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INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

PRESENTACION DE LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS


ESTRATEGICO

Preparado por:

DIANA SARMIENTO

DANIEL ROA

JONATHAN CASTRO

CARLOS RODRIGUEZ

PROCESO ESTRATEGICO I

JOERGE HUMBERTO ENCISO

2011

BOGOTA, COLOMBIA
INDICE

1. RESUMEN
2. HISTORIA

3. DATOS DE ALPINA
4. VISION
5. MISION
6. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
7. VALORES CORPORATIVOS
8. MATRIZ DOFA figura 0.1
a. JUSTIFICACION
9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
10. FACTORES CITICOS DE ÉXITO
11. SUPUESTOS CRITICOS
a. Negativos
b. Positivos
12. PROBLEMAS CRITICOS
13. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
14. MODELO PEST
a. Factor Político
b. Factor Económico
c. Factor Social
d. Factor tecnológico
15. LAS 5 FUERZAS PORTER DE ALPINA
a. Rivalidad de los Competidores
b. Poder de Negociación de los Compradores o Clientes
c. Poder de negociación de Proveedores
d. Amenazas de Productos Sustitutos
e. Amenazas de Nuevos Competidores
16. MATRIZ MEFE figura 0.2
a. Fundamentación
b. Interpretación
17. MATRIZ MEFI figura 0.3
a. Fundamentación
b. Interpretación
18. MATRIZA SAMOS
a. Externa Objetivos
i. Oportunidades
ii. Objetivos
iii. Amenazas
iv. Matriz Op.x.Obj.x.A. figura 0.4
b. Interna Objetivos
i. Fortalezas
ii. Objetivos
iii. Debilidades
iv. Matriz F.x.Obj.x.D figura 0.5
c. Externa Factores Críticos de Éxito
i. Oportunidades
ii. Factores Críticos de Éxito

iii. Amenazas
iv. Matriz Op.x.Fce.x.A. figura 0.6
d. Interna Factores Críticos de Éxito
i. Fortaleza
ii. Factores Críticos de Éxito
iii. Debilidades
iv. Matriz F.x.Fce.xD. figura 0.7

19. MATRIZ SPACE


a. Fuerza Financiera
b. Fuerza de la Industria
c. Ventaja Competitiva
d. Estabilidad Ambiente
20. MATRIZ SPACE figura 0.8
a. Conclusión
21. MATRIZ INTERNA EXTERNA figura 0.9
a. Análisis
22. MATRIZ BOSTON
a. Ventas del Sector 2006-2007 (Millones de Pesos) figura 1.0
b. Alpina figura 1.1
c. Colanta figura 1.2
d. Parmalat figura 1.3
e. Alquería figura 1.4
f. Total figura 1.5
g. Variación en Ventas Colanta 2005-2006 figura 1.6
23. MATRIZ BCG figura 1.7
a. Estrategia
24. MATRIZ MPC figura 1.8
a. Estrategia
b. Fundamentación
c. Reseña Histórica de los Competidores MPC
25. LA GRAN ESTRATEGIA figura 1.9
a. Estrategia
26. MAPA ESTRATEGICO figura 1.10

RESUMEN

Alpina es una empresa que conforma el mercado colombiano ya hace más de 65 años
ocupando posicionamientos como líder, específicamente los relacionados con la sector
productivo, y en especial, los relacionados con el procesamiento de los productos (lácteos),
Por esta razón, "Alpina" Empresa colombiana fue elegida para este estudio, ya que siempre
ha tenido mucho éxito para mostrar resultados en este campo por su duro trabajo y
compromiso social.

Este estudio nos permite cumplir con un ejemplo de una sociedad que muestra una
excelente organización interna, la aplicación de sus las políticas ambientales, que se
evidencian no sólo en su estructura interna, sino también externo, mostrando una
participación activa en el establecimiento de las instituciones gubernamentales políticas
para el impacto del conjunto colombiano

la sociedad. En este artículo se describe simplemente el desarrollo de algunas matrices del


entorno interno y externo llegando a estrategias desarrolladas.
ABSTRACT

Alpina is a company that makes up the Colombian market and more than 65 years, holding
leadership positions, specifically those related to the productive sector, especially those
related to the processing of products (milk), For this reason, "Alpina "Colombian company
was chosen for this study, as it always has been very successful to show results in this field
for their hard work and social commitment.

This study allows us to meet with an example of a society that has an excellent internal
organization, the implementation of environmental policies, reflected not only in its internal
structure, but also external, showing an active role in the establishment of institutions
government policies to the overall impact of Colombia society. This article simply
describes the development of some matrices of the internal and external environment
reaching strategies developed.
HISTORIA

La historia de ALPINA es la historia de dos hombres que, con su visión futurista y su amor
por el trabajo y por estas tierras llegaron a Colombia en 1945, procedentes de Suiza.

Don Walter Goggel, quien recibió de su abuelo la oportunidad de montar un negocio propio
cerca de Lucerna, al presentir los vientos de guerra y tras consultar un atlas de América
Latina, emigró al Ecuador con su familia y se instaló al sur del país, donde se dedicó a la
agricultura.

Así escribió a Max Bazinger, su amigo de juventud, y lo invitó a que se trasladara a trabajar
con él. Don Max accedió y se desplazó soltero al Ecuador, donde dos años más tarde
conoció a Gertrud Gloor, con quien contrajo matrimonio. Juntos iniciaron la fabricación de
quesos y mantequilla, pero el trabajo no prosperó debido a lo incierto del mercado y a las
precarias condiciones de agua y luz tan necesarias en la elaboración de productos de óptima
calidad.

Estando en el Ecuador, Don Max Bazinger fue invitado a Colombia por un amigo Suizo
para explorar las posibilidades de trabajo en nuestro país. Así decidieron, junto con Don
Walter Goggel, probar suerte en tierras colombianas.

Juntos viajaron en búsqueda de zonas ricas para el acopio de leche. Conocieron el Valle de
Sopó -en la Sabana de Bogotá, Colombia- y quedaron fascinados por su similitud con el
paisaje suizo. Al ir hasta el pueblo, les surgió la idea de establecerse para fabricar quesos y
mantequilla.

En ese entonces compraban 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el queso


diario. Con el tiempo aseguraron un pequeño mercado y el número de botellas de leche
procesadas por día aumentó rápidamente.

Lleno de optimismo se veía a Don Max montar en una carreta tirada por un caballo, cuando
iba a la finca productora a recoger la leche en cantinas. Mientras tanto, fue Walter Goggel
quien, con un sello que contenía el nombre de ALPINA en manuscrito y en color verde, lo
estampó sobre uno de los quesos dando origen al logotipo de la Compañía.

http://www.alpina.com.co/
DATOS DE ALPINA

ALPINA INDUSTRIAL COMERCIAL S.A.

 RUC: 20302170712
 Razón Social: ALPINA INDUSTRIAL COMERCIAL S.A.
 Nombre Comercial: ALPINA INDUSTRIAL COMERCIAL
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 14 / Marzo / 1996
 Actividad Comercial: Vta. Mayo a Cambio de Una Retribución.
 CIIU: 5110

http://www.bvc.com.co/pps/tibco/portalbvc/Home/Empresas/Listado+de+Emisores
VISION

• “Contribuir al desarrollo de la industria nacional buscando que sus productos y


marcas sean reconocidos por su calidad, innovación y precio justo.

 Tener presencia a nivel nacional desarrollando una eficiente red de operaciones y


distribuidores; sus certificaciones de calidad avalarán sus buenas prácticas
industriales y comerciales que permitan a la empresa expandirse a mercados
internacionales.

 Buscar mantener la confianza de los inversionistas, de la comunidad empresaria y


de sus clientes y proveedores manejando sus operaciones con prudencia financiera.

 Buscar la consolidación de su competitividad y su sostenibilidad a través de las


oportunidades del entorno.
 Lograr su sostenibilidad a través de su eficacia y competitividad, acorde a las
condiciones del entorno”.

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MISION

“Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y


bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con
responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, cliente, medio ambiente y a
la sociedad”.

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OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y


bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con
responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, cliente, medio ambiente y a
la sociedad.
VALORES CORPORATIVO

En Alpina actuamos con responsabilidad, respeto, honestidad y teniendo siempre en


mente que:

• El consumidor es nuestro punto de partida


• El éxito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad
• La gente y la imagen son factores generadores de éxito
• El estilo de trabajo se basa en el liderazgo
• La fuente de renovación es la innovación permanente
• El desafío es ser una organización ágil, eficiente y flexible.
MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Disposición de personal altamente
capacitado. Deficiente calidad de la materia prima.
Dificultad en la manipulación de productos
Líder en el mercado nacional. lácteos al exterior.
Cuenta con un plan de desarrollo Limitada diversificación de los mercados
ambiental. externos.
Mejor calidad del mercado. Altos costos de producción.
Falta de integración y sinergia entre los
Disponibilidad de recursos financieros. departamentos..
OPORTUNIDADES AMENAZAS

El mercado demanda nuevos productos. Ingreso de nuevos competidores.


Crecimiento de la demanda
internacional. Bajos precios de la competencia.
Desarrollo de tecnologías para
ultrapasteurisacion. Altos costos de la nueva tecnología.

Desarrollo de nuevas UEN. Tendencias a la baja de precios de la leche.

Programas de capacitación personal. Cambios climáticos.

Figura 0.1

FORTALEZAS

 Disposición de personal altamente capacitado.


Alpina cuenta con un personal altamente calificado para la manipulación de la leche
ya que en cualquier momento el producto puede adquirir bacterias que la
descomponen.

 Líder en el mercado nacional.

Los comienzos de Alpina del año 1945 a tenido una aceptación en el mercado
colombiano por varias décadas y en la actualidad con su diversidad de productos
light generaron una idea clara en las mentes del consumidor.

 Cuenta con un plan de desarrollo ambiental.

LaS nuevas tecnologías y el desarrollo de una idea ambiental a hecho que se


mantenga una ayuda al medio ambiente como en el ejemplo de que tratan sus
propias aguas en la compañía.

 Mejor calidad del mercado.

El alto nivel tecnológico a mejora indiscutiblemente la calidad en el mercado como


lo es la ultra pasteurización.

 Disponibilidad de recursos financieros.

Su reconocimiento en las ventas y la rentabilidad producen un buen impacto a los


entes financieros a través de las décadas.

JUSTIFICACION

Encontramos que Alpina tiene un excelente nivel en cuanto a sus recursos humanos, esto
permite que la organización sea eficaz y eficiente en sus cadenas de producción y asimismo
en el tiempo de respuesta, manejo y fidelización de sus clientes.

DEBILIDADES

• Deficiente calidad de la materia prima.

A raíz de los cambios climáticos las vacas han tenido un desarrollo negativo con
respecto a la calidad de la leche.
• Dificultad en la manipulación de productos lácteos al exterior.

La poca experiencia de exportación y los recursos dificulta la conservación del


producto hacia el exterior generando.

• Limitada diversificación de los mercados externos.

Los climas que presenta el mundo hace que la diversidad de productos sea limitada
debido a las necesidades de los clientes en temperaturas donde son muy elevadas.

• Altos costos de producción.

El cambio tecnológico es muy alto en cuestión de costos y se necesita de mucha


inyección financiera para poder bajar los presupuestos a futuro.

• Falta de integración y sinergia entre los departamentos.

La falta de comunicación entre las áreas y el nivel bajo de un sistema de integración


producen una dispersión entre ellas.

JUSTIFICACION

Deducimos que Alpina no exporta productos lácteos porque estos generan costos
demasiado altos debido a su refrigeración y conservación, por eso el plan de
exportación de lácteos es muy mínimo.

Alpina por ser una macro empresa no integra debidamente sus departamentos
produciendo deficiencia en la comunicación.

OPORTUNIDADES

 El mercado demanda nuevos productos.

Los cambios que se presentan en las estaciones hace que mientras en un continente
este haciendo calor muestra una demanda de productos fríos y en el otro continente
en invierno la sustitución de productos calientes, se genera oportunidades en ambos
lados.

 Crecimiento de la demanda internacional.


La escases de muchos productos lácteos en otros países son incentivados para las
importaciones.

 Desarrollo de tecnologías para ultra pasteurización.

La nueva era de la leche se conserve mas genera mayor incentivos para los
exportadores.

 Desarrollo de nuevas UEN.

La implementación de nuevas estrategias brindan mayor rendimientos en los


procesos de producción;

 Programas de capacitación personal.

Una demanda laboral genero que los nuevos programas de capacitación personal en
el sector industrial hace mayor el nivel educativo para trabajar.

JUSTIFICACION

Por ser una empresa reconocida Alpina cuenta con un gran campo nacional e internacional,
aparte es una empresa que tiene un perfil competitivo y puede hacer mejoras en su
penetración de mercado y desarrollo de nuevas integraciones que le permiten crecer más
interiormente y exteriormente como organización.

AMENAZAS

 Ingreso de nuevos competidores.

Entradas de nuevos competidores al mercado generan nuevas estrategias en quienes


entran porque brindan productos sustitutos con mayor eficiencia en la salud.

 Bajos precios de la competencia.

La amenaza de nuevos precios mas bajos generan nuevas expectativas para el


consumidor en una economía subdesarrollada como la nuestra.

 Altos costos de la nueva tecnología.


Como son las nuevas tendencias y desarrollo de tecnologías llegan a un nivel muy
costoso y se necesitan de una inyección de dinero para poder estar a la altura de
empresas posicionadas a nivel mundial.

 Tendencias a la baja de precios de la leche.

La oferta y demanda de la leche según al comportamiento de la economía presentan


altibajos en la materia prima.

 Cambios climáticos.

Con los nuevos problemas globales se presentan cambio drásticos en el clima y en


esta nueva década son más violentos debido al alto nivel de contaminación.

Alpina está reconociendo y capitalizando muy bien sus amenazas ya que


directamente no la afectan como organización por ser líder en el Mercado, en
tal caso si Alpina llegara a desmejorar su rendimiento esto ocasionaría que sus
competidores se apropiaran de su posición en el Mercado.
ESTRATEGIAS CORPORATIVOS

De acuerdo con Alpina, la tendencia mundial en este sector está muy ligada al desarrollo de
alimentos funcionales, que consiste en la inclusión de ingredientes que contribuyan a un
mayor bienestar, nutrición y/o salud para los diferentes consumidores. Esta tendencia
llevará a ofrecer muchos más valores agregados en las bebidas, buscando que perciban
beneficios claros. Por eso, la estrategia de Alpina es desarrollar productos asociados a salud
y nutrición, con especial énfasis en el mercado de jugos y bebidas lácteas.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

“Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su
cumplimiento para los objetivos de la organización.”

• Mantener el control y vigilancia de los insumos

La mayoría de productos de Alpina son a base de leche, por esto Alpina se cerciora de
que su materia prima sea la mejor.

• Cumplir con el reglamentación de Sanidad

Alpina cumple con toda su reglamentación sanitaria que permite tener un buen manejo
en la producción del producto ganando plena confianza entre sus clientes.

• Mantener la actualización adecuada de tecnología

Por ser empresa líder, Alpina cuenta con tecnología de punta que le permite ser más
eficiente en los procesos de producción del producto.

• Capacidad de Producción

El sector lácteo genera una gran demanda entre sus participantes, Alpina cuenta con
una gran infraestructura que suple los grandes niveles de producción.

• Innovación y Creación de Portafolios de Productos


La empresa tiene una gran variedad de productos para satisfacer los diferentes gustos de
los clientes.

• Distribución Oportuna a clientes

Entre mejor sea el tiempo de respuesta para los clientes mas se va a vender.

• Cumplir con Normatividad Ambiental.

Alpina cumple con todas las leyes ambientales que se han estipulado para la realización
de productos.

SUPUESTOS CRITICOS

NEGATIVOS

• La entrada de competidores extranjeros como fue el caso de Danone a el mercado


colombiano.
• Bajos precios de la competencia.
• El constante costo de adquisición de nuevas tecnologías.
• Cambios climáticos.

POSITIVOS

• Aumento de las exportaciones


• crecimiento del mercado interno y externo. En el externo con un alto crecimiento en
los 21 países donde alpina tiene presencia.
• Desarrollo de nuevas tecnologías ya que el entorno es volátil
PROBLEMAS CRITICOS

CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

En la última década temas como el calentamiento global, la contaminación y la ruptura de


la capa de ozono el planeta a tenido diversos cambios climáticos que han afectado a la
naturaleza y por supuesto a los animales como la vaca, fuente de los lácteos.

También a generado que los proveedores de la leche aumenten sus costos para la
manutención de las vacas.

MANIPULACIÓN DE PRODUCTOS LÁCTEOS AL EXTERIOR

Alpina no exporta productos lácteos porque estos generan costos demasiado altos debido a
su refrigeración y conservación, por eso el plan de exportación de lácteos es muy mínimo.

ALTOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.

Los nivel altos de producción debido a la demanda nacional hacen que los costos como de
mantenimiento sean considerables y la poca experiencia tecnológica hacen que se tenga que
invertir mucho dinero en la adquisición de nuevas tecnologías.

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES


Según las nuevas políticas como el TLC abren espacio para que futuras empresa
globalizadas innoven con productos sustitutos y los actuales lleguen a un precio más bajo
debido a sus producciones en cadena.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO

• Aumento de las exportaciones


• crecimiento del mercado interno y externo. En el externo con un alto crecimiento en
los 21 países donde alpina tiene presencia.
• Desarrollo de nuevas tecnologías ya que el entorno es volátil
MODELO PEST

1. Factor político

 Clima político en Colombia: Colombia cuenta con una gran estabilidad política,
fundamentada en el consenso nacional con respecto a la orientación general de las
políticas del Gobierno, de acuerdo con los resultados del último Informe de
competitividad mundial para 2006, elaborado por el International Institute for
Management Development (IMD, por su sigla en inglés). El informe califica a la
política de gobierno colombiana entre las más consistentes a nivel mundial, del
mismo modo, señala que la transparencia de gobierno colombiana ocupa el décimo
puesto, por encima de Canadá y Estados Unidos en el año 2004.
 El inversionista extranjero pronto se entera que el sistema tributario colombiano es
extremadamente complejo, y que es costoso maniobrar dentro de él
 Colombia es el país con los costos laborales más altos de Sur América
 La creación de zonas francas no es una buena solución si se tiene en mente reducir
los altos costos que dificultan el hacer negocios en Colombia. Se necesita no solo
crear unas cuantas zonas francas propensas a la corrupción y al nepotismo

2. .Factor económico

 Recesión mundial, estimado el Foro Económico Mundial en un crecimiento global


de la economía del 0% para el 2009
 Inestabilidad cambiaria
 Disminución de los precios de la logística para lograr la ecuación volumen y costo
 Reducción drástica del consumo mundial, especialmente en USA
 Deflación de precios para mantener volúmenes
 Pérdida de valor bursátil en empresas, originadas por la pérdidas
f i n a n c i e r a s y l a s f a l l i d a s estrategias para recobrar las utilidades
 Incremento de la productividad para reducir costos
 Disminución del énfasis en nuevas inversiones
 Decrecimiento en inversión en I&D
 Replanteamiento del modelo global
 Replanteamiento del sistema financiero mundial
 Estados Unidos no logra reactivar su economía
 Reducción de las tasas impositivas y los aranceles
 Énfasis en adoptar medidas que armonicen y propendan por la
e q u i d a d m u n d i a l . E s d e c i r esfuerzos por mantener los mercados
 Complejidad en los resultados de las instituciones financieras
 Encarecimiento del crédito
 Énfasis en la inversión pública

Entorno económico
Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de
las empresas y viceversa.

Véase la influencia de algunos factores del entorno económico:

El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y


servicios de un determinado país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo
de las familias. Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil
será incrementar las ventas.
Este crecimiento alivia la presión competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar
necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.

Los tipos de interés Cuanto mayor sean más caros le resultará a las empresas financiar sus
proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los consumidores la adquisición
de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo
tenderán a decrecer.

Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir
en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica
a las exportaciones.

La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios.
Cuanto mayor, es más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las
empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a
reducir sus beneficios.

Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y
tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas.

3. Factores sociales:

 Incremento del desempleo


 Disminución de la inversión social
 Disminución de las ayudas internacionales
 Mala distribución por los recursos básicos
 Cambio en el mapa geopolítico mundial
 Polarización política por la pérdida de credibilidad de los gobiernos
 Incremento de la inseguridad
 Incremento de la inseguridad
 Cambios de valores por el derrumbe de muchos de los actuales modelos
 Cambio en el papel del estado como protector
Entorno socio cultural

La empresa se desenvuelve en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus


procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de


numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo,
el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está propiciando nuevos sectores
orientados a la tercera edad.

Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o


comunicativa. Afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los
productos/servicios.

Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las
empresas.

Consumidor colombiano: Entender al consumidor colombiano para esta empresa resulta


difícil, la salud dejo de preocupar a unos pocos para convertirse en un nuevo estilo de vida,
el deporte un dieta balanceada y la armonía mental ahora son prioridades para el
consumidor.
Esto ha desatado una serie de innovaciones en muchos productos el mercado está inundado
de productos “light”.

4. Factores tecnológicos:
A los riesgos ya descritos, se suma el posible giro de la industria de los alimentos en 10
años hacia procesos biológicos. La biología se convertirá en la mas activa y
profunda área de la ciencia, combinándose con diversas disciplinas, para desarrollar
nuevos productos y procesos. El impacto de la biología se espera que será tan contundente
en la industria de alimentos, que modificará su actual estructura de competitividad. Alpina
S.A. aún ha venido asimilado estos conocimientos en la complejidad y el alcance
requerido, liderando el desarrollo de productos probióticos, leche deslactosada y productos
nutraseúticos. C o n s e c u e n t e m e n t e s u P r e s i d e n t e p r o p u s o r e d e f i n i r e l p l a n
e s t r a t é g i c o p a r a r e f o r m u l a r l o s compromisos y propósitos y establecer las nuevas
metas de desempeño, buscando involucrar los factores de cambio macroeconómico,
tecnológico, comercial, de conocimiento, sociales y políticos.
LAS 5 FUEZAS PORTER DE ALPINA

Rivalidad de los competidores


Colanta: con ventas de dos millones de litros diarios, 11 mil productores de leche y
4200 asociados trabajadores, esta cooperativa se convierte en unos de los principales
competidores de alpina en el país, en este año Colanta vendió 3000 litros de leche en
Medellín, las ventas actuales de Colanta es de dos millones de litros diarios, incluyendo
leche fluida en polvo, quesos y yogures. Esta cooperativa cuenta con una moderna
planta de derivados que produce yogures con base en leche, quesos frescos y
madurados, como emmental gruyere, tilsit, parmesano, pecorino, mosarela, etc. En las
instalaciones de San Pedro esta la planta de embutidos donde procesa los exclusivos
chorizos de ternera entre otros derivados carnicos.
Alquería: los inicios, la empresa fue una sociedad de hecho y luego se convirtió en una
sociedad anónima familiar. La Alquería es una expresión netamente de origen español
que quiere decir "pequeña granja". En 1.958 se compro a Proleche una planta de
pasteurización y homogenización de leche instalada en una finca en Rionegro llamada
"El Antojo". Esta fue la maquinaria que se instaló en los terrenos aledaños a la
Hacienda Fagua de Cajicá y con la que un año después La Alquería sacó al mercado su
primera producción. La Alquería hoy es una empresa en el mercado con productos
ganadores como la leche UHT (larga vida) y el jugo Tampico. Las mediciones en el
mercado indican que la marca, la distribución, las características de envase, calidad y
precio son factores por los que clientes y consumidores prefieren con fidelidad los
productos de La Alquería.
Poder de negociación de los compradores o clientes
Los plazos de pago para los diferentes tipos de adquisiciones o servicios, regirán a
partir de la entrega a satisfacción del insumo o servicio en las diferentes sedes de la
compañía, anexando su respectiva factura y demás documentos requeridos según sea el
caso y como se detallan a continuación.
En caso que el insumo, bien o servicio haya sido entregado a satisfacción y no se haya
acompañado de su debida factura, ésta deberá ser radicada en nuestras oficinas, fecha
en la cual, comenzará a regir el plazo que le corresponda. *Para el caso de servicios:
• Factura en original anexando el formato de Orden de servicio y Acta de entrega
debidamente diligenciados y firmados en señal de aceptación por parte de los requisitos
o solicitante del servicio.
Poder de negociación de proveedores
*Descuentos financieros
La compañía ofrece la posibilidad de negociar descuentos financieros sobre las facturas
radicadas por los proveedores de acuerdo con las tasas establecidas por la Dirección de
Tesorería que están enmarcadas dentro del comportamiento del mercado financiero.
Estos descuentos se podrán solicitar en la sección de consulta de pago a proveedores, a
través de la opción Negociaciones pronto pago. Una vez hecha la solicitud del
descuento por parte del proveedor, se enviará notificación vía e-mail al área de
Tesorería informando la (s) factura (s) que el proveedor haya seleccionado. Al
proveedor le aparecerá un aviso de acuse de recibo de la solicitud por parte de la
Tesorería quien a su vez, le enviará respuesta vía e-mail sobre dicha petición.
*Modalidades de pago
Alpina S. A. contribuyendo al mejoramiento continuo de las relaciones comerciales con
sus proveedores, ha diseñado un modelo de Transferencias Electrónicas de Fondos
(TEF) para el pago de sus facturas y el cual ofrece los siguientes beneficios:
• Realiza el pago automático de su dinero a su cuenta corriente o de ahorros.
• Garantiza la oportunidad en el pago.
• Brinda mayores niveles de seguridad para su empresa y sus empleados, evitando el
desplazamiento a nuestras instalaciones para reclamar cheques.
• Reduce sus costos administrativos.
• Envío de la notificación de la transferencia vía e-mail del pago de sus facturas o
accediendo al módulo de pago a proveedores.

Amenazas de productos sustitutos


Alquería:
Leche Digestive
Leche Puro campo
Leche 0% de grasa
Leche Deslactosada
Leche Entera
Avena alquería saborizada
Parmalat:
Leche Fortificada
Leche Entera
Leche Semidescremada
Leche Zymil
Leche Saborizada
Yogurt
Yogurt con cereal
Valía
Colanta:
Leche semidescremada
Leche entera infantil
Leche fortificada
Leche entera
Queso blanco
Quesito
Queso campesino
Queso fundido
Quesos maduros
Quesos hiliados
Mantequilla
Untables

Amenaza de nuevos competidores

El mercado de néctares en Colombia, el cual mueve anualmente $109.128 millones en


ventas, se pone cada vez más jugoso.

La llegada a este nicho de la marca peruana Gloria, mediante la empresa colombiana


Algarra, promete aumentar aún más el sabor en este competido segmento de bebidas.

Néctares Gloria se convierte así en la boleta de entrada de Algarra para participar por
primera vez en el rubro de jugos no retornables. Según dijo el gerente de Mercadeo de la
compañía, Santiago Zamudio, el nuevo producto se comercializa desde agosto en dos
sabores: mango y durazno, gracias a una inversión inicial que asciende a US$55.000.

“Ya está en el país un primer contenedor de 70.000 litros.

Inicialmente importaremos estos dos sabores, los cuales fueron seleccionados luego de unas
investigaciones que indicaron que ambos eran los sabores más aceptados en términos
organolépticos y los de mayor participación en ventas”, dijo Zamudio.

El vocero puntualizó que no descartan que los productos de la marca Néctares Gloria se
fabriquen en la planta que Algarra posee en la localidad de Cogua, según la aceptación que
tengan este tipo de jugos en el mercado colombiano.

La meta de esta empresa, que se ha caracterizado en el mercado de lácteos y sus derivados,


es conquistar 5% del rubro de néctares, cuyo consumo asciende anualmente a un promedio
de 23.187 millones de litros y registra ventas por una suma de $109.128 millones.

“Creemos que en el primer año de operaciones podemos vender 350.000 litros de ambos
sabores. Estamos saliendo al mercado con un producto de calidad, sabor y con el respaldo
de la marca Gloria, que es una excelente opción para el consumidor”, indicó Zamudio.

Para algunos competidores como Alpina, que desde 2005 participa directamente en este
segmento con Fruto, la incursión de Algarra en el mercado de jugos es una buena noticia
para el mercado. “Apoyamos la sana competencia. La entrada de nuevos competidores
genera beneficios para el consumidor”, indicó la empresa.

Amplían portafolio de avenas con una versión natural

Uno de los sectores comerciales más importantes para Algarra, que en 2004 fue adquirida
por el Grupo Gloria a través de la empresa Compañía Regional de Alimentos y Lácteos
Colombia, es el de las avenas. Anualmente, Algarra vende aproximadamente 6,6 millones
de unidades en este segmento comercial, lo que representa el 6% de las ventas totales de la
compañía y garantiza una participación de mercado de 14,7% en el nicho de las avenas.

Con el propósito de aumentar esta presencia comercial, Algarra lanzó una avena con sabor
natural. Este nuevo producto, que se suma a la avena con canela, será fabricado en la planta
que posee la compañía en la localidad de Cogua.

www.alpina.com.co

MATRIZ MEFE

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PP


el mercado demanda nuevos productos 5% 4 0,2
crecimiento de la demanda internacional 10% 3 0,3
desarrollo de tecnologías para
ultrapasteurizacion 10% 3 0,3
desarrollo de nuevas UEN 10% 3 0,3
programas de capacitación de personal 5% 1 0,1

AMENAZAS
entrada de nuevos competidores 15% 4 0,6
bajos precios de la competencia 10% 3 0,3
altos costos de nueva tecnología 10% 2 0,2
tendencia a la baja de precios de la leche 10% 1 0,2
cambios climáticos 15% 4 0,6

TOTAL 100% 3,1

Figura 0.2

FUNDAMENTACION
En las oportunidades encontramos que las de mayor peso se dan por que la empresa está
consolidada y es líder en el mercado puede tener nuevos nichos.

En las amenazas vemos que las que generan mayor impacto son; bajos precios de la
competencia y altos costos de nueva tecnología, ya que cada día hay nueva tecnología para
procesos de producción hay que estar innovando para un mejor desarrollo del producto,
ocasionando así altos costos al adquirirla.

INTERPRETACION: la empresa capitaliza muy bien sus oportunidades conociendo sus


amenazas externas pero al mismo tiempo identifica sus oportunidades para contrarrestar el
impacto que produce. Lo único que le queda a l empresa es mirar otros nichos de mercado o
aprovechar la fuerza que tiene para desarrollar su producto, para penetrar su mercado hacer
cada vez mejor su producto

MATRIZ MEFI

PES CALIFICACIO
FORTALEZAS O N PP
disposición de personal altamente capacitado 20% 4 0,8
líder en el mercado nacional 20% 4 0,8
Cuenta con un plan de desarrollo ambiental 10% 3 0,3
mejor calidad del mercado 5% 4 0,2
disponibilidad de recursos financieros 5% 3 0,15
2.25
DEBILIDADES
deficiencia en la materia prima 10% 1 0.1
Dificultad en la manipulación de productos lácteos
al exterior 10% 2 0,2
Limitada diversificación de los mercados externos 5% 2 0,1
altos costos de producción 5% 1 0,05
Falta de integración y sinergia entre los
departamentos 10% 2 0,2
0.65
TOTAL 100% 2.9

Figura 0.3
FUNDAMENTACION: las fortalezas que mas resaltan en la organización son: disposición
de personal altamente capacitado y líder en el mercado nacional. Esta empresa es de las que
tiene mayor experiencia debido a su antigüedad y por ello se consolida líder en el mercado,
dando así a sus empleados oportunidades para crecer profesionalmente dentro de la
organización.

En las debilidades vemos que las de mayor impacto se generan debido al mal manejo de
proveedores, y no tener la tecnología apropiada para la exportación de lácteos.

INTERPRETACION: la empresa tiene muy bien capitalizadas sus fortalezas y las tiene
identificadas, contrarrestando sus debilidades y generando un menor impacto a la
organización. Lo que se concluye con esta matriz es que la organización tiene muchas
fortalezas que le permiten seguir siendo el líder en el mercado pero lo que pasa con sus
amenazas es que si ellos dejan de hacer sus objetivos y gestiones cada amenaza de la que se
habla adquirirá poder en la organización afectando cada fortaleza y oportunidad presente.

MATRIS SAMOS

EXTERNA OBJETIVOS

OPORTUNIDADES

1. El mercado demanda nuevos productos.


2. Crecimiento de la demanda internacional.
3. Desarrollo de tecnologías para ultra pasteurización.
4. Desarrollo de nuevas UEN.
5. Programas de capacitación personal.

OBJETIVOS

1. Orientación efectivo combina lo eficiente en el manejo de los recursos.


2. Orientación al cliente.
3. Desarrollo del talento humano.
4. Liderazgo del mercado a través de la competencia.
5. Buscar nuevas tecnologías para el nivel de la calidad.
6. Innovación en el portafolio de productos y servicios.

AMENAZAS

1. Entrada de nuevos competidores.


2. Bajos precios de la competencia.
3. Altos costos de nueva tecnología.
4. Tendencia a la baja de precios de la leche.
5. Cambios climáticos.

MATRIZ Op.x.Obj.x.A.

A.1 A.2 A.3 A.4 A.5


ob.1 0 0 0 1 0
ob.2 0 0 0 1 1
ob.3 0 0 0 0 0
ob.4 1 1 1 0 0
ob.5 0 0 1 1 1
ob.6 0 0 1 1 0
OP.1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 3 1 8
OP.2 0 0 1 1 1 0 1 1 2 1 1 6
OP.3 0 0 1 1 1 1 1 1 3 2 1 8
OP.4 1 1 1 0 1 1 1 0 2 4 2 9
OP.5 0 1 1 0 0 1 0 0 1 2 1 4
35 pm
50% peso
17,5 peso

Figura 0.4

ESTRATEGIA

Como resultado de la realización de la matriz Samos encontramos que las oportunidades 3


y 4 son las que podrían aliviar las amenaza, entonces el desarrollo de EUN y la adecuada
actualización tecnológica podrán suplir las amenazas del sector industrial de lácteos.

INTERNA OBJETIVOS

FORTALEZAS

1. Disposición de personal altamente capacitado.


2. Líder en el mercado nacional.
3. Cuenta con un plan de desarrollo ambiental.
4. Mejor calidad del mercado.
5. Disponibilidad de recursos financieros.

OBJETIVOS

1. Orientación efectivo combina lo eficiente en el manejo de los recursos.


2. Orientación al cliente.
3. Desarrollo del talento humano.
4. Liderazgo del mercado a través de la competencia.
5. Buscar nuevas tecnologías para el nivel de la calidad.
6. Innovación en el portafolio de productos y servicios.

DEBILIDADES

1. Deficiencia en la calidad de la materia prima.


2. Dificultad en la manipulación de productos lácteos al exterior.
3. Limitada diversificación de los mercados externos.
4. Altos costos de producción.
5. Falta de integración y sinergia entre los departamentos.

MATRIZ F.x.Obj.x.D

D.1 D.2 D.3 D.4 D.5


ob.1 0 0 0 1 0
ob.2 0 0 0 1 1
ob.3 0 0 0 0 0
ob.4 1 1 1 0 0
ob.5 0 0 1 0 1
ob.6 0 0 1 1 0
F.1 1 1 1 0 0 1 0 1 2 3 1 7
F.2 0 0 1 0 1 0 1 0 2 1 1 5
F.3 0 0 1 1 1 0 1 1 3 0 1 6
F.4 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 2 4
F.5 0 1 1 0 0 1 0 0 1 2 1 4
26 Pm
50% Peso
13 Peso

Figura 0.5

ESTRATEGIA

La disposición de personal altamente calificado y el liderazgo de Alpina en el mercado han


hecho que no presenten tantas debilidades pero aún como lo es la deficiencia de la calidad y
la poca experiencia de exportación, necesita tener alianzas y productos sustitutos para poder
seguir en le liderazgo del mercado.

EXTERNA FACTORES CRITICOS DE EXITO

OPORTUNIDADES

1. El mercado demanda nuevos productos.


2. Crecimiento de la demanda internacional.
3. Desarrollo de tecnologías para ultra pasteurización.

4. Desarrollo de nuevas UEN.


5. Programas de capacitación personal.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

1. Cumplimiento de reglamentación sanitaria y HACCP Y BPM


2. Innovación del portafolios de productos y servicios
3. Buena selección de los proveedores
4. Actualización de nuevas tecnologías
5. Lealtad de los clientes.

AMENAZAS

1. Entrada de nuevos competidores.


2. Bajos precios de la competencia.
3. Altos costos de nueva tecnología.
4. Tendencia a la baja de precios de la leche.
5. Cambios climáticos.

MATRIZ Op.x.Fce.x.A.

A.1 A.2 A.3 A.4 A.5


fce.1 0 1 0 1 0
fce.2 1 1 1 0 1
fce.3 0 1 0 1 1
fce.4 1 1 1 0 1
fce.5 1 0 0 0 1
OP.1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 4
OP.2 1 1 1 1 1 3 4 2 2 4 15
OP.3 1 1 1 1 0 2 4 2 2 3 13
OP.4 0 1 0 1 1 3 2 2 0 3 10
OP.5 1 0 0 1 0 1 2 1 1 1 6
48 pm
50% peso
24 peso
Figura 0.6

ESTRATEGIA

Oportunidades como el crecimiento de la demanda al exterior y nuevas tecnologías de larga


vida en la leche dan orientación a prepararnos el desarrollo de nuevos productos light y con
una nueva orientación a estos mercados limitados en sus climas, aprovechando nuestra
región tropical.

INTERNA FACTORES CRITICOS DE EXITO

FORTALEZAS

1. Disposición de personal altamente capacitado.


2. Líder en el mercado nacional.
3. Cuenta con un plan de desarrollo ambiental.
4. Mejor calidad del mercado.
5. Disponibilidad de recursos financieros.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

1. Cumplimiento de reglamentación sanitaria y HACCP Y BPM


2. Innovación del portafolios de productos y servicios
3. Buena selección de los proveedores
4. Actualización de nuevas tecnologías
5. Lealtad de los clientes

DEBILIDADES

1. Deficiencia en la calidad de la materia prima.


2. Dificultad en la manipulación de productos lácteos al exterior.
3. Limitada diversificación de los mercados externos.
4. Altos costos de producción.
5. Falta de integración y sinergia entre los departamentos.

MATRIZ F.x.Fce.x.D.

D.1 D.2 D.3 D.4 D.5


fce.1 1 0 0 0 0
fce.2 0 1 1 1 1
fce.3 1 0 0 0 1
fce.4 0 0 1 1 1
fce.5 0 1 0 0 1
F.1 1 1 0 1 0 1 1 2 2 2 8
F.2 1 1 1 0 1 2 2 1 1 3 9
F.3 1 1 0 1 0 1 1 2 2 2 8
F.4 1 1 0 1 1 1 2 2 2 3 10
F.5 0 1 0 1 0 0 1 2 2 2 7
42 pm
50% peso
21 peso
Figura 0.7

ESTRATEGIA

El liderazgo en el mercado nacional y desarrollo de planes ambientales así como la


disponibilidad de recursos financieros compensan las debilidades expuestas en la matriz, y
la creación de una visión ambiental y saludable impactan a los consumidores por el
bienestar de las futuras generaciones.

MATRIZ SPACE

Fuerza financiera (ff):


 Las ventas aumentaron en 134 946 000 000 -calificación (6)
 Calcularon el retorno sobre los activos en 45.8 %- calificación (4)

 La margen de utilidades aumentaron en un 60% -(4)

 Los costos operacionales administrativos disminuyeron en un 20%-(3)

 El capital neto de trabajo aumento con respecto a la vigencia anterior en un 50 % -


(4).

Promedio: 4.2

Fuerza de la industria

 El crecimiento en el sector fue de 15%-(3)


 Crecimiento de las utilidades del sector fue 40.5% -(4)

 Le tecnología para el sector mejoro notablemente (4)

 Cada ves mas se dispone con personal capacitado (3)

 La generación de mano de obra es relevante (3).

Promedio 3.4

Ventaja competitiva

 La participación fue de 83,30% (-1)


 La base de clientes actuales tiene un buen manejo de base de datos (-2)

 Líder en el mercado-(-1)

 El soporte postventa es relativamente oportuno (-1)

 Se tiene una gran experiencia de más de 60 años (-1).

Promedio: -1.2

Estabilidad ambiente

 Existe un buen potencial de crecimiento (-1)


 Las pymes que se dedican a lo mismo están creciendo (-3)

 Existe un creciente número de nuevos competidores (-2)

 El sector de bebidas lácteas es una nueva cultura (-1)


Promedio: 0.25

Eje x 2.2

Eje y 3.95

Figura 0.8

Conclusión: la empresa tiene un perfil agresivo por lo tanto cuenta con recursos
suficientes para hacer una mejor penetración de mercado y poder hacer
integraciones con su competencia o adquirirlas, esta en un muy buen punto del
mercado ya que su parte interna y externa están niveladas a su favor.
MATRIZ INTERNA EXTERNA

ingresos
División ingresos % utilidad utilidad% mefi Mefe
leches liquidas 1057077 60 317123,1 30 3,4 3,7
Quesos 58374 10 1167480 30 3,2 3,6
bebidas lácteas 118017 30 47206,8 40 3 3,2
TOTAL 1233468 100

Figura 0.9

Análisis

Las 3 UEN que se analizaron están en un muy buen cuadrante la recomendación es crecer y
desarrollarse, hacer mas penetración de mercado y hacer integraciones en todos los
sentidos, como producto están bien reconocidas sus factores externos e internos dando una
muy buena respuesta en el mercado.

Como estrategia se sugiere hacer una mejor penetración de mercado, desarrollando el


producto ya que se tienen los bienes financieros se pueden hacer integraciones con la
competencia o la adquisición de las mismas.
MATRIZ BOSTON

VENTAS DEL SECTOR 2006-2007 (Millones de pesos)

UEN VENTAS 2007 VENTAS 2006 CRECIM.


Leches liquidas 1.742.471,90 1.997.665 15%
Quesos y Grasas 96.222,94 97.258 1%
Postres 58.570,48 68.152 16%
Bebidas Lácteas 194.537,68 265.123 36%
Total 2.091.803,00 2.428.198,00 68%
Figura 1.0

ALPINA

UEN % Participación 2007 2006


Leches liquidas 83,30% 1.057.077 922.131
Quesos y Grasas 4,60% 58.374 50.922
Postres 2,80% 35.532 30.996
Bebidas Lácteas 9,30% 118.017 102.951
Total 100,00% $ 1.269.000 $ 1.107.000
Figura 1.1

COLANTA

UEN % Participación 2007


Leches liquidas 40% 379.600
Quesos y grasas 5% 47.450
Postres 25% 237.250
Bebidas Lácteas 30% 284.700
Total 100% $ 949.000
Figura 1.2

PARMALAT

UEN % Participación 2007


Leches liquidas 79% 185.650
Quesos y grasas 1% 2.350
Postres 7% 16.450
Bebidas Lácteas 13% 30.550
Total 100% $ 235.000

Figura 1.3
ALQUERIA

UEN % Participación 2007


Leches liquidas 83% 256.470
Quesos y grasas 2% 6.180
Postres 8% 24.720
Bebidas Lácteas 7% 21.630
Total 100% $ 309.000,0
Figura 1.4

TOTAL

UEN ALPINA COLANTA PARMALAT ALQUERIA


Leches liquidas 1.057.077 379.600 185.650 256.470
Quesos y 58.374 47.450 2.350 6.180
Grasas
Postres 35.532 237.250 16.450 24.720
Bebidas Lácteas 118.017 284.700 30.550 21.630
Total 1.269.000 949.000 235.000 309.000
Figura 1.5

2.762.000

2762000 --- 2762000 ------

100% 100%

1269000 --- 235000 -------

45,9 8.5

El punto máximo en 45,9% y el punto mínimo es 8.5%

VARIACION EN VENTAS COLANTA 2005-2006

UEN VENTAS VENTAS 2007 VARIACION Participación


2006 2006-2007 % RELATIVA
Leches líquidas 922.131 1.057.077 14,63% 2,78
Quesos y 50.922 58.374 14,63% 1,23
Grasas
Postres 30.996 35.532 14,63% 0,15
Bebidas 102.951 118.017 14,63% 0,41
Lácteas
Total 1.107.000 1.269.000
Figura 1.6
INTERPRETACION:

La empresa presenta una matriz equilibrada ya que por ser una empresa tradicional no
necesita tanto de tener un producto nuevo funcionando a cada momento pero podemos
encontrar que los mas importantes se encuentran en el cuadrante de las vacas lecheras, es
decir que ya tienen un mercado definido y unas ventas buenas sin necesidad de hacer
publicidad ni penetración en el mercado, en el momento lo que se sugiere es tratar de
desarrollar un poco los productos que se encuentran en el cuadrante de perros aunque la
ubicación de estos puede ser estratégica para tener una mejor participación en el mercado.
MATRIZ BCG

Figura 1.7
MATRIZ MPC

ALPINA COLANTA ALQUERIA PARMALAT


FACTORES DE VALOR CLASIFI PUNTAJ CLASIFI PUNTAJ CLASIFI PUNTAJ CLAS PUNTAJE
ÉXITO C. E C E C E IFIC

Disponibilidad de 13% 4 0.52 2 0.26 2 0.26 3 0.39


recursos
financieros
Cumplimiento de 12% 3 0.36 1 0.12 2 0.24 2 0.24
reglamentación
sanitaria y
HACCP Y BPM
Innovación del 16% 4 0.64 3 0.48 3 0.48 3 0.48
portafolios de
productos y
servicios
Buena selección 10% 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.1
de los
proveedores
Calidad de 12% 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36
insumos
Actualización de 12% 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12
nuevas
tecnologías
Alianzas 11% 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44
estratégicas
Lealtad de los 14% 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42
clientes
Total 100% 3.0 2.4 2.4 2.5
Figura 1.8

ANÁLISIS: Luego de analizar la matriz MPC, se puede encontrar que la empresa


Alpina presenta muy buenos resultados con respecto a su competencia; sin embargo
se le recomienda:
En el cuadro se suministra una muestra de matriz de perfil competitivo,
observándose que el liderazgo en precios, calidad en los productos y la lealtad de
los clientes, son los factores más determinantes en el éxito, siendo esta la empresa
más fuerte con una puntuación de 3.0
FUNDAMENTACION:
 Por que sin recursos y financiamiento no podemos lograr un proceso mas fluido
dentro de la empresa y dentro del sector quien tiene mas recursos tiene mayor
fluidez

 Quienes cumplen reglamentos toman una mayor publicidad dentro de la empresa y


en el sector (HACCP INOCVIDAD)

 La creación de productos saludables y nutricionales generan en el consumidor un


impacto con agrado y en el sector una diversificación

 A la hora de escoger un proveedor es importante conocer su background, si son


confiables o no y también para el sector

 Al momento de escoger los insumos es importante calificar en el estado en que se


encuentran y en el sector varia los precios (competencia)

 Para genera mayor producción y general también una mejor calidad del producto y
en el sector que tenga mayor tecnología tendrá mayor capacidad en sus procesos y
efectivo en la hora de entrega o el tema de justo a tiempo

 Para muchas empresas del sector hacer alianza es una opción de estar estables en el
mercado o poder abril nuevos nichos de mercados con las alianzas

 Quienes fidelizan a los clientes en el sector tendrá una ventaja sobre otras empresas
del sector.

RESEÑA HISTÓRICA DE LOS COMPETIDORES MPC:


Colanta

En 1964 un grupo de 65 campesinos sembraron la base de la cooperativa COLANTA. En


Medellín existía un oligopolio que adoptó la práctica desleal de rebajar de forma unilateral
el precio de la leche que recibían del campesino, situación ésta que sirvió para la naciente
cooperativa que en sus inicios se llamó Coolechera. En casi una década de existencia
quebró tres veces, hasta que en 1973 llegó a la gerencia el M.V.Z. Jenaro Pérez Gutiérrez.
COLANTA es el esfuerzo de 3.800 asociados trabajadores y 12.000 productores que hoy
dan fe de las bondades del sistema cooperativo, como alternativa y redención del agro
colombiano. La Cooperativa tiene más futuro que historia, valora su pasado porque hace
parte de su presente, de su futuro y de lo que hoy es: un sueño hecho realidad de
campesinos y trabajadores.

www.colanta.com.co

ALQUERIA

El sueño Alquería inició como una pequeña empresa de familia, que llevaba en si el
sentido de cariño por la gente que tenían tanto el profesor Cavelier como el Dr. Enrique,
apoyando el desarrollo de la región y con un compromiso: la salud y el bienestar de las
familias colombianas. El reto era grande: Generar un cambio de hábito de consumo hacia la
leche pasteurizada.

El sueño evoluciona… años 70’s


La innovación seguía para Alquería y llegó la producción en cartones de parafina y bolsa
plástica… Siempre acompañando a las familias colombianas en sus mejores momentos

En 1988
Llega para Alquería un cambio generacional y con él se inicia el proceso gerencial de
vincular profesionales para liderar áreas de impacto, asegurar el crecimiento sostenido de la
compañía y seguir ofreciendo productos de la mejor calidad.

En 1992 llega una nueva marca


El sueño Alquería se sentía cada vez más vivo y necesitaba crecer. Fue entonces cuando
obtuvo un contrato con la empresa Marbo en Estados Unidos. Con este contrato y un nuevo
producto crecieron las ventas con una estrategia: producir y distribuir otras bebidas.

En 1995
Alquería sigue trabajando con innovación y calidad y así nace Leche Larga Vida, un
producto ganador que generó un periodo de expansión enorme. En ese momento se inicia el
crecimiento nacional de Alquería con la compra de Productos Lácteos Andina y la creación
de las Unidades de Negocio.
En el 2008
Nuevas alianzas llegan. Alquería firma una alianza estratégica con Danone, Compañía líder
en alimentación a nivel mundial con el fin de incrementar el consumo de lácteos en
Colombia y llegar a otros mercados.

www.alqueria.com.co

PARMALAT

Parmalat SA es una compañía Italiana de lácteos y alimentación. Alcanzó a ser la


compañía líder mundial en la producción de leche UHT. Casi desaparece completamente
debido a un fraude financiero causado por el fundador, Calisto Tanzi, en diciembre del
2003. Hoy, Parmalat es una compañía con presencia global, con operaciones mayores en
Australia, Centroamérica, Europa, Norteamérica, Sudamérica y Sudáfrica. Aún
especializándose en leche UHT y derivados de ésta, pero el grupo también tiene intereses
en el mercado de los zumos de frutas. Estos productos son distribuidos en marcas como
Lactis, Santal, Malù, etc. Sus operaciones mundiales incluyen más de 140 centros de
producción. Alrededor de 36.000 trabajadores ganan sus ingresos de Parmalat, y 5.000
granjas italianas son usadas para la producción.

www.parmalat.com.co

MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA


CRECIMIENTO DEL SECTOR 68%

CRECIEMIENTO DE LA EMPRESA 83%

Crecimiento positivo en el mercado (sector)

crecimiento en ventas

sector
68%

empresa
83%

Posición competitiva débil


Posición competitiva fuerte

Crecimiento negativo en el mercado (sector)

Figura 1.9

ESTRATEGIA
Se encuentra en el cuadrante I- agresivo, la estrategia es crecer internamente, aliarme con
otros competidores para ser único líder en el mercado y penetrar en nuevos nichos de
mercado.

MAPA ESTRATÉGICO

mapa estratégico metas indicadores


aumentar la el capital de trabajo neto de la empresa
en un 30% cada año
Incrementar las reservas auxiliares para. casos de
perspectiva financiera malos tiempos anual Miles de pesos/anuales
Lograr una base de datos mejor consolidada de
clientes fijos cada 3 meses Cliente obtenido/mes
perspectiva del cliente Sectorizar cada grupo de clientes cada 3 meses Grupo de clientes/mes
Aumentar la participación en el sector una unidad
cada año
perspectiva del Aumentar los niveles de exportación en un 40% % adquirido/año
negocio cada 6 meses Productos exportados/mes
Las ideas de los trabajadores serán medidas cada
año
innovación y Se tendrá en cuenta el empaque periódicamente para Ideas por empleado/año
aprendizaje disminuir costos y hacer más atractivo el producto Costo en el empaque/año

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