregada esta mañana. Le pido disculpas por
este inconveniente”.
En estos ejemplos, el agente busca información para dar la respuesta. No responde inmediatamente.
2. Dé información.
3. Ofrezca opciones.
1. Hacer preguntas: Las preguntas sirven para detectar las necesidades de los usuarios, pero también para
calmarlos.
Cuando una persona se enoja con una situación, por lo general, se muestra un poco desordenada en su
exposición y nos “invita” a pelear lanzándonos un anzuelo.
Al hacerle una pregunta, el usuario puede ordenar sus ideas y cambiar el ritmo de la conversación poniendo
foco en el problema y no en la persona. Asimismo, le muestra que nosotros estamos interesados en su
problema y queremos resolverlo.
Una vez que atendemos desde nuestra escucha empática y comprometida, podemos verificar si
comprendimos lo que nos dijo.
Por ejemplo: “Sr. Gutiérrez, entonces, ¿Ud. llamó a Recursos Humanos y le respondieron que
no recibieron la carpeta?”.
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“Doctora Lauría, si comprendí correctamente, a Ud. no le informaron que, para entregar esta
documentación, esta debe estar foliada. ¿Correcto?
Para algunas situaciones, es necesario volver a indagar acerca de los hechos:
Estas preguntas nos permiten orientar el análisis de la situación. También, podemos indagar para verificar si
la opción de solución es viable.
“Sr. Dalma, ¿puede Ud. concurrir mañana a partir de las 10.00 para entregar los documentos?”.
Según la respuesta que nos dé, podremos transformar el entredicho en una opción de solución. Esto nos evita
que el usuario nos diga que no cuando le damos la oportunidad de resolver el problema, lo que trabaría aún
más la relación con él.
Recuerden que la recopilación de datos no se logra solo haciendo preguntas al usuario, ya que también
reunimos antecedentes de la base de datos, los archivos, etc.
2. Dar información: esta debe ser concreta y conectada con las necesidades del usuario.
Cuando surge una situación potencialmente conflictiva, tenemos que diluir el enojo del usuario y ponernos en
su lugar. Es decir, usar la empatía.
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Miremos el siguiente ejemplo en el que se utilizan palabras similares a las del usuario:
Noten que el usuario lanza un anzuelo desde su parte controladora, y el agente responde desde una actitud
razonadora con escucha empática.
Una vez que recopiló información, el agente está en condiciones de dar una respuesta.
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3. Ofrecer opción de solución: Ya estamos listos para facilitar la opción de solución.
“Dr. Vito, le pasaremos la información a su secretaria a las 17.00. ¿Le parece bien?”.
El agente debería chequear previamente si esta opción es válida para el Dr. Vito.
Escuche activamente
Usemos la escucha empática y comprometida. La información que se logra es fundamental para identificar
por dónde vamos a “entrar” a la solución.
Como vimos al inicio de este documento, cada persona hace una interpretación acerca de los hechos.
Al reconocer el punto de vista del usuario, existen más posibilidades de que el agente sea escuchado. Es el
momento para que usted exprese sus puntos de vista.
La clave es presentar sus puntos de vista como un agregado y no como una contradicción directa al punto de
vista de la otra parte.
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() Sí…¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Bogotá, Norma, 1985.
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Durante el proceso de destrabar las situaciones conflictivas, nuestras emociones se ponen en juego,
particularmente si el problema afecta intereses profundos.
Por ese motivo, es necesario que en este proceso podamos:
Pida un momento para consultar a otra oficina para verificar documentación, sistema, etc. No se tome
mucho tiempo. Entre 5 y 8 minutos es suficiente para calmar los ánimos. Cuando vuelva, asegúrese de
tener algo de información que pueda interesar al usuario.
¿Cómo manejar situaciones difíciles?
Veamos el siguiente cuadro que describe, a modo de ejemplo, distintas situaciones difíciles de manejar y las
estrategias de respuestas:
El usuario insulta e intenta ofender (usa el No responder: es mejor separar la persona del problema y,
anzuelo de la parte desafiante). en cambio, señalar que existe la intención de brindarle ayuda,
pero no de esa manera.
Mientras el agente habla, el usuario Dejarlo hablar y cuando notamos que comienza a repetir lo
interrumpe. dicho varias veces, intervenimos de la siguiente manera: “Sr.
Juan, ¿le puedo hacer una pregunta?”. Utilicemos el nombre
para personalizar. La pregunta que haremos será para
verificar que hemos entendido apropiadamente: “Sr. Juan, si
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Para que deje de interrumpir, el usuario debe darse cuenta de
que usted entendió la situación y está dispuesto a ayudarlo.
Hable con voz pausada, a una velocidad media, con un tono
de voz firme y enfatice que lo que Ud. quiere es ayudarlo.
Para finalizar, podemos afirmar que según el tipo de respuesta que brindemos al usuario, se
pondrá en evidencia si hemos o no mordido el anzuelo.
Recordemos SIEMPRE responder desde una postura razonadora y mostrar EMPATÍA.
Desde nuestro rol debemos prevenir las situaciones conflictivas que surgen de la
organización/estructura de funcionamiento del servicio.
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Bibliografía
• Albrecht, Karl, Gerencia de servicio, Bogotá, Legis, 1991.
• Alzate Sáez de Heredia, Ramón, () Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica,
Bilbao, Universidad del País Vasco, 1998.
• Echeverría, Rafael, () Ontología del lenguaje, Santiago de Chile, J. C. Sáez, 2005.
• Evans, James y Lindsay, William, La administración y control de la calidad, México, International
Thomson Editores, 2000.
• Goleman, Daniel, Richard Boyatzis y Anne Mc Kee (), El líder resonante crea más. El poder de la
inteligencia emocional, Buenos Aires, Plaza &Janes editores, 2003.
• Ury, William y Roger Fischer, Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Bogotá, Norma, 1985.
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