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MATRICES DOFA - SPACE
PROCESO ESTRATÉGICO I
AUTOR: Mario César González Triana
ÍNDICE ÍNDICE
• Introducción
• Recomendaciones
académicas
1. Matrices
de
adecuación
1.1. Palabras
claves:
1.2. Objetivos
de
la
unidad
2. Matriz
de
Debilidades,
Oportunidades,
Fortalezas,
Amenazas:
DOFA.
2.1. Metodología
de
construcción:
2.1.1. Ejemplo
de
matriz
MDOFA
Acceso rápido
3. Matriz
de
la
posición
estratégica
y
evaluación
de
la
acción:
SPACE
4. Metodología
de
construcción:
5.
Ejemplo
de
matriz
SPACE
• Referencias
GENERALIDADES DESARROLLO
REFERENCIAS
Este material pertenece al Politécnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total
o parcial.
01 --
02 --
INTRODUCCIÓN 1.2. Objetivos de la unidad
En
esta
unidad
se
desarrollan
los
aspectos
relacionados
con
la
construcción,
interpretación
y
Construir,
aplicar
e
interpretar
los
resultados
de
las
matrices
de
adecuación
para
identificar
aplicación
de
las
matrices
de
adecuación
y
decisión
para
el
desarrollo
del
diagnóstico
objetivamente
las
estrategias
a
implantar
por
la
empresa.
empresarial.
Entender
la
relación
entre
las
etapas
de
desarrollo
de
las
matrices
El
proceso
de
construcción
es
sencillo
y
fácil
de
asimilar,
el
aspecto
fundamental
es
saber
Identificar
los
factores
que
conforman
las
diferentes
matrices
interpretar
el
resultado
de
cada
matriz
para
poder
identificar
objetivamente
la
estrategia
a
desarrollar.
Reconocer
la
utilidad
y
las
características
de
las
diferentes
matrices
Las
matrices
como
herramientas
deben
servir
al
gerente
para
tomar
decisiones
estratégicas
con
En
la
Unidad
anterior
se
inició
el
desarrollo
de
la
temática
relacionada
con
las
matrices,
de
un
alto
grado
de
objetividad;
es
necesario
tener
en
cuenta
que
son
instrumentos
cuantitativos
acuerdo
a
la
estructura
de
las
mismas
se
consideraron
las
matrices
MEFE,
MEFI
y
MPC
que
deben
estar
fundamentados
en
los
análisis
previos,
a
partir
de
información
cuantitativa
correspondientes
a
la
etapa
de
insumos;
recuerde
que
estas
matrices
son
la
base
para
construir
(cifras,
datos),
pertinente
y
oportuna
que
permita
construir
las
matrices
de
manera
que
las
matrices
de
la
etapa
de
Adecuación
(MDOFA,
MSPACE,
MCPE)
que
es
el
tema
a
desarrollar
en
correspondan
a
la
situación
correcta
de
los
aspectos
analizados.
esta
unidad.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS 2. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas: DOFA.
Es
importante
para
el
estudiante
no
perder
de
vista
la
trazabilidad
que
presentan
las
diferentes
La
matriz
DOFA
es
una
herramienta
que
permite
al
gerente
integrar
las
posiciones
Interna
(MEFI)
matrices
estudiadas
como
herramientas
de
carácter
decisorio.
La
información
con
la
cual
se
y
externa
(MEFE)
de
la
empresa
para
identificar
posibles
estrategias
que
permitan
a
la
empresa
alimentan
las
matrices
equivale
a
la
materia
prima
de
un
proceso
productivo
de
tal
forma
que
al
utilizar
sus
fortalezas
para
aprovechar
oportunidades
y
enfrentar
amenazas.
incorporar
al
proceso
materiales
de
mala
calidad
el
resultado
final
tendrá
la
misma
calificación,
el
éxito
por
lo
tanto
de
la
formulación
estratégica
depende
en
gran
medida
de
los
datos
e
Podemos
hablar
del
análisis
DOFA
como
un
instrumento
que
permite
a
los
gerentes
decidir
información
con
la
cual
se
construyan
las
matrices.
acerca
de
situaciones
que
requieren
conectar
las
acciones
empresariales
con
las
oportunidades
que
ofrece
el
entorno
y
anticiparse
para
enfrentar
las
amenazas
reduciendo
el
impacto
de
las
debilidades
internas.
1. Matrices de adecuación
“La
administración
estratégica
no
es
una
caja
de
trucos
ni
un
conjunto
de
técnicas.
Es
2.1. Metodología
de
construcción:
pensamiento
analítico
y
dedicación
de
los
recursos
a
la
acción.
Pero
la
cuantificación
por
sí
sola
no
es
planificación.
Algunos
de
los
elementos
más
importantes
que
participan
en
la
La
matriz
MDOFA
está
estructurada
en
nueve
celdas:
cuatro
celdas
para
los
factores
clave
administración
estratégica
no
se
pueden
cuantificar”.
internos
y
externos,
cuatro
celdas
para
las
estrategias
identificadas
y
una
celda
que
siempre
se
deja
en
blanco
(la
celda
superior
de
la
izquierda).
Peter
Drucker.
Para
construir
la
MDOFA,
se
deben
tener
en
cuenta
los
siguientes
pasos:
Identificar
las
principales
fortalezas
y
debilidades
internas
de
la
empresa:
en
este
paso
el
criterio
1.1. Palabras
claves:
de
importancia
está
determinado
por
la
ponderación
asignada
a
los
factores
clave
Internos
en
la
MEFI.
• Estrategia,
entorno,
sector,
oportunidades,
amenazas
3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 4
Identificar
las
principales
Oportunidades
y
Amenazas
externas
de
la
empresa:
en
este
paso
el
• Lo
ideal
al
diseñar
estrategias
es
que
estas
deben
tratar
de
utilizar
en
forma
simultánea
criterio
de
importancia
está
determinado
por
la
ponderación
dada
a
los
factores
clave
externos
varias
fortalezas
para
aprovechar
varias
oportunidades
y
así
actuar
para
aprovechar
o
en
la
MEFE.
reducir
el
impacto
de
varias
oportunidades
y
amenazas.
De
acuerdo
a
lo
anterior
se
debe
construir
la
MDOFA
con
los
factores
clave
de
éxito
• Para
mayor
claridad,
al
identificar
una
estrategia,
se
sigue
el
siguiente
procedimiento:
correspondientes
a
las
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades
y
Amenazas
de
mayor
ponderación
asignada
en
el
paso
previo
de
construcción
de
las
matrices
EFI
y
EFE.
• Estrategia:
Construir
empresa
de
riesgo
compartido
para
distribuir
productos
en
Canadá
(F1,
F5,
O3).
Es
importante
recordar
que
la
asignación
de
la
ponderación
está
relacionada
con
el
nivel
de
importancia
que
cada
factor
de
las
matrices
EFI
y
EFE
tiene
en
el
sector
en
el
cuál
compite
la
• Se
define
la
acción
a
desarrollar
con
un
verbo
(construir),
se
concreta
la
estrategia
empresa.
(empresa
de
riesgo
compartido),
se
identifica
el
objetivo
de
la
estrategia
(para
distribuir
productos
en
Canadá).
Antes
de
identificar
las
estrategias
es
necesario
tener
claridad
acerca
de
dos
aspectos
fundamentales:
• Factibilidad:
las
estrategias
a
desarrollar
deben
ser
realizables,
es
decir
de
acuerdo
a
las
Se
identifican
las
fortalezas
utilizadas
y
la
oportunidad
aprovechada
(F1,
F5,
O3)
mediante
la
capacidades
de
la
empresa
las
estrategias
deben
tener
respaldo
de
tres
factores
internos
estrategia
identificada.
de
la
empresa:
finanzas,
tecnología,
estructura.
Para
identificar
las
estrategias
correspondientes
a
cada
cuadrante
de
la
matriz
es
importante
• Impacto:
Las
estrategias
deben
impactar
la
empresa
de
forma
que
tengan
un
resultado
tener
en
cuenta
que
el
análisis
de
los
factores
internos
fortalezas
y
debilidades
de
la
MEFI
se
debe
evidente
para
el
desarrollo
del
negocio.
orientar
al
presente,
mientras
el
análisis
de
los
factores
externos
oportunidades
y
amenazas
de
la
MEFE
se
debe
orientar
al
futuro.
• Una
vez
identificados
los
factores
internos
y
externos
se
procede
a
identificar
estrategias
que
permitan
relacionar
los
factores
internos
con
los
externos
así:
Lo
anterior
se
explica
teniendo
en
cuenta
que
el
efecto
de
la
estrategia
será
evidente
en
el
futuro
(3-‐5
años),
y
para
implantar
la
estrategia
se
debe
contar
con
las
capacidades
de
la
empresa
• Estrategias
FO:
Se
identifican
estrategias
de
tipo
agresivo
que
permitan
utilizar
las
disponibles
en
el
presente.
fortalezas
de
la
empresa
para
lograr
aprovechar
de
la
mejor
manera
las
oportunidades
identificadas
en
los
análisis
del
Macroentorno
y
del
sector.
Este
instrumento
es
de
gran
importancia
para
definir
las
estrategias
empresariales
y
su
correcta
aplicación
se
fundamenta
en
la
ejecución
acertada
de
las
auditorias
interna
y
externa
mediante
• Estrategias
FA:
En
esta
posición
se
identifican
estrategias
de
tipo
competitivo
que
los
diferentes
análisis
desarrollados
y
por
consiguiente
la
acertada
construcción
de
las
matrices
permitan
enfrentar
el
impacto
de
las
diferentes
amenazas
aprovechando
las
fortalezas
de
MEFI
y
MEFE.
la
empresa.
Es
evidente
que
para
desarrollar
un
instrumento
que
permita
identificar
las
estrategias
• Estrategias
DO:
Se
identifican
estrategias
de
tipo
adaptativo
que
permitan
reducir
las
pertinentes
y
que
realmente
impacten
a
la
empresa
se
requiere
conocer
el
entorno,
el
sector
y
limitaciones
originadas
por
las
debilidades
de
la
empresa
mediante
el
aprovechamiento
el
negocio.
de
las
oportunidades
generadas
por
el
entorno.
• Estrategias
DA:
En
esta
posición
se
identifican
estrategias
de
tipo
defensivo
que
buscan
2.1.1. Ejemplo
de
matriz
MDOFA
que
la
empresa
“superviva”
ante
el
efecto
de
las
debilidades
internas
y
las
amenazas
externas.
A
continuación
encuentra
un
ejemplo
de
una
matriz
DOFA
para
la
empresa
ALFACOLOR
que
compite
en
el
sector
de
elaboración
de
pinturas
y
barnices.
• Se
pueden
generar
idénticas
estrategias
en
diferentes
cuadrantes,
lo
que
indica
que
estas
estrategias
deben
tener
prioridad
en
su
ejecución
ya
que
su
impacto
es
evidente.
5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 6
Tabla 1. Matriz DOFA 2.2. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: SPACE
MATRIZ
DOFA
EMPRESA
ALFACOLOR
La
matriz
SPACE
es
una
herramienta
de
adecuación
que
integra
las
posiciones
interna
y
externa
FORTALEZAS
DEBILIDADES
de
la
empresa
de
forma
que
permita
identificar
la
posición
de
la
empresa
y
la
acción
(estrategia)
Capital
de
trabajo
Gestión
de
mercadeo
a
desarrollar
de
acuerdo
al
resultado.
La
matriz
se
representa
en
un
plano
cartesiano
que
Calidad
de
los
productos
Sistema
de
información
permite
representar
las
posiciones
de
la
empresa
sobre
los
ejes
del
plano.
Sobre
el
eje
X
en
el
Clima
laboral
empresarial
segmento
positivo
se
representa
la
fortaleza
de
la
industria:
FI,
en
el
segmento
negativo
se
ubica
Amplio
portafolio
de
productos
Capacidad
de
producción
la
Ventaja
competitiva
de
la
empresa:
VC.
En
el
eje
Y
se
representa
en
el
segmento
positivo
la
Nivel
de
endeudamiento
subutilizada
fortaleza
financiera
de
la
empresa:
FF
y
en
el
segmento
negativo
la
estabilidad
del
entorno:
EE.
Manejo
cartera
Estructura
organizacional
Innovación
y
mejoramiento
Red
de
distribución
continuo.
Políticas
de
inventarios
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
POSICIÓN
CONSERVADORA
FF
POSICIÓN
AGRESIVA
OPORTUNIDADES
6
Barreras
de
entrada
al
sector
Entrar
en
nuevos
mercados
Participar
en
alianzas
para
Crecimiento
del
sector
nacionales
(F1,F2,F4,F7,O1,02,O4)
distribución
de
productos
5
Desarrollos
de
tecnología
Desarrollar
nuevos
productos
(F1,
(D1,
D5,
D6,
O2,
O3,
O4).
Desarrollo
de
nuevos
productos
F3,
F5,
F7,
02,
05,
06).
4
Acceso
a
créditos
Apoyo
estatal
a
las
Pymes
3
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
2
AMENAZAS
Desarrollar
esquemas
de
Desarrollar
estrategias
con
Competencia
desleal
integración
con
proveedores
(F1,
empresas
proveedoras
para
Entrada
de
competidores
1
F2,F7,
A4)
disminuir
costos
de
insumos
internacionales
VC
-‐6
-‐5
-‐4
-‐3
-‐2
-‐1
1
2
3
4
5
6
FI
Impulsar
alianzas
con
(D6,
A2,
A4)
Protección
de
patentes
competidores
del
sector
para
Desarrollar
estrategias
para
Aumento
de
precios
de
insumos
gestionar
acciones
del
gobierno
distribución
con
empresas
POSICIÓN
COMPETITIVA
Acceso
a
canales
de
(F2,
F7,
A1,
A2,
A4).
con
canales
propios
(D1,
D3,
POSICIÓN
DEFENSIVA
-‐1
distribución.
D5,
D6,
A5).
-‐2
Fuente:
elaboración
propia
(2016)
-‐3
La
matriz
o
análisis
DOFA,
debido
a
la
facilidad
de
su
aplicación
no
sólo
se
emplea
para
el
diseño
-‐4
de
estrategias,
se
utiliza
para
estudiar
problemas
técnicos
críticos
en
áreas
muy
distintas
para
la
cual
fue
diseñado
inicialmente.
Se
aplica
con
éxito
en
diferentes
aspectos:
Decisiones
sobre
-‐5
lanzamiento
de
nuevos
productos,
procesos
de
ampliación
planta,
preparación
de
portafolios
de
inversión,
estructuración
empresarial,
nuevas
inversiones,
evaluación
de
nuevas
tecnologías
-‐6
entre
otros.
EE
Es
de
vital
importancia
reconocer
que
este
tipo
de
método
de
análisis
preparado,
desarrollado
y
Figura 1. SPACE con vector en cuadrante de estrategia agresiva
analizado
apropiadamente
le
permite
a
la
empresa
disponer
de
una
poderosa
herramienta
de
Fuente: elaboración propia (2016)
información
para
la
toma
de
decisiones
en
temas
de
elevado
impacto.´
2.3. Metodología de construcción:
Para desarrollar la matriz SPACE, se debe seguir el siguiente procedimiento:
7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 8
Para
la
posición
interna
se
deben
considerar
los
factores
clave
de
éxito
de
la
matriz
MEFI
de
Matriz
SPACE
EMPRESA:
ALFACOLOR
mayor
ponderación,
hay
que
tener
en
cuenta
que
en
la
MEFI
se
consideran
todas
las
áreas
de
la
empresa:
Finanzas,
Operaciones,
Administración,
Tecnología,
Recursos
humanos,
Marketing;
para
construir
la
MSPACE,
los
factores
financieros
de
la
MEFI
constituyen
los
factores
de
la
FORTALEZA
FINANCIERA
CALIF.
FORTALEZA
DE
LA
INDUSTRIA
CALIF.
Fortaleza
Financiera
y
los
demás
factores
de
la
MEFI
van
a
constituir
en
la
MSPACE
los
factores
correspondientes
a
la
Ventaja
Competitiva
VC.
Capital
de
trabajo
4
Barreras
de
entrada
al
sector
5
Para
la
posición
externa
los
factores
de
la
MEFE
correspondientes
al
macroentorno
van
a
Nivel
de
endeudamiento
5
Crecimiento
del
sector
6
constituir
en
la
SPACE
la
estabilidad
del
entorno
y
los
factores
del
sector
constituyen
la
Fortaleza
de
la
Industria.
Manejo
cartera
6
Desarrollo
de
nuevos
productos
6
Es
importante
tener
en
cuenta
que
en
las
matrices
MEFE
y
MEFI
las
calificaciones
oscilan
entre
1
ROE
inferior
al
promedio
del
sector
3
Mejoras
de
productividad
6
y
4,
mientras
que
en
la
SPACE
las
calificaciones
oscilan
con
valores
entre
1
y
6
y
-‐1
y
-‐6.
Por
la
que
es
necesario
calificar
de
acuerdo
a
la
equivalencia
respectiva.
ROA
inferior
al
promedio
sector
3
Competencia
desleal
2
Para
calificar
los
factores
se
procede
así:
para
los
factores
correspondientes
a
la
fortaleza
financiera
FF
y
la
Fortaleza
de
la
Industria
se
asignan
valores
de
1
a
6,
donde
1
es
la
menor
Entrada
de
competidores
3
calificación
y
6
la
mejor.
internacionales
Para
los
factores
correspondientes
a
la
Ventaja
competitiva
VC
y
la
Estabilidad
del
entorno
se
Alto
nivel
de
diferenciación
4
asignan
valores
entre
-‐1
y
-‐6,
donde
-‐1
es
la
mejor
calificación
y
-‐6
la
peor.
competencia
Una
vez
asignadas
las
respectivas
calificaciones,
se
calcula
la
calificación
promedio
para
cada
PROMEDIO
FORTALEZA
FINANCIERA
PROMEDIO
FORTALEZA
INDUSTRIAL
dimensión,
se
suman
los
valores
de
cada
factor
y
la
suma
total
se
divide
por
el
número
de
factores
21/5
32/7
utilizados.
4.2
4.5
Una
vez
calculadas
las
calificaciones
promedio
para
cada
una
de
las
4
dimensiones,
se
establecen
las
coordenadas
para
cada
eje
así:
Eje
X:
(VC)
+
FI
VENTAJA
COMPETITIVA
CALIF.
ESTABILIDAD
AMBIENTE
CALIF.
Eje
Y:
(EE)
+
FF
Calidad
de
los
productos
-‐1
Acceso
a
créditos
-‐1
Una
vez
obtenidos
las
coordenadas
XY,
se
ubica
el
punto
de
corte
respectivo
y
se
traza
un
vector
direccional
cuyo
origen
es
0.
Clima
laboral
-‐2
Apoyo
estatal
a
pymes
-‐2
Ejemplo de matriz SPACE Amplio portafolio de productos -‐1 Inversiones en infraestructura -‐2
A
continuación
encuentra
un
ejemplo
de
una
matriz
SPACE
para
la
empresa
ALFACOLOR
que
Materia
prima
de
calidad
-‐1
Protección
de
patentes
-‐3
compite
en
el
sector
de
elaboración
de
pinturas
y
barnices.
Procesos de producción -‐2 Normas sobre transporte de -‐3
químicos
Innovación y mejoramiento continuo -‐2
Tabla 2. Matriz SPACE
9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 10
En la figura 3 que se encuentra a continuación, se muestran ejemplos de los diferentes perfiles
Gestión de mercadeo -‐6
que se pueden tener al desarrollar la MSPACE.
Capacidad de producción subutilizada -‐4 Ejemplos de perfiles estratégicos
Perfiles agresivos
Imagen de marca -‐6 Empresa
financieramente
Empresa con ventajas
competitivas en un sector
FF
Sólida en un atractivo
Red de distribución -‐3
FF Entorno favorable
PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA PROMEDIO ESTABILIDAD AMBIENTE VC VC
28/10 11/5 FI FI
-‐2.8 2.2
Fuente: elaboración propia (2016) EE EE
Perfiles conservadores
Empresa Con situación
Empresa con ventajas
financiera buena en un competitivas importantes, con
FF entorno favorable FF una posición financiera
deficiente
VC VC
FI FI
EE
EE
Perfiles competitivos
Empresa con importante
ventaja competitiva en un
Empresa con ventajas
competitivas que compite en
sector atractivo FF un sector inestable
VC
FI
VC
FI
EE
EE
Perfiles
defensivos
Figura
2.
Matriz
SPACE
Empresa
con
una
posición
Empresa
con
problemas
competitiva
buena
en
un
financieros
que
compite
en
un
FF
FF
Fuente:
elaboración
propia
(2016)
entorno
favorable
entorno
desfavorable
VC
VC
FI
FI
EE
EE
11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 12
Figura 3. Ejemplos de perfiles estratégicos Tabla 4. Criterios para calificar factores MSPACE
Fuente: elaboración propia (2016)
POSICIÓN
INDICADOR GRUPO PARÁMETRO CALIFICACIÓN
En la tabla 3 que se muestra a continuación, encontrará las diferentes estrategias a desarrollar ESTRATÉGICA
de acuerdo al cuadrante de resultado de la MSPACE.
ROA Interna Fuerza Si ROA de la empresa es > que cero y > +6
Tabla 3. Ejemplos de estrategias financiera en 10% al ROA industrial
ESTRATEGIAS
CONSERVADORAS
ESTRATEGIAS
AGRESIVAS
ROA
Interna
Fuerza
Si
ROA
de
la
empresa
es
>
que
cero
y
>
+5
financiera
al
5%
y
<
=
al
10%
al
ROA
industrial
Desarrollo
de
mercado
Desarrollo
de
mercado
ROA
Interna
Fuerza
Si
ROA
de
la
empresa
es
>
que
cero
y
>
+4
Penetración
de
mercado
Penetración
de
mercado
financiera
al
1%
y
<
=
al
5%
al
ROA
industrial
Desarrollo
de
producto
Desarrollo
de
producto
Integración
horizontal
Integración
hacia
adelante
ROA
Interna
Fuerza
Si
ROA
de
la
empresa
es
>
que
cero
y
<
+3
financiera
al
1%
del
ROA
industrial
Desinversión
Integración
hacia
atrás
Liquidación
Integración
horizontal
ROA
Interna
Fuerza
Si
ROA
de
la
empresa
es
<
que
el
ROA
+2
Diversificación
relacionada
financiera
industrial
y
>=
al
90%
del
ROA
industrial
Alianzas
estratégicas
Exportación
ROA
Interna
Fuerza
Si
ROA
de
la
empresa
es
<
que
cero
+1
financiera
Inversión
directa
ROE
Interna
Fuerza
Si
ROE
de
la
empresa
es
>
que
cero
y
>
+6
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
COMPETIVAS
financiera
en
10%
al
ROE
industrial
Desinversión Diversificación relacionada
ROE Interna Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y > +5
financiera al 5% y < = al 10% al ROE industrial
Recorte de gastos Diversificación por conglomerado
ROE Interna Fuerza Si ROE de la empresa es > que cero y > +4
Liquidación Alianzas estratégicas financiera al 1% y < = al 5% al ROE industrial
Desinversión
Desarrollo
de
mercado
ROE
Interna
Fuerza
Si
ROE
de
la
empresa
es
>
que
cero
y
<
+3
financiera
al
1%
del
ROE
industrial
Penetración
de
mercado
ROE
Interna
Fuerza
Si
ROE
de
la
empresa
es
<
que
el
ROE
+2
Fuente:
elaboración
propia
(2016)
financiera
industrial
y
>=
al
90%
del
ROE
industrial
Como
guía
para
calificar
los
factores
de
la
MSPACE,
a
continuación
encontrará
ejemplos
de
los
criterios
utilizados
para
este
propósito.
Estos
criterios
han
sido
propuestos
por
el
profesor
Jorge
ROE
Interna
Fuerza
Si
ROE
de
la
empresa
es
<
que
cero
+1
Rosillo,
docente
de
la
Pontificia
Universidad
Javeriana
como
una
aproximación
para
desarrollar
financiera
una
calificación
objetiva
de
los
factores
utilizados
para
construir
la
matriz.
13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 14
Endeudamiento
Interna
Fuerza
Si
endeudamiento
es
<
75%
y
<
al
10%
+6
Participación
en
el
Interna
Ventaja
Si
participación
en
el
mercado
es
>
al
-‐3
financiera
del
endeudamiento
industrial
mercado
competitiva
30%
y
<=
al
40%
Endeudamiento
Interna
Fuerza
Si
endeudamiento
es
<
75%,
>
5%
y
<
+5
Participación
en
el
Interna
Ventaja
Si
participación
en
el
mercado
es
>
al
-‐4
financiera
10%
del
endeudamiento
industrial
mercado
competitiva
20%
y
<=
al
30%
Endeudamiento
Interna
Fuerza
Si
endeudamiento
es
<
75%
y
<
al
de
la
+4
Participación
en
el
Interna
Ventaja
Si
participación
en
el
mercado
es
>
al
-‐5
financiera
industria
hasta
en
un
5%
mercado
competitiva
10%
y
<=
al
20%
Endeudamiento
Interna
Fuerza
Si
endeudamiento
de
la
empresa
es
+3
Participación
en
el
Interna
Ventaja
Si
participación
en
el
mercado
es
>
a
-‐6
financiera
igual
al
75%
mercado
competitiva
0%
y
<=
al
10%
Endeudamiento
Interna
Fuerza
Si
endeudamiento
de
la
empresa
es
>
+2
Calidad
Interna
Ventaja
Si
el
producto
dura
un
10%
más
que
la
-‐1
financiera
75%
hasta
en
dos
puntos
competitiva
industria
Endeudamiento
Interna
Fuerza
Si
endeudamiento
de
la
empresa
es
+1
Calidad
Interna
Ventaja
Si
el
producto
dura
entre
un
5%
y
un
-‐2
financiera
mayor
a
77%
competitiva
10%
más
que
la
industria
Ventas
Interna
Ventaja
Si
las
ventas
son
mayores
al
10%
del
-‐1
Calidad
Interna
Ventaja
Si
el
producto
dura
hasta
un
5%
más
-‐3
competitiva
promedio
industrial
competitiva
que
la
industria
Ventas
Interna
Ventaja
Si
las
ventas
son
mayores
al
promedio
-‐2
Calidad
Interna
Ventaja
Si
el
producto
dura
igual
a
la
industria
-‐4
competitiva
industrial
entre
un
5%
y
un
10%
competitiva
Ventas
Interna
Ventaja
Si
las
ventas
son
mayores
al
promedio
-‐3
Calidad
Interna
Ventaja
Si
el
producto
dura
hasta
un
90%
por
-‐5
competitiva
industrial
hasta
en
5%
competitiva
debajo
de
la
industria
Ventas
Interna
Ventaja
Si
las
ventas
son
iguales
al
promedio
-‐4
Calidad
Interna
Ventaja
Si
el
producto
dura
menos
del
90%
de
-‐6
competitiva
industrial
competitiva
la
industria
Ventas
Interna
Ventaja
Si
las
ventas
son
inferiores
al
-‐5
Costo
de
ventas
Interna
Ventaja
Si
la
relación
es
>=
en
un
90%
a
la
de
-‐1
competitiva
promedio
industrial
hasta
en
un
90%
competitiva
la
industria
Ventas
Interna
Ventaja
Si
las
ventas
son
inferiores
a
la
-‐6
Costo
de
ventas
Interna
Ventaja
Si
la
relación
es
>
al
90%
y
<=
al
95%
-‐2
competitiva
industria
en
un
porcentaje
menor
al
competitiva
de
la
industria
90%
Costo
de
ventas
Interna
Ventaja
Si
la
relación
es
>
al
95%
y
<=
al
100%
-‐3
Participación
en
el
Interna
Ventaja
Si
participación
en
el
mercado
es
>
al
-‐1
competitiva
de
la
industria
mercado
competitiva
50%
Costo
de
ventas
Interna
Ventaja
Si
la
relación
es
igual
a
la
de
la
-‐4
Participación
en
el
Interna
Ventaja
Si
participación
en
el
mercado
es
>
al
-‐2
competitiva
industria
mercado
competitiva
40%
y
<=
al
50%
15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 16
Costo
de
ventas
Interna
Ventaja
Si
la
relación
es
>
a
la
de
la
industria
-‐5
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
utilidades
en
el
+3
competitiva
hasta
en
un
5%
utilidades
industrial
último
período
es
igual
al
promedio
de
los
últimos
años
Costo
de
ventas
Interna
Ventaja
Si
la
relación
es
>
al
5%
de
la
industria
-‐6
competitiva
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
utilidades
en
el
+2
utilidades
industrial
último
período
es
<
hasta
en
un
90%
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
ventas
en
el
+6
al
promedio
de
los
últimos
años
ventas
industrial
último
período
es
10%
>
al
promedio
de
los
últimos
años
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
utilidades
en
el
+1
utilidades
industrial
último
período
es
inferior
al
90%
del
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
ventas
en
el
+5
promedio
de
los
últimos
años
ventas
industrial
último
período
es
<10%
y
>=5%
del
promedio
de
los
últimos
años
Nuevos
Externa
Fuerza
Si
los
competidores
disminuyeron
más
+6
competidores
industrial
del
10%
con
respecto
al
promedio
de
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
ventas
en
el
+4
los
últimos
5
años
ventas
industrial
último
período
es
>
al
promedio
de
los
últimos
años
hasta
en
un
5%
Nuevos
Externa
Fuerza
Si
los
competidores
disminuyeron
+5
competidores
industrial
entre
un
5%
y
un
10%
al
promedio
de
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
ventas
en
el
+3
los
últimos
años
ventas
industrial
último
período
es
igual
al
promedio
de
los
últimos
años
Nuevos
Externa
Fuerza
Si
los
competidores
disminuyeron
+4
competidores
industrial
entre
el
0%
y
el
5%
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
ventas
en
el
+2
ventas
industrial
último
período
es
<
hasta
en
un
90%
Nuevos
Externa
Fuerza
Si
los
competidores
se
mantienen
+3
al
promedio
de
los
últimos
años
competidores
industrial
constantes
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
ventas
en
el
+1
Nuevos
Externa
Fuerza
Si
los
competidores
se
incrementan
+2
ventas
industrial
último
período
es
inferior
al
90%
del
competidores
industrial
hasta
en
un
5%
promedio
de
los
últimos
años
Nuevos
Externa
Fuerza
Si
los
competidores
se
incrementan
+1
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
utilidades
en
el
+6
competidores
industrial
más
del
5%
utilidades
industrial
último
período
es
10%
>
al
promedio
de
los
últimos
años
Inflación
Externa
Estabilidad
Si
la
inflación
es
<
del
10%
del
-‐1
ambiental
promedio
de
los
últimos
períodos
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
utilidades
en
el
+5
utilidades
industrial
último
período
es
<10%
y
>=5%
del
Inflación
Externa
Estabilidad
Si
la
inflación
está
entre
5%
y
10%
del
-‐2
promedio
de
los
últimos
años
ambiental
promedio
de
los
últimos
períodos
Crecimiento
de
las
Externa
Fuerza
Si
el
crecimiento
de
las
utilidades
en
el
+4
Inflación
Externa
Estabilidad
Si
la
inflación
es
<
hasta
5%
del
-‐3
utilidades
industrial
último
período
es
>
al
promedio
de
los
ambiental
promedio
de
los
últimos
períodos
últimos
años
hasta
en
un
5%
Inflación
Externa
Estabilidad
Si
la
inflación
es
igual
al
promedio
de
-‐4
ambiental
los
últimos
períodos
17 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 18
04 --
REFERENCIAS
Inflación
Externa
Estabilidad
Si
la
inflación
es
>
al
promedio
de
los
-‐5
ambiental
últimos
períodos
hasta
en
5%
• Rosillo,
J.
(2008).
Modelos
para
direccionamiento
estratégico
y
política
de
empresas.
Inflación
Externa
Estabilidad
Si
la
inflación
es
>
al
5%
del
promedio
-‐6
Bogotá.
Un
javeriana.
ambiental
de
los
últimos
períodos
Devaluación
Externa
Estabilidad
Si
la
devaluación
es
<
del
10%
del
-‐1
ambiental
promedio
de
los
últimos
períodos
Devaluación
Externa
Estabilidad
Si
la
devaluación
está
entre
5%
y
10%
-‐2
ambiental
del
promedio
de
los
últimos
períodos
Devaluación
Externa
Estabilidad
Si
la
devaluación
es
<
hasta
5%
del
-‐3
ambiental
promedio
de
los
últimos
períodos
Devaluación
Externa
Estabilidad
Si
la
devaluación
es
igual
al
promedio
-‐4
ambiental
de
los
últimos
períodos
Devaluación
Externa
Estabilidad
Si
la
devaluación
es
>
al
promedio
de
-‐5
ambiental
los
últimos
períodos
hasta
en
5%
Devaluación
Externa
Estabilidad
Si
la
devaluación
es
>
al
5%
del
-‐6
ambiental
promedio
de
los
últimos
períodos
Fuente: Rosillo (2008)
19 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO I 20
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016 ©
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